Несвязанная диверсификация в компаниях транспорта и связи России: методология исследования, кейсы и стратегические перспективы

В мире, где границы отраслей размываются, а конкурентное давление постоянно растет, стратегическое управление перестает быть простой задачей масштабирования существующего. Современные компании вынуждены постоянно искать новые пути для роста и устойчивости. Среди множества стратегических маневров, несвязанная диверсификация — выход в совершенно новые, неродственные сферы бизнеса — выделяется своей амбициозностью и высоким потенциалом как для успеха, так и для значительных рисков.

Этот подход, требующий переосмысления фундаментальных компетенций и ресурсов, особенно актуален для динамичных отраслей, таких как транспорт и связь, где технологические изменения и геополитические сдвиги создают одновременно и новые возможности, и беспрецедентные вызовы. Что же следует из такого положения дел для российских предприятий? Очевидно, что без глубокого анализа этих вызовов и возможностей, любое решение о диверсификации будет сопряжено с повышенными рисками, способными подорвать даже стабильный бизнес.

Настоящее исследование ставит своей целью деконструкцию стратегии несвязанной диверсификации, сосредоточившись на ее применении в российских компаниях сектора транспорта и связи. Мы углубимся в теоретические основы, проанализируем мотивы и риски, изучим специфику российского рынка с его цифровой трансформацией и кадровыми вызовами, а также рассмотрим конкретные кейсы компаний D-Link, ООО «ШТРИХ-М» и ГК Open Alliance. Финальной задачей является разработка структурированного плана для углубленного академического исследования, который позволит студентам и специалистам системно подойти к анализу этой сложной, но крайне важной для современной экономики стратегии.

Теоретические основы стратегического планирования и диверсификации

Понятие и сущность стратегического планирования

В основе любого устойчивого и развивающегося бизнеса лежит стратегическое планирование — процесс, который можно сравнить с навигацией корабля в бурном океане. Это не просто реакция на текущие события, а предвидение будущего, определение долгосрочного курса и распределение ресурсов для достижения намеченных целей. По сути, стратегическое планирование — это непрерывный цикл, включающий анализ внешней и внутренней среды, формулирование миссии и видения, постановку стратегических целей, разработку стратегий для их достижения, а также контроль и корректировку реализации. Оно позволяет компании не только выжить в условиях жесткой конкуренции, но и активно формировать свое будущее, адаптироваться к изменениям и использовать новые возможности. Это процесс, который, по определению, выполняется высшим руководством и охватывает всю организацию, связывая текущие задачи с глобальными целями и долгосрочной перспективой, что критически важно для определения направления развития в условиях постоянно меняющейся рыночной конъюнктуры.

Диверсификация: определение, цели и классификация

Когда речь заходит о росте и развитии компании, одним из ключевых инструментов является диверсификация. В буквальном смысле, это «изменение, разнообразие», что точно отражает ее суть. Диверсификация представляет собой стратегию расширения деятельности фирмы за пределы ее традиционных продуктов, услуг или рынков. Ее основные цели многогранны: от повышения эффективности и получения экономической выгоды до предотвращения банкротства и укрепления рыночных позиций. Она может проявляться как в расширении ассортимента продукции, так и в освоении совершенно новых видов производств или переориентации рынков сбыта.

В рамках стратегического менеджмента выделяют два основных типа диверсификации:

• Связанная диверсификация (или концентрическая): В этом случае компания расширяет свою деятельность в смежные области, которые имеют логическую связь с существующим бизнесом. Связь может быть технологической (использование схожих производственных процессов), маркетинговой (общие каналы сбыта или клиентская база) или ресурсной (использование тех же материальных или нематериальных ресурсов). Примером может служить производитель автомобилей, начинающий выпускать комплектующие или развивать сеть зарядных станций для электромобилей. Цель связанной диверсификации — достижение синергии за счет общих компетенций и ресурсов.
• Несвязанная диверсификация (или конгломератная): Этот тип диверсификации предполагает выход компании в абсолютно новые, не связанные с ее текущей деятельностью сферы бизнеса. Она характеризуется инвестиционным объединением компаний, которые зачастую не имеют ни технологической, ни маркетинговой, ни какой-либо другой операционной связи. Примером может быть транспортная компания, которая приобретает медиахолдинг или производителя бытовой техники. Основная цель несвязанной диверсификации — снижение общего риска бизнеса за счет его распределения по разным, часто нескоррелированным рынкам, а также использование избыточных финансовых ресурсов. Такая стратегия позволяет управлять масштабами производства, исходя из текущей конъюнктуры рынка в определенной сфере, не завися от цикличности одного вида деятельности.

Современные теоретические подходы к несвязанной диверсификации

Портфельный подход и современная портфельная теория (MPT)

В основе понимания несвязанной диверсификации, особенно с точки зрения финансовой устойчивости, лежит портфельный подход, а его краеугольным камнем является Современная портфельная теория (Modern Portfolio Theory, MPT). Она была впервые сформулирована Гарри Марковицем в его знаковой статье «Выбор портфеля», опубликованной в журнале Journal of Finance в 1952 году, и позже расширена в книге «Выбор портфеля: Эффективная диверсификация инвестиций» (1959). За эти исследования Марковиц был удостоен Нобелевской премии по экономике в 1990 году, что подчеркивает фундаментальное значение его работы.

MPT революционизировала инвестиционные стратегии, предложив математический подход к формированию инвестиционного портфеля, который фокусируется на взаимосвязи между риском и вознаграждением. Ключевая идея заключается в том, что инвестор может снизить общий риск своего портфеля, не снижая при этом ожидаемой доходности, путем комбинирования различных активов. Однако для этого активы должны иметь низкую или отрицательную корреляцию друг с другом. Иными словами, если один актив падает в цене, другой, идеальным образом, должен расти или оставаться стабильным.

Принципы MPT применимы и к корпоративной стратегии диверсификации. Для компании, которая рассматривает выход в несвязанные сферы, диверсификация по принципам MPT означает инвестирование в бизнесы, чья прибыльность и риски не сильно зависят друг от друга или, в идеале, имеют отрицательную корреляцию. Это позволяет:

• Снизить совокупный риск компании: Если один из сегментов бизнеса сталкивается с экономическим спадом или отраслевыми проблемами, другие, несвязанные сегменты могут продолжить генерировать доход, компенсируя потери.
• Стабилизировать денежные потоки: Разнообразие источников дохода помогает сгладить волатильность финансовых результатов.
• Оптимизировать распределение капитала: Избыточные финансовые ресурсы из одного успешного, но зрелого бизнеса могут быть направлены на развитие нового, потенциально высокодоходного, но более рискованного направления.

Таким образом, MPT предлагает рациональную основу для несвязанной диверсификации, объясняя, как через математически обоснованное распределение активов можно достичь оптимального баланса между риском и доходностью для всего корпоративного портфеля.

Ресурсная теория фирмы и синергетический эффект

Помимо финансово-портфельного подхода, понимание диверсификации углубляется через призму ресурсной теории фирмы (Resource-Based View, RBV). Эта теория рассматривает фирму как уникальную совокупность ресурсов и компетенций, которые являются источником ее конкурентных преимуществ. В отличие от отраслевого анализа, RBV фокусируется на внутренней структуре компании, утверждая, что именно исходная неоднородность ресурсов, а также их уникальное сочетание и развитие, приводит к неоднородным результатам деятельности и, как следствие, к возможности диверсификации.

С точки зрения ресурсной теории, несвязанная диверсификация может быть оправдана, если у компании есть избыточные, недоиспользуемые или уникальные ресурсы (финансовые, технологические, управленческие, кадровые), которые могут быть эффективно перенесены в другую, даже совершенно новую, отрасль. Например, мощная логистическая инфраструктура транспортной компании может быть использована для доставки товаров для стороннего ритейла, даже если это не ее основной бизнес. Или же, высококвалифицированные управленческие кадры с уникальным опытом в масштабировании бизнеса могут успешно применить свои навыки в несвязанной отрасли.

Важнейшим аспектом, который часто сопутствует диверсификации, является синергетический эффект. Синергия (от греч. συνεργία — «совместное действие») означает, что комбинированный эффект от взаимодействия двух или более элементов (например, бизнес-единиц или ресурсов) оказывается больше, чем простая сумма их индивидуальных эффектов. В контексте несвязанной диверсификации синергия может проявляться не в прямом оперативном взаимодействии, как в связанной диверсификации, а, например, на уровне корпоративного управления, когда централизованное управление портфелем бизнесов позволяет оптимизировать финансовые потоки, делиться лучшими практиками в управлении персоналом или использовать общую репутацию бренда.

Хотя несвязанная диверсификация по определению не предполагает прямой операционной синергии, как, например, совместное производство или общие каналы сбыта, косвенные синергетические эффекты все же возможны. Они могут возникать за счет:

• Лучшего использования общих ресурсов: Например, перераспределение управленческих талантов, использование общих IT-систем или экспертизы в области корпоративных финансов.
• Экономии на масштабе в корпоративных функциях: Централизованные юридические, бухгалтерские, HR-службы могут обслуживать различные бизнес-единицы, снижая общие издержки.
• Улучшения переговорной силы: Большой диверсифицированный конгломерат может иметь большую переговорную силу с банками, поставщиками или государственными органами.

Таким образом, несвязанная диверсификация, хотя и не всегда нацелена на прямую синергию, может косвенно извлекать выгоды из ресурсной базы фирмы и эффектов масштаба на уровне управления, повышая общую устойчивость и эффективность конгломерата.

Мотивы, преимущества и риски реализации стратегии несвязанной диверсификации

Основные мотивы и целесообразность диверсификации

Решение о несвязанной диверсификации редко бывает простым, но за ним всегда стоят глубинные стратегические мотивы, продиктованные как внутренними потребностями компании, так и внешними рыночными условиями. Одним из первостепенных драйверов является наличие избыточных финансовых ресурсов, превышающих необходимые для поддержания конкурентных преимуществ в первоначальных сферах бизнеса. Вместо того чтобы аккумулировать эти средства или распределять их среди акционеров, компания ищет новые, потенциально более прибыльные направления для инвестирования.

Другой мощный мотив – стремление выжить и упрочить свое положение в условиях жесткой конкуренции. Если основной рынок компании стагнирует, насыщается или подвергается деструктивным инновациям, диверсификация становится не просто возможностью, а необходимостью для долгосрочного существования. В этом контексте целесообразность диверсификации возрастает, если:

• Сужаются возможности развития текущего бизнеса: Компания достигла предела роста на своем основном рынке или столкнулась с уменьшением рентабельности.
• Открываются новые рыночные возможности: Появляются привлекательные, быстрорастущие рынки, которые соответствуют амбициям компании и ее стратегическим целям.
• Имеющиеся компетенции и ресурсы могут быть перенесены в другие отрасли: Даже если сферы не связаны напрямую, управленческий опыт, уникальные технологии или эффективные бизнес-процессы могут быть адаптированы для нового направления.
• Происходит сокращение издержек производства: Через централизацию некоторых функций или за счет масштаба в новых сегментах.
• Присутствуют избыточные ресурсы: Это могут быть как финансовые средства, так и неиспользуемые производственные мощности, интеллектуальный капитал или уникальные управленческие команды.

Таким образом, несвязанная диверсификация выступает как инструмент стратегического маневрирования, позволяющий компаниям адаптироваться к изменяющимся условиям, искать новые точки роста и обеспечивать свою долгосрочную устойчивость.

Ключевые преимущества несвязанной диверсификации

Несвязанная диверсификация, несмотря на свою сложность, предлагает ряд существенных преимуществ, которые могут значительно укрепить позиции компании:

• Снижение зависимости от одного продукта, рынка или отрасли: Это, пожалуй, наиболее очевидное и фундаментальное преимущество. Расширяя свою деятельность в различные, часто не коррелирующие между собой сегменты, компания распределяет свои риски. Если один из бизнесов сталкивается с кризисом, спадом спроса или технологическим устареванием, другие направления могут обеспечить стабильность и даже рост. Это делает диверсифицированные компании более устойчивыми, стабильными и, как следствие, более надежными в глазах инвесторов, кредиторов и партнеров.
• Повышение устойчивости в период кризиса: В условиях экономических потрясений, политической нестабильности или отраслевых шоков, диверсифицированный портфель бизнесов действует как буфер. Разные отрасли по-разному реагируют на кризисы, что позволяет компании сглаживать негативные эффекты и поддерживать финансовую стабильность.
• Расширение круга клиентов: Выход на новые рынки автоматически означает привлечение новой клиентской базы, что может создать дополнительные возможности для кросс-продаж или расширения влияния бренда.
• Эффективное распределение ресурсов: Несвязанная диверсификация позволяет оптимизировать использование финансовых, человеческих и технологических ресурсов между различными бизнес-единицами. Например, прибыль от зрелого, стабильного бизнеса может быть направлена на финансирование роста нового, высокопотенциального направления.
• Повышение привлекательности у банков для получения кредитов: Диверсифицированная структура, демонстрирующая стабильность и снижение рисков, воспринимается банками как более надежный заемщик. Это облегчает доступ к финансированию и может улучшить условия кредитования.
• Расширение технологической основы и стабилизация объемов производства: Инвестиции в новые, несвязанные технологии могут открыть доступ к новым компетенциям и рынкам, а также позволить компании стабилизировать объемы производства и реализации продукции, адаптируясь к экономической ситуации на разных рынках.

Таким образом, несвязанная диверсификация – это не просто стратегия роста, а комплексный подход к управлению риском, который, при правильной реализации, может значительно повысить надежность и долгосрочную ценность компании.

Недостатки и риски несвязанной диверсификации

Несмотря на привлекательные преимущества, несвязанная диверсификация является одной из наиболее сложных для реализации стратегий, сопряженной с существенными недостатками и рисками. Ее успешность зависит от множества факторов, включая размер конгломерата, квалификацию менеджеров высшего уровня и способность эффективно интегрировать разнородные бизнесы.

Основные недостатки и риски включают:

• Высокие затраты на разработку новых продуктов и выход на новые рынки: Вход в совершенно новую отрасль требует значительных капиталовложений. Это могут быть затраты на исследования и разработки (НИОКР), строительство новых производственных мощностей, создание сбытовой сети, маркетинговые кампании для формирования узнаваемости нового бренда, а также расходы на приобретение новых компетенций и технологий.
• Риск неудачи нового направления: Статистика показывает, что доля неудачных диверсификационных проектов довольно высока. Недостаточное понимание специфики нового рынка, ошибочные прогнозы спроса, недооценка конкуренции или трудности в адаптации существующих управленческих практик могут привести к значительным финансовым потерям и даже к необходимости закрытия нового бизнеса.
• Сложность управления компанией со сложной структурой деятельности: Управление конгломератом, состоящим из совершенно разных по своей природе бизнесов, требует высококвалифицированных управленцев, способных эффективно координировать деятельность множества подразделений, каждое из которых имеет свои уникальные операционные и стратегические особенности. Возникают проблемы с распределением ресурсов, оценкой эффективности каждого направления, а также с формированием единой корпоративной культуры.
• Необеспечение дополнительных конкурентных преимуществ: В отличие от связанной диверсификации, где синергия часто приводит к созданию новых конкурентных преимуществ (например, через снижение издержек или улучшение качества за счет общих технологий), несвязанная диверсификация редко создает такие прямые операционные преимущества. Каждая бизнес-единица должна конкурировать самостоятельно, без значительной поддержки от других частей конгломерата.
• Возможное размывание управленческого фокуса: Руководство компании может потерять фокус на основном бизнесе, распыляя внимание и ресурсы на множество несвязанных направлений. Это может привести к снижению эффективности в ключевых областях и потере конкурентоспособности на традиционных рынках.
• Культурные конфликты: Объединение компаний из разных отраслей может привести к столкновению корпоративных культур, что затрудняет интеграцию и совместную работу.

Таким образом, решение о несвязанной диверсификации должно быть тщательно взвешено, с учетом всех потенциальных выгод и рисков, а также с оценкой внутренних возможностей компании по эффективному управлению сложным и разнородным портфелем бизнесов.

Особенности российского рынка транспорта и связи в контексте цифровой трансформации

Государственное регулирование и стратегические ориентиры

Российский рынок транспорта и связи является одним из наиболее стратегически важных и активно регулируемых секторов экономики. Здесь главную роль играют два ключевых федеральных органа исполнительной власти:

• Министерство транспорта Российской Федерации (Минтранс России): Этот орган отвечает за выработку государственной политики и нормативно-правовое регулирование во всех сферах транспорта (автомобильный, железнодорожный, водный, воздушный) и дорожного хозяйства. Его деятельность направлена на обеспечение безопасности, эффективности и доступности транспортной системы страны.
• Министерство цифрового развития, связи и массовых коммуникаций Российской Федерации (Минцифры России): Отвечает за формирование и реализацию государственной политики в сфере информационных технологий, электросвязи и почтовой связи, а также за развитие массовых коммуникаций и медиа.

Оба министерства активно участвуют в формировании долгосрочных стратегий развития своих отраслей, особенно в части цифровой трансформации. Так, долгосрочная стратегия развития транспортной отрасли России (до 2030 года с прогнозом до 2035 года) предполагает масштабное внедрение цифровых сервисов. Ключевые направления включают:

• Безналичная оплата с биометрией: Ожидается, что к 2035 году доля пассажиров, использующих биометрическую идентификацию на пригородных, междугородних и международных перевозках, достигнет 80%. Это значительно упростит процесс оплаты и повысит безопасность.
• Модель «мобильность как услуга» (MaaS): Концепция MaaS предполагает интеграцию различных видов транспорта и услуг мобильности в единую цифровую платформу, предлагая пользователям персонализированные и оптимизированные маршруты.
• Платформа «ГосЛог»: Одним из ключевых проектов является создание государственной системы логистики, призванной упростить транспортные операции, автоматизировать оформление перевозок и повысить эффективность грузоперевозок.

Эти стратегические ориентиры подчеркивают не только стремление к модернизации, но и создание благоприятной среды для развития инновационных решений, которые могут стать как основой для связанной диверсификации, так и точками входа для несвязанных проектов, использующих общую цифровую инфраструктуру.

Динамика и потенциал цифровизации отрасли

Российский рынок транспорта и логистики переживает период бурной цифровой трансформации, которая перестала быть просто трендом и стала жизненной необходимостью. По прогнозам, рынок цифровизации транспорта и логистики в России продемонстрирует впечатляющий рост: с 89,4 млрд рублей в 2020 году до 626,6 млрд рублей к 2030 году, со среднегодовыми темпами роста (CAGR) в 21%. Этот рост обусловлен активным внедрением передовых цифровых технологий, которые кардинально меняют операционные процессы и бизнес-модели.

Среди наиболее востребованных цифровых технологий в транспорте и логистике выделяются:

• Безбумажный документооборот: Автоматизация и перевод в цифровой формат всех видов транспортных и логистических документов, что значительно ускоряет процессы и снижает издержки.
• Системы распределенного реестра (блокчейн): Применение для повышения прозрачности, безопасности и отслеживаемости цепочек поставок.
• Беспроводная связь: Для обеспечения непрерывного мониторинга, обмена данными и управления транспортными средствами и инфраструктурой.
• Искусственный интеллект (ИИ): Использование для оптимизации маршрутов, прогнозирования спроса, управления трафиком и повышения безопасности.
• Дополненная и виртуальная реальность (AR/VR): Применение для обучения персонала, удаленного технического обслуживания и визуализации логистических процессов.
• Беспилотный транспорт: Долгосрочная перспектива, которая радикально изменит ландшафт отрасли, обеспечив автономные перевозки.

Отрасль активно движется в направлении создания мультимодального, подключенного, автоматизированного, безопасного, более экологичного и в конечном счете беспилотного транспорта.

Цифровая инфраструктура отрасли связи также демонстрирует высокий уровень развития. К концу 2024 года количество абонентов фиксированного широкополосного доступа (ШПД) в России составило 36,5 млн, а проникновение приблизилось к 56%. Еще более впечатляющие показатели в мобильной связи: к концу 2024 года число активных SIM-карт достигло 264 млн (проникновение 184%), а мобильным интернетом пользовались 175 млн россиян, что составляет 74% населения и является самым высоким показателем в СНГ. Общий объем российского телеком-рынка в 2024 году превысил 2 трлн рублей, продемонстрировав рост на 6,2%.

Эти данные свидетельствуют о зрелости цифровой инфраструктуры и высоком потенциале для дальнейшей цифровизации, создавая благоприятную почву для развития как основного бизнеса, так и для стратегий диверсификации в смежные или даже совершенно новые области, использующие эту инфраструктуру. Что же мешает компаниям в полной мере воспользоваться этими перспективами?

Вызовы цифровой трансформации: неравномерность и кадровый дефицит

Несмотря на впечатляющие темпы и потенциал цифровизации, российский рынок транспорта и связи сталкивается с рядом серьезных вызовов, которые могут существенно влиять на реализацию стратегий, включая несвязанную диверсификацию.

Одним из ключевых барьеров является неравномерность процесса цифровизации среди компаний отрасли. В 2020 году 55% компаний уже реализовывали стратегии цифровой трансформации, 14% находились на этапе их формирования, но тревожные 31% компаний не имели четких стратегических ориентиров в этом направлении. Это создает значительный разрыв между лидерами и отстающими, что может затруднять коллаборацию и синергию в рамках диверсифицированных структур. Лидерами в цифровизации выступают почтовые и курьерские службы, железнодорожный транспорт и городская мобильность, в то время как водные грузоперевозки демонстрируют наименьший уровень цифровизации. При этом более 80% крупных компаний в российской транспортной отрасли уже внедряют цифровые технологии или планируют это сделать, что указывает на консолидацию усилий среди крупных игроков.

Второй, не менее серьезный вызов – кадровый дефицит. Россия столкнулась с общим дефицитом «цифровых» кадров, оцениваемым в 500-700 тысяч IT-специалистов. Более того, общий дефицит кадров по стране в 2024 году составил рекордные 4,8 миллиона человек. К концу III квартала 2024 года ситуация обострилась: на одного незанятого россиянина приходилось 5 открытых вакансий. Такой острый дефицит означает, что привлечение квалифицированных специалистов для новых, диверсифицированных направлений, особенно в высокотехнологичных областях, становится крайне сложной и дорогостоящей задачей.

Более того, компании отрасли недостаточно инвестируют в цифровое образование своих сотрудников, часто полагаясь на внешних технологических партнеров. В 2023 году 77% компаний увеличили объемы обучения, но лишь 14% имели выстроенную систему поощрения персонала за обучение, и 65% не планировали увеличивать бюджет на обучение в дальнейшем. Это указывает на отсутствие системного подхода к развитию внутренних компетенций, что критически важно для успешной цифровой трансформации и эффективной реализации стратегий диверсификации, требующих новых навыков и знаний.

Эти вызовы создают дополнительные риски для компаний, рассматривающих несвязанную диверсификацию, особенно в тех сегментах, где требуется высокий уровень цифровой зрелости и специализированных кадров. Успех таких стратегий будет зависеть не только от выбора правильного рынка, но и от способности компании эффективно управлять человеческим капиталом и преодолевать дефицит квалифицированных специалистов.

Методики и показатели оценки экономической эффективности несвязанной диверсификации

Эффективность любой стратегии, а тем более такой сложной, как несвязанная диверсификация, должна быть измерима. Оценка экономической эффективности диверсификации – это комплексный процесс, который учитывает как количественные показатели снижения рисков и изменения доходности, так и качественные аспекты, влияющие на общую устойчивость и развитие бизнеса.

Количественные показатели оценки риска и доходности

С точки зрения математической статистики и портфельной теории, диверсификация является стратегией управления рисками, направленной на минимизацию воздействия индивидуальных рисков путем сочетания в портфеле широкого спектра различных инвестиционных инструментов. Для количественной оценки эффективности этого процесса используются следующие ключевые метрики:

1. Дисперсия и стандартное отклонение доходности (σ): Эти показатели являются основными мерами волатильности или риска инвестиционного портфеля. Дисперсия измеряет среднее квадратическое отклонение фактической доходности от ожидаемой, а стандартное отклонение (корень квадратный из дисперсии) выражает ту же величину в единицах доходности, что делает ее более интерпретируемой.
   • Формула дисперсии доходности портфеля (σ²_p), состоящего из двух активов (A и B):

     σ²p = w²Aσ²A + w²Bσ²B + 2wAwBρABσAσB

     Где:

     • w_A, w_B — доли активов A и B в портфеле.
     • σ²_A, σ²_B — дисперсии доходности активов A и B.
     • ρ_AB — коэффициент корреляции между доходностями активов A и B.
     • σ_A, σ_B — стандартные отклонения доходности активов A и B.
   • Стандартное отклонение доходности портфеля (σ_p) равно квадратному корню из дисперсии:

     σp = √σ²p

   Пример: Допустим, компания «ТранзитПлюс» рассматривает диверсификацию в медиаиндустрию.

   • Основной бизнес (транспорт): ожидаемая доходность 15%, стандартное отклонение 10%. Доля в портфеле (w_Т) = 0.7.
   • Новое направление (медиа): ожидаемая доходность 20%, стандартное отклонение 15%. Доля в портфеле (w_М) = 0.3.
   • Коэффициент корреляции между доходностями (ρ_ТМ) = 0.2 (слабая положительная).

   Расчет дисперсии портфеля:

   σ²p = (0.7)²(0.10)² + (0.3)²(0.15)² + 2(0.7)(0.3)(0.2)(0.10)(0.15)

   σ²p = 0.49 * 0.01 + 0.09 * 0.0225 + 0.00126

   σ²p = 0.0049 + 0.002025 + 0.00126 = 0.008185

   Стандартное отклонение портфеля: σ_p = √0.008185 ≈ 0.0905 или 9.05%.
   Если бы диверсификации не было, риск основного бизнеса составлял бы 10%. С диверсификацией, даже с положительной корреляцией, риск снижается до 9.05%.

2. Коэффициент корреляции (ρ): Этот показатель отражает степень взаимосвязанности доходности активов. Чем он меньше, тем больший эффект даст добавление актива к портфелю с точки зрения минимизации риска.
   • Коэффициент корреляции варьируется от -1 (идеальная отрицательная корреляция) до +1 (идеальная положительная корреляция).
   • В случае идеальной отрицательной корреляции (ρ = -1) между доходностями двух активов теоретически можно получить портфель с положительной доходностью при нулевом риске, что является «святым Граалем» для инвесторов и менеджеров. На практике такое встречается крайне редко, но стремление к низкой или отрицательной корреляции является ключевым для успешной несвязанной диверсификации.

Качественные аспекты и баланс эффектов

Помимо количественных метрик, оценка эффективности диверсификации должна включать и качественные аспекты, которые отражают стратегические выгоды, не всегда выраженные в прямых финансовых показателях.

• Распределение ответственности бизнеса: Диверсификация позволяет распределить бремя стратегических рисков и управленческой ответственности между различными направлениями. Это снижает давление на одно направление и позволяет более гибко реагировать на изменения во внешней среде.
• Аккумуляция финансовых потоков на более рациональной основе: Диверсифицированные компании могут оптимизировать управление денежными потоками, перенаправляя прибыль из стабильных, но медленно растущих сегментов в более динамичные и капиталоемкие новые направления. Это обеспечивает внутреннюю «самоподдержку» развития.
• Достижение сбалансированности положительных экономических и социальных эффектов: Диверсификация может способствовать созданию новых рабочих мест, развитию регионов, внедрению инноваций, что приносит не только экономическую, но и социальную выгоду. Например, инвестиции в «зеленые» технологии в рамках несвязанной диверсификации могут улучшить корпоративный имидж и привлечь социально ответственных инвесторов.
• Снижение несистемных рисков: Диверсификация является одним из наиболее эффективных инструментов для снижения несистемных (специфических для компании или отрасли) рисков, таких как риски, связанные с изменениями потребительских предпочтений, технологическим устареванием или усилением конкуренции в одном сегменте.

Важно отметить, что методики оценки эффективности диверсификации должны учитывать не только снижение несистемных рисков, но и потенциальное снижение общей рентабельности из-за распределения вложений. Часто высокодиверсифицированные конгломераты могут показывать среднюю рентабельность по сравнению с более сфокусированными компаниями, но при этом иметь значительно более низкий уровень риска. Поэтому баланс между риском и доходностью является ключевым критерием успеха.

Анализ кейсов российских компаний в отраслях транспорта и связи

Изучение практического опыта российских компаний, работающих в секторах транспорта и связи, позволяет выявить реальные стратегии, мотивы и результаты, связанные с диверсификацией. Рассмотрим три ярких примера: D-Link, ООО «ШТРИХ-М» и ГК Open Alliance.

D-Link: Фокус на профильной деятельности

D-Link — крупный тайваньский производитель сетевого и телекоммуникационного оборудования, чья деятельность охватывает глобальные рынки, включая российский. Ассортимент продукции D-Link весьма широк и включает коммутаторы, маршрутизаторы, оборудование Wi-Fi, системы видеонаблюдения, а также устройства для технологий xDSL/VoIP/LTE. Все эти продукты и решения тесно связаны с основной специализацией компании – созданием и развитием сетевой инфраструктуры для различных сегментов: от домашних пользователей и малого бизнеса до крупных корпораций и операторов связи.

Анализ доступных публичных данных о D-Link не выявляет явных признаков реализации стратегий несвязанной диверсификации, то есть инвестиций в отрасли, не имеющие прямой связи с их основным бизнесом в сетевых и телекоммуникационных решениях. Вместо этого, стратегия D-Link четко сфокусирована на развитии и совершенствовании технологий в рамках своего основного сектора. Компания постоянно инвестирует в исследования и разработки (НИОКР) для создания более быстрых, надежных и функциональных сетевых продуктов, адаптируясь к меняющимся потребностям рынка, таким как рост спроса на Wi-Fi 6, 5G-технологии и облачные сервисы.

Этот подход «фокуса на профильной деятельности» в технологически интенсивной отрасли, такой как телекоммуникации, имеет свои преимущества. Он позволяет компании концентрировать ресурсы, экспертизу и управленческое внимание на ключевых компетенциях, что способствует поддержанию конкурентоспособности и лидерства на рынке. Для D-Link это означает углубление в свои традиционные ниши, что является формой связанной диверсификации (например, расширение линейки продуктов внутри сетевого сегмента) или стратегии проникновения на рынок, а не несвязанным расширением в совершенно новые области.

ООО «ШТРИХ-М»: Передача непрофильного направления для усиления основного бизнеса

Группа компаний «ШТРИХ-М» занимает ��дну из лидирующих позиций на российском рынке автоматизации розничной торговли, общепита, услуг и общественного транспорта. Основной бизнес компании включает разработку и производство кассового оборудования (онлайн-кассы, POS-терминалы) и программного обеспечения для автоматизации бизнес-процессов.

Интересным стратегическим шагом, который на первый взгляд может показаться диверсификацией, но на самом деле является скорее реструктуризацией и фокусировкой, стало решение «ШТРИХ-М» о передаче своего кассового направления другой компании. Это решение было принято с целью усиления позиций в основной сфере деятельности и адаптации к динамичным изменениям в кассовой отрасли, таким как внедрение разрешительного режима торговли маркированной продукцией («Честный Знак») и общие требования к цифровизации торговых операций.

Передача непрофильных или менее стратегически важных активов, даже если они тесно связаны с основным бизнесом, не является несвязанной диверсификацией. Напротив, это пример стратегии фокусировки и деконсолидации, когда компания избавляется от направлений, которые требуют значительных инвестиций или не соответствуют ее долгосрочным стратегическим приоритетам, чтобы сосредоточиться на развитии ключевых компетенций. В данном случае, «ШТРИХ-М» стремилась передать кассовое направление компании, обладающей достаточными финансовыми ресурсами и компетенциями, чтобы обеспечить его дальнейшее успешное развитие под маркой «ШТРИХ-М», а сама сконцентрироваться на других аспектах автоматизации.

Публичной информации о финансовых показателях ООО «ШТРИХ-М» в контексте реализации стратегий несвязанной диверсификации не найдено, что подтверждает их сфокусированный подход. Этот кейс иллюстрирует, что в условиях быстро меняющегося регулирования и технологических требований, компании могут выбирать стратегии, направленные на укрепление ядра бизнеса, даже если это означает отказ от определенных направлений, а не их расширение.

ГК Open Alliance: Пример несвязанной диверсификации в медиаиндустрию

Группа компаний «Open Alliance» декларирует амбициозную стратегию, направленную на охват и завоевание новых быстрорастущих рынков, развитие бизнеса независимо от сектора экономики и отраслевого рынка, а также на опережение конкурентов. Основная деятельность группы включает:

• Поставки оборудования: Разработка, дизайн, контроль производства, логистика и таможенное оформление оконечных устройств и проектов в сферах телекоммуникации и электроэнергетики.
• Разработка ПО и сервисов: Создание программных решений для различных отраслей.

На фоне этой основной деятельности, связанной с технологиями и инфраструктурой, выделяется весьма примечательный пример несвязанной диверсификации — создание подразделения «Open Alliance Media», которое занимается анимационными проектами, в частности, серией «Джинглики». Производство анимационного контента не имеет прямой технологической, маркетинговой или операционной связи с поставками телекоммуникационного оборудования или разработкой ПО для энергетики. Это классический случай несвязанной (конгломератной) диверсификации, когда компания выходит на совершенно новый рынок с абсолютно другим продуктом и бизнес-моделью.

Успешность этого направления, несмотря на его отдаленность от основного бизнеса, подтверждается престижными наградами:

• Мультсериал «Джинглики» был номинирован на международную премию Magnolia Awards Шанхайского международного телевизионного фестиваля в двух категориях: «Лучшая анимация» и «Лучшее повествование».
• Он также стал лауреатом премии Cyber Sousa Award на Международном анимационном фестивале в Сямэне (Китай) в категории «Лучший анимационный сериал».
• Получил приз за лучший короткометражный анимационный фильм на San Diego International Kids’ Film Festival (США).

Эти достижения свидетельствуют о том, что «Open Alliance» смогла не только успешно выйти на новый рынок, но и добиться признания в этой совершенно новой для себя сфере. Однако детальных финансовых показателей, иллюстрирующих результаты именно несвязанной диверсификации «Open Alliance Media» в отрыве от общего бизнеса группы, в публичных источниках не обнаружено. Это типичная проблема при анализе непубличных компаний или крупных конгломератов, где финансовые данные агрегируются.

Этот кейс демонстрирует, что несвязанная диверсификация, хотя и рискованна, может быть успешной при наличии сильного стратегического видения, готовности к инвестициям в совершенно новые компетенции и способности построить эффективную команду для управления новым направлением.

Стратегические уроки для российских компаний

Анализ рассмотренных кейсов и общего контекста российского рынка транспорта и связи позволяет сформулировать несколько важных стратегических уроков:

1. Приоритет связанной диверсификации в технологичных и регулируемых отраслях: Для российских компаний, работающих в технологически развитых и строго регулируемых отраслях, таких как транспорт и связь, диверсификация чаще всего происходит в смежных или близких областях. Это связано с возможностью использования существующих компетенций, технологий и ресурсов, а также с необходимостью соответствовать отраслевым стандартам и нормативным требованиям. Такие стратегии позволяют эффективно использовать синергию и снижать риски, связанные с выходом на абсолютно новые рынки.
2. Сложность оценки несвязанной диверсификации по публичным данным: Примеры несвязанной диверсификации, когда компания выходит на совершенно новый рынок, не связанный с ее основной деятельностью, встречаются реже. Их финансовые результаты сложнее отследить по публичным данным, особенно для непубличных или менее прозрачных компаний. Это создает трудности для стороннего анализа и требует более глубокого инсайдерского исследования.
3. Высокие требования к несвязанной диверсификации: Успешность несвязанной диверсификации — это не случайность, а результат тщательной подготовки и значительных усилий. Она требует:
   • Глубокого изучения нового рынка: Понимание его специфики, потребительских предпочтений, конкурентной среды и регуляторных особенностей.
   • Анализа собственных ресурсов и возможностей: Оценки, какие из имеющихся ресурсов (финансовые, управленческие, человеческие) могут быть успешно применены или адаптированы для нового направления.
   • Больших инвестиций: Как финансовых, так и временных, поскольку необходимо не только войти на новый рынок, но и построить там конкурентоспособный бизнес.
   • Готовности к налаживанию всех процессов с нуля: От производства до маркетинга и сбыта.
   • Найму новых специалистов: С уникальными компетенциями и опытом работы в целевой отрасли.
4. Фокусировка как альтернатива диверсификации: В некоторых случаях, как показал кейс «ШТРИХ-М», стратегическое решение о деконсолидации или передаче части бизнеса для усиления основного направления может быть более эффективным, чем диверсификация. Это особенно актуально в условиях быстро меняющихся рынков и ужесточения регулирования, когда концентрация на ключевых компетенциях становится критически важной.

Таким образом, несвязанная диверсификация остается высокорискованной, но потенциально высокодоходной стратегией, требующей исключительной прозорливости, мощных ресурсов и выдающихся управленческих способностей для ее успешной реализации в российском бизнес-ландшафте.

Перспективы и тенденции несвязанной диверсификации в условиях геополитических изменений

Цифровая трансформация как драйвер и необходимость

В условиях стремительных глобальных изменений цифровая трансформация в транспортной отрасли России перестала быть просто перспективным трендом; она стала неотвратимой необходимостью. Правительство России осознает этот императив, утвердив стратегическое направление в области цифровой трансформации транспортной отрасли до 2030 года. Этот документ включает амбициозные цели: развитие беспилотного транспорта, создание «зеленого цифрового коридора» для пассажиров, внедрение бесшовной грузовой логистики и цифровое управление всей транспортной системой Российской Федерации.

Эти инициативы, формирующие цифровую основу для будущего транспорта, одновременно создают и новые возможности, и новую реальность для диверсификации. Компании, обладающие компетенциями в IT, искусственном интеллекте, больших данных, кибербезопасности, могут находить точки входа в новые, пограничные с транспортом и связью рынки. Например, разработчик ПО для беспилотного транспорта может диверсифицироваться в сферу смарт-логистики или интеллектуальных систем управления городской инфраструктурой. Для компаний, изначально не связанных с IT, это может стать импульсом для несвязанной диверсификации через приобретение или создание новых цифровых бизнесов.

В текущей геополитической и экономической конъюнктуре, характеризующейся санкционными ограничениями, необходимость активизации работы по цифровизации государственного сектора и разработки стратегий цифровой трансформации государственными компаниями транспортной отрасли до 2025-2030 годов приобретает особое значение. Это не только вопрос эффективности, но и национальной безопасности и технологического суверенитета. Таким образом, цифровая трансформация становится мощным драйвером для стратегических изменений, в том числе для переосмысления диверсификационных подходов.

Влияние геополитической и экономической конъюнктуры

Текущая геополитическая и экономическая конъюнктура оказывает глубокое и многогранное влияние на российские отрасли транспорта и связи, становясь мощным стимулом для диверсификации, в том числе и несвязанной. Санкционные ограничения, изменение международных маршрутов и перестройка глобальных логистических цепочек вынуждают компании искать новые пути для обеспечения стабильности и качества своих услуг.

Для транспортных компаний это означает необходимость переориентации логистических потоков, например, на Восток, и активное использование новых коридоров и мультимодальных схем. В этом контексте может возникнуть потребность в диверсификации в смежные, но не всегда традиционные для них сферы:

• Развитие собственных складских и терминальных комплексов в новых узловых точках.
• Инвестиции в производство или ремонт специализированного оборудования, которое ранее поставлялось из-за рубежа.
• Создание собственных IT-решений для таможенного оформления и отслеживания грузов, что может выйти за рамки привычных услуг.

Хотя эти примеры могут казаться связанной диверсификацией, они часто требуют освоения совершенно новых компетенций и создания бизнес-моделей, что приближает их к несвязанной. Например, создание IT-продуктов для логистики – это уже не просто транспортная услуга, а высокотехнологичный бизнес.

Для компаний связи, в условиях ограничений на импорт оборудования и программного обеспечения, актуальной становится диверсификация в разработку и производство отечественных аналогов. Это может привести к появлению новых производственных направлений, не связанных напрямую с оказанием услуг связи, но критически важных для обеспечения инфраструктурной безопасности.

В целом, внешние вызовы стимулируют компании к более агрессивным и инновационным формам диверсификации, поскольку поиск устойчивости и новых источников роста становится вопросом выживания. Неужели в нынешних условиях компании могут позволить себе игнорировать такие стратегические изменения?

Диверсификация как вопрос финансовой безопасности

В условиях возрастающей волатильности и нестабильности мировых рынков, диверсификация доходов перестает быть лишь инструментом для оптимизации прибыли; она трансформируется в фундаментальный вопрос финансовой безопасности как для компаний, так и для целых государств. Экономисты подчеркивают, что распределение источников дохода является ключевым фактором для снижения волатильности, минимизации рисков и сохранения стабильности.

Пример Объединенных Арабских Эмиратов (ОАЭ) служит яркой иллюстрацией макроуровневой несвязанной диверсификации. Исторически экономика ОАЭ была почти полностью зависима от нефтегазового сектора, который в 1980 году формировал до 90% бюджетных доходов и 55,2% ВВП. Однако за 30 лет страна реализовала амбициозную стратегию диверсификации, активно инвестируя в туризм, финансы, логистику, высокие технологии и недвижимость. В результате к началу 2000 года доля нефтегазовых доходов в бюджете снизилась до 30%, а к концу 2021 года нефтегазовый сектор составлял лишь 24,5% ВВП. К 2024 году на ненефтяные сектора пришлось уже 75,5% общего ВВП страны, и по прогнозам, к 2030 году доля нефтегазового сектора в бюджете ОАЭ должна снизиться еще на 10%.

Этот пример показывает, как целенаправленная несвязанная диверсификация на национальном уровне позволяет снизить зависимость от одного ресурса или отрасли, обеспечивая устойчивость экономики перед лицом глобальных шоков. На микроуровне, для российских компаний транспорта и связи, эта логика также применима. В условиях нестабильного рынка, когда доходы от основного бизнеса могут быть подвержены резким колебаниям из-за геополитических факторов, технологических изменений или внутренней конкуренции, диверсификация в несвязанные, но перспективные сектора становится стратегическим императивом.

Это может быть инвестирование в:

• Возобновляемые источники энергии: Для снижения операционных расходов и создания нового источника дохода.
• Образовательные технологии: Используя опыт в IT-инфраструктуре для создания онлайн-платформ.
• Медиа и развлечения: Как показал кейс Open Alliance, это может быть прибыльно, даже если не имеет прямой связи с основной деятельностью.

Таким образом, несвязанная диверсификация в российских отраслях транспорта и связи, мотивированная не только поиском роста, но и стремлением к финансовой устойчивости и безопасности, будет оставаться актуальной и, возможно, станет более распространенной стратегией в ближайшие годы.

Заключение

Исследование стратегии несвязанной диверсификации в компаниях транспорта и связи России позволило нам пройти путь от фундаментальных теоретических концепций до анализа конкретных кейсов и прогнозов на будущее. Мы убедились, что несвязанная диверсификация — это мощный, но исключительно сложный инструмент стратегического менеджмента, требующий глубокого понимания рисков и возможностей.

Ключевые выводы исследования можно свести к следующему:

• Теоретическая база несвязанной диверсификации прочна, опираясь на портфельный подход (MPT Гарри Марковица) для снижения рисков и ресурсную теорию фирмы для эффективного использования избыточных компетенций. Однако практическая реализация требует тонкого баланса между риском и потенциальной доходностью.
• Мотивы к несвязанной диверсификации разнообразны, от использования избыточных финансовых ресурсов до стремления к выживанию в условиях жесткой конкуренции и сужения возможностей основного бизнеса. Среди преимуществ — снижение зависимости от одного рынка, повышение устойчивости в кризис и расширение клиентской базы.
• Риски и недостатки значительны: высокие затраты, риск неудачи, сложность управления конгломератом и отсутствие прямых конкурентных преимуществ делают эту стратегию доступной лишь для компаний с сильным управленческим потенциалом и значительными ресурсами.
• Российский рынок транспорта и связи обладает уникальной спецификой: активная государственная цифровая трансформация создает новые возможности, но неравномерность цифровизации и острый кадровый дефицит являются серьезными вызовами, которые необходимо учитывать при планировании диверсификации.
• Кейсы российских компаний демонстрируют разнообразие подходов: D-Link выбирает фокус на профильной деятельности, «ШТРИХ-М» — на консолидацию основного бизнеса, а ГК Open Alliance успешно реализует несвязанную диверсификацию в медиаиндустрию, что подчеркивает значимость стратегического видения и готовности к инновациям.
• Геополитическая и экономическая конъюнктура превращает диверсификацию в вопрос финансовой безопасности, побуждая компании искать новые источники доходов и снижать зависимость от традиционных рынков, как это показывают макроуровневые примеры, например, ОАЭ.

Для студентов и специалистов, работающих над курсовыми или дипломными работами по данной теме, критически важно не только освоить теоретические аспекты, но и углубиться в практические особенности российского рынка. Анализ финансовых показателей (при их доступности), факторный анализ влияния диверсификации на ключевые метрики эффективности и сравнение с мировыми бенчмарками станут ценным дополнением.

Несвязанная диверсификация остается сложным, но неизбежным элементом стратегического арсенала компаний в эпоху турбулентности. Ее осмысленное применение, подкрепленное глубоким анализом и учетом специфики локального рынка, может стать ключом к долгосрочной устойчивости и конкурентоспособности.

Рекомендации для дальнейших исследований

1. Сравнительный анализ успешных и неуспешных кейсов несвязанной диверсификации в российских условиях с подроб��ым изучением причин.
2. Разработка универсальной методики оценки синергетического эффекта в условиях несвязанной диверсификации, адаптированной для российского бизнес-контекста.
3. Исследование влияния кадрового дефицита и недостатка инвестиций в цифровое образование на успех диверсификационных стратегий в высокотехнологичных отраслях.
4. Анализ регуляторных изменений и их воздействия на стратегические решения компаний по диверсификации в транспорте и связи.

Список использованной литературы

1. Егоршин А.П. Стратегический менеджмент. М.: Экономика, 2010. 192 с.
2. Зарипова Р.И. Формирование и реализация стратегии диверсификации производства на предприятии: автореферат канд. экон. наук. Казань, 2009. С. 10.
3. Любанова Т.П. Стратегическое планирование на предприятии: учебное пособие для вузов. М.: МарТ, 2009. 400 с.
4. Ляско А.К. Стратегический менеджмент. М.: Дело, 2013. 288 с.
5. Попов С.А. Актуальные стратегии менеджмента. М.: Юрайт, 2014. 448 с.
6. Скрынченко Б.Л. Стратегический менеджмент. М.: Экзамен, 2007. 128 с.
7. Стратегический менеджмент: учебное пособие / под ред. А. Г. Комарова, А. Р. Кудашева. Москва; Уфа: Изд-во Уфимского филиала МГГУ им. М. А. Шолохова, 2009. 254 с.
8. Тимошенко А.В. Организационные аспекты стратегического управления конкурентоспособности промышленного предприятия // Вестник РАЕН. 2015. №2. С. 55-56.
9. Официальный сайт компании ООО ШТРИХ – М. URL: http://www.shtrih-m.ru/ (дата обращения: 13.10.2025).
10. Официальный сайт Open Alliance. URL: http://www.openalliance.ru/ (дата обращения: 13.10.2025).
11. Официальный сайт D-Link. URL: http://ru.dlink.com/ru/ (дата обращения: 13.10.2025).
12. Стратегия несвязанной диверсификации. URL: http://powerbranding.ru/marketing-strategy/diversification/ (дата обращения: 13.10.2025).
13. Стратегии диверсификации. URL: http://media.miu.by/files/store/items/eiup/21/eiu_21_2010_5.pdf (дата обращения: 13.10.2025).
14. Диверсификация. URL: http://spbgau.ru/files/nid/558/avtoreferat_soldatkin_vladimir_aleksandrovich.pdf (дата обращения: 13.10.2025).
15. Увеличение рынка сбыта как критерий диверсификации на рынке телекоммуникационных услуг и связи. URL: http://cyberleninka.ru/article/n/uvelichenie-rynka-sbyta-kak-kriteriy-diversifikatsii-na-rynke-telekommunikatsionnyh-uslug-i-svyazi (дата обращения: 13.10.2025).
16. Стратегия диверсификации (связанная и несвязанная) // Экономическая библиотека онлайн. URL: https://www.aup.ru/books/m207/9_2.htm (дата обращения: 13.10.2025).
17. Отчеты // Министерство транспорта Российской Федерации. URL: https://mintrans.gov.ru/documents/reports (дата обращения: 13.10.2025).
18. Что такое диверсификация рисков. Разбор понятия // Capital.com. URL: https://capital.com/ru/diversifikatsiya-riskov-chto-eto-takoe (дата обращения: 13.10.2025).
19. Диверсификация инвестиций: преимущества и ограничения // Т-Банк. URL: https://www.tinkoff.ru/invest/education/courses/chto-takoe-diversifikaciya/diversifikaciya-preimuschestva-ogranicheniya/ (дата обращения: 13.10.2025).
20. Диверсификация рисков: виды, стратегии, методы // Генератор Продаж. URL: https://generator-prodazh.ru/diversifikaciya-riskov/ (дата обращения: 13.10.2025).
21. Основные виды диверсификации // Бизнес-портал AUP.Ru. URL: https://www.aup.ru/books/m33/8.htm (дата обращения: 13.10.2025).
22. Стратегия диверсификации: виды и этапы разработки. Андрей Останин. URL: https://ostanin.online/strategiya-diversifikacii-vidy-i-etapy-razrabotki/ (дата обращения: 13.10.2025).
23. 6 типов стратегии: классификация и порядок планирования // Агентство Market Strategy. URL: https://market-strategy.ru/blog/types-of-strategy/ (дата обращения: 13.10.2025).
24. Диверсификация рисков в трейдинге — основные правила // Биржевой Университет. URL: https://academy.bcs.ru/articles/diversifikaciya-riskov-v-treydinge-osnovnye-pravila (дата обращения: 13.10.2025).
25. Типы и виды стратегического планирования развития производственных предпринимательских структур // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/tipy-i-vidy-strategicheskogo-planirovaniya-razvitiya-proizvodstvennyh-predprinimatelskih-struktur (дата обращения: 13.10.2025).
26. Виды стратегического планирования. URL: https://studfile.net/preview/554832/page:6/ (дата обращения: 13.10.2025).
27. Диверсификация и ее роль в системе методов управления рисками // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/diversifikatsiya-i-ee-rol-v-sisteme-metodov-upravleniya-riskami (дата обращения: 13.10.2025).
28. Сущность понятия «стратегия диверсификации» и ее виды и формы // Меридиан. URL: https://meridian-journal.ru/run/download/article/sushhnost-ponyatiya-strategiya-diversifikacii-i-ee-vidy-i-formy.pdf (дата обращения: 13.10.2025).
29. Отчет о результатах деятельности Министерства транспорта Российской Федерации (2012-2017 годы) // РУТ (МИИТ). URL: https://miit.ru/portal/report-mintrans-2012-2017 (дата обращения: 13.10.2025).
30. Synergy: разблокировать силу диверсификации в бизнес-синергии // FasterCapital. URL: https://fastercapital.com/ru/content/Synergy—разблокировать-силу-диверсификации-в-бизнес—синергии.html (дата обращения: 13.10.2025).
31. В чем разница между синергией и диверсификацией в бизнесе? // Вопросы к Поиску с Алисой (Яндекс Нейро). URL: https://360.yandex.ru/business/questions/6591702f-b44e-4f30-81f7-410a08e12480 (дата обращения: 13.10.2025).
32. Типы стратегий, Стратегии диверсификации, Выбор стратегии диверсификации // Studref.com. URL: https://studref.com/389921/menedzhment/strategii_diversifikatsii (дата обращения: 13.10.2025).
33. Что такое диверсификация: виды, типы, стратегии, методы // Neiros. URL: https://neiros.ru/blog/chto-takoe-diversifikaciya/ (дата обращения: 13.10.2025).
34. Диверсификация портфеля | что это, зачем нужно, виды, плюсы и минусы, эффективность // Риком-Траст. URL: https://ricom-trust.ru/library/diversifikaciya-portfelya/ (дата обращения: 13.10.2025).
35. Диверсификация портфеля: почему и как вам следует это делать? // Morpher. URL: https://morpher.com/ru/blog/diversification-guide (дата обращения: 13.10.2025).
36. Стратегическое планирование — что это такое // Блог Roistat. URL: https://roistat.com/blog/chto-takoe-strategicheskoe-planirovanie/ (дата обращения: 13.10.2025).
37. Диверсификация портфеля – «грааль» успешных инвесторов // ATAS. URL: https://atas.net/ru/blog/divertsifikaciya-portfelya-graal-uspeshnyh-investorov (дата обращения: 13.10.2025).
38. Диверсификация бизнеса: что это и какая бывает // Timeweb. URL: https://timeweb.com/ru/community/articles/diversifikaciya-biznesa-chto-eto-i-kakaya-byvaet (дата обращения: 13.10.2025).
39. Диверсификация: что это такое, виды и зачем она нужна // Unisender. URL: https://www.unisender.com/ru/blog/diversifikaciya/ (дата обращения: 13.10.2025).
40. Что такое стратегическое планирование [и как достичь поставленных целей] // Atlassian. URL: https://www.atlassian.com/ru/agile/project-management/strategic-planning (дата обращения: 13.10.2025).
41. <Письмо> Минцифры России от 29.02.2024 N П14-4582-ОГ <Об отчетах по формам федерального и ведомственного статистического наблюдения в сфере связи> // КонсультантПлюс. URL: https://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_471415/ (дата обращения: 13.10.2025).
42. Диверсификация с позиции ресурсной теории, трансакционного и портфельного подходов // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/diversifikatsiya-s-pozitsii-resursnoy-teorii-transaktsionnogo-i-portfelnogo-podhodov (дата обращения: 13.10.2025).
43. Диверсификация как инструмент развития современного предприятия // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/diversifikatsiya-kak-instrument-razvitiya-sovremennogo-predpriyatiya (дата обращения: 13.10.2025).
44. Правила диверсификации. Как собрать надежный портфель акций // Forbes.ru. URL: https://www.forbes.ru/finansy-i-investicii/359281-pravila-diversifikacii-kak-sobrat-nadezhnyy-portfel-akciy (дата обращения: 13.10.2025).
45. Министерство цифрового развития, связи и массовых коммуникаций Российской Федерации // Википедия. URL: https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%9C%D0%B8%D0%BD%D0%B8%D1%81%D1%82%D0%B5%D1%80%D1%81%D1%82%D0%B2%D0%BE_%D1%86%D0%B8%D1%84%D1%80%D0%BE%D0%B2%D0%BE%D0%B3%D0%BE_%D1%80%D0%B0%D0%B7%D0%B2%D0%B8%D1%8F,_%D1%81%D0%B2%D1%8F%D0%B7%D0%B8_%D0%B8_%D0%BC%D0%B0%D1%81%D1%81%D0%BE%D0%B2%D1%8B%D1%85_%D0%BA%D0%BE%D0%BC%D0%BC%D1%83%D0%BD%D0%B8%D0%BA%D0%B0%D1%86%D0%B8%D0%B9_%D0%A0%D0%BE%D1%81%D1%81%D0%B8%D0%B9%D1%81%D0%BA%D0%BE%D0%B9_%D0%A4%D0%B5%D0%B4%D0%B5%D1%80%D0%B0%D1%86%D0%B8%D0%B8 (дата обращения: 13.10.2025).
46. Диверсификация: что это простыми словами, стратегии на примерах // LPgenerator. URL: https://lpgenerator.ru/blog/diversifikaciya/ (дата обращения: 13.10.2025).
47. Статистика // Министерство транспорта Российской Федерации. URL: https://mintrans.gov.ru/ministry/statistic (дата обращения: 13.10.2025).
48. Достижение синергического эффекта диверсификации в корпорациях в условиях современной российской экономики // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/dostizhenie-sinergicheskogo-effekta-diversifikatsii-v-korporatsiyah-v-usloviyah-sovremennoy-rossiyskoy-ekonomiki (дата обращения: 13.10.2025).
49. СИНЕРГЕТИЧЕСКИЕ ПРЕИМУЩЕСТВА ДИВЕРСИФИЦИРОВАННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ SYNERGIST // Рязанский государственный радиотехнический университет. URL: https://rsreu.ru/sveden/education/nauchnye-izdaniya-vuza/sborniki-trudov-mezhdunarodnykh-nauchno-tekhnicheskikh-forumov-stno/stno-2020-tom-7/1690-sinergeticheskie-preimushchestva-diversifitsirovannykh-predpriyatij/file (дата обращения: 13.10.2025).
50. Теоретические основы диверсификации деятельности предприятий. Буркаль Екатерина Валентиновна // «Академия педагогических проектов Российской Федерации». URL: https://apfrf.ru/wp-content/uploads/2021/01/2-4.pdf (дата обращения: 13.10.2025).
51. Особенности выбора вида и способа осуществления диверсификационных изменений в практике стратегического развития промышленных предприятий // dis.ru. URL: https://dis.ru/library/578/29279/ (дата обращения: 13.10.2025).
52. Диверсификация в бизнесе: инвестиционная, производства и кредитов // Контур. URL: https://kontur.ru/articles/5186 (дата обращения: 13.10.2025).
53. Официальный интернет-сайт Федерального дорожного агентства. URL: https://rosavtodor.gov.ru/ (дата обращения: 13.10.2025).
54. Ресурсная теория системной организации экономики // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/resursnaya-teoriya-sistemnoy-organizatsii-ekonomiki (дата обращения: 13.10.2025).
55. Во имя честной цифровой конкуренции. Правительство определило план на пятилетку // ComNews.ru. URL: https://www.comnews.ru/content/235775/2025-10-09/2025_vo_imya_chestnoy_cifrovoy_konkurencii_pravitelstvo_opredelilo_plan_na_pyatiletku (дата обращения: 13.10.2025).
56. Министерство цифрового развития, связи и массовых коммуникаций Российской Федерации (Минцифры России) // Официальное опубликование правовых актов. URL: http://publication.pravo.gov.ru/Agency/0001202510090010 (дата обращения: 13.10.2025).
57. Современные виды и формы диверсификации. Махнушина В.Н., Шинкевич А.Н. // Российское предпринимательство. 2015. № 10. URL: https://creativeconomy.ru/articles/35451 (дата обращения: 13.10.2025).
58. D-Link // Википедия. URL: https://ru.wikipedia.org/wiki/D-Link (дата обращения: 13.10.2025).
59. Акции D-Link (2332) // Investing.com. URL: https://ru.investing.com/equities/d-link-corp-financial-summary (дата обращения: 13.10.2025).
60. Продукты и решения для бизнеса // D-Link. URL: https://ru.dlink.com/ru/business (дата обращения: 13.10.2025).
61. Что такое диверсификация и для чего она нужна // Calltouch. Блог. URL: https://www.calltouch.ru/blog/chto-takoe-diversifikatsiya/ (дата обращения: 13.10.2025).
62. Расширьте возможности подключения вашего бизнеса с помощью передовой технологии Wi-Fi 6 // Официальный сайт ru-dlink.com. URL: https://ru.dlink.com/ru/news/1715 (дата обращения: 13.10.2025).
63. ШТРИХ-М. URL: https://www.shtrih-m.ru/ (дата обращения: 13.10.2025).
64. Open Alliance Media. URL: https://www.openalliancemedia.ru/ (дата обращения: 13.10.2025).
65. Диверсификация // Википедия. URL: https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%94%D0%B8%D0%B2%D0%B5%D1%80%D1%81%D0%B8%D1%84%D0%B8%D0%BA%D0%B0%D1%86%D0%B8%D1%8F (дата обращения: 13.10.2025).
66. Маркировка товаров легкой промышленности (швейных изделий) // Честный знак. URL: https://честныйзнак.рф/business/projects/legprom/ (дата обращения: 13.10.2025).
67. Решения D-Link для построения сетей операторов связи // YouTube. URL: https://www.youtube.com/watch?v=FjB71v7jE24 (дата обращения: 13.10.2025).
68. АКРА присвоило выпуску облигаций ПАО «Уральская Кузница» серии 001Р-02 (RU000A10D319) кредитный рейтинг A-(RU). URL: https://www.acra-ratings.ru/press-releases/4130/ (дата обращения: 13.10.2025).
69. Онлайн-кассы для маркировки: три модели, которым можно доверять // Клерк.Ру. URL: https://www.klerk.ru/buh/articles/568858/ (дата обращения: 13.10.2025).
70. Штрих-коды: расшифровка и проверка // shtrih-m-sz.ru. URL: https://www.shtrih-m-sz.ru/articles/shtrih-kody-rasshifrovka-i-proverka/ (дата обращения: 13.10.2025).
71. Quantitative analysis (finance) // Wikipedia. URL: https://en.wikipedia.org/wiki/Quantitative_analysis_(finance) (дата обращения: 13.10.2025).
72. Сервис приема быстрых онлайн платежей — агрегатор PayMaster. URL: https://paymaster.ru/ (дата обращения: 13.10.2025).
73. SkullX: Aibohphobia // appstorrent. URL: https://appstorrent.ru/8514-skullx-aibohphobia.html (дата обращения: 13.10.2025).
74. «День Бренда»: полная программа бизнес-конференции // AdIndex.ru. URL: https://adindex.ru/news/articles/2025/10/9/322137.phtml (дата обращения: 13.10.2025).
75. Товарные штрих-коды: что это такое, виды и типы, как они работают // Клеверенс. URL: https://kleverens.ru/blog/tovarnye-shtrih-kody-chto-eto-takoe-vidy-i-tipy-kak-oni-rabotayut/ (дата обращения: 13.10.2025).
76. Скачать macOS Tahoe 26.0.1 (25A362) торрент бесплатно и без регистрации. URL: https://macdownload.org/os/macos-tahoe-26-0-1-25a362-torrent-download.html (дата обращения: 13.10.2025).
77. D-Link Bandwidth & Storage Calculator PRO. URL: https://dlink.ru/ru/for_business/support/calculators/987 (дата обращения: 13.10.2025).
78. Bosco.ru – группа компаний Bosco di Ciliegi. URL: https://bosco.ru/ (дата обращения: 13.10.2025).
79. Автостоянки // Национальный аэропорт Минск. URL: https://airport.by/dlya-passazhirov/avtostoyanki (дата обращения: 13.10.2025).
80. Open Alliance: Home. URL: https://open-alliance.org/ (дата обращения: 13.10.2025).