Деконструкция запроса: Методологический план исследования стратегии развития спортивно-оздоровительного клуба (фитнес-клуба)

В последние годы здоровый образ жизни перестал быть просто тенденцией, превратившись в доминирующую философию и неотъемлемую часть современной культуры. Неудивительно, что российский рынок фитнес-услуг демонстрирует беспрецедентный рост: по итогам 2024 года его объем достиг 263 млрд рублей, увеличившись на рекордные 23% за семь лет. Этот стремительный подъем, сопровождающийся открытием более 430 новых фитнес-объектов к концу 2024 года и постоянным ростом выручки (159,5 млрд рублей за первые три квартала 2025 года), создает уникальные возможности, но одновременно ставит перед операторами отрасли сложные стратегические задачи. В условиях повышенной конкуренции, быстро меняющихся потребительских предпочтений и динамичной внешней среды, разработка и реализация научно обоснованной стратегии развития становится не просто желательной, а жизненно необходимой для каждого спортивно-оздоровительного клуба.

Настоящий текст представляет собой детализированный методологический план исследования, предназначенный для студентов экономических и управленческих специальностей, готовящих курсовую или дипломную работу по теме «Стратегия развития спортивно-оздоровительного клуба». Его основная цель — деконструировать процесс создания академического исследования, предоставляя не просто набор общих рекомендаций, а пошаговую, глубоко проработанную структуру, позволяющую охватить все ключевые аспекты стратегического менеджмента применительно к фитнес-индустрии.

Целями данного исследования являются:

1. Систематизация теоретических основ стратегического менеджмента и их адаптация к специфике сферы услуг.
2. Анализ текущего состояния и ключевых вызовов российского рынка фитнес-услуг с учетом актуальных данных за 2024-2025 годы.
3. Обоснование применимости и демонстрация использования основных инструментов стратегического анализа (SWOT, PESTEL) для спортивно-оздоровительных клубов.
4. Формирование этапов разработки и реализации стратегии развития фитнес-клуба.
5. Разработка методологии оценки социально-экономической эффективности предлагаемых стратегических мероприятий.
6. Освещение роли нормативно-правовой базы и государственного регулирования в формировании стратегического ландшафта фитнес-индустрии.

Для достижения поставленных целей, необходимо решить следующие задачи:

• Исследовать эволюцию стратегического менеджмента и вклад ключевых теоретиков, таких как Игорь Ансофф и Майкл Портер.
• Изучить специфику сферы услуг и фитнес-индустрии, а также актуальные статистические данные и тренды.
• Проанализировать основные проблемы и возможности, стоящие перед фитнес-клубами в России.
• Детально рассмотреть методы SWOT- и PESTEL-анализа с примерами их применения.
• Представить пошаговый алгоритм формирования и реализации стратегии.
• Обосновать методику расчета экономической и социальной эффективности, включая применение метода цепных подстановок.
• Изучить ключевые государственные программы и стратегии развития физической культуры и спорта в РФ.

Данный методологический план призван стать надежным фундаментом для создания глубокой, аналитически выверенной и практически применимой академической работы, способной служить основой для дальнейшего расширения до дипломного проекта или полноценной бизнес-стратегии.

Теоретические основы стратегического менеджмента в сфере услуг

Стратегический менеджмент — это не просто набор инструментов или модное управленческое словосочетание; это целая философия управления, возникшая в ответ на неизбежную турбулентность и сложность внешнего мира. Его роль в обеспечении конкурентоспособности и устойчивого развития организаций, особенно в динамичной сфере услуг, трудно переоценить, поскольку понимание его основ, эволюции и ключевых концепций критически важно для любого, кто берется за разработку стратегии.

Сущность и эволюция стратегического менеджмента

Стратегический менеджмент можно определить как комплексную теорию и практику, направленную на обеспечение стратегической конкурентоспособности и эффективности управленческих решений. Он представляет собой искусство и науку формирования, реализации и оценки кросс-функциональных решений, которые позволяют организации достигать своих целей. В его основе лежит разработка такой стратегии, которая, будучи адаптирована к внутренним возможностям и внешним реалиям, возлагает ответственность за этот процесс на высшее руководство компании. Стратегия же, в свою очередь, — это не что иное, как выверенные направления развития, тщательно выстроенные на глубоком анализе сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его окружения.

История стратегического менеджмента как самостоятельной дисциплины началась не так давно, в 1950–1960-х годах. Изначально он развивался как «долгосрочное планирование», фокусируясь на внутренних ресурсах и прогнозировании. Однако уже на рубеже 1960–1970-х годов мир бизнеса столкнулся с усилением конкуренции и нарастанием кризисных явлений, что заставило менеджмент пересмотреть свои подходы. Стало очевидно, что простое экстраполирование прошлого недостаточно; необходимо было активно учитывать внешние факторы – рынок, конкурентов, технологии.

Этот был первый крупный сдвиг в сторону настоящего стратегического мышления, осознание того, что будущее создается, а не просто предсказывается.

К 1990-м годам стратегический менеджмент окончательно утвердился как высшая область управленческой деятельности. Он интегрировал в себя не только планирование и формирование стратегии, но и систему контроля, позволяющую отслеживать прогресс, корректировать курс и адаптироваться к новым условиям. Этот переход был обусловлен рядом глобальных вызовов, среди которых — глобализация экономики, открывшая национальные рынки и усиливающая конкуренцию, а также экспоненциальный рост технологических изменений. Таким образом, стратегическое управление трансформировалось в непрерывный процесс принятия и осуществления стратегических решений, где центральное место занимает стратегический выбор — балансирование между ресурсным потенциалом предприятия и возможностями и угрозами внешнего окружения.

Ключевые концепции и авторы стратегического управления

Становление стратегического менеджмента как науки неразрывно связано с именами выдающихся исследователей и практиков. Их работы легли в основу современных подходов к планированию и управлению.

Одним из таких столпов является Игорь Ансофф, которого часто называют «отцом стратегического менеджмента». Его вклад в развитие этой дисциплины огромен. Ансофф не просто предложил новые идеи; он разработал «всеобъемлющую многофакторную теорию управления стратегическим поведением» организаций, которая учитывала не только экономические аспекты, но и динамику поведения индивидов и групп, политические изменения и даже культуру организации. Его знаковые работы, в частности книга «Стратегический менеджмент» (1979 год), подняли стратегическое планирование до уровня комплексного, многогранного процесса.

В 1957 году в статье «Стратегии диверсификации», опубликованной в Harvard Business Review, Игорь Ансофф представил инструмент, который стал краеугольным камнем стратегического планирования – «матрицу продукт—рынок», известную как матрица Ансоффа. Эта матрица предлагает четыре основные стратегии роста, помогая компаниям определить, как расширять свой бизнес:

• Проникновение на рынок: Увеличение доли существующих продуктов на существующих рынках (например, путем ценовых акций или усиления рекламы).
• Развитие рынка: Выход с существующими продуктами на новые рынки (географические, демографические).
• Развитие продукта: Предложение новых продуктов на существующих рынках (например, создание новых фитнес-программ).
• Диверсификация: Выход с новыми продуктами на новые рынки (наиболее рискованная стратегия).

Матрица Ансоффа является мощным инструментом для визуализации и выбора направлений роста, исходя из текущего портфеля продуктов и рынков, и позволяет системно подойти к освоению новых горизонтов.

Не менее значимым для стратегического менеджмента является вклад Майкла Портера и его концепции конкурентных преимуществ. В своих работах, в частности в книге «Конкурентное преимущество» (1985), Портер сместил фокус с внутренней эффективности на внешнюю позицию компании в отрасли, доказывая, что устойчивый успех определяется способностью фирмы достигать превосходства над конкурентами. Он выделил три типовые (родовые) конкурентные стратегии:

1. Лидерство по издержкам: Достижение наименьших затрат в отрасли при сохранении приемлемого уровня качества. Позволяет предлагать продукты или услуги по самым низким ценам или получать более высокую прибыль при средних ценах.
2. Дифференциация: Создание уникального продукта или услуги, воспринимаемого потребителями как нечто особенное, за что они готовы платить более высокую цену (например, эксклюзивные фитнес-программы, высококвалифицированные тренеры, уникальная атмосфера клуба).
3. Фокусирование: Концентрация усилий на узком сегменте рынка (нише) и удовлетворение его потребностей лучше, чем конкуренты, которые работают на всем рынке. Стратегия фокусирования может быть реализована как фокус на издержках (обслуживание ниши с минимальными затратами), так и фокус на дифференциации (предложение уникальных услуг для ниши).

Эти концепции Портера стали основополагающими для понимания того, как компании могут создавать и поддерживать устойчивые конкурентные преимущества, что особенно актуально для фитнес-индустрии, где дифференциация и фокусирование играют ключевую роль в привлечении и удержании клиентов.

Особенности и современные вызовы стратегического управления в фитнес-индустрии России

Сфера услуг, к которой относится и фитнес-индустрия, занимает не просто важное, а стратегическое место как в общественной жизни, так и в экономике. Она является индикатором уровня развития общества и его потребностей, требуя от управляющих четких стратегий и гибких тактических действий. В условиях стремительной цифровизации и постоянно меняющейся внешней среды, которая стала нормой XXI века, фитнес-клубы сталкиваются с уникальными вызовами, требующими глубокого понимания специфики отрасли и способности к быстрой адаптации.

Специфика сферы услуг и фитнес-индустрии

Услуги, в отличие от товаров, неосязаемы, неотделимы от источника, изменчивы и не подлежат хранению. Эти особенности накладывают отпечаток на все аспекты стратегического управления. В фитнес-индустрии, где ключевым продуктом является опыт клиента, качество обслуживания, персонализация и атмосфера клуба играют гораздо большую роль, чем просто набор оборудования. Цифровизация, проникающая во все сферы жизни, требует от фитнес-клубов не только наличия современного оборудования, но и интеграции онлайн-платформ, мобильных приложений и систем управления клиентским опытом.

Российский рынок фитнес-услуг демонстрирует впечатляющую динамику. По итогам 2024 года его объем достиг 263 млрд рублей, что стало рекордным ростом на 23% за последние семь лет. Это свидетельствует о мощном тренде на здоровый образ жизни, который охватывает все слои населения. За первые три квартала 2025 года выручка фитнес-клубов в России составила 159,5 млрд рублей, что на 14,3% превышает показатели аналогичного периода предыдущего года. Рынок охватывает 4,75% населения страны, и это число постоянно растет. Общее количество фитнес-объектов в России превысило 14,4 тыс. к концу 2024 года, занимая общую площадь в 8 млн квадратных метров. При этом за тот же год было открыто более 430 новых объектов, а в январе-апреле 2025 года на рынок вышло 52 новых полноформатных фитнес-клуба. Такая высокая динамика требует от операторов фитнес-клубов непрерывного анализа рыночных трендов, глубокого изучения потребностей и интересов потенциальных клиентов для определения основных векторов своего развития.

Актуальные тренды и ключевые проблемы фитнес-индустрии (2024-2025)

Рост спроса на здоровый образ жизни является одним из доминирующих трендов. Здоровье и фитнес становятся не просто увлечением, а центральным элементом современного образа жизни, что стимулирует увеличение как количества самих фитнес-клубов, так и числа их посетителей. Численность посещений фитнес-занятий в России увеличилась с 183,8 млн в 2020 году до 372,7 млн в 2023 году. К концу 2024 года количество фитнес-объектов в России превысило 14 тысяч, а в первые семь месяцев 2025 года было зарегистрировано 906 новых организаций, специализирующихся на фитнес-центрах, что на 27,4% больше, чем годом ранее.

Однако этот бурный рост сопровождается и значительными вызовами. Ключевыми проблемами для операторов фитнес-клубов в 2024 году стали:

• Дефицит кадров: Отсутствие квалифицированных тренеров, инструкторов и административного персонала.
• Опережающий рост расходной части по сравнению с доходной: Снижение рентабельности бизнеса из-за повышения операционных затрат.
• Высокая стоимость привлечения клиентов: Увеличение маркетинговых бюджетов на фоне усиливающейся конкуренции.

В первые три квартала 2025 года ситуация усугубилась. Арендная плата за помещения для фитнес-клубов в среднем по стране выросла примерно на 10%. Более того, 72% клубов отметили рост стоимости коммунальных услуг, 56% — затрат на персонал, и 44% — расходов на оборудование. Эти факторы оказывают серьезное давление на прибыльность и требуют от клубов более изощренных стратегий управления издержками и доходами.

На фоне этих проблем наблюдаются и трансформационные тенденции:

• Консолидация рынка: Более крупные игроки поглощают мелкие, стремясь к масштабированию и оптимизации затрат.
• Активная автоматизация и диджитализация: Внедрение мобильных приложений для записи, оплаты и отслеживания прогресса; использование сквозной аналитики для понимания клиентского пути; применение искусственного интеллекта для персонализации тренировок и рекомендаций; автоматизация доступа в клубы (например, через распознавание лиц или QR-коды) для повышения удобства и снижения операционных расходов.

В условиях, когда спорт становится полноценным бизнес-проектом, стремящимся к получению прибыли через разнообразные каналы (клубные карты, рекламные контракты, продажа атрибутики), стратегическое управление становится не роскошью, а необходимостью. Для клубов премиум-класса к традиционным факторам успеха добавляются такие аспекты, как имя клуба (бренд и образ), контингент посетителей и, конечно, цена клубных карт, что подчеркивает необходимость тонкой настройки стратегии позиционирования и сегментации.

Инструменты стратегического анализа для фитнес-клуба

В условиях динамичного рынка фитнес-услуг, успешная разработка стратегии развития невозможна без глубокого и всестороннего анализа внешней и внутренней среды клуба. Инструменты стратегического анализа позволяют систематизировать информацию, выявить ключевые факторы успеха и риски, а также обосновать стратегические решения.

SWOT-анализ: Внутренняя и внешняя среда фитнес-клуба

SWOT-анализ — это один из фундаментальных инструментов стратегического планирования, который позволяет комплексно оценить как внутренние возможности организации, так и внешние условия её функционирования. Аббревиатура SWOT расшифровывается как Strengths (Сильные стороны), Weaknesses (Слабые стороны), Opportunities (Возможности) и Threats (Угрозы). Этот метод позволяет классифицировать и структурировать факторы, оказывающие влияние на бизнес, для формирования обоснованной стратегии.

Внутренние факторы (Сильные и Слабые стороны) относятся непосредственно к самому фитнес-клубу. Они находятся под контролем менеджмента и могут быть изменены.

• Сильные стороны (Strengths): Это уникальные преимущества и ресурсы, которые клуб может использовать для достижения своих целей. Например, для фитнес-клуба это могут быть:
  • Уникальные услуги: специализированные программы (пилатес для беременных, тренировки для пожилых), эксклюзивные виды фитнеса.
  • Современное оборудование: новейшие кардиотренажеры, силовые установки, инновационные технологии.
  • Опытные и высококвалифицированные тренеры: наличие сертифицированных специалистов с уникальными методиками, известность тренерского состава.
  • Сильный бренд и лояльная клиентская база.
  • Удобное местоположение, чистые и просторные залы.
• Слабые стороны (Weaknesses): Это внутренние недостатки, которые мешают клубу достигать успеха и требуют корректировки. Примеры:
  • Низкая узнаваемость бренда: отсутствие эффективной маркетинговой кампании.
  • Высокая стоимость содержания клуба: неоптимизированные операционные расходы, устаревшее оборудование, требующее больших затрат на обслуживание.
  • Отсутствие некоторых популярных видов услуг.
  • Высокая текучесть кадров, недостаток квалифицированных сотрудников.
  • Устаревшее программное обеспечение для управления клиентами.

Внешние факторы (Возможности и Угрозы) находятся вне прямого контроля клуба, но оказывают на него существенное влияние. Менеджмент не может их изменить, но может адаптироваться к ним.

• Возможности (Opportunities): Это благоприятные внешние факторы, которые клуб может использовать для своего роста и развития. Примеры:
  • Растущий спрос на здоровый образ жизни и фитнес: как было отмечено, число регулярно занимающихся спортом россиян достигло 70 млн человек в 2023 году.
  • Расширение сети или открытие новых филиалов в развивающихся районах.
  • Появление новых технологий в фитнес-индустрии (виртуальная реальность, носимые устройства).
  • Государственная поддержка развития спорта и ЗОЖ (см. федеральный проект «Спорт — норма жизни»).
  • Партнерство с медицинскими учреждениями или корпоративными клиентами.
• Угрозы (Threats): Это неблагоприятные внешние факторы, которые могут нанести ущерб клубу. Примеры:
  • Усиление конкуренции: появление новых клубов, ценовые войны, агрессивные маркетинговые кампании конкурентов.
  • Снижение доходов потребителей: экономическая нестабильность, инфляция, падение покупательной способности.
  • Экономическая ситуация: рост стоимости аренды, коммунальных услуг, оборудования.
  • Изменение законодательства: новые требования к безопасности, лицензированию.
  • Эпидемиологические риски или другие форс-мажорные обстоятельства.

Применение SWOT-анализа к фитнес-клубу, такому как, например, ЗАО «Медси Фитнес», позволяет не только выявить эти факторы, но и определить стратегические направления, опираясь на сильные стороны для использования возможностей, устраняя слабые стороны для минимизации угроз.

PESTEL-анализ: Макроэкономические факторы влияния

В то время как SWOT-анализ фокусируется на непосредственной среде клуба, PESTEL-анализ (иногда также называемый PEST-анализом) расширяет горизонты, рассматривая более широкие макроэкономические факторы, которые формируют общие условия для функционирования отрасли. PESTEL — это акроним, включающий:

• P – Политические (Political): Государственная политика, стабильность правительства, налоговая политика, регулирование трудовых отношений, торговые соглашения, антимонопольное законодательство, поддержка малого и среднего бизнеса. Для фитнес-клубов это могут быть государственные программы поддержки спорта, налоговые льготы для спортивных организаций, изменения в законодательстве о здравоохранении.
• E – Экономические (Economic): Факторы, влияющие на покупательную способность потребителей и на затраты клуба.
  • Уровень инфляции: напрямую влияет на стоимость аренды, коммунальных услуг, зарплаты персонала, закупочные цены на оборудование.
  • Налоговая ставка: влияет на финансовую нагрузку на клуб.
  • Платежеспособность населения: определяет готовность и возможность клиентов приобретать клубные карты и дополнительные услуги.
  • Уровень безработицы: влияет на доступность квалифицированных кадров и общее благосостояние населения.
  • Доступность кредитов: влияет на возможности клуба по инвестированию в развитие.
• S – Социальные (Social): Культурные характеристики общества, демографические тренды, изменение образа жизни, ценности и поведенческие модели.
  • Рост спроса на здоровый образ жизни: Это ключевой социальный тренд. В 2023 году число россиян, регулярно занимающихся спортом, достигло 70 млн человек, или 53% населения страны. При этом общая вовлеченность россиян в занятия физической культурой находится на уровне 54%, с занятиями 1-3 раза в месяц и чаще.
  • Демографические изменения: Рост вовлеченности молодежи (18-33 лет) в спорт в 1,5 раза выше, чем у старших поколений, но при этом 25% людей старше 60 лет занимаются спортом ежедневно. Это создает потенциал для развития программ для разных возрастных групп.
  • Изменение потребительского поведения: Поиск преимуществ спортзала при сохранении возможности тренироваться дома (гибридные модели, онлайн-тренировки).
  • Государственная цель: Стратегия развития физической культуры и спорта в РФ до 2030 года ставит амбициозную цель — достижение показателя в 70% населения, регулярно занимающегося спортом. Это создает благоприятную среду для развития отрасли.
• T – Технологические (Technological): Инновации и развитие технологий, которые могут повлиять на продукты, услуги и операционные процессы.
  • Собственные мобильные приложения для спортзалов: для управления расписанием, оплатой, отслеживанием прогресса.
  • Виртуальные тренировочные инструменты: VR-фитнес, интерактивные тренажеры.
  • Онлайн-сессии и удаленные тренировки: расширение географии услуг.
  • Использование искусственного интеллекта: для персонализации программ и рекомендаций.
  • Автоматизация доступа в клубы, системы умного трекинга.
• E – Экологические (Environmental): Экологические нормы, изменения климата, уровень осведомленности общества об экологии. Для фитнес-клубов это может проявляться в требованиях к утилизации отходов, использовании энергоэффективного оборудования, создании «зеленых» пространств.
• L – Правовые (Legal): Законодательные и нормативные акты, регулирующие деятельность отрасли.
  • Законы о здравоохранении и безопасности: стандарты оказания услуг, требования к оборудованию, санитарные нормы.
  • Трудовые нормы: регулирование найма и условий труда персонала.
  • Требования к страхованию: для клиентов и сотрудников.
  • Лицензирование и сертификация услуг.

Комплексный PESTEL-анализ позволяет фитнес-клубу не только предвидеть изменения во внешней среде, но и адаптировать свою стратегию, используя возможности и минимизируя потенциальные угрозы, исходящие из макроокружения.

Этапы разработки и реализации стратегии развития спортивно-оздоровительного клуба

Разработка стратегии — это не разовое событие, а циклический процесс, который требует системного подхода и постоянной корректировки. Для спортивно-оздоровительного клуба, функционирующего в динамичной и конкурентной среде, этот процесс является ключевым фактором эффективности, финансовой стабильности и конкурентоспособности. Эффективное использование ресурсов — будь то природные, финансовые, материальные или трудовые — напрямую зависит от качества стратегического планирования.

Общий алгоритм стратегического менеджмента

Процесс стратегического менеджмента, как правило, включает в себя три основные взаимосвязанные фазы:

1. Стратегический анализ: Этот этап является фундаментом для всей последующей работы. Он включает в себя всестороннее изучение внешней среды (рынок, конкуренты, макроэкономические факторы с использованием PESTEL-анализа) и внутренней среды организации (ресурсы, компетенции, сильные и слабые стороны через SWOT-анализ). Цель — выявить возможности и угрозы, а также сильные стороны, которые можно использовать, и слабые, которые необходимо устранить.
2. Стратегический выбор: На этом этапе, основываясь на результатах анализа, происходит формулирование возможных стратегических альтернатив и выбор наиболее подходящей. Здесь в дело идут матрицы, такие как матрица Ансоффа для определения векторов роста, а также концепции Портера для выбора конкурентной стратегии (лидерство по издержкам, дифференциация, фокусирование). Ключевым элементом является целеполагание — формулировка предназначения организации в будущем на долгосрочную, среднесрочную и краткосрочную перспективу. Это включает определение миссии (основное предназначение), видения (образ будущего состояния) и конкретных стратегических целей. Формирование стратегического видения является отправной точкой, выводящей организацию на качественно иной уровень функционирования.
3. Реализация стратегии: После того как стратегия выбрана и сформулирована, начинается этап её воплощения в жизнь. Это включает разработку конкретных планов действий, распределение ресурсов, формирование организационной структуры, мотивацию персонала и создание системы контроля. Эффективность реализации во многом зависит от способности руководства донести стратегию до всех уровней организации и обеспечить её поддержку.

Эти три этапа не являются строго последовательными; они часто переплетаются, и процесс может быть итеративным, особенно в условиях быстро меняющейся среды.

Особенности формирования стратегии в фитнес-клубе

Применительно к спортивно-оздоровительному клубу, общий алгоритм стратегического менеджмента приобретает специфические черты и требует дополнительной детализации.

Расширенный алгоритм формирования стратегии развития фитнес-клуба может выглядеть следующим образом:

1. Определение миссии и видения клуба: Четкая формулировка того, зачем существует клуб (миссия) и каким он хочет стать в будущем (видение). Например, миссия может быть «Предоставлять высококачественные фитнес-услуги, способствующие улучшению здоровья и качества жизни клиентов», а видение — «Стать ведущим фитнес-клубом премиум-класса в регионе, известным своими инновационными программами и исключительным сервисом».
2. Анализ внешней среды (PESTEL-анализ и анализ отрасли):
   • Макроэкономические факторы: Оценка политической стабильности, экономического положения (инфляция, доходы населения), социальных трендов (рост ЗОЖ, демография), технологических инноваций (VR-тренировки, ИИ), экологических и правовых норм.
   • Отраслевой анализ: Изучение конкурентной среды, поставщиков, потребителей, потенциальных угроз и возможностей, специфических для фитнес-индустрии.
3. Анализ внутренней среды (SWOT-анализ): Выявление сильных сторон (уникальные тренеры, современное оборудование, сильный бренд), слабых сторон (низкая узнаваемость, высокая текучесть кадров, устаревшие IT-системы).
4. Формулирование стратегических целей и задач: На основе анализа, определяются SMART-цели (Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time-bound), например, «Увеличить клиентскую базу на 15% в течение следующего года» или «Расширить спектр услуг за счет внедрения 3 новых программ к концу 2025 года».
5. Разработка стратегических альтернатив и выбор оптимальной стратегии: Использование матрицы Ансоффа для определения векторов роста (например, развитие продукта — новые групповые тренировки; развитие рынка — открытие филиала в новом районе) и концепций Портера для выбора конкурентной стратегии (например, стратегия дифференциации через уникальный сервис и авторские программы). Этот этап также включает повторную оценку достоверности выбранного стратегического пути, проводимую по результатам детального анализа внешней и внутренней среды, ключевых целей и достаточности ресурсов. Важно убедиться, что стратегия реалистична и достижима.
6. Формирование функциональных стратегий: Детализация общей стратегии на уровне маркетинга, финансов, управления персоналом, операционной деятельности. Например, маркетинговая стратегия может включать цифровизацию продвижения и внедрение сквозной аналитики.
7. Разработка плана реализации и внедрения инновационных и цифровых технологий: Создание конкретных программ и проектов, определение ответственных, сроков и необходимых ресурсов. Включение внедрения мобильных приложений, ИИ для персонализации, автоматизации доступа в клуб.
8. Бюджетирование и ресурсное обеспечение: Определение необходимых финансовых, материальных и человеческих ресурсов для реализации стратегии.
9. Контроль и оценка эффективности: Разработка системы мониторинга выполнения стратегии, включая KPI, и механизмов корректировки.

Таким образом, разработка стратегии предприятия начинается с определения главных целей предпринимательской деятельности, а наиболее значимым источником информации для этого являются данные о внутренней и внешней среде предприятия. Концепция зависимости стратегии развития компании от условий внешней среды бизнеса и первичность потребности клиентов над производственными возможностями предприятий, сформированная И. Ансоффом еще в 1960-е годы, остается актуальной и сегодня. А разве не это является ключевым для устойчивого роста в условиях современного рынка?

Методика оценки эффективности стратегических мероприятий и устойчивое развитие

Разработка стратегии — это лишь первый шаг; её ценность определяется способностью приносить ощутимые результаты. Для спортивно-оздоровительного клуба крайне важно не только сформулировать амбициозные планы, но и разработать надежную систему оценки их эффективности. Это позволяет не только отслеживать прогресс, но и обосновывать инвестиции, корректировать курс и, в конечном итоге, обеспечивать устойчивое развитие. Научно обоснованная стратегия, учитывающая приоритетные направления и особенности отрасли, является залогом успеха.

Методы расчета экономической эффективности

Оценка экономической эффективности стратегических мероприятий фокусируется на изменении финансовых показателей клуба. Для обеспечения методологической корректности применяются стандартные и проверенные методы. Одним из таких является метод цепных подстановок.

Метод цепных подстановок позволяет количественно оценить влияние отдельных факторов на изменение комплексного показателя, изолируя эффект каждого фактора. Он применяется, когда необходимо выяснить, как изменение каждого из факторов повлияло на общее отклонение результирующего показателя от базового (планового или предыдущего периода) значения.

Пусть, например, нам нужно оценить влияние увеличения числа клиентов и среднего чека на общую выручку клуба.

Формула выручки:
Выручка (В) = Число клиентов (ЧК) × Средний чек (СЧ)

Пример применения метода цепных подстановок:

Допустим, у нас есть следующие данные для фитнес-клуба:

Показатель	Базовый период (0)	Отчетный период (1)
Число клиентов	1000	1200
Средний чек, руб.	5000	5500

1. Определение базовой выручки (В₀):
   В0 = ЧК0 × СЧ0 = 1000 × 5000 = 5 000 000 руб.
2. Определение отчетной выручки (В₁):
   В1 = ЧК1 × СЧ1 = 1200 × 5500 = 6 600 000 руб.
3. Общее изменение выручки (ΔВ):
   ΔВ = В1 - В0 = 6 600 000 - 5 000 000 = 1 600 000 руб.
4. Расчет влияния изменения числа клиентов (ΔВ_ЧК):
   Для этого мы «подставляем» отчетное значение числа клиентов, оставляя базовый средний чек.
   Вусл.1 = ЧК1 × СЧ0 = 1200 × 5000 = 6 000 000 руб.
ΔВЧК = Вусл.1 - В0 = 6 000 000 - 5 000 000 = 1 000 000 руб.

   Вывод: Увеличение числа клиентов привело к росту выручки на 1 000 000 руб.

5. Расчет влияния изменения среднего чека (ΔВ_СЧ):
   Теперь мы «подставляем» отчетное значение среднего чека, используя уже измененное (отчетное) число клиентов, чтобы учесть кумулятивный эффект.
   ΔВСЧ = В1 - Вусл.1 = 6 600 000 - 6 000 000 = 600 000 руб.

   Вывод: Увеличение среднего чека привело к росту выручки на 600 000 руб.

6. Проверка:
   ΔВЧК + ΔВСЧ = 1 000 000 + 600 000 = 1 600 000 руб.
   Эта сумма равна общему изменению выручки (ΔВ), что подтверждает корректность расчетов.

Ключевые экономические показатели для оценки эффективности:

• Рентабельность: Позволяет оценить прибыльность клуба относительно его активов, продаж или инвестиций. Например, рентабельность продаж = (Прибыль / Выручка) × 100%.
• Прибыль: Абсолютный показатель, отражающий финансовый результат деятельности.
• Увеличение выручки: Показатель роста продаж услуг.
• Сокращение издержек: Эффективность управления расходами (операционные, маркетинговые, административные).
• Возврат на инвестиции (ROI): Оценка эффективности капиталовложений в новые программы или оборудование.

Оценка социальной эффективности и устойчивого развития

Социальная эффективность стратегических мероприятий не менее важна, чем экономическая, особенно для спортивно-оздоровительных клубов, чья деятельность напрямую связана с благополучием общества. Устойчивое развитие достигается только при балансе экономических, социальных и экологических аспектов.

Показатели социальной эффективности могут включать:

• Увеличение числа клиентов: Прямой показатель востребованности услуг и расширения охвата населения.
• Улучшение показателей здоровья населения: Косвенный, но важный показатель. Может быть оценен через опросы, сотрудничество с медицинскими учреждениями, отслеживание динамики посещаемости.
• Повышение удовлетворенности посетителей: Измеряется через NPS (Net Promoter Score), CSI (Customer Satisfaction Index), регулярные опросы и анализ обратной связи. Высокая удовлетворенность ведет к лояльности и «сарафанному радио».
• Расширение доступа к спортивным услугам: Создание условий для занятий спортом для р��зличных слоев населения, включая льготные программы, акции, специальные предложения для социально незащищенных групп.
• Развитие профессионального и детско-юношеского спорта: Организация соревнований, секций, поддержка молодых талантов.
• Проведение масштабных социальных программ и акций: Например, бесплатные мастер-классы, дни открытых дверей, совместные акции с городскими властями по пропаганде ЗОЖ.

Предлагаемые стратегические мероприятия для достижения этих целей могут включать расширение старых и использование новых источников финансирования (государственные гранты, корпоративные программы), расширение сети спортсооружений, активное привлечение детей и молодежи к занятиям спортом.

Комплексная оценка экономической и социальной эффективности позволяет обосновать устойчивое развитие спортивно-оздоровительного клуба. Это не просто рост прибыли, но и способность клуба создавать долгосрочную ценность для всех заинтересованных сторон — клиентов, сотрудников, общества и акционеров. Устойчивое развитие предполагает, что клуб не только достигает текущих финансовых целей, но и способствует улучшению качества жизни, сохранению здоровья нации, а также ответственно относится к своим социальным и экологическим обязательствам.

Нормативно-правовая база и государственное регулирование фитнес-индустрии в РФ

Государственное регулирование и нормативно-правовая база играют ключевую роль в формировании внешней среды для любого бизнеса, и фитнес-индустрия не является исключением. В России система стратегического планирования в сфере физической культуры и спорта начала активно развиваться после поручения Президента РФ в 2006 году, что привело к формированию комплексного подхода к развитию отрасли. Понимание этих документов критически важно для разработки эффективной стратегии фитнес-клуба, так как они определяют приоритеты, возможности и ограничения.

Основные документы стратегического планирования

В России создана многоуровневая система стратегического планирования в области физической культуры и спорта, которая включает в себя несколько ключевых документов:

1. «Концепция долгосрочного социально-экономического развития Российской Федерации на период до 2020 года» (утверждена в 2008 году) стала отправной точкой для формирования отраслевых стратегий. Она обозначила общие направления развития страны, в том числе и в социальной сфере, куда входит физическая культура и спорт.
2. «Стратегия развития физической культуры и спорта в Российской Федерации на период до 2030 года». Этот документ, утвержденный Распоряжением Правительства РФ от 24 ноября 2020 г. N 3081-р, является основополагающим для всей отрасли. Он определяет стратегическое видение России как ведущей спортивной державы, где:
   • Граждане ведут здоровый образ жизни.
   • Активно вовлечены в массовый спорт.
   • Профессиональный спорт экономически стабилен и конкурентоспособен на международной арене.

   Целью Стратегии является создание условий, ориентирующих граждан на здоровый образ жизни, развитие спортивной инфраструктуры, а также повышение конкурентоспособности российского спорта.

3. «Государственная программа Российской Федерации «Развитие физической культуры и спорта»». Утвержденная Постановлением Правительства РФ от 15 апреля 2014 г. №302, эта программа детализирует меры по реализации Стратегии 2030, устанавливая конкретные механизмы, объемы финансирования и ответственных исполнителей. Она включает в себя различные подпрограммы, направленные на развитие массового спорта, спорта высших достижений, подготовку спортивного резерва и развитие спортивной инфраструктуры.
4. Федеральный проект «Спорт — норма жизни» в рамках национального проекта «Демография». Этот проект, активно реализуемый с 2019 года, имеет амбициозную цель — увеличение числа россиян, систематически занимающихся физической культурой и спортом, до 70% к 2030 году. Для достижения этой цели проект предусматривает:
   • Масштабные программы по реконструкции, дооснащению и строительству спортивных сооружений (стадионы, многофункциональные комплексы, школы).
   • Развитие профессионального и детско-юношеского спорта.
   • Популяризацию здорового образа жизни и массового спорта через различные акции и мероприятия.

Эти документы были обновлены и переутверждены в 2021-2022 годах, что подтверждает их актуальность и стратегическое значение для государства. Государственный орган управления физической культурой и спортом должен четко понимать цели и задачи, сроки достижения результатов, и каким должен стать весь комплекс физкультуры и спорта через 10-15 лет, увязывая планируемые мероприятия и ресурсы с общей стратегией развития страны и возможностями экономики.

Влияние государственного регулирования на стратегию фитнес-клубов

Государственное регулирование и стратегические документы создают как внешние рамки, так и значительные возможности для стратегического развития фитнес-клубов:

• Формирование рыночного спроса: Цель государства по вовлечению 70% населения в спорт к 2030 году генерирует огромный потенциальный спрос на фитнес-услуги. Это открывает перед клубами возможности для расширения клиентской базы и создания новых программ.
• Развитие инфраструктуры: Инвестиции государства в строительство и реконструкцию спортивных сооружений могут косвенно способствовать развитию частных фитнес-клубов, создавая более широкую культуру спорта и делая его доступнее.
• Стимулирование инноваций: Государственная политика по поддержке ЗОЖ может стимулировать фитнес-клубы к внедрению инновационных программ, цифровых технологий и социальных инициатив.
• Нормативные требования: Законы о здравоохранении, безопасности, трудовые нормы и требования к страхованию определяют минимальные стандарты работы и могут влиять на операционные издержки и структуру услуг. Клубы должны включать соблюдение этих норм в свои стратегические планы.
• Возможности для партнерства: Фитнес-клубы могут стать партнерами государственных программ, участвуя в социальных акциях, предоставляя свои площадки для массовых мероприятий или разрабатывая специализированные программы для государственных служащих или социально незащищенных групп.
• Бюджетные возможности: В некоторых случаях возможна государственная поддержка в виде грантов, субсидий или льготного налогообложения для клубов, которые активно участвуют в реализации государственных задач по развитию массового спорта.

Таким образом, стратегическое планирование в фитнес-клубе должно обязательно учитывать эти макроэкономические и политико-правовые факторы, интегрируя их в анализ возможностей и угроз. Это позволяет не только соответствовать законодательным требованиям, но и использовать государственные инициативы для получения конкурентных преимуществ и обеспечения устойчивого развития.

Заключение: Перспективы и рекомендации

Представленный методологический план исследования «Стратегии развития спортивно-оздоровительного клуба (фитнес-клуба)» является комплексным руководством, призванным обеспечить глубину и академическую строгость при подготовке курсовой или дипломной работы. Мы деконструировали процесс создания стратегии, разложив его на логически связанные и детально проработанные этапы, от теоретических основ до практических инструментов и оценки эффективности.

Основные выводы по разработанному методологическому плану исследования:

1. Теоретическая обоснованность: Мы показали, что разработка эффективной стратегии невозможна без глубокого понимания классических концепций стратегического менеджмента, предложенных такими титанами, как Игорь Ансофф и Майкл Портер. Их идеи о матрице «продукт—рынок» и конкурентных преимуществах остаются фундаментом для анализа и принятия стратегических решений в любой отрасли, включая фитнес-индустрию.
2. Актуальность и динамика рынка: Было продемонстрировано, что российский рынок фитнес-услуг находится на стадии активного роста, обусловленного растущим спросом на здоровый образ жизни. Актуальные данные за 2024-2025 годы свидетельствуют о значительных объемах рынка, увеличении числа объектов и выручки. Однако этот рост сопровождается серьезными вызовами, такими как дефицит кадров, опережающий рост расходов и высокая стоимость привлечения клиентов, что подчеркивает необходимость гибкой и адаптивной стратегии.
3. Инструментарий стратегического анализа: Мы подробно рассмотрели, как SWOT- и PESTEL-анализы могут быть применены для всесторонней оценки внутренней и внешней среды фитнес-клуба. Эти инструменты позволяют систематизировать данные и выявить ключевые факторы, влияющие на успех, от уникальных услуг до макроэкономических трендов и государственных инициатив.
4. Системный подход к разработке и реализации: Предложенный поэтапный алгоритм разработки стратегии, включающий целеполагание, анализ, выбор и реализацию с учетом повторной оценки достоверности, обеспечивает системность и последовательность. Особое внимание уделено внедрению инновационных и цифровых технологий, которые становятся обязательным элементом современной фитнес-индустрии.
5. Методология оценки эффективности: Подчеркнута важность не только экономической, но и социальной эффективности. Предложен метод цепных подстановок для количественной оценки влияния факторов на экономические показатели (выручка, прибыль), а также определены ключевые индикаторы социальной эффективности (число клиентов, удовлетворенность, вклад в здоровье населения). Это позволяет обеспечить устойчивое развитие клуба, балансируя между финансовыми целями и социальной ответственностью.
6. Влияние государственного регулирования: Детальный обзор нормативно-правовой базы РФ в сфере физической культуры и спорта показал, что государственные программы и стратегии (такие как «Стратегия развития физической культуры и спорта в РФ до 2030 года» и федеральный проект «Спорт — норма жизни») не только формируют внешнюю среду, но и создают значительные возможности для развития фитнес-клубов. Интеграция этих факторов в стратегию клуба позволяет использовать государственную поддержку и соответствовать общенациональным целям.

Практическая значимость и рекомендации:

Предложенная структура исследования предоставляет студенту не просто теоретический каркас, а своего рода «дорожную карту» для создания глубокой и практически ценной академической работы. Она позволяет:

• Структурировать информацию: Избежать поверхностного изложения и обеспечить логическую связность всех разделов.
• Применить академические знания: Интегрировать теоретические концепции с реальными данными и аналитическими инструментами.
• Развить аналитические навыки: Научиться выявлять ключевые проблемы, формулировать гипотезы и обосновывать решения.
• Создать фундамент для будущих проектов: Данная работа может служить отличной основой для расширения до дипломной работы, а также стать отправной точкой для разработки реального бизнес-плана или стратегии развития для конкретного фитнес-клуба, включая, например, ЗАО «Медси Фитнес».

Для дальнейшего расширения работы рекомендуется:

• Провести эмпирическое исследование: Сбор первичных данных (опросы клиентов, интервью с руководством фитнес-клуба, фокус-группы) для углубления анализа.
• Детализировать финансовые расчеты: Разработать полноценную финансовую модель для оценки инвестиций в стратегические мероприятия и прогнозирования их окупаемости.
• Разработать конкретный маркетинговый план: Детализировать мероприятия по продвижению, ценообразованию, каналам сбыта и коммуникациям.
• Изучить лучшие международные практики: Анализ успешных стратегий зарубежных фитнес-сетей для адаптации передового опыта.

В заключение, разработка стратегии развития спортивно-оздоровительного клуба — это сложный, но увлекательный процесс, требующий как фундаментальных знаний, так и глубокого понимания специфики рынка. Данный методологический план предоставляет все необходимые инструменты и ориентиры для успешного выполнения этой задачи, открывая путь к созданию не только высококачественной академической работы, но и реального вклада в развитие динамичной и социально значимой отрасли.

Список использованной литературы

1. Абдукаримов, И.Т. Бухгалтерская (финансовая) отчетность как основной источник мониторинга и анализа финансового состояния предприятия // Социально-экономические явления и процессы. – 2015. – № 10 (044).
2. Абрамова, Н.А. Анализ финансового состояния предприятия по данным годовой финансовой отчетности: алгоритм и приемы анализа // Финансовый директор. – 2015. – №3.
3. Алферов, В.Н., Середюк Е.А. Стратегический менеджмент с целью профилактики их неплатежеспособности // МИР (Модернизация. Инновации. Развитие). – 2016. – № 12.
4. Баймурзин, А.Р., Неверкович С.Д. Методологические основы построения стратегии управления вузом физической культуры и спорта на концептуальном уровне // Физическая культура, спорт — наука и практика. – 2018. – № 4.
5. Бень, Т.В. Методы определения экономической эффективности // Экономика и финансы. – 2016. – № 6.
6. Бердников, В.В., Гавель О.Ю. Сравнительный анализ подходов оценки привлекательности организаций // Наука и Мир. – 2014. – № 8 (12).
7. Бердникова, Т.Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2011. – 317 с.
8. Бланк, И.А. Инвестиционный менеджмент: [Учебный курс]. – К.: Эльга. – Н, Ника-Центр, 2011. – 448 с.
9. БодиЗви, Кейн Алекс, Маркус Алан. Принципы стратегий развития / пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2016. – 984 с.
10. Богомолов, Г.В., Орлов К.А., Прокопенкова Ю.М. О развитии стратегического планирования в области физической культуры и спорта // Экономика и бизнес. – 2022.
11. Болтунова, Е.М. Оценка привлекательности предприятия в российской и зарубежной практике // Экономика и предпринимательство. – 2014. – № 1-1 (42-1).
12. Булов, С.К., Медведев А.П. Стратегический менеджмент: учебное пособие. – ФГБОУ ВО «ГУМРФ имени адмирала С.О. Макарова», 2017.
13. Вайбер, Р. Эмпирические законы экономики // Проблемы теории и практики управления. – 2015. – №4. – 320 с.
14. Василенко, И.А. Формирование стратегии развития предприятия // Экономика и бизнес. – 2022.
15. Вдовиченко, А.А., Черешневская Г.М. Методы оценки эффективности проектов // Экономика. Финансы. Право. – 2013. – № 7.
16. Вершигора, Е.Е. Стратегический менеджмент: Учеб. Пособие. — 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 201 с.
17. Глухов, В.В. Основы менеджмента. Учебно-справочное пособие. – СПб: Специальная литература, 2011. – 215 с.
18. Головнина, Л.А. Экономический анализ. Учебник для студентов, обучающихся по специальностям «Финансы и кредит» и «Бухгалтерский учет, анализ и аудит». – М.: КноРус, 2013. – 395 с.
19. Гремина, Л.А., Доброродный Н.С. Стратегия развития спортивно-оздоровительного клуба // Экономика и бизнес. – 2022.
20. Гридчина, М.В. Стратегический менеджмент (зарубежный опыт и отечественная практика): учеб. пособие. – [2-е изд.], стереотип. – К.: МАУП, 2012. – 232 с.
21. Денисенко, К.А., Белая М.Н. Проведение SWOT-анализа услуг фитнес-клуба «Safari Sport» // Управление качеством в образовании и промышленности: сборник статей Всероссийской научно-технической конференции. – Севастополь: Изд-во СГУ, 2021. – С. 101-104.
22. Донцова, Л.В., Никифорова Н.А. Стратегический менеджмент: учебное пособие. 2-е изд. – М.: Дело и сервис, 2013. – 296 с.
23. Екимова, К.В. Стратегический менеджмент. Учебник для прикладного бакалавриата, для студентов высших учебных заведений. – М.: Юрайт, 2014. – 380 с.
24. Епифанова, Т.В. Основные положения анализа и оценки стратегического развития предприятий малого и среднего бизнеса в статике // Финансовые исследования. – 2012. – № 4 (37).
25. Ефимова, О.В., Мельник М.В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. – М.: Омега-Л, 2012. – 250 с.
26. Журавлёва, Т.А. Современные методики анализа коммерческих организаций // Экономика и предпринимательство. – 2013. – № 9 (38).
27. Зинюк, М.А. Методика оценки привлекательности предприятия // Вопросы экономических наук. – 2013. – № 6.
28. Иванов, А.В., Иванченко Ю.Н. Стратегическое развитие отрасли физической культуры и спорта // Науки о здоровье. – 2019.
29. Иванова, Ю.О., Маркова Д.А. Концептуальные основы стратегического развития спортивных организаций // Вестник Алтайской академии экономики и права. – 2024. – № 5-2. – С. 248-256.
30. Измайлова, К.В. Современные технологии: [учеб.пособие]. – К.: МАУП, 2013. – 148 с.
31. Калина, А.В., Конева М.И., Ященко В.А. Современный экономический анализ и прогнозирование (микро- и макроуровни): [учеб.-метод. пособие]. – 3-е изд., перераб. и доп. – К.: МАУП, 2013. – 416 с.
32. Ковалев, В.В. Анализ баланса или Как понимать баланс. – М.: Проспект, 2014. – 784 с.
33. Коваль, Н.В. Оценка привлекательности предприятий [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://intkonf.org/koval-nv-otsinka-investitsiynoyi-privablivostimolokopererobnoyi/galuzi/.
34. Лещук, Г.В. Стратегический менеджмент отечественных предприятий [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.confcontact.com/2009_03_18/ek3_leshuk.htm.
35. Маврина, И.Н. Стратегический менеджмент : учебное пособие. – Екатеринбург : УрФУ, 2014. – 132 с.
36. Мамырбаев, Д.С., Нурмаханова А.А., Каражанова Г.А. Практические шаги выбора и осуществления стратегии развития предприятия // Экономика и бизнес. – 2020.
37. Муругова, Д.А. Определение стратегии развития современного предприятия (на примере сферы фитнес-индустрии) // Экономика и бизнес. – 2021.
38. Оранова, М.В., Ширяева Ю.С., Киселёва С.С. Проблемы стратегического планирования в сфере физической культуры и спорта // Экономика и бизнес. – 2021.
39. Першина, С.В. Проблемы стратегического планирования и управления в организациях сферы физической культуры и спорта // Экономика и бизнес. – 2019.
40. Петров, А.Н. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов. 3-е изд. – Санкт-Петербург: Питер, 2015. – 400 с.
41. Савинова, Е.Л., Комарова Е.С. Особенности стратегирования предприятий индустрии спорта // Вестник Российского экономического университета им. Г.В. Плеханова. – 2023.
42. Сазыкина, О.А. Стратегический менеджмент: учебное пособие. – Пенза: ПГУАС, 2015.
43. Семина, Л.А. Стратегический менеджмент: теоретический аспект // Вестник Челябинского государственного университета. – 2012. – № 14 (195). Экономика. Вып. 27.
44. Сериков, Г.Н. О первоочередных мерах по реализации стратегии развития физической культуры и спорта в условиях профильного вуза // Науки об образовании. – 2017.
45. Свечникова, Н.О. Деятельность маркетинговой службы на примере фитнес-клуба «Sky» // Экономика и бизнес. – 2021.
46. Стратегический менеджмент: учебное пособие. – Москва: Издательство «Наукоемкие технологии», 2025. – 176 с.
47. Страховой и инвестиционный менеджмент [Электронный ресурс] / Федоренко В.Г., Захожевский В.Б., Чувардинский В.Г. и др. – К.: МАУП, 2012. – 344 с.
48. Стеченко, Д.М. Размещение продуктивных сил в регионах. – Спб.: Викар, 2012. – 374 с.
49. Устенко, А.Л. Стратегический менеджмент: [методическое пособие]. – 3-е изд., испр. – К.: МАУП, 2012. – 44 с.
50. Федоренко, В.Г., Гойков А.Ф. Стратегический менеджмент: Учебник / Под науч. ред. В.Г. Федоренко. – К.: МАУП, 2012. – 408 с.
51. Чепунов, О.И. Стратегическое планирование в процессе управления спортом: проблемы допинга и экономические проблемы // Экономика и бизнес. – 2021.
52. Шагивалеева, А.Р. Стратегическое управление в сфере физической культуры и спорта в России // Научное издание СФУ. – 2017.
53. Шеховцева, Л.С. Стратегический менеджмент: учебное пособие. – Калининград: Изд-во РГУ им. И. Канта, 2006.
54. Ширяева, Ю.С., Оранова М.В., Киселёва С.С. Особенности стратегического планирования в системе управления физической культурой и спортом в России // Экономика и бизнес. – 2021.
55. Щукин, Б.В. Стратегический менеджмент: Курс лекций. – М.: МАУП, 2014. – 216 с.
56. Юрканова, А.А. Разработка маркетинговой стратегии для нового фитнес-центра Fitness_Profi: Выпускная квалификационная работа бакалавра. – Санкт-Петербургский государственный университет, 2020.