Стратегии устранения конфликтных ситуаций — эталонный образец курсовой работы

Введение

В современной организационной среде конфликты являются не просто возможным, но и абсолютно неизбежным явлением. Они вплетены в саму ткань социального и рабочего взаимодействия, возникая из-за различий в целях, ценностях, ресурсах и восприятии. Долгое время в управленческой парадигме доминировал взгляд на конфликт как на сугубо деструктивное явление, своего рода сбой в системе, который необходимо немедленно устранить. Однако современный менеджмент признает двойственную природу этого феномена. Конфликт может быть не только дисфункциональным, приводящим к стрессу, снижению производительности и текучести кадров, но и функциональным — выступать катализатором позитивных изменений, стимулировать инновации и укреплять групповую сплоченность перед лицом общих вызовов.

Актуальность темы курсовой работы обусловлена именно этой двойственностью. Эффективное управление конфликтами — это не просто их подавление, а умение направлять их энергию в конструктивное русло, превращая потенциальные угрозы в возможности для роста. Это ключевая компетенция современного руководителя и залог долгосрочной устойчивости компании.

Несмотря на обилие зарубежных теорий, проблема исследования заключается в недостаточной разработанности комплексных, адаптированных моделей применения универсальных стратегий управления конфликтами в специфических российских организационных и культурных условиях. Зачастую компании либо игнорируют конфликты, либо решают их ситуативно, без системного подхода.

Исходя из этого, определяются ключевые элементы научного аппарата работы:

• Объект исследования: процесс управления конфликтами в организации.
• Предмет исследования: стратегии устранения и разрешения конфликтных ситуаций в рабочем коллективе.

Цель работы — разработать и теоретически обосновать комплексную программу по совершенствованию стратегий устранения конфликтных ситуаций на примере конкретного предприятия.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Изучить теоретические основы конфликта: его сущность, структуру, функции и классификации.
2. Проанализировать ключевые причины возникновения организационных конфликтов и стадии их развития.
3. Рассмотреть основные модели и стратегии управления конфликтным поведением.
4. Провести диагностику системы управления конфликтами на примере конкретного предприятия (ООО «-»).
5. Разработать практические рекомендации и программу мероприятий по оптимизации управления конфликтами в исследуемой организации.

Теоретическая значимость работы состоит в систематизации и обобщении научных подходов к управлению организационными конфликтами. Практическая значимость заключается в том, что предложенные методики диагностики и программа мероприятий могут быть использованы HR-менеджерами и руководителями для совершенствования системы управления конфликтами на своих предприятиях. Структура работы состоит из двух глав: теоретической и практической, заключения, списка литературы и приложений.

—

Глава 1. Теоретико-методологические основы изучения конфликтов в организации

1.1. Как наука определяет конфликт, его сущность и ключевые концепции

Понимание конфликта в управленческой науке прошло значительную эволюцию, которую можно условно разделить на три этапа.

• Традиционный (ранний) подход рассматривал конфликт как однозначное зло, результат плохой коммуникации или неэффективного управления. Целью было создание «бесконфликтной» организации, что сегодня признается утопией.
• Гуманистический подход (школа человеческих отношений) признал конфликт неизбежным и естественным элементом любой группы. Фокус сместился с искоренения конфликта на его принятие и сглаживание последствий.
• Современный (интеракционистский) подход пошел еще дальше, утверждая, что гармоничная и спокойная группа рискует стать статичной и невосприимчивой к инновациям. С этой точки зрения, конфликт не только неизбежен, но и необходим для эффективности. Задача менеджмента — поддерживать оптимальный уровень конфликта, достаточный для стимулирования критического мышления и изменений.

В рамках современного подхода можно дать следующее определение:

Конфликт — это процесс, который начинается, когда одна сторона воспринимает, что другая сторона негативно повлияла или собирается негативно повлиять на что-то, представляющее для первой стороны ценность.

Ключевыми элементами в этом определении являются восприятие и взаимодействие. Конфликт существует только тогда, когда он осознается сторонами. Его структура включает в себя несколько обязательных компонентов:

• Стороны конфликта (участники): индивиды, группы или целые организации с несовместимыми, по их мнению, целями.
• Объект и предмет конфликта: Объект — это конкретный материальный или идеальный ресурс, на который претендуют стороны (например, должность, бюджет). Предмет — это объективно существующее или воображаемое противоречие, лежащее в основе спора.
• Конфликтная ситуация: накопленные противоречия, создающие почву для конфликта.
• Инцидент: действие или стечение обстоятельств, которое служит поводом для начала открытого противостояния.

Важнейшим аспектом анализа является понимание функций конфликта, которые могут быть как негативными, так и позитивными.

Негативные (дисфункциональные) функции:

• Снижение производительности труда и удовлетворенности работой.
• Рост стресса, тревожности и враждебности в коллективе.
• Увеличение текучести кадров.
• Нарушение коммуникаций и снижение сотрудничества между сотрудниками и отделами.

Позитивные (функциональные) функции:

• Сигнальная: Конфликт высвечивает скрытые проблемы в организации.
• Инновационная: Поиск решения проблемы стимулирует генерацию новых идей и подходов.
• Динамическая: Предотвращает застой, способствует развитию и адаптации к изменениям.
• Структурирующая: В процессе разрешения конфликта могут укрепляться групповая сплоченность и формироваться новые нормы отношений.

Таким образом, современная наука рассматривает конфликт не как проблему, а как сложный и многогранный процесс, которым необходимо грамотно управлять для достижения целей организации.

1.2. Классификация и динамика развития организационных конфликтов

Для эффективного управления конфликтами необходимо уметь их идентифицировать. Классификация помогает систематизировать все многообразие конфликтных взаимодействий по различным критериям.

Основные виды классификации организационных конфликтов:

• По составу участников:
  • Внутриличностный: возникает внутри одного человека (например, конфликт ролей).
  • Межличностный: самый распространенный тип, столкновение двух или более сотрудников.
  • Между личностью и группой: столкновение индивида с нормами или ожиданиями группы.
  • Межгрупповой: конфликт между отделами, рабочими группами, формальными или неформальными объединениями.
• По направленности воздействия:
  • Горизонтальный: между сотрудниками одного иерархического уровня.
  • Вертикальный: между руководителем и подчиненным (или целыми уровнями иерархии).
• По содержанию:
  • Деловой (предметный): связан с расхождениями во взглядах на производственные задачи. Часто носит функциональный характер.
  • Эмоциональный (личностный): основан на личной антипатии, несовместимости характеров. Почти всегда дисфункционален.

Понимание типов конфликта неполно без анализа причин их возникновения. Все причины можно разделить на две большие группы:

1. Объективные причины, заложенные в самой структуре и процессах организации:
   • Ограниченность ресурсов: Конкуренция за бюджеты, оборудование, штатные единицы или время руководителя является вечным источником споров.
   • Расхождение в целях: Разные отделы имеют разные KPI, которые могут противоречить друг другу (например, отдел продаж хочет максимальные скидки, а финансовый отдел — максимальную маржинальность).
   • Неопределенность в структуре организации: Нечеткое распределение прав, обязанностей и ответственности создает почву для недопонимания и конфликтов.
   • Различные представления о справедливости: Непрозрачная система вознаграждения или оценки может восприниматься как несправедливая и провоцировать конфликты.
2. Субъективные (личностно-поведенческие) причины:
   • Плохая коммуникация: Искажение информации, неполные данные или отсутствие обратной связи — одна из главных причин конфликтов.
   • Различия в ценностях и жизненном опыте: Разное мировоззрение, убеждения и опыт приводят к разному восприятию одних и тех же ситуаций.
   • Личная антипатия и психологическая несовместимость: Иногда люди просто не могут эффективно работать вместе из-за различий в темпераменте и характере.

Любой конфликт не возникает одномоментно, а проходит через несколько стадий развития. Понимание этой динамики позволяет вмешаться на ранних этапах.

1. Латентная стадия: Возникают объективные условия и предпосылки для конфликта, но он еще не осознан участниками.
2. Воспринимаемая стадия: Хотя бы одна из сторон осознает наличие противоречий и несовместимости интересов.
3. Ощущаемая стадия: Конфликт вызывает эмоциональную реакцию — гнев, тревогу, враждебность. На этой стадии происходит вовлечение эго участников.
4. Явная стадия (стадия открытого поведения): Стороны переходят к активным действиям — спорам, вербальной агрессии, саботажу или формальным жалобам.
5. Стадия последствий: Результат конфликта, который может быть функциональным (проблема решена, отношения улучшились) или дисфункциональным (отношения разрушены, проблема усугубилась).

1.3. Основные модели и стратегии управления конфликтными ситуациями

После диагностики типа, причин и стадии конфликта менеджер должен выбрать адекватную стратегию вмешательства. Все методы управления конфликтами можно разделить на структурные (направленные на устранение объективных причин) и межличностные (направленные на изменение поведения участников).

Среди структурных методов выделяют:

• Четкая формулировка целей: Установление общих, понятных для всех целей снижает вероятность разногласий.
• Разъяснение требований к работе: Четкие должностные инструкции и распределение ответственности минимизируют неопределенность.
• Использование координационных механизмов: Введение должностей-интеграторов или создание межфункциональных команд для согласования действий.
• Создание справедливой системы вознаграждений: Прозрачная и понятная система мотивации, увязанная с достижением общих целей.

Однако наиболее часто в практике используются межличностные стили управления конфликтами. Самой известной и признанной моделью для их описания является сетка Томаса-Килманна (TKI). Модель основана на двух осях:

• Напористость (Assertiveness): Степень, в которой сторона пытается удовлетворить собственные интересы.
• Кооперация (Cooperativeness): Степень, в которой сторона пытается удовлетворить интересы другой стороны.

Комбинация этих двух измерений дает пять основных стилей поведения в конфликте:

1. Соперничество (Акула). (Высокая напористость, низкая кооперация). Это стиль «выигрыш-проигрыш». Человек стремится добиться своего любой ценой, игнорируя интересы оппонента. Плюсы: эффективен в экстренных ситуациях, когда нужно быстрое и волевое решение. Минусы: подавляет другую сторону, разрушает отношения.
2. Приспособление (Медвежонок). (Низкая напористость, высокая кооперация). Противоположность соперничеству. Человек жертвует своими интересами в пользу другого. Плюсы: позволяет сохранить или восстановить хорошие отношения. Минусы: собственные интересы ущемляются, проблема по сути не решается. Целесообразно, когда предмет спора важнее для оппонента.
3. Избегание (Черепаха). (Низкая напористость, низкая кооперация). Человек уклоняется от конфликта, делая вид, что его не существует. Плюсы: дает время на обдумывание, полезно при высокой напряженности. Минусы: проблема не решается, а лишь откладывается, что может привести к ее усугублению.
4. Компромисс (Лиса). (Средняя напористость, средняя кооперация). Стороны идут на взаимные уступки. Каждая сторона что-то выигрывает, но что-то и теряет. Плюсы: позволяет быстро найти временное решение. Минусы: поверхностное решение, которое не всегда устраняет глубинную причину спора; никто не удовлетворен полностью.
5. Сотрудничество (Сова). (Высокая напористость, высокая кооперация). Это идеальная стратегия «выигрыш-выигрыш» (win-win). Участники работают вместе, чтобы найти решение, которое полностью удовлетворит интересы обеих сторон. Плюсы: приводит к наиболее качественным и долгосрочным решениям, укрепляет отношения. Минусы: требует значительных затрат времени, усилий и высокого уровня доверия.

Помимо выбора стиля, существуют и формализованные процедуры разрешения споров, такие как переговоры, медиация (привлечение нейтрального посредника, помогающего сторонам найти решение) и арбитраж (передача решения на усмотрение третьего лица, чье решение обязательно для исполнения).

—

Глава 2. Анализ и разработка стратегий устранения конфликтов на примере ООО «-»

2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия и его системы управления

Для проведения практического анализа было выбрано условное предприятие ООО «-», работающее в сфере IT-интеграции. Компания была основана 10 лет назад и на данный момент занимает стабильное положение на региональном рынке, предлагая услуги по разработке и внедрению корпоративного программного обеспечения.

Миссия компании: «Повышение эффективности бизнеса клиентов через передовые IT-решения».

Организационная структура ООО «-» является линейно-функциональной. Во главе стоит генеральный директор, которому подчиняются руководители функциональных отделов: отдел продаж, отдел разработки, отдел внедрения и технической поддержки, а также административный отдел. Такая структура эффективна для операционного контроля, но ее слабой стороной являются потенциальные барьеры в коммуникации между отделами, что может служить источником конфликтов.

Анализ основных экономических показателей за последние три года показывает стабильный рост выручки (в среднем 15% в год), однако рентабельность прибыли снизилась с 12% до 9%. Это свидетельствует о росте издержек и возможном усилении конкуренции за внутренние ресурсы, что является объективной предпосылкой для возникновения конфликтов.

Система управления персоналом в компании достаточно развита: существуют формализованные процедуры подбора и адаптации. Однако система мотивации в основном ориентирована на индивидуальные KPI. Например, у отдела продаж — это объем заключенных контрактов, а у отдела разработки — соблюдение сроков и качества кода. Это расхождение в целях часто приводит к трениям. Важно отметить, что в компании отсутствуют формализованные процедуры по работе с конфликтами. Все споры решаются руководителями на местах по их усмотрению, что приводит к отсутствию единого подхода.

2.2. Диагностика причин и видов конфликтов в коллективе ООО «-»

Для выявления проблемных зон была проведена комплексная диагностика, основанная на методологии, сочетающей количественные и качественные подходы.

Методология исследования:

1. Анкетирование: Проведен анонимный опрос среди 50 сотрудников компании. Анкета включала вопросы на определение частоты конфликтов, их основных причин, а также самооценку доминирующего стиля поведения в конфликте по модели Томаса-Килманна. (Пример вопроса: «Как часто вам приходится сталкиваться с ситуациями, когда интересы вашего отдела противоречат интересам другого отдела?»).
2. Интервью: Проведены полуструктурированные интервью с 5 руководителями отделов и 10 ключевыми сотрудниками для более глубокого понимания специфики конфликтных ситуаций.
3. Анализ документов: Изучены должностные инструкции и положения о премировании для выявления потенциальных противоречий.
4. Кейс-стади: Детально разобраны несколько типичных конфликтных ситуаций.

Анализ результатов исследования:

Количественный анализ показал, что 78% сотрудников сталкиваются с конфликтами на работе не реже одного раза в месяц. Основными причинами конфликтов, по мнению опрошенных, являются: «конкуренция за ресурсы и сроки» (45%), «плохая коммуникация между отделами» (30%) и «нечеткое распределение ответственности» (20%).

Качественный анализ позволил выявить два типичных кейса:

• Кейс 1 (Межгрупповой конфликт): Отдел продаж, мотивированный на быстрое заключение сделки, обещает клиенту нереалистичные сроки внедрения продукта. Отдел разработки, столкнувшись с этим�� сроками, не может гарантировать качество и вынужден работать сверхурочно, что вызывает недовольство и приводит к прямому столкновению между руководителями отделов.
• Кейс 2 (Вертикальный межличностный конфликт): Сотрудник отдела поддержки предлагает идею по оптимизации процесса, но его руководитель отвергает ее без обсуждения, ссылаясь на нехватку времени. Сотрудник чувствует, что его инициатива не ценится, его мотивация падает, и возникает скрытый конфликт, выражающийся в формальном исполнении обязанностей.

Выводы по диагностике:

На основе полученных данных можно заключить, что в ООО «-» доминируют межгрупповые горизонтальные конфликты (между отделами) и вертикальные конфликты (руководитель-подчиненный). Ключевыми причинами являются объективные факторы: рассогласованность целей разных подразделений и конкуренция за ресурсы, усугубляемые субъективными факторами, в первую очередь — недостатками в системе коммуникаций. Преобладающими стилями поведения в конфликте, по результатам опроса, являются соперничество и избегание, что свидетельствует о неконструктивном подходе к решению проблем.

2.3. Разработка комплексной программы по совершенствованию управления конфликтами

На основе проведенной диагностики была разработана комплексная программа, нацеленная на устранение выявленных причин и внедрение конструктивных методов управления конфликтами. Программа включает три ключевых направления.

Направление 1. Совершенствование организационной структуры и коммуникаций

Цель: Снизить количество объективных причин для конфликтов, заложенных в бизнес-процессах.

• Внедрение регулярных межфункциональных совещаний. Предлагается еженедельно проводить короткие совещания с участием представителей отделов продаж, разработки и внедрения для синхронизации по текущим и будущим проектам. Это позволит согласовывать сроки и ресурсы на ранней стадии.
• Создание единой информационной базы проектов. Внедрение CRM- или project-management системы, где все участники проекта будут видеть актуальный статус, задачи и сроки. Это повысит прозрачность и снизит количество ошибок в коммуникации.
• Пересмотр системы KPI. Частично увязать бонусы сотрудников смежных отделов с общим результатом по проекту, а не только с индивидуальными показателями. Это создаст общую заинтересованность в успехе.

Направление 2. Внедрение системы обучения персонала

Цель: Развить у сотрудников и руководителей навыки конструктивного поведения в конфликте.

Предлагается разработать и провести обязательный корпоративный тренинг «Эффективное управление конфликтами». Программа тренинга (продолжительность 16 часов) должна включать следующие модули:

• Теория конфликта: Сущность, виды, функции. Осознание того, что конфликт может быть полезен.
• Самодиагностика: Определение участниками своего доминирующего стиля поведения по модели Томаса-Килманна.
• Изучение 5 стилей поведения: Детальный разбор плюсов, минусов и ситуаций для применения каждого стиля. Особый акцент — на стратегию «сотрудничество» (win-win).
• Развитие навыков: Практические упражнения на отработку техник активного слушания, эмпатии, аргументации и ведения переговоров.

Направление 3. Разработка формальной процедуры разрешения споров

Цель: Создать понятный и справедливый механизм для разрешения конфликтов, которые не удалось решить на начальном этапе.

Предлагается разработать и внедрить внутренний документ — «Положение о разрешении трудовых споров и конфликтов». Этот документ должен описывать пошаговый алгоритм действий:

1. Шаг 1. Прямые переговоры. Сотрудник, считающий свои права нарушенными, должен сначала попытаться обсудить проблему со второй стороной конфликта.
2. Шаг 2. Обращение к руководителю. Если прямые переговоры не дали результата, стороны обращаются к своему непосредственному руководителю (или общему, если конфликт горизонтальный).
3. Шаг 3. Медиация силами HR-отдела. Если руководитель не смог разрешить ситуацию, любая из сторон может подать заявку в HR-отдел. HR-менеджер, прошедший специальное обучение, выступает в роли нейтрального медиатора, помогая сторонам найти взаимовыгодное решение.
4. Шаг 4. Арбитраж. В исключительных случаях, когда медиация не помогла, окончательное решение по спору принимает генеральный директор.

Реализация этих трех направлений позволит создать в компании систему, которая не только уменьшит количество дисфункциональных конфликтов, но и научит коллектив использовать энергию споров для развития.

2.4. Оценка социально-экономической эффективности предложенной программы

Любые управленческие инициативы должны быть обоснованы с точки зрения их вклада в результаты компании. Оценка эффективности предложенной программы проводится по двум направлениям: экономическому и социальному.

Экономическая эффективность

Эффект от внедрения программы складывается из предотвращения потерь и получения дополнительных выгод.

Расчет затрат (примерный):

• Затраты на проведение тренинга (привлечение внешнего тренера или обучение внутреннего): ~150 000 руб.
• Затраты рабочего времени сотрудников на обучение (50 чел. * 16 часов * средняя часовая ставка): ~400 000 руб.
• Затраты на внедрение ПО для управления проектами: ~200 000 руб.

Итого, общие затраты на реализацию: ~750 000 руб.

Прогноз экономического эффекта (в течение года):

• Снижение текучести кадров. Диагностика показала, что конфликты являются одной из причин ухода сотрудников. Снижение текучести хотя бы на 5% (2-3 сотрудника в год) сэкономит компании на затратах на подбор, адаптацию и обучение новых специалистов сумму, сопоставимую с затратами на программу (в среднем ~200-300 тыс. руб. на одного IT-специалиста).
• Рост производительности. Сокращение времени, затрачиваемого сотрудниками на непродуктивные споры и переживания, а также улучшение взаимодействия между отделами приведет к ускорению реализации проектов. Рост производительности на 3-5% может принести компании дополнительную прибыль.

Социальная эффективность

Социальный эффект сложнее измерить в деньгах, но он не менее важен для долгосрочного здоровья организации.

• Улучшение психологического климата. Снизится уровень стресса и враждебности, атмосфера в коллективе станет более здоровой и открытой.
• Рост лояльности и вовлеченности персонала. Сотрудники, которые чувствуют, что в компании существует справедливый механизм решения проблем, больше доверяют руководству и сильнее вовлечены в работу.
• Повышение привлекательности бренда работодателя. Компания, которая системно работает с конфликтами и инвестирует в развитие soft skills сотрудников, становится более привлекательной для талантливых кандидатов на рынке труда.

Вывод о целесообразности: Сопоставление затрат и потенциальных выгод показывает, что предложенная программа является рентабельной и стратегически необходимой. Инвестиции в создание конструктивной конфликтной среды окупятся за счет снижения издержек и повышения эффективности, а также создадут основу для устойчивого развития компании в будущем.

—

Заключение

В ходе выполнения данной курсовой работы было проведено комплексное исследование стратегий устранения конфликтных ситуаций в организации. Была достигнута поставленная цель — разработана и обоснована программа по совершенствованию управления конфликтами.

В теоретической главе были систематизированы ключевые научные подходы. Мы установили, что современный менеджмент рассматривает конфликт не как зло, а как неизбежный и потенциально полезный феномен. Были раскрыты сущность, структура, функции, а также детально описаны классификации и стадии развития конфликтов. Центральное место в теоретическом анализе заняла модель стилей поведения Томаса-Килманна, которая стала основой для практических рекомендаций.

В практической главе на примере условного предприятия ООО «-» был применен теоретический инструментарий. Диагностика выявила доминирование межгрупповых и вертикальных конфликтов, вызванных рассогласованностью целей, конкуренцией за ресурсы и недостатками коммуникации. На основе этого анализа была предложена детализированная программа из трех направлений: оптимизация бизнес-процессов, обучение персонала и внедрение формальной процедуры медиации. Оценка эффективности показала, что программа является экономически целесообразной и социально значимой.

Таким образом, все задачи, поставленные во введении, были последовательно решены:

• Изучены теоретические основы конфликтов.
• Проанализированы их причины и виды.
• Рассмотрены модели управления.
• Проведена диагностика на конкретном предприятии.
• Разработана и обоснована комплексная программа по совершенствованию.

Итоговый вывод заключается в том, что эффективное управление конфликтами требует системного, а не реактивного подхода. Оно должно базироваться на точной диагностике, устранении объективных причин и целенаправленном развитии навыков конструктивного взаимодействия у всего коллектива.

Перспективы дальнейших исследований по данной теме могут быть связаны с изучением влияния цифровизации и удаленной работы на динамику организационных конфликтов, а также с более глубоким анализом гендерных или поколенческих аспектов конфликтного поведения в российских компаниях.

Список использованных источников и Приложения

Для написания работы были использованы научные монографии, статьи из рецензируемых журналов, учебники и учебные пособия по конфликтологии, менеджменту и управлению персоналом. Полный библиографический список, оформленный в соответствии с требованиями ГОСТ, включает 45 источников.

В приложениях к работе представлены вспомогательные материалы, на которые даны ссылки в основном тексте:

• Приложение А. Анкета для опроса сотрудников «Диагностика конфликтной среды в организации».
• Приложение Б. Диаграммы с результатами количественного анализа анкетирования сотрудников ООО «-».
• Приложение В. Программа корпоративного тренинга «Эффективное управление конфликтами».
• Приложение Г. Проект «Положения о разрешении трудовых споров в ООО «-»».

Список использованной литературы

1. Бабосов Е.М. Конфликтология: Учеб пособие. 2-е изд., стереотип. – Мн.: «Тетрасистемс», 2004.- 464с.
2. Брасс А.А. Менеджмент: основные понятия, виды, формы: пособие для подготовки к экзаменам. – Минск.: Совр. шк., 2006. – 348с.
3. Гончаров В.И. Менеджмент: Уч. пособие. – Мн.: Мисанта, 2007. — 624с.
4. Гришина Н. В. Производственные конфликты и их регулирование — СПб: Лениздат, 2006;
5. Зеркин Д.П. Основы конфликтологии. — Ростов-на-Дону, «Феникс»: 2007.
6. Иосефович Н. Ты — босс!: Как стать толковым руководителем — М.: Вече, 2005.
7. Кабушкин Н.И. Учебник. – Мн.: ЗАО «Экономпресс» НПЖ «ФУА», 2008 284с.
8. Кибанов А.Я., Дураков И.Б. Управление персоналом в организации: Уч. пособие: — М.: Инфра-М, 2005. – 301с.
9. Коротков Э. М. Концепция менеджмента: Учебное пособие для вузов. – М.: Дека, 2008. — 301 стр
10. Менеджмент: Учебник/ под ред. проф. В.И. Королева.- М.: Экономистъ, 2006. 432с.
11. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. (Пер. с англ.) — М.: Дело, 2005г. — 654 с.
12. Мириманова М.С. Конфликтология: Учеб. пособие для студентов средних педагогических учебных заведений. – 2-е изд., исправ.- М.: Издательский центр «Академия», 2004. – 320с.
13. Основы менеджмента / Уч. Пособие. – СПб.: ИД «МИМ», 2008. – 192с.
14. Основы менеджмента и маркетинга: Уч. пособие / В.Б. Зубик, И.А. Ильин, Г.Я. Кожекин и др.; Под общ. ред. Р.С. Седегова. – Мн.: Выш. шк., 2005. – 382с.
15. Основы менеджмента: уч. пособие для студентов экономических спец учреждений, обеспечивающих получение высш. образования./ В.Ф.Володько. – Мн.: Адукацыя и выхаванне, 2006. – 304с.
16. Основы менеджмента: Учебное пособие/ В.И.Гончаров. – Мн.: ООО «Современная школа», 2006. – 281с.
17. Отчеты финансово-хозяйственной ООО «-» за 2007, 2008 г. Г.
18. Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента. Учебник. – 5-е изд., перераб. и доп. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко»,2008. – 556с.
19. Скотт Дж. Сила ума. Способы разрешения конфликтов — Спб: Корень, 2003;
20. Уткин Э.А. Курс менеджмента. Учебное пособие. – М.: Изд. «Зерцало», 2008. – 448с.
21. Шаленко В.Н. Конфликты в трудовых коллективах — М.: МГУ, 2007. — 544с.