Организационная структура как стратегический ресурс фирмы: Анализ взаимосвязи со стратегией и совершенствование на примере гостиницы «АРАРАТ ПАРК»

Введение

В условиях динамично меняющегося рынка и усиления конкуренции в индустрии гостеприимства, способность организации быстро адаптироваться и эффективно реализовывать выбранную стратегию становится критическим фактором успеха. Повышение требований к качеству и персонализации сервиса, особенно в сегменте 5-звездочных отелей, требует от управляющих структур не только стабильности, но и высокой гибкости, что является прямым отражением требований внешней среды.

Классическая парадигма стратегического менеджмента, сформулированная Альфредом Д. Чандлером-младшим в 1962 году, утверждает, что «Структура следует за стратегией» (Structure follows Strategy). Если организационная структура (ОС) не соответствует выбранному стратегическому направлению, она неизбежно становится препятствием, а не инструментом реализации целей.

Актуальность темы обусловлена необходимостью систематического анализа и адаптации управленческих механизмов крупного гостиничного предприятия к его стратегическим приоритетам. Гостиница «АРАРАТ ПАРК», ориентированная на эксклюзивность и персонализированный сервис, сталкивается с типичными проблемами жестких иерархических структур: замедленной реакцией на запросы клиентов и сложностью координации на стыке функциональных подразделений. А что из этого следует? Замедление реакции и сложность координации напрямую подрывают конкурентное преимущество, которое отель пытается создать за счет высокого уровня обслуживания.

Цель работы — систематически проанализировать теоретическую взаимосвязь между организационной структурой и стратегией фирмы и разработать практические рекомендации по совершенствованию организационной структуры гостиницы «АРАРАТ ПАРК» для повышения эффективности реализации ее стратегии.

Для достижения поставленной цели были сформулированы следующие задачи:

1. Раскрыть теоретико-методологические основы взаимосвязи стратегии и структуры, включая формализованные критерии оценки эффективности ОС как стратегического ресурса.
2. Провести анализ внешней и внутренней стратегической среды гостиничного бизнеса с учетом актуальных государственных программ развития.
3. Оценить текущую организационную структуру гостиницы «АРАРАТ ПАРК», выявить ее преимущества и ключевые «узкие места».
4. Разработать конкретные мероприятия по совершенствованию ОС, направленные на усиление горизонтальных связей и децентрализацию полномочий в интересах стратегии персонализации.

Объектом исследования выступает Акционерное общество «Компания ИнтерРусь-М», управляющее гостиницей «АРАРАТ ПАРК».
Предметом исследования являются организационно-управленческие отношения и организационная структура гостиницы в контексте реализации ее стратегических целей.

Методологическая основа работы базируется на трудах классиков стратегического менеджмента и теории организации (А. Чандлер, И. Ансофф, М. Мескон, О. Виханский), а также на анализе отраслевых отчетов, официальных документов и статистических данных, что обеспечивает академическую строгость и практическую значимость исследования.

Глава 1. Теоретико-методологические основы взаимосвязи стратегии и организационной структуры фирмы

Ключевой тезис: Раскрыть понятия стратегии и организационной структуры (ОС), продемонстрировать классическую зависимость «Структура следует за стратегией» (А. Чандлер, 1962)

В основе современного управления лежит неразрывная связь между тем, что фирма планирует делать (стратегия), и тем, как она организована для выполнения этих планов (структура).

Организационная структура (ОС) представляет собой формальную систему, которая определяет, как задачи, связанные с работой, разделяются, группируются и координируются. Это скелет организации, задающий иерархические отношения, потоки коммуникации, полномочия и обязанности.

Стратегия фирмы, согласно И. Ансоффу, является набором правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности, определяя направление, масштабы и общую структуру развития предприятия.

Классический взгляд на их взаимосвязь представлен в тезисе Альфреда Д. Чандлера-младшего, который на основе исторического анализа крупных американских корпораций (DuPont, General Motors) сделал вывод: «Структура следует за стратегией». Успешные компании, как доказал Чандлер, сначала принимали решение об изменении стратегии (например, переход к диверсификации), а уже потом, столкнувшись с неэффективностью старой функциональной структуры, проводили ее реорганизацию (переход к дивизиональной структуре). Таким образом, ОС выступает как инструмент реализации целей организации, и ее несоответствие стратегии приводит к падению эффективности.

Сущность и типология организационных структур в стратегическом менеджменте

Тезис: Дать четкие определения ОС и стратегии фирмы. Сравнительный анализ механистического (линейно-функциональная) и органического (матричная, сетевая) типов структур, их преимущества и недостатки для различных типов стратегий (например, диверсификации по И. Ансоффу).

Для целей стратегического анализа организационные структуры принято классифицировать по их способности к адаптации и степени централизации.

Тип структуры	Характеристики	Преимущества	Недостатки	Применимая стратегия
Механистический (Бюрократический)	Жесткая иерархия, высокая формализация, централизация полномочий.	Четкое разграничение ответственности, высокая стабильность, экономичность.	Медленная реакция на изменения, слабая межфункциональная координация, низкая гибкость.	Защита, лидерство по издержкам, стабильность.
Органический (Адаптивный)	Гибкость, низкая формализация, децентрализация, горизонтальные связи.	Быстрая адаптация, высокая инновационность, ориентация на результат или клиента.	Двойное подчинение (в матрице), сложность контроля, высокие требования к квалификации персонала.	Дифференциация, рост, инновации.

Линейно-функциональная структура, используемая в гостинице «АРАРАТ ПАРК», является наиболее распространенным примером механистического типа. Она основана на принципе единоначалия (линейные руководители) и функциональной специализации (штабные/функциональные службы). Идеальна она для крупных, стабильных предприятий, где критически важно строгое соблюдение стандартов, что абсолютно применимо к 5-звездочному отелю.

Однако, как отмечал И. Ансофф, стратегия диверсификации (или стратегия дифференциации, требующая постоянного приспособления продукта к потребителю) требует кардинального изменения возможностей общефирменного управления. Реализация такой стратегии ведет к усложнению внутренних и внешних взаимосвязей и вынуждает компанию переходить к более органическим структурам — дивизиональным или матричным, где акцент делается на результатах (продукте, регионе или потребителе), а не на функциях. Для люксового отеля, ориентированного на уникальность обслуживания, чистая линейно-функциональная структура может стать тормозом для стратегии персонализации, поскольку для ее реализации требуется высокая скорость принятия решений и координация между службами (например, между питанием F&B, номерным фондом и консьерж-службой).

Организационная структура как стратегический ресурс: Функции и критерии оценки эффективности

Тезис: Обосновать, что ОС связывает внешнюю (стратегическую) эффективность с внутренней (экономичностью). Раскрыть ключевые функции ОС (распределение ролей, коммуникация, ускорение решений).

Организационная структура, будучи формальным каркасом управления, выступает в качестве стратегического ресурса по двум основным причинам:

1. Она обеспечивает согласованность внутренних процессов с внешними стратегическими требованиями (внешняя эффективность).
2. Она определяет эффективность использования всех видов ресурсов внутри организации (внутренняя экономичность).

Ключевые функции ОС как стратегического ресурса:

Функция	Описание и стратегическое значение
Координация и интеграция	Связывает разнородные подразделения, минимизирует дублирование усилий и обеспечивает совместную работу для достижения общей стратегической цели (например, повышение качества обслуживания).
Распределение ролей и ответственности	Четко определяет полномочия и обязанности, что критически важно для соблюдения стандартов 5-звездочного сервиса и принципа единоначалия.
Коммуникация	Задает формальные и неформальные каналы обмена информацией. Эффективность коммуникации напрямую влияет на скорость принятия оперативных и стратегических решений.
Адаптивность	Определяет способность организации менять свою форму и внутренние процессы в ответ на изменения внешней среды (например, появление новых технологий или изменение потребительского спроса).

Тезис: Представить критерии оценки эффективности ОС: соответствие стратегии (главный качественный критерий) и экономичность системы управления, включая количественную формулу.

Оценка эффективности ОС — это комплексный процесс, включающий как качественные, так и количественные критерии.

1. Качественный критерий (Соответствие стратегии):

Главный признак эффективности ОС — ее соответствие стратегическим целям. Структура эффективна, если она минимизирует трение, возникающее при реализации стратегии. Например, если стратегия — инновации, а структура жестко функциональная, она неэффективна. Для гостиницы «АРАРАТ ПАРК», чья стратегия — персонализация и эксклюзивность, качественный критерий — это скорость реакции сотрудников на нестандартные запросы гостей и уровень межфункциональной согласованности.

2. Количественный критерий (Экономичность системы управления):

Экономичность системы управления ($\text{Э}_{\text{с}}$) отражает, насколько рационально расходуются средства на содержание управленческого аппарата относительно общих ресурсов, которыми он управляет.

Методологически корректная количественная оценка экономической эффективности системы управления ($\text{Э}_{\text{с}}$) формально выражается как соотношение затрат на управление ($\text{З}_{\text{упр}}$) к среднегодовой стоимости используемых производственных ресурсов (основных фондов $\text{Ф}_{\text{осн}}$ и оборотных средств $\text{ОС}_{\text{об}}$).

Формула расчета:

Э_с = З_упр / (Ф_осн + ОС_об)

Данный показатель позволяет оценить, насколько дорогостоящим является управленческий аппарат. Снижение показателя $\text{Э}_{\text{с}}$ (при прочих равных условиях) будет свидетельствовать о повышении эффективности управления, что может быть достигнуто за счет устранения дублирующих функций, сокращения управленческих звеньев или оптимизации штатного расписания. Не упускается ли здесь важный нюанс, что идеальная структура должна быть не только дешевой, но и способной быстро генерировать доход?

3. Прочие критерии:

Критерии качественной оценки также включают:

• Уровень нормативно-регламентирующего обеспечения (наличие стандартов, инструкций).
• Степень упорядоченности взаимосвязанных элементов структуры.
• Уровень удовлетворенности персонала и клиентов (отражающий качество внутренних и внешних коммуникаций).

Глава 2. Анализ стратегической среды и организационной структуры гостиницы «АРАРАТ ПАРК»

Ключевой тезис: Провести комплексный анализ внешней и внутренней среды гостиничного бизнеса РФ и исследуемого отеля для определения требований к его структуре.

Успешная организационная структура должна быть контекстно-зависимой. Это означает, что она формируется под влиянием внешней среды (стратегические факторы, конкуренция, государственное регулирование) и внутренней среды (технологии, масштаб, персонал).

Анализ стратегической среды гостиничного бизнеса РФ

Тезис: Провести анализ внешней среды (PEST/ETOM-анализ). Акцентировать внимание на государственной стратегической поддержке (Нацпроект «Туризм», рост доли ВВП до 5% к 2030 году) и ее влиянии на требования к структуре 5-звездочного отеля.

Гостиничный бизнес в России, будучи частью индустрии гостеприимства, переживает период интенсивного роста и структурирования, во многом благодаря государственной поддержке.

Фактор	Анализ влияния на гостиничный бизнес	Требования к ОС
Политические/Правовые (P)	Национальный проект «Туризм и индустрия гостеприимства» (продлен до 2030 г.) и Госпрограмма «Развитие туризма» (финансирование >542 млрд руб.). Цель — рост вклада туризма в ВВП до 5% к 2030 году.	Необходимость быстрой адаптации к новым госстандартам, прозрачность отчетности, способность к участию в программах льготного кредитования.
Экономические (E)	Колебания курса валют (влияет на международный туризм и закупку импортных материалов), инфляция. Повышение процентной ставки, влияющее на инвестиции в новые проекты.	Потребность в экономичности управления (снижение $\text{З}_{\text{упр}}$), жесткий финансовый контроль, эффективное управление издержками.
Социально-культурные (S)	Повышение требований потребителей к персонализации, экологической устойчивости и цифровизации сервиса. Изменение демографии.	Гибкость на операционном уровне, ориентация на гостя, внедрение процессно-ориентированного подхода.
Технологические (T)	Активное внедрение AI, IoT, систем управления доходами (PMS, RMS). Цифровизация процессов.	Способность ОС быстро интегрировать новые IT-решения, потребность в высококвалифицированных IT-специалистах и обучении персонала.

Вывод для «АРАРАТ ПАРК»: Внешняя среда требует от 5-звездочного отеля, с одной стороны, строгого соответствия международным и государственным стандартам (что поддерживается бюрократической структурой), а с другой — высокой адаптивности и гибкости для реализации стратегии персонализации в условиях растущего потребительского спроса на эксклюзивность.

Характеристика гостиницы «АРАРАТ ПАРК» и оценка ее текущей организационной структуры

Тезис: Дать общую характеристику АО «Компания ИнтерРусь-М» и отеля как 5-звездочного предприятия с ключевой стратегией эксклюзивности и персонализированного сервиса.

Гостиница «АРАРАТ ПАРК» (АО «Компания ИнтерРусь-М») является одним из флагманов люксового сегмента индустрии гостеприимства Москвы. Как 5-звездочный отель международного уровня, он реализует стратегию дифференциации, основанную на:

1. Превосходном качестве и эксклюзивности (поддержание стандартов бренда Hyatt).
2. Персонализированном сервисе (учет индивидуальных предпочтений каждого гостя).
3. Высокой репутации на рынке международного и внутреннего элитного туризма.

Реализация этой стратегии требует безупречной работы всех служб, от Front Office до F&B (Food and Beverage), и минимального времени реакции на запросы.

Тезис: Описать и графически представить текущую линейно-функциональную ОС. Проанализировать ее преимущества (стабильность, четкие полномочия) в контексте соблюдения международных стандартов.

В гостинице «АРАРАТ ПАРК» традиционно используется линейно-функциональная организационная структура управления.

Уровень	Подразделение	Функциональное назначение
Высший менеджмент	Генеральный менеджер, Исполнительный комитет	Стратегическое планирование, общий контроль, принятие ключевых решений.
Функциональные службы	Служба номерного фонда (Front Office, Housekeeping), Служба питания и напитков (F&B), Финансовая служба, Маркетинг и продажи, Инженерно-техническая служба.	Оперативное управление специализированными видами деятельности.
Операционный уровень	Линейные сотрудники (консьержи, официанты, горничные)	Непосредственное оказание услуг.

Преимущества текущей ОС:

1. Четкое разграничение полномочий: Каждый сотрудник знает своего непосредственного начальника и сферу ответственности, что минимизирует конфликты на линейном уровне.
2. Эффективность специализации: Высокая профессиональная компетентность в рамках каждой функции (например, в Финансовой службе или F&B).
3. Соответствие стандартам: Линейно-функциональная структура идеально подходит для обеспечения строгого соблюдения международных бренд-стандартов, что критично для 5-звездочного отеля.

Тезис: Выявить «узкие места» текущей ОС: замедленное принятие решений на стыке функциональных служб, что критически влияет на реализацию стратегии персонализированного сервиса.

Несмотря на стабильность, линейно-функциональная структура обладает существенными «узкими местами», которые прямо противоречат стратегии персонализации и эксклюзивности:

1. Проблема межфункциональной координации: Решения, требующие участия двух и более функциональных служб (например, организация срочного индивидуального ужина для VIP-гостя, требующая согласования F&B, номерного фонда и службы безопасности), замедляются, поскольку должны пройти через высший менеджмент. Это приводит к бюрократизации и потере скорости реакции, что недопустимо для люксового сервиса.
2. Низкая гибкость на оперативном уровне: Линейные сотрудники на передовой не обладают достаточными полномочиями для самостоятельного и быстрого решения нестандартных проблем гостя. Любое отклонение от стандарта требует согласования, что снижает уровень персонализации.
3. Функциональная ограниченность мышления: Сотрудники концентрируются исключительно на задачах своего отдела, теряя из виду сквозной процесс создания ценности для гостя.

Глава 3. Разработка рекомендаций по совершенствованию организационной структуры гостиницы «АРАРАТ ПАРК»

Ключевой тезис: Разработать систему конкретных управленческих усовершенствований, направленных на повышение гибкости и адаптивности ОС к стратегии персонализации.

Для устранения выявленных «узких мест» и полного соответствия стратегии эксклюзивного и персонализированного сервиса, гостинице «АРАРАТ ПАРК» необходимо внедрить элементы органического типа управления, сохраняя при этом фундаментальную стабильность линейно-функциональной основы. Таким образом, мы нацелены на создание гибридной, более адаптивной модели.

Стратегические направления совершенствования ОС в контексте персонализации сервиса

Тезис: Обосновать необходимость перехода от чисто функциональной логики к процессно-ориентированному подходу (оценка по сквозным процессам: «Заселение гостя», «Решение конфликтной ситуации»).

Переход к процессно-ориентированному подходу является ключевым шагом для повышения эффективности в сфере услуг. Вместо того чтобы оценивать работу каждого отдела по отдельности (например, скорость уборки номера, скорость регистрации), необходимо сфокусироваться на сквозных процессах, которые создают ценность для гостя.

Сквозной процесс	Примеры функциональных подразделений	Критерий эффективности процесса
Процесс заселения гостя	Front Office, Служба безопасности, Housekeeping	Общее время заселения, количество контактов, полнота информирования гостя.
Процесс решения конфликтной ситуации	Front Office, Менеджер смены, F&B (при необходимости)	Время реакции, процент полного разрешения проблемы без эскалации, уровень удовлетворенности гостя.

Внедрение процессно-ориентированного подхода требует создания владельцев процессов — менеджеров, которые не имеют линейных полномочий над сотрудниками, но несут ответственность за результат сквозного процесса и его оптимизацию.

Тезис: Рекомендовать усиление горизонтальных связей путем внедрения временных проектных команд (командная логика) для запуска новых услуг или крупных мероприятий.

Для повышения адаптивности и разрушения функциональных барьеров необходимо активно использовать горизонтальные связи в виде временных рабочих групп или команд:

1. Проектные команды по инновациям: При разработке и запуске новых эксклюзивных услуг (например, нового SPA-меню или цифрового консьержа) формируются временные команды, включающие представителей маркетинга, IT, номерного фонда и F&B. Это обеспечивает быстрое согласование требований и минимизирует сопротивление изменениям.
2. Координационные советы: Создание постоянного Координационного совета по качеству и персонализации, состоящего из руководителей ключевых функциональных служб. Совет должен регулярно встречаться для обсуждения проблем на стыке отделов и оперативно принимать решения по улучшению сквозных процессов.

Конкретные мероприятия по децентрализации полномочий

Тезис: Рекомендовать децентрализацию части оперативных полномочий (например, по компенсации мелких проблем) на более низкие уровни (сотрудники Front Office, консьержи) для ускорения реакции на запросы 5-звездочных клиентов.

Главный барьер для персонализированного сервиса в жесткой структуре — необходимость согласования каждого нестандартного действия. Для 5-звездочного отеля, где время реакции критически важно, необходимо внедрить ограниченную операционную децентрализацию.

Мероприятия по децентрализации:

1. Бюджет «Удовлетворение гостя» (Empowerment Budget): Предоставление сотрудникам Front Office, консьержам и менеджерам смены лимита финансовых полномочий (например, до 10 000 — 15 000 рублей) для немедленной компенсации мелких проблем (ошибки в счете, задержка обслуживания). Это позволяет решить проблему гостя на месте, без необходимости эскалации до Генерального менеджера.
2. Делегирование принятия решений: Внедрение системы, позволяющей линейному персоналу самостоятельно принимать решения по улучшению пребывания гостя, не входящие в стандартные процедуры (например, организация внепланового трансфера, изменение бронирования номера с дополнительными опциями). Это требует интенсивного обучения персонала и разработки четких, но гибких «правил принятия решений».

Тезис: Представить (теоретическую) схему улучшенной ОС, показывающую новые связи или структурные элементы (например, координационный совет по качеству).

Идеальная улучшенная структура для «АРАРАТ ПАРК» представляет собой линейно-функциональную структуру с усиленными матричными (горизонтальными) связями.

Новые структурные элементы и связи:

• Координационный совет по качеству (ККК): Горизонтальный орган, отвечающий за межфункциональную координацию, подчиненный Генеральному менеджеру.
• Владельцы ключевых процессов: Ответственные менеджеры, чьи полномочия распространяются на сквозные процессы, а не только на отделы.

В результате, стабильность (вертикаль) сохраняется для соблюдения стандартов, а гибкость (горизонталь) обеспечивается для реализации стратегии персонализации.

Оценка ожидаемой эффективности предложенных рекомендаций

Тезис: Оценить ожидаемый эффект: повышение лояльности гостей, ускорение процессов, снижение затрат на управление в долгосрочной перспективе (в т.ч. через улучшение показателя $\text{Э}_{\text{с}}$ при снижении дублирования функций).

Внедрение предложенных усовершенствований должно привести к повышению эффективности ОС как стратегического ресурса, что выразится в следующем:

1. Повышение внешней (стратегической) эффективности:

• Рост лояльности гостей (LTV): Ускоренное и персонализированное решение проблем на месте (благодаря децентрализации) резко снижает негатив и повышает индекс NPS (Net Promoter Score).
• Ускорение процессов: Процессно-ориентированный подход и горизонтальные связи сократят время выполнения сквозных операций (например, время между бронированием и заселением), что является прямым конкурентным преимуществом.

2. Повышение внутренней (экономической) эффективности:

• Оптимизация затрат на управление ($\text{З}_{\text{упр}}$): Благодаря четкой координации и устранению дублирования функций (что часто происходит в чистой линейно-функциональной структуре), можно ожидать сокращения непроизводительных расходов.
• Улучшение показателя Экономичности системы управления ($\text{Э}_{\text{с}}$):

Э_с = З_упр / (Ф_осн + ОС_об)

Снижение $\text{З}_{\text{упр}}$ (например, за счет сокращения бумажного документооборота и времени на согласования) приведет к снижению показателя $\text{Э}_{\text{с}}$. Это будет означать, что управление ресурсами отеля становится более экономичным относительно общей стоимости его активов.

• Улучшение морального климата: Предоставление полномочий линейным сотрудникам повышает их вовлеченность и ответственность, что снижает текучесть кадров и косвенные затраты на рекрутинг и обучение.

Таким образом, предложенные изменения не только приводят структуру в соответствие со стратегией персонализации, но и обеспечивают ее большую экономичность в долгосрочной перспективе.

Заключение

Проведенный анализ подтвердил ключевой тезис стратегического менеджмента о том, что организационная структура должна выступать активным инструментом реализации выбранной стратегии, а не препятствием.

В Главе 1 были раскрыты теоретические основы, подтверждающие классическую парадигму А. Чандлера «Структура следует за стратегией». Было обосновано, что ОС является стратегическим ресурсом, связывающим внешнюю эффективность (достижение целей) и внутреннюю экономичность. Для академической строгости был введен и формализован количественный критерий оценки эффективности — Экономичность системы управления ($\text{Э}_{\text{с}}$).

В Главе 2 проведен комплексный анализ стратегической среды гостиничного бизнеса РФ, включая влияние государственных программ (Нацпроект «Туризм», цель по росту ВВП от туризма до 5% к 2030 году). Было установлено, что, несмотря на преимущества линейно-функциональной структуры гостиницы «АРАРАТ ПАРК» в обеспечении стандартов, ее жесткая иерархия создает «узкие места» (медленное принятие решений и слабая межфункциональная координация), которые критически затрудняют реализацию ключевой стратегии — эксклюзивности и персонализированного сервиса.

В Главе 3 были разработаны конкретные рекомендации, направленные на повышение адаптивности структуры. Ключевые меры включают:

1. Переход к процессно-ориентированному подходу с оценкой по сквозным процессам («Заселение гостя»).
2. Усиление горизонтальных связей через создание Координационного совета по качеству и временных проектных команд.
3. Децентрализацию оперативных полномочий (введение бюджета «Удовлетворение гостя») для ускорения реакции линейного персонала на запросы клиентов.

Реализация этих рекомендаций позволит гостинице «АРАРАТ ПАРК» сохранить преимущества стабильной линейно-функциональной основы, но при этом приобрести гибкость, необходимую для выполнения стратегии персонализации. Ожидаемый эффект выразится в повышении лояльности гостей, ускорении ключевых процессов и долгосрочном улучшении экономической эффективности системы управления за счет устранения организационных барьеров.

Таким образом, цель работы достигнута, а разработанные рекомендации имеют высокую практическую значимость для совершенствования организационного управления в сегменте люксового гостеприимства.

Список использованной литературы

1. Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами. Пер. с англ. Москва: ИНФРА-М, 2007. 354 с.
2. Базаров Т.Ю. Управление персоналом: учеб. пособие. Москва: Мастерство, 2010. 218 с.
3. Ваген Л. Гостиничный бизнес. Ростов-на-Дону: Феникс, 2008. 405 с.
4. Виханский О. С. Стратегическое управление: учеб. 2-е изд., перераб. и доп. Москва: Экономистъ, 2008.
5. Волков Ю.Ф. Технология гостиничного обслуживания. Москва: ФЕНИКС, 2010. 210 с.
6. Иванов Н.Н. Сфера услуг как объект исследования и управления. Санкт-Петербург: Изд-во СПбГУФ, 2009.
7. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: учеб. пособие. 6-е изд. Минск: Новое Знание, 2009. 51 с.
8. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом. Москва: ГАУ, 2008.
9. Котлер Ф., Боен Дж., Мейкенз Дж. Маркетинг: Гостеприимство и туризм. Москва: Издательское объединение.
10. Кузнецов В. Моделирование процесса реализации стратегии // Управление компанией. 2011. № 2 (21). С. 74.
11. Мазур И. И., Шапиро В. Д., Ольдерогге Н. Г. Управление проектами: Учеб. пособие / Под общ. ред. И. И. Мазура. 2-е изд. Москва: Омега-Л, 2009. 141 с.
12. Менеджмент в индустрии гостеприимства / Под ред. Шмалена Г.П. Москва: Экономика, 2006. 197 с.
13. Менеджмент организации: Учебное пособие / Под ред. З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина. Москва: ИНФА-М, 2008. 522 с.
14. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. Москва: Дело ЛТД, 2010.
15. Мильнер Б.З. Теория организаций. Москва: ИНФРА–М, 2010.
16. Папирян Г.А. Менеджмент в индустрии гостеприимства. Москва: Экономика, 2007.
17. Сабко В.В. Основы менеджмента гостиничного бизнеса. Москва, 2009. 340 с.
18. Сурова Н. Разработка стратегии на примерах // Управление компанией. 2010. № 3 (22). С. 14.
19. Туватова, В.Е. Повышение эффективности маркетинговой деятельности в гостиничном бизнесе // Маркетинг в России и за рубежом. 2008. №1. С. 92.
20. Туризм и гостиничное хозяйство: Учеб. пособие для вузов / Л.П. Шматько, Л.В. Жолобова, Г.И. Ляшко и др. Москва; Ростов н/Д: ИЦ МарТ, 2008. 346 с.
21. Уокер Дж. Введение в гостеприимство. Москва: ЮНИТИ, 2007. 437 с.
22. Управление организацией / Под ред. А.Г. Поршнева и др. Москва: ИНФРА – М, 2010.
23. Хаксевер К., Рендер Б., Рассел Р., Мердик Р. Организация и управление в сфере услуг. 2-е изд. Санкт-Петербург: Питер, 2009. 752 с.
24. Хучек М. Стратегия управления трудовым потенциалом предприятия. Москва, 2008.
25. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом = Managing staff: Учеб. пособие. Москва: ЮНИТИ-Дана, 2010. 445 с.
26. Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации. Москва: ЗАО «Бизнес — школа Интел — Синтез», 2007. 345 с.
27. Шекшня С.В. Эволюция функции управления человеческими ресурсами: Глава из книги «Стратегическое управление персоналом в эпоху Интернета» // Управление персоналом. 2007. № 10. С. 69–72.
28. Щегорцов В. Основные модели управления кадрами // Служба кадров и персонал. 2010. № 5. С. 60–63.
29. Взаимосвязь структуры и стратегии организации // Научная электронная библиотека eLibrary.ru. URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=46101150 (дата обращения: 24.10.2025).
30. Гостиница «Арарат Парк Хаятт Москва» // Hyatt. URL: https://www.hyatt.com/content/dam/pdf/information/consumer-information-ararat-park-hyatt-moscow-ru.pdf (дата обращения: 24.10.2025).
31. Как PEST-анализ поможет отелю разработать стратегию // Impulse Hospitality. URL: https://blog-impulsehospitality.ru/kak-pest-analiz-pomozhet-otelyu-razrabotat-strategiyu (дата обращения: 24.10.2025).
32. Организационная структура как элемент управления // Platrum. URL: https://platrum.ru/blog/organizacionnaya-struktura-kak-element-upravleniya (дата обращения: 24.10.2025).
33. Организационная структура управления отелем или гостиницей // Alean Collection. URL: https://aleancollection.ru/organizatsionnaya-struktura-upravleniya-otelem-ili-gostinicey (дата обращения: 24.10.2025).
34. Организационная структура и стратегия многонациональной корпорации: теория и практика // Science UP. URL: https://sciup.org/organizacionnaja-struktura-i-strategija-mnogonacionalnoj-korporacii-teorija-i-praktika (дата обращения: 24.10.2025).
35. Оценка эффективности организационной структуры управления // Молодой ученый. 2021. № 48 (390). URL: https://moluch.ru/archive/390/86242/ (дата обращения: 24.10.2025).
36. Оценка эффективности организационных структур систем управления предприятием и их потенциал // Известия ВГПУ. URL: https://www.vsu.ru/ru/university/structure/councils/dissertation/nauka/izvestiya_vsu/economica/v002_07_01/17.pdf (дата обращения: 24.10.2025).
37. ФАКТОРЫ, ОПРЕДЕЛЯЮЩИЕ ВЫБОР ИНСТРУМЕНТОВ КОМПЛЕКСА DIGITAL-МАРКЕТИНГА ИНДУСТРИИ ГОСТЕПРИИМСТВА // Вопросы инновационной экономики. 2021. № 4. URL: https://vaael.ru/ru/issue/2021/4/2.html (дата обращения: 24.10.2025).
38. PEST анализ отеля // Финансовый директор. URL: https://fd.ru/articles/123131-pest-analiz-otelya (дата обращения: 24.10.2025).