Проектирование и совершенствование организационной структуры системы управления в условиях цифровой трансформации: теоретическая база, методология анализа и практические рекомендации

Введение

На современном этапе развития экономики, характеризующемся высокой степенью волатильности, ускорением технологических изменений и глобальной конкуренцией, способность организации к быстрой адаптации становится ключевым фактором выживания и успеха. Этот адаптивный потенциал напрямую определяется эффективностью и гибкостью ее системы управления, стержнем которой является организационная структура управления (ОСУ). Несоответствие существующей структуры стратегическим задачам и вызовам внешней среды неизбежно приводит к снижению скорости принятия решений, дублированию функций и, как следствие, падению общей экономической эффективности.

Актуальность данной работы обусловлена необходимостью разработки научно обоснованной методологии для выбора, проектирования и совершенствования структуры системы управления, особенно в контексте повсеместной цифровой трансформации. Цифровизация не просто автоматизирует отдельные операции, но кардинально меняет управленческие процессы, требуя перехода от жестких иерархических структур к адаптивным, «уплощенным» моделям. Следовательно, задача современного менеджмента заключается в создании структуры, которая не сопротивляется технологическим изменениям, а, наоборот, использует их для достижения максимальной гибкости и проактивности на рынке.

Цель исследования заключается в разработке теоретической и практической основы для комплексного анализа и обоснования мероприятий по совершенствованию организационной структуры управления на предприятии в современных условиях.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Определить сущность, функции и классификационные признаки организационных структур управления.
2. Раскрыть методологические подходы и принципы проектирования эффективной ОСУ с учетом ситуационных факторов (стратегия, размер, технология).
3. Разработать систему критериев и количественных показателей для комплексного анализа эффективности действующей структуры управления.
4. Провести практический анализ ОСУ конкретного предприятия и выявить его «узкие места».
5. Сформулировать обоснованные рекомендации по совершенствованию структуры, учитывая возможности цифровизации и автоматизации управленческих процессов.

Объектом исследования выступает система управления организацией. Предметом исследования являются организационные отношения, методы проектирования и совершенствования организационной структуры системы управления.

Глава 1. Теоретические и ситуационные основы формирования организационной структуры управления

Сущность, функции и ключевые элементы организационной структуры управления (ОСУ)

Организационная структура управления (ОСУ) — это фундамент, на котором базируется вся система менеджмента. Структура управления представляет собой не просто схему подчинения, а совокупность управленческих органов (подразделений и должностей), объединенных системой вертикальных (линейных, иерархических) и горизонтальных (координационных, функциональных) связей, которые обеспечивают достижение стратегических целей организации.

Ключевая роль ОСУ заключается в трех функциях:

1. Разделение труда: Обеспечение необходимой специализации управленческого персонала (создание отделов маркетинга, финансов, производства).
2. Координация: Установление механизмов взаимодействия между специализированными подразделениями для обеспечения синергии.
3. Иерархия: Определение вертикали власти, прав и ответственности.

Одним из важнейших концептуальных элементов, определяющих форму ОСУ, является норма управляемости — оптимальное число подчиненных, которым может эффективно руководить один менеджер. Этот показатель не является статичным и напрямую зависит от степени стандартизации и сложности задач.

Степень Стандартизации Задач	Тип Деятельности	Норма Управляемости (Человек)	Характер ОСУ
Высокая стандартизация	Массовое производство, рутинная логистика, регламентированные операции	10–40	Механистическая, широкая структура
Средняя стандартизация	Административная сфера, типовые правила, сбыт	6–10	Традиционная, средне-высокая структура
Низкая стандартизация	НИОКР, творческие проекты, стратегическое планирование, IT-разработка	3–5	Органическая, узкая, гибкая структура

Как видно из таблицы, чем более регламентированы и однотипны задачи, тем большее число сотрудников способен контролировать руководитель, что позволяет создавать более «плоские» (с меньшим числом уровней) структуры. И наоборот, сложные, творческие, нерегламентированные задачи требуют меньшей нормы управляемости, что влечет за собой увеличение иерархической вертикали. В то же время, цифровая трансформация, автоматизирующая рутинные операции, неизбежно сдвигает этот показатель в сторону увеличения, позволяя руководителям справляться с большим числом подчиненных, что является ключевым фактором для уплощения структуры.

Классификация организационных структур: от иерархических к адаптивным

Эволюция организационных структур отражает поиск оптимального баланса между стабильностью и гибкостью. Традиционно ОСУ делятся на механистические (жесткая иерархия, высокая централизация) и органические (гибкие, адаптивные, децентрализованные).

1. Традиционные (Иерархические) Структуры

• Линейная: Простейшая структура, где каждый подчиненный имеет только одного руководителя. Обеспечивает высокую централизацию и быстрое принятие решений, но применима только для мелких фирм или на нижних уровнях управления.
• Функциональная: Специализация подразделений по видам деятельности (маркетинг, производство, финансы). Повышает профессионализм, но порождает конфликты между функциями и удлиняет цепочку принятия решений.
• Линейно-функциональная: Наиболее распространенная. Сохраняет линейную вертикаль власти, но дополняет ее функциональными штабами и службами, которые консультируют линейных руководителей.

2. Дивизиональные Структуры

Применяются крупными компаниями, стремящимися к децентрализации и диверсификации. Подразделения (дивизионы) формируются по трем ключевым критериям:

• По продукту: Управление конкретной продуктовой линейкой (например, Дивизион легковых автомобилей, Дивизион грузовиков).
• По потребителю: Ориентация на определенные группы клиентов (например, Отдел работы с корпоративными клиентами, Отдел розничных продаж).
• По географическому признаку: Формирование региональных подразделений.

3. Адаптивные (Органические) Структуры

Эти структуры созданы для работы в динамичной внешней среде и над сложными проектами.

Матричная структура: Это структура, которая используется крупными предприятиями (часто с численностью свыше 150 человек) и характеризуется двойным подчинением: вертикально (функциональному руководителю) и горизонтально (руководителю проекта/продукта).

Ключевые критерии внедрения Матричной структуры:
Матричная структура выбирается, когда компания сталкивается с необходимостью быстрого внедрения технологических инноваций или одновременного выполнения сложных кросс-функциональных проектов. Она позволяет оперативно собирать команды из специалистов разных отделов, обеспечивая при этом сохранение высокой функциональной квалификации сотрудников.

Сетевая организационная структура: Используется весьма крупными компаниями (более 500 человек) и представляет собой децентрализованную, нежесткую структуру, основанную на кооперационных соглашениях с внешними независимыми организациями.

Критерии и суть Сетевой структуры:
Сетевая структура — это стратегический выбор, основанный на сетезации (перепоручении неосновных функций, таких как логистика, IT-поддержка, HR-администрирование, внешним специализированным исполнителям). Это позволяет крупной компании концентрироваться исключительно на своих ключевых компетенциях в условиях нестабильности и высокой конкуренции.

Ситуационные факторы выбора ОСУ: Взаимосвязь стратегии и структуры

Выбор оптимальной ОСУ — это ситуационное решение, которое никогда не бывает универсальным. На него влияют четыре ключевых фактора: стратегия, размер, технология и динамизм внешней среды.

Влияние стратегии: Тезис А. Чандлера

Наиболее определяющее влияние оказывает стратегия организации, что блестяще сформулировал американский историк бизнеса Альфред Чандлер: «Структура следует за стратегией» (Structure follows strategy). Структура не может быть выбрана в вакууме; она должна быть разработана для административного обеспечения тех видов деятельности, которые необходимы для реализации долгосрочных целей.

Тип Стратегии	Требуемая Организационная Структура	Характеристика
Оборонительная (стабилизация, снижение издержек)	Линейно-функциональная	Жесткая иерархия, высокая регламентация, контроль издержек.
Аналитическая (умеренное развитие)	Линейно-штабная / Смешанная	Сочетание централизации и некоторой гибкости.
Позитивная/Проактивная (диверсификация, рост, освоение новых рынков)	Дивизиональная / Матричная	Децентрализация, фокус на продукте/рынке, гибкость, оперативная реакция.

Исторически переход от оборонительной стратегии (закрепление позиций на существующем рынке) к позитивной стратегии, ориентированной на диверсификацию (выход на новые направления), требовал перехода от централизованной линейно-функциональной структуры к децентрализованной дивизиональной структуре.

Влияние размера и технологии

Размер организации напрямую коррелирует с числом уровней иерархии и сложностью связей. Малые компании (до 50 человек) могут успешно использовать элементарные или линейные структуры. По мере роста (свыше 100–150 человек) усложнение управленческих задач вынуждает переходить к функциональной, а затем, при росте диверсификации, к дивизиональной или матричной структуре.

Технологический фактор (способ изготовления продукции, используемое оборудование) также диктует требования к структуре. Например, массовое производство требует жесткой, механистической структуры с высокой стандартизацией и большой нормой управляемости, тогда как мелкосерийное или индивидуальное производство (например, консалтинг) требует органических, гибких структур, способных быстро перестраиваться под требования заказчика. Не следует забывать: технологические требования к структуре, особенно в контексте IT-разработки, часто оправдывают использование матричных и проектных моделей, поскольку они позволяют быстро перераспределять ресурсы между задачами.

Глава 2. Методология проектирования и комплексный анализ эффективности ОСУ

Системный подход и принципы проектирования организационных структур

Научно обоснованное проектирование ОСУ всегда базируется на системном подходе, который рассматривает организацию как открытую систему, взаимодействующую с внешней средой. Это означает, что структура должна быть не только внутренне логичной, но и адекватной внешним факторам (рынок, конкуренты, законодательство).

Ключевые принципы проектирования:

1. Адекватность: Соответствие структуры стратегии, технологии, размеру и внешней среде.
2. Экономичность: Обеспечение минимально необходимых затрат на содержание аппарата управления при достижении максимального управленческого эффекта.
3. Адаптивность (Гибкость): Способность структуры быстро перестраиваться без кардинальных сбоев в работе при изменении внешних или внутренних условий.
4. Управляемость: Соблюдение оптимальной нормы управляемости на каждом уровне иерархии.
5. Профессиональная и правовая регламентация: Четкое закрепление прав, обязанностей и ответственности в должностных инструкциях и положениях о подразделениях.

Метод структуризации целей и паспорта рабочих мест

Среди основных методов проектирования (метод аналогий, экспертно-аналитический метод) выделяется **Метод структуризации целей** (или метод целевой программы), который является наиболее логичным и последовательным для обоснования структуры.

Данный метод предполагает жесткую привязку организационных единиц к задачам, необходимым для достижения стратегических целей. Он включает следующие последовательные этапы:

1. Разработка системы (дерева) целей организации. Стратегическая цель декомпозируется на подцели, задачи и конкретные функции, которые необходимо выполнять для достижения конечного результата.
2. Экспертный анализ вариантов ОСУ. Проектируются несколько вариантов структуры, которые затем оцениваются экспертами с точки зрения их способности обеспечить достижение каждой из целей «дерева».
3. Составление карт управленческих работ. Определение перечня работ, необходимых для каждой функции, и их распределение по подразделениям.
4. Разработка паспортов рабочих мест. Это критически важный этап регламентации. Паспорт рабочего места (или должностная инструкция) фиксирует сферу ответственности, права и полномочия конкретного сотрудника или подразделения. Это позволяет исключить дублирование функций и обеспечить сбалансированность прав и ответственности.

Критерии и количественные методы оценки эффективности аппарата управления

Оценка эффективности ОСУ должна быть комплексной, поскольку неэффективность структуры проявляется как в финансовых показателях, так и в качестве управленческих процессов. Показатели оценки группируются в три взаимосвязанные группы:

Группа 1: Экономическая эффективность (Конечные результаты)

Эти показатели связывают результаты деятельности с затратами на управление. К ним относятся:

• Рентабельность (активов, продаж).
• Доля затрат на содержание аппарата управления (З_ау) в общем объеме издержек или выручки.
• Коэффициент экономической эффективности управления (К_э).

Для комплексной оценки аппарата управления используется Коэффициент экономической эффективности управления (К_э). Он отражает, какой финансовый результат приносит работа одного сотрудника управленческого аппарата.

Формула расчета Коэффициента экономической эффективности управления:

$$К_{\text{э}} = \frac{\text{П}}{\text{Ч}_{\text{ау}}}$$

Где:

• П — Прибыль (доход) организации за период (например, чистая прибыль за год);
• Ч_ау — Численность аппарата управления (в штатных единицах).

Этот коэффициент позволяет проводить межпериодный анализ: рост К_э свидетельствует о повышении отдачи от управленческого труда. На этапе совершенствования структуры прогнозируемый рост прибыли или сокращение Ч_ау используется для оценки потенциального экономического эффекта.

Группа 2: Качество и адекватность системы управления

Отражает, насколько система управления соответствует целям и внешним условиям:

• Уровень централизации (доля решений, принимаемых высшим руководством).
• Скорость принятия управленческих решений.
• Уровень удовлетворенности потребителей (опосредованный показатель качества управления).

Группа 3: Рациональность структуры

Отражает внутреннюю логику и пропорциональность самой структуры:

• Коэффициент звенности: Общее число уровней иерархии. Чем меньше, тем лучше (в разумных пределах).
• Средняя норма управляемости: Отношение общего числа подчиненных к числу руководителей.
• Уровень бюрократизации: Количество документов, требуемых для принятия типового решения.

Для оценки эффективности могут использоваться математико-статистические модели (корреляционный анализ зависимости прибыли от числа уровней управления) и функциональный анализ (анализ бизнес-процессов) для выявления неэффективных или дублирующихся операций.

Глава 3. Практический анализ и разработка рекомендаций по совершенствованию ОСУ

Организационно-экономическая характеристика и анализ существующей структуры предприятия (На примере…)

Для проведения практического анализа (например, в рамках курсовой работы) необходимо сначала представить общие сведения о предприятии (отрасль, масштаб, ключевые продукты) и проанализировать его внешнюю и внутреннюю среду.

Ключевым этапом является функциональный анализ действующей ОСУ. Необходимо графически представить существующую структуру (например, линейно-функциональную) и провести:

1. Анализ организационно-регламентирующего обеспечения: Изучение положений о подразделениях и должностных инструкций.
2. Анализ управленческих процессов: Выявление этапов принятия ключевых решений (например, инвестиционных, производственных).
3. Определение «узких мест». Типичные проблемы иерархических структур включают:
   • Высокая централизация: Замедление реакции на изменения рынка.
   • Низкая норма управляемости: Переизбыток управленческого персонала, не соответствующий степени стандартизации задач.
   • Дублирование функций: Например, отдел маркетинга и отдел сбыта выполняют схожие функции по анализу рынка.

Пример вывода: Анализ показал, что на предприятии «Х» (с численностью 300 человек и стратегией диверсификации) используется жесткая линейно-функциональная структура с семью уровнями управления. Средняя норма управляемости составляет 4,5 человека, что значительно ниже оптимального уровня для типовых административных задач (6–10 человек). Это свидетельствует о нерациональном использовании управленческого персонала. Количественные метрики подтверждают необходимость немедленного вмешательства.

Разработка мероприятий по совершенствованию ОСУ: Вектор цифровой трансформации

Совершенствование ОСУ должно быть направлено на устранение выявленных «узких мест» и обеспечение соответствия структуры новой стратегии, особенно в части использования цифровых технологий.

Мероприятия по реструктуризации могут включать:

1. Департаментацию: Изменение принципов формирования подразделений (например, переход от функциональной к дивизиональной структуре по продукту, если стратегия — диверсификация).
2. Изменение связей: Введение горизонтальных связей (команд, рабочих групп) для решения кросс-функциональных задач.
3. Аутсорсинг: Передача второстепенных функций внешним исполнителям (сетезация).

Цифровизация как инструмент «уплощения» структуры

Комплексная цифровизация процессов является мощнейшим катализатором для совершенствования ОСУ, требуя перехода к концепции «цифрового предприятия». Цифровая трансформация неразрывно связана с уплощением (снижением числа) уровней управления и повышением гибкости.

Количественное выражение эффекта цифровизации:

Автоматизация управленческих процессов и использование интегрированных систем (ERP, CRM, Workflow Automation) устраняет необходимость ручного контроля и передачи информации по длинной иерархической цепочке. В результате, это позволяет увеличить норму управляемости для руководителя в среднем в 1,5–3 раза. Если ранее руководитель мог эффективно управлять 5-ю специалистами, то после внедрения систем контроля и автоматизации он может управлять 8–15-ю, что позволяет сократить количество менеджеров среднего звена.

Предлагаемые мероприятия в рамках цифровой трансформации:

Мероприятие	Влияние на ОСУ	Результат
Внедрение ERP/CRM	Автоматизация рутинных процессов, повышение прозрачности информации	Увеличение нормы управляемости, сокращение численности аппарата.
Workflow Automation	Автоматизация передачи задач и контроля исполнения	Сокращение времени цикла принятия решений, устранение дублирования функций.
Создание Кросс-функциональных команд	Использование цифровых платформ для сотрудничества (например, Microsoft Teams, Slack)	Формирование гибких, быстро трансформирующихся структур (проектных, матричных).

Перспективы Индустрии 4.0 и Искусственный Интеллект

В долгосрочной перспективе совершенствование структуры должно учитывать концепцию Индустрии 4.0, предполагающую интеграцию киберфизических систем. В этом контексте разрабатываются методики оптимального замещения части кадрового обеспечения компонентами искусственного интеллекта (ИИ). ИИ берет на себя рутинные аналитические и управленческие функции (например, прогнозирование спроса, оптимизация логистики), позволяя человеческому аппарату управления сконцентрироваться на стратегических, творческих и неструктурированных задачах. Это ведет к дальнейшему «уплощению» и переориентации структуры на инновации и стратегическое развитие. А не означает ли это, что роль менеджера среднего звена в ближайшем будущем кардинально изменится, сместившись от контроля к роли коуча и интегратора?

Оценка эффективности предложенных мероприятий

Для обоснования практической ценности предложенных мероприятий необходимо оценить их потенциальный экономический эффект.

Пример расчета (Гипотетический):

Допустим, на предприятии «Х» (Численность аппарата управления (Ч_ау) = 50 человек, Прибыль (П) = 50 млн руб.).

Исходный Коэффициент экономической эффективности управления:

Кэ1 = 50 000 000 / 50 = 1 000 000 руб./чел.

В результате внедрения систем Workflow Automation и оптимизации структуры предполагается:

1. Сокращение численности аппарата управления на 10% (за счет ликвидации дублирующих функций и увеличения нормы управляемости): Ч_ау2 = 50 × 0.9 = 45 человек.
2. Прогнозируемый рост прибыли за счет повышения скорости принятия решений и снижения операционных издержек на 5%: П₂ = 50 000 000 × 1.05 = 52 500 000 руб.

Прогнозируемый Коэффициент экономической эффективности управления:

Кэ2 = 52 500 000 / 45 ≈ 1 166 667 руб./чел.

Вывод: Реализация мероприятий приведет к росту эффективности управленческого аппарата на:

(1 166 667 / 1 000 000) - 1 ≈ 16.6%

Помимо экономического эффекта, необходимо оценить операционные результаты: сокращение времени принятия типовых решений, повышение удовлетворенности персонала и снижение конфликтности (за счет четкой регламентации в новых Паспортах рабочих мест).

Заключение

Проектирование и совершенствование организационной структуры системы управления — это непрерывный, ситуационный процесс, который требует глубокого теоретического обоснования и комплексного практического анализа.

В ходе работы были решены поставленные задачи:

1. Установлено, что эффективность ОСУ критически зависит от нормы управляемости, которая, в свою очередь, определяется степенью стандартизации задач. Приведены количественные ориентиры нормы управляемости (от 3–5 до 40 человек).
2. Проанализирована эволюция структур от иерархических (линейно-функциональных) до адаптивных (матричных и сетевых). Подтверждена необходимость внедрения Матричной структуры для обеспечения быстрого внедрения инноваций и Сетевой структуры для концентрации на ключевых компетенциях в условиях нестабильности.
3. Раскрыт тезис А. Чандлера о том, что структура должна следовать за стратегией, и обоснована необходимость использования Метода структуризации целей при проектировании, включающего разработку Дерева целей и Паспортов рабочих мест.
4. Разработана методика комплексной оценки эффективности, основанная на трех группах показателей, включая количественную метрику — Коэффициент экономической эффективности управления (К_э).
5. Доказано, что в условиях цифровой трансформации совершенствование ОСУ неразрывно связано с «уплощением» структуры. Показано, что автоматизация процессов (ERP, CRM) позволяет увеличить норму управляемости в 1,5–3 раза, что является основным фактором сокращения управленческого персонала и повышения гибкости организации.

Таким образом, цель работы — разработка теоретической и практической основы для совершенствования ОСУ — достигнута. Предложенные рекомендации позволяют предприятию не только устранить текущие «узкие места», но и сформировать адаптивную структуру, готовую к вызовам концепции Индустрия 4.0.

Список использованной литературы

1. Аврашков Л. Я., Адамчук В. В., Антонова О. В. Экономика предприятия : учебник для вузов. Москва : Банки и биржи, ЮНИТИ, 2010. 742 с.
2. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент : учебник. 3-е изд. Москва : Гардарика, 2007.
3. Герчикова И. Н. Менеджмент : учебник. Москва : Банки и биржи, ЮНИТИ, 2004.
4. Грузинов В. П. Экономика предприятия : учебник для вузов. Москва : Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007. 535 с.
5. Ефремов В. С. Организации, бизнес системы, и стратегическое планирование // Менеджмент в Риссии и за рубежом. 2011. № 1.
6. Иванцевич Дж. М., Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом. Москва : Дело, 2003.
7. Игнатьева А. В. Исследование систем управления. Москва : ЮНИТИ-ДАНА, 2010.
8. Кибанов А. Я., Захаров Д. К. Формирование системы управления персоналом на предприятии : учеб. пособие. Москва, 2003. С. 6.
9. Коротков Э. М. Исследование систем управления : учебник. Москва : ДеКа, 2010.
10. Менеджмент организации : учеб. пособие / под ред. З. П. Звягинцевой, Н. А. Саломатина. Москва : ИНФРА – М, 2006.
11. Менеджмент. Методические указания к курсовой работе для студентов дневного и вечернего обучения по специальности 060800- «Экономика и управление на предприятии». Изд. 2-е. Разработала к.э.н., доц. Горностаева А. Н.
12. Менеджмент : учебник для вузов / под ред. М. М. Максимцова, А. В. Игнатьевой. Москва : Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008.
13. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента : пер. с англ. Москва : Дело, 2002.
14. Мухин В. И. Исследование систем управления. Москва : Изд. Нац. института бизнеса, 2010.
15. Организация, планирование и управление машиностроительным производством / общ. ред. Б. Н. Родионова. Москва : Машиностроение, 1989.
16. Павлов С. П. Стратегическое управление: 17-и модульная программа для менеджеров. Москва : ИНЮРА – М, 2010.
17. Саломатин Н. А. Управление производством: системное представление. Москва : МИУ, Ротапринт, 2003.
18. Саломатин Н. А. Формирование производственных программ для обрабатывающих цехов машиностроительного предприятия: Проблемная лекция. Москва : ГАУ, Ротапринт, 2003.
19. Семенов В. М., Баев И. А., Терехова С. А. Экономика предприятия : учебник. Москва : Центр экономики и маркетинга, 2010. 312 с.
20. Современный менеджмент: Кирс лекций кафедры теории и организации управления ГАУ // Российский экономический журнал. 2007. № 2.
21. Соколицын С. А., Кузин Б. И. Организация и оперативное управление машиностроительным производством. Москва : Машиностроение, 1988.
22. Туровец О. Г., Бухалков М. И., Родионов В. Б. Организация производства и управление предприятием : учебник. Москва : ИНФРА – М, 2002. 528 с.
23. Управление организацией : учебник / под ред. А. Г. Поршнёва, З. П. Румянцевой, Н. А. Соламатина. Москва : ИНФРА – М, 2008.
24. Фадхутдинов Р. А. Производственный менеджмент : учебник. Москва : ЗАО «Бизнес – школа Интел-синтез», 2010.
25. Фатхутдинов Р. А. Организация производства : учебник. Москва : ИНФРА – М, 2011. 672 с.
26. Хиль В. Базисные концепции исследований в менеджменте // Проблемы теории и практики управления. 2002. № 6. С. 33-39.
27. Чечина Н. А. Основы организации производства : учебник. Самара : Изд-во Самарской государственной экономической академии, 2009. 384 с.
28. ЦИФРОВИЗАЦИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОИЗВОДСТВЕННЫМ ПРЕДПРИЯТИЕМ. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/tsifrovizatsiya-organizatsionnoy-struktury-upravleniya-proizvodstvennym-predpriyatiem (дата обращения: 24.10.2025).
29. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯМИ В ПРОЦЕССЕ ЦИФРОВИЗАЦИИ. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/organizatsionnaya-struktura-upravleniya-predpriyatiyami-v-protsesse-tsifrovizatsii (дата обращения: 24.10.2025).
30. ЦИФРОВИЗАЦИЯ АДАПТИВНЫХ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР В РАМКАХ ПЕРЕХОДА. URL: https://progressive-economy.ru/ (дата обращения: 24.10.2025).
31. Влияние цифровой трансформации на организационную структуру предприятия. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/vliyanie-tsifrovoy-transformatsii-na-organizatsionnuyu-strukturu-predpriyatiya (дата обращения: 24.10.2025).
32. Анализ и формирование организационных структур. URL: https://sovnet.ru/lib/analiz-i-formirovanie-organizatsionnyh-struktur.htm (дата обращения: 24.10.2025).
33. Организационные структуры управления: Сущность, типы и виды организационных структур. URL: http://dl.belstu.by/ (дата обращения: 24.10.2025).
34. Эволюция организационных структур управления и их классификация в современном мире. URL: https://publishing-vak.ru/ (дата обращения: 24.10.2025).
35. Типы организационных структур и их особенности. URL: https://ade-solutions.com/ (дата обращения: 24.10.2025).
36. Модели и методы оценки эффективности организационной структуры системы корпоративного управления. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/modeli-i-metody-otsenki-effektivnosti-organizatsionnoy-struktury-sistemy-korporativnogo-upravleniya (дата обращения: 24.10.2025).
37. Методологические подходы к проектированию организационной структуры управления предприятием. URL: https://interactive-plus.ru/ (дата обращения: 24.10.2025).
38. Принципы проектирования организационных структур управления и требования, предъявляемые к ним. URL: https://studfile.net/ (дата обращения: 24.10.2025).
39. Методы проектирования организационных структур. URL: https://www.gd.ru/ (дата обращения: 24.10.2025).
40. Факторы выбора организационной структуры. URL: https://inventech.ru/ (дата обращения: 24.10.2025).