Проектирование Agile-ориентированной организационной структуры санаторно-курортного комплекса: методология адаптации к цифровой трансформации и кадровому дефициту

В эпоху стремительных перемен, когда глобальные вызовы формируют новую реальность, традиционные подходы к управлению теряют свою актуальность. Санаторно-курортный комплекс (СКК) «Литвиново», как и многие другие предприятия индустрии гостеприимства, сталкивается с необходимостью радикальной перестройки своей организационной структуры.

Проблема устаревших планов курсовых работ заключается не только в их формальном несоответствии современным реалиям, но и в неспособности предложить действенные механизмы адаптации к посткризисным трендам 2020-2025 годов. Дефицит квалифицированного персонала, растущий спрос на персонализированные услуги и беспрецедентный темп цифровой трансформации требуют переосмысления каждого управленческого звена.

Настоящая работа призвана не просто обновить содержание, но и заложить методологический фундамент для создания современного, академически глубокого исследования. Мы сфокусируемся на разработке Agile-ориентированной организационной структуры для СКК, учитывающей актуальные модели менеджмента, цифровую трансформацию и повышение конкурентоспособности. В основе нашего подхода лежит принципиальная деконструкция устаревших моделей и построение новой парадигмы, где организационная гибкость становится не просто желаемым качеством, а критическим условием выживания и процветания. Представленная структура работы последовательно раскрывает теоретические основы, анализирует рыночные вызовы, предлагает конкретные решения по проектированию структуры и методологии оценки ее эффективности, ориентируя студента на создание выпускной квалификационной работы высокого уровня.

Теоретико-методологический базис организационного дизайна в сфере гостеприимства

Современный организационный дизайн в индустрии гостеприимства не может игнорировать динамику рынка и постоянно меняющиеся ожидания потребителей. Традиционные, жесткие иерархии уступают место гибким, адаптивным моделям, способным быстро реагировать на внешние и внутренние изменения. В основе этих преобразований лежат несколько ключевых концепций управления, которые служат фундаментом для построения новой, эффективной структуры санаторно-курортного комплекса.

Концепция Revenue Management (Управление доходами)

В условиях быстро меняющегося спроса и ценовой чувствительности потребителей успешность санаторно-курортного предприятия напрямую зависит от его способности максимально эффективно управлять своими ресурсами. Именно здесь вступает в силу концепция Revenue Management (RM), или управления доходами. Это не просто тактический инструмент ценообразования, а комплексная экономическая техника, чья конечная цель — оптимизация совокупного дохода предприятия индустрии гостеприимства. Суть RM заключается в определении наилучшей ценовой политики, основанной на глубоком прогнозировании поведения спроса.

Ключевым инструментом здесь является динамическое ценообразование, которое позволяет оперативно корректировать тарифы в зависимости от текущего рыночного спроса, сезонности, загрузки конкурентов, событийного календаря и даже погодных условий. Такой подход обеспечивает поразительную точность прогнозирования дохода — до 95%. Этот метод особенно актуален для предприятий с так называемыми «скоропортящимися запасами», к которым относятся незанятые номера в санатории. Их стоимость обнуляется после даты, на которую они были доступны, делая своевременное и оптимальное ценообразование критически важным. Применение RM требует не только аналитических инструментов, но и соответствующей организационной структуры, способной оперативно собирать, обрабатывать данные и принимать решения, что часто выходит за рамки полномочий традиционного отдела продаж, обеспечивая тем самым максимальную отдачу от каждого номера.

Принципы организационной гибкости (Agility) и бережливого производства (Lean)

Современный мир описывается аббревиатурой VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity) – нестабильность, неопределенность, сложность и неоднозначность. В такой среде способность организации быстро и эффективно меняться становится ключевым конкурентным преимуществом. Здесь на первый план выходит концепция организационной гибкости, или Agility. Agile-организация – это не просто набор методик, а гибкая операционная модель, способная оперативно адаптировать свою стратегию, структуру, процессы, персонал и технологии в соответствии с возможностями создания ценности.

Гибкая организация кардинально отличается от традиционной статической иерархии. Она представляет собой динамичную сеть кросс-функциональных команд, которые работают в коротких циклах быстрого обучения и принятия решений. Эти команды, состоящие из специалистов разных профилей (например, врачи, маркетологи, сотрудники отдела бронирования), фокусируются на конкретных задачах или проектах, оперативно решая возникающие проблемы и непрерывно улучшая продукты и услуги.

Одним из мощных инструментов повышения организационной гибкости является методология Бережливого производства (Lean). Цель Lean – систематическое устранение всех видов потерь, которые не добавляют ценности для конечного потребителя, будь то избыточные перемещения, ожидание, перепроизводство или дефекты. Адаптация принципов Lean в российских санаторно-курортных комплексах позволяет создавать Проектные офисы и рабочие группы, сфокусированные на устранении потерь и повышении удовлетворенности пациента. Например, применение Lean-подхода к процессу заселения может значительно сократить время ожидания, а в медицинских процессах – оптимизировать логистику и сократить время прохождения процедур, что в конечном итоге повышает качество услуг и эффективность работы персонала. Это подтверждает, что Lean-технологии не просто сокращают расходы, но и напрямую влияют на удовлетворенность пациентов и конкурентоспособность предприятия.

Критический анализ рыночных вызовов как императив структурной адаптации

Чтобы понять, почему традиционные организационные структуры в санаторно-курортных комплексах становятся нежизнеспособными, необходимо глубоко проанализировать текущие рыночные реалии. Индустрия гостеприимства, особенно ее оздоровительный сегмент, переживает период бурного роста и одновременно сталкивается с беспрецедентными вызовами, которые диктуют необходимость радикальной структурной перестройки.

Динамика роста спроса и устаревание номерного фонда

Российский рынок санаторно-курортных услуг демонстрирует впечатляющую динамику. За период с 2020 по 2024 годы количество отдыхающих в отечественных санаториях выросло на 84%, что является ярким свидетельством активного восстановления и роста спроса. Объем российского рынка санаторно-курортных услуг в 2024 году достиг 220,08 млрд рублей, показав рост на 18% по сравнению с предыдущим годом. Эти цифры говорят о значительном потенциале отрасли и увеличивающихся финансовых потоках.

Однако этот рост спроса происходит на фоне тревожной тенденции: количество санаторно-курортных объектов в России снижается. В 2024 году число организаций сократилось с 1736 до 1708 (на 28 объектов) в результате реорганизации, слияния или перепрофилирования. При этом, хотя общее число койко-мест в отрасли увеличилось, номерной фонд многих санаториев остается ограниченным и часто устаревшим. Это создает парадоксальную ситуацию: при растущем спросе предложение не всегда соответствует современным стандартам качества и комфорта. В таких условиях модернизированные и эффективно управляемые комплексы получают значительное конкурентное преимущество.

Кроме того, меняется и портрет потребителя. Отмечается снижение среднего возраста отдыхающих и рост доли семей с детьми. С 2019 по 2024 год средний возраст взрослых туристов снизился незначительно — на 1,35%, с 58,9 до 58,1 года, подтверждая умеренный тренд на омоложение аудитории. Также растет спрос на специализированные программы восстановления после перенесенных заболеваний, например, постковидные реабилитационные программы. Эти изменения требуют от СКК не только обновления инфраструктуры, но и пересмотра продуктовой линейки, а значит, и гибкости в управлении для оперативной разработки и внедрения новых услуг. Традиционная функциональная структура, с ее медленной реакцией и жестким разделением обязанностей, оказывается неспособной эффективно отвечать на столь динамичные изменения спроса.

Критический кадровый дефицит как ключевой драйвер Lean-структуры

Возможно, наиболее острым и немедленно требующим структурной адаптации вызовом является критический кадровый дефицит. Этот фактор становится не просто проблемой, а мощнейшим драйвером для внедрения бережливых (Lean) и матричных структур. Статистика поражает: 99% санаторно-курортных организаций в России испытывают нехватку персонала в среднем на 30–40%. Этот дефицит наиболее заметен среди среднего медицинского персонала (медсестры, массажисты, физиотерапевты), врачей-реабилитологов и терапевтов, а также работников служб питания.

Такой масштабный дефицит делает неэффективной любую систему, ориентированную на избыточные операции или дублирование функций. Традиционная иерархическая структура, где каждый сотрудник имеет строго ограниченный круг обязанностей и перемещение между отделами затруднено, в условиях нехватки персонала становится не просто неэффективной, а парализующей.

В этих условиях переход к структурам, оптимизирующим использование ограниченных человеческих ресурсов, становится не рекомендацией, а необходимостью. Реинжиниринг бизнес-процессов (BPR) и внедрение принципов бережливого производства (Lean) позволяют радикально пересмотреть существующие потоки работ, устранить потери времени и ресурсов, перераспределить функции и полномочия таким образом, чтобы максимально использовать потенциал каждого сотрудника. Например, если администратор не только оформляет документы, но и может консультировать по базовым вопросам услуг, это снимает часть нагрузки с других специалистов. Матричные и проектные структуры, о которых пойдет речь далее, предлагают механизмы для гибкого формирования команд, способных оперативно закрывать кадровые пробелы на критических участках, будь то запуск новой лечебной программы или внедрение цифровой системы. Таким образом, кадровый дефицит не только вынуждает к изменениям, но и открывает путь к созданию более устойчивой и адаптивной организационной модели.

Проектирование адаптивной организационной структуры СКК

Перед лицом описанных рыночных вызовов, особенно острого кадрового дефицита и динамично меняющегося спроса, традиционная функциональная структура санаторно-курортного комплекса становится препятствием для развития. Настало время для проектирования новой, адаптивной организационной структуры, которая сможет обеспечить гибкость, эффективность и устойчивость в современных условиях.

Сравнительный анализ традиционной и матричной/проектной структур

Традиционная функциональная (иерархическая) структура в СКК исторически базируется на вертикальном разделении труда: каждый отдел (медицинский, номерной фонд, питание, бухгалтерия) имеет свою строгую иерархию и ограниченный набор функций. Преимущества такой структуры — четкое распределение обязанностей и контроль, но недостатки становятся критическими в условиях VUCA-мира:

• Медленная реакция: Решения принимаются долго, проходя через множество уровней согласования, что делает невозможным оперативное реагирование на изменение спроса или кризисные ситуации (например, пандемию).
• Изолированность департаментов: Отсутствие эффективных горизонтальных связей приводит к «колодцевой» структуре, где отделы работают изолированно, игнорируя общие цели.
• Низкая адаптивность: Изменение стратегических приоритетов требует глобальной перестройки, что дорого и ресурсоемко.

В противовес этому, современные органические структуры, такие как матричная и проектная, предлагают значительно большую гибкость.

Матричная структура управления — это гибридная модель, которая совмещает преимущества функционального и проектного подходов. Сотрудник в такой структуре подчиняется сразу двум руководителям: линейному (функциональному) менеджеру (например, главному врачу) и проектному менеджеру (например, руководителю проекта по запуску новой программы детоксикации).

• Преимущества:
  • Гибкое распределение ресурсов: Позволяет оперативно перенаправлять персонал на приоритетные проекты, не отрывая их полностью от основных функциональных обязанностей.
  • Улучшенная координация: Способствует кросс-функциональному взаимодействию и обмену знаниями.
  • Фокус на инновациях: Идеальна для запуска новых услуг, реноваций или разработки маркетинговых кампаний.
• Недостатки:
  • Двойное подчинение: Может создавать конфликт интересов и неопределенность для сотрудников.
  • Сложность управления: Требует высококвалифицированных менеджеров, способных координировать множество команд и проектов.

Проектная структура управления — это временное организационное образование, создаваемое для решения комплексной, разовой задачи (например, полного ребрендинга санатория, строительства нового корпуса или запуска совершенно новой медицинской линии). Руководитель проекта в такой структуре наделяется полной властью и правами контроля над выделенными ресурсами, что обеспечивает максимальную фокусировку и оперативность. После завершения проекта команда расформировывается, а сотрудники возвращаются в свои функциональные подразделения или переходят в новые проектные команды.

Для СКК «Литвиново» оптимальной представляется гибридная модель, сочетающая элементы матричной и проектной структур, с акцентом на Agile-подход. Это позволит сохранить функциональную специализацию для рутинных операций и одновременно создать гибкие механизмы для реализации стратегических инициатив и быстрого реагирования на изменения. Как же такая гибридная модель обеспечивает не только гибкость, но и устойчивость в условиях перманентной неопределённости?

Схема иерархии и принципы формирования кросс-функциональных команд

Представленная ниже принципиальная схема иллюстрирует переход от жесткой иерархии к более гибкой, сетевой организационной структуре для СКК. В ее основе лежит сочетание функциональных подразделений (для обеспечения стабильной работы) и динамичных кросс-функциональных команд (для решения проектных задач и инноваций).

graph TD
    A[Совет директоров / Собственник] --> B[Генеральный директор]

    B --> C[Chief Digital Officer (CDO) / Директор по цифровизации]
    B --> D[Директор по стратегическому развитию]
    B --> E[Директор по операционной деятельности]
    B --> F[Финансовый директор]
    B --> G[Главный врач / Директор по медицинским услугам]
    B --> H[Директор по персоналу и корпоративной культуре]

    E --> E1[Начальник отдела размещения и бронирования]
    E --> E2[Начальник службы питания]
    E --> E3[Начальник хозяйственной службы]

    G --> G1[Заведующие отделениями (терапия, реабилитация)]
    G --> G2[Заведующий диагностическим отделением]
    G --> G3[Медицинский персонал (врачи, медсестры)]

    %% Кросс-функциональные команды
    subgraph Кросс-функциональные команды (проектные, Agile-команды)
        P1[Проектная команда "Внедрение новой лечебной программы"]
        P2[Agile-команда "Оптимизация клиентского пути"]
        P3[Рабочая группа "Цифровизация медицинских карт"]
    end

    C -- "Технологическая поддержка" --> P1
    C -- "Разработка ИТ-решений" --> P2
    C -- "Интеграция систем" --> P3

    D -- "Стратегическое планирование" --> P1
    D -- "Анализ рынка" --> P2

    E1 -- "Данные по загрузке" --> P2
    E2 -- "Управление питанием" --> P1
    E3 -- "Инфраструктура" --> P3

    G1 -- "Медицинская экспертиза" --> P1
    G2 -- "Диагностические данные" --> P3
    H -- "Обучение персонала" --> P1
    H -- "Управление изменениями" --> P2
    F -- "Бюджетирование проектов" --> P1

    P1 -- "Отчеты" --> B
    P2 -- "Отчеты" --> B
    P3 -- "Отчеты" --> B

    style P1 fill:#aaffaa,stroke:#333,stroke-width:2px
    style P2 fill:#aaffaa,stroke:#333,stroke-width:2px
    style P3 fill:#aaffaa,stroke:#333,stroke-width:2px

Принципы формирования кросс-функциональных команд:

1. Целеполагание: Каждая команда формируется для решения конкретной, измеримой задачи или проекта (например, «Разработка и запуск постковидной реабилитационной программы», «Оптимизация процесса заселения», «Внедрение системы онлайн-бронирования медицинских процедур»).
2. Многофункциональность: В состав команды входят специалисты из разных функциональных подразделений (врачи, маркетологи, сотрудники отдела бронирования, ИТ-специалисты, финансисты). Это позволяет решать задачи комплексно, избегая бюрократических проволочек между отделами.
3. Автономия и ответственность: Команда наделяется определенной степенью автономии в принятии решений и несет полную ответственность за достижение поставленных целей.
4. Короткие циклы: Работа ведется по принципам Agile-методологий (например, Scrum), с использованием коротк��х итераций (спринтов) и регулярных встреч для планирования, мониторинга и ретроспективы. Это обеспечивает быструю обратную связь и возможность оперативной корректировки курса.
5. Спонсорство: Каждый проект имеет «спонсора» из числа высшего руководства (например, Генерального директора или Директора по стратегическому развитию), который обеспечивает ресурсами и устраняет препятствия.
6. Центральная роль CDO: Введение позиции Chief Digital Officer (CDO) или Директора по цифровизации, который курирует все ИТ-проекты и обеспечивает технологическую поддержку кросс-функциональных команд, является критически важным для цифровой трансформации.

Такая структура позволяет санаторию «Литвиново» быть более гибким, инновационным и, что крайне важно в условиях кадрового дефицита, эффективно использовать имеющиеся человеческие ресурсы, перераспределяя их на наиболее приоритетные направления без глобальной реорганизации.

Трансформация управленческого функционала под влиянием цифровизации

Цифровая трансформация – это не просто автоматизация существующих процессов, а фундаментальное переосмысление того, как работает санаторно-курортное предприятие. Внедрение передовых информационных систем радикально меняет структуру управленческого функционала, роли сотрудников и даже сами должностные инструкции, смещая акцент от рутинных операций к анализу данных, стратегическому планированию и персонализированному взаимодействию.

Влияние ERP-систем (1С, Галактика) на бизнес-процессы

Основой цифровой трансформации любого крупного предприятия является внедрение комплексных информационных систем класса ERP (Enterprise Resource Planning). В контексте санаторно-курортных комплексов, такие системы, как 1С:ERP, «Галактика ERP» или «Турбо ERP», обеспечивают полную автоматизацию и интеграцию ключевых бизнес-процессов:

• Бронирование и размещение: Отходят в прошлое живые очереди и бумажная документация. Современные ERP-системы позволяют централизованно управлять квотами номеров, тарифами, онлайн-бронированием, заселением и выпиской гостей. Это значительно сокращает время ожидания пациентов, минимизирует вероятность ошибок и конфликтных ситуаций, а также повышает производительность службы приема и размещения.
• Медицинские процессы: Внедрение цифровых технологий в медицинские процессы открывает новые горизонты. Электронные медицинские карты, системы планирования процедур, телемедицина, роботизированные системы и механотерапия с биологической обратной связью не только повышают эффективность лечения, но и позволяют сокращать сроки пребывания в стационаре. Это требует пересмотра ролей медицинского персонала, который теперь должен быть компетентен не только в своем профиле, но и в использовании специализированного ПО.
• Финансовое обеспечение и учет: ERP-системы обеспечивают комплексную автоматизацию финансового и бухгалтерского учета, управления запасами, расчетов с поставщиками и клиентами. Это повышает прозрачность финансовых операций, сокращает трудозатраты на ручной учет и предоставляет руководству актуальные данные для принятия управленческих решений.
• Обратная связь и управление репутацией: Интегрированные модули CRM (Customer Relationship Management) в составе ERP позволяют собирать и анализировать данные об удовлетворенности клиентов, оперативно реагировать на отзывы и формировать персонализированные предложения.

Цифровизация позволяет отойти от «ручного режима» и перейти к системе электронной очереди, уменьшая время ожидания пациентов и вероятность конфликтных ситуаций. Это не просто улучшает сервис, но и высвобождает персонал для более сложных, ориентированных на клиента задач.

Синтез PMS, RMS и изменение роли ИТ-отдела

Интеграция специализированных систем управления в сфере гостеприимства выходит за рамки общих ERP-решений, создавая новую экосистему для принятия управленческих решений. Особенно важным является синтез систем управления имуществом (Property Management Systems, PMS) и систем управления доходами (Revenue Management Systems, RMS).

• PMS (Property Management Systems): Это основа операционной деятельности отеля или санатория, охватывающая все аспекты управления номерным фондом, бронированием, регистрацией гостей, расчетами, обслуживанием номеров и внутренними коммуникациями.
• RMS (Revenue Management Systems): Эти системы, как уже упоминалось, используют алгоритмы для динамического ценообразования, прогнозирования спроса, управления квотами и оптимизации продаж.

Интеграция PMS и RMS позволяет создать единую платформу, где данные о загрузке, бронированиях, ценах конкурентов и рыночном спросе анализируются в реальном времени. Это радикально меняет процессы принятия решений: от интуитивного ценообразования к стратегическому, основанному на данных. Персонал службы бронирования и продаж теперь работает не просто с прайс-листами, а с рекомендациями системы, требующими глубокого понимания логики RM.

В этой новой цифровой реальности роль ИТ-отдела трансформируется кардинально. Из традиционного «сервисного» подразделения, отвечающего за устранение неполадок и поддержку инфраструктуры, ИТ-отдел становится ключевым управленческим центром. Это обусловлено несколькими факторами:

1. Центр данных и аналитики: ИТ-отдел теперь несет ответственность за сбор, хранение, обработку и анализ огромных массивов данных (Big Data) из всех интегрированных систем. Это требует новых компетенций в области Business Intelligence и Data Science.
2. Стратегическое планирование цифровизации: ИТ-отдел активно участвует в разработке стратегии цифровой трансформации, выборе новых технологий, их внедрении и интеграции.
3. Управление инновациями: Именно ИТ-отдел становится драйвером внедрения новых цифровых продуктов и сервисов, таких как телемедицина, персонализированные оздоровительные приложения, системы электронной очереди для процедур.
4. Повышение до Chief Digital Officer (CDO): В крупных СКК целесообразно выделить должность Chief Digital Officer (CDO) — директора по цифровизации, который входит в высшее руководство. CDO отвечает за всю цифровую стратегию предприятия, управляет проектами цифровой трансформации и обеспечивает синергию между бизнес-целями и технологическими решениями. Это делает его не просто техническим специалистом, а стратегическим лидером, способным проактивно управлять данными и использовать их для повышения конкурентоспособности.

Кроме того, цифровая трансформация в здравоохранении (и СКК) переходит от лечения уже возникших заболеваний к проактивной профилактике и персонализированному управлению здоровьем. Это требует создания унифицированных платформ для управления здоровьем человека и цифрового медицинского профиля, что также является зоной ответственности нового, стратегически ориентированного ИТ-отдела. Таким образом, цифровизация не просто автоматизирует, она перестраивает всю управленческую иерархию, делая данные и технологии центральным элементом принятия решений.

Методология оценки эффективности и оптимизации новой структуры

Разработка и внедрение новой, адаптивной организационной структуры – это лишь полдела. Критически важно иметь четкую методологию для оценки ее эффективности и непрерывной оптимизации. Без этого любая, даже самая прогрессивная модель, рискует превратиться в очередную неэффективную схему. В основе такой методологии лежат правильно подобранные ключевые показатели эффективности (KPI) и действенные инструменты для системной реорганизации бизнес-процессов.

Использование GOPPAR и Net RevPAR для оценки результативности

Традиционные KPI для СКК, такие как уровень заполняемости (оптимальный показатель — 70–90%), уровень удовлетворенности клиентов, число повторных клиентов и качество медицинских услуг, безусловно, остаются важными. Однако для оценки финансовой эффективности управленческой структуры в условиях высокой неопределенности (VUCA-мира) необходимо использовать более глубокие и комплексные метрики. Показатель RevPAR (Revenue Per Available Room — доход на доступный номер) является базовым, но он не учитывает всех операционных расходов, что делает его недостаточным для полной картины.

Для более точной оценки результативности предложенной управленческой структуры, которая оптимизирует ресурсы и процессы, рекомендуется ориентироваться на:

1. Net RevPAR (Чистый доход на доступный номер): Этот показатель является более информативным, чем классический RevPAR, поскольку учитывает не только выручку от продажи номеров, но и прямые расходы, связанные с их реализацией, в первую очередь комиссии агентам.

   Формула:
   Net RevPAR = (Выручканомеров - Комиссияагентам) / Количествономеров

   Пример использования: Если санаторий «Литвиново» получает выручку от продажи номеров в размере 10 000 000 рублей, а комиссии агентам составляют 1 000 000 рублей, при наличии 100 доступных номеров, то Net RevPAR = (10 000 000 — 1 000 000) / 100 = 90 000 рублей. Этот показатель напрямую отражает чистый доход от номерного фонда, позволяя оценить эффективность каналов продаж и ценообразования, что напрямую связано с работой Revenue Management и отдела продаж в новой структуре.

2. GOPPAR (Gross Operating Profit per Available Room — Валовая операционная прибыль на доступный номер): Это наиболее глубокий и всеобъемлющий показатель, так как он учитывает не только выручку, но и все операционные расходы, связанные с функционированием санатория (персонал, коммунальные услуги, питание, медицинские материалы и т.д.). GOPPAR отражает реальную операционную эффективность бизнеса и является ключевым индикатором прибыльности, который не может быть достигнут без оптимальной управленческой структуры.

   Формула:
   GOPPAR = GOP / Количествономеров

   Где GOP = Общаявыручка - Общиерасходы.

   Пример использования: Если общая выручка санатория составляет 20 000 000 рублей, а общие операционные расходы — 12 000 000 рублей, при том же количестве доступных номеров (100), то GOP = 20 000 000 — 12 000 000 = 8 000 000 рублей. Тогда GOPPAR = 8 000 000 / 100 = 80 000 рублей. Рост этого показателя будет прямым свидетельством успешности внедрения бережливых технологий, оптимизации штатного расписания и эффективного управления всеми ресурсами.

Эти показатели позволяют оценить, насколько эффективно новая организационная структура, с ее кросс-функциональными командами, цифровыми инструментами и Lean-подходом, справляется с задачей максимизации прибыли и оптимизации расходов, а не только увеличения загрузки или выручки.

Реинжиниринг бизнес-процессов (BPR) и внедрение Lean-технологий

Для системной реорганизации материальных, финансовых и информационных потоков ключевыми инструментами являются Реинжиниринг бизнес-процессов (BPR) и методологии бережливого производства (Lean-технологии).

Реинжиниринг бизнес-процессов (BPR) — это не просто улучшение, а «фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов» для достижения кардинальных улучшений в таких основных показателях деятельности предприятия, как затраты, качество, сервис и скорость. BPR предполагает отказ от устаревших правил и предположений, которые легли в основу существующих процессов, и создание новых, более эффективных способов работы. Это может включать:

• Удаление лишних шагов: Устранение бюрократических согласований, дублирующих функций.
• Параллельная обработка: Выполнение нескольких задач одновременно вместо последовательного.
• Автоматизация: Использование ИТ-систем для замены ручного труда.
• Расширение полномочий: Передача ответственности и принятия решений на более низкие уровни.

Примером успешного BPR может быть радикальное изменение процесса бронирования и заселения в СКК «Литвиново», при котором вместо нескольких этапов с различными сотрудниками (администратор, медицинский регистратор, кассир) гость проходит один этап с одним специалистом, использующим комплексную ИТ-систему.

Внедрение Lean-технологий (бережливого производства) в российских санаториях напрямую приводит к финансовому эффекту за счет сокращения издержек и роста производительности труда. Lean фокусируется на выявлении и устранении всех видов потерь (муда), которые не создают ценности для клиента.

• Примеры успешного внедрения Lean:
  • Санаторий «Красиво»: Ввел систему мониторинга показателей KPI на доске визуализации SQDCM (Safety, Quality, Delivery, Cost, Morale). Это позволяет командам ежедневно отслеживать свою эффективность и оперативно реагировать на отклонения. Кроме того, разработано Положение о порядке подачи и рассмотрения предложений работников по улучшению, стимулируя инициативу снизу.
  • Санаторий «Жемчужина моря» (Кабардинка): За счет тщательного анализа процессов и устранения лишних перемещений персонала, а также введения новых стандартов работы, время оформления гостей при заселении сократилось на 66%. Это, в свою очередь, увеличило производительность администраторов на 160% и значительно повысило удовлетворенность клиентов.

Эти примеры демонстрируют, как BPR и Lean-технологии, примененные в сочетании с гибкими организационными структурами и цифровизацией, могут не только оптимизировать бизнес-процессы, но и существенно упростить организационную структуру, сделав ее более прозрачной, эффективной и адаптивной к меняющимся условиям рынка и внутренним вызовам, таким как кадровый дефицит.

Заключение и перспективы дальнейших исследований

Эпоха, когда санаторно-курортные комплексы могли существовать, опираясь на устаревшие модели управления, безвозвратно ушла. Российский рынок демонстрирует небывалый рост спроса, однако одновременно сталкивается с критическим дефицитом квалифицированных кадров и необходимостью модернизации номерного фонда. В этих условиях традиционные иерархические структуры становятся не просто неэффективными, а стратегическим тормозом для развития.

Мы убедились, что переход к Agile-ориентированной организационной структуре — это не модный тренд, а императив выживания и процветания. Такая структура, основанная на принципах Revenue Management для оптимизации доходов, организационной гибкости (Agility) и бережливого производства (Lean) для повышения операционной эффективности, позволяет санаторию «Литвиново» (и другим СКК) оперативно реагировать на рыночные вызовы. Детальный анализ показал прямую причинно-следственную связь между посткризисными условиями, критическим кадровым дефицитом и острой необходимостью внедрения матричных и проектных управленческих моделей, которые обеспечивают максимальную оптимизацию и перераспределение ограниченных человеческих ресурсов.

Цифровая трансформация, с внедрением ERP-систем, синтезом PMS и RMS, и повышением ИТ-отдела до ключевого управленческого центра (Chief Digital Officer), становится катализатором этих изменений, перестраивая функционал и должностные обязанности. Для оценки результативности этих преобразований предложена методология, включающая использование продвинутых KPI, таких как Net RevPAR и GOPPAR, которые обеспечивают комплексную оценку финансовой эффективности. Реинжиниринг бизнес-процессов и Lean-технологии дополняют эту методологию, предлагая конкретные инструменты для непрерывной оптимизации.

Практическая значимость данной работы для СКК «Литвиново» заключается в предоставлении четкой дорожной карты для модернизации управленческой структуры, повышении конкурентоспособности и адаптации к современным реалиям. Это исследование может стать основой для более глубокой выпускной квалификационной работы, в рамках которой могут быть разработаны:

• Детализированное штатное расписание для новой Agile-ориентированной модели.
• Обновленные должностные инструкции, учитывающие кросс-функциональное взаимодействие и цифровую компетентность.
• Положение о проектных и Agile-командах, регламентирующее их формирование, функционирование и систему мотивации.
• Матрица компетенций для переобучения и повышения квалификации персонала в условиях цифровизации и кадрового дефицита.
• Финансово-экономическое обоснование внедрения предложенной структуры, с прогнозом изменения ключевых показателей эффективности (GOPPAR, Net RevPAR).

Таким образом, предложенная методология закладывает фундамент для построения не просто жизнеспособного, но и процветающего санаторно-курортного комплекса, готового к вызовам будущего, что в свою очередь обеспечит устойчивое развитие в долгосрочной перспективе.

Список использованной литературы

1. Амирханов М.М., Татаринов А.А., Трусов А.Д. Экономические проблемы развития рекреационных регионов. М.: Экономика, 2008.
2. Анфилатов В.С., Емельянов А.А., Кукушкин А.А. Системный анализ и управление: Учеб. пособие. Под ред. А.А. Емельянова. М.: Финансы и статистика, 2008. 368 с.
3. Ахмин А.М., Гасюк Д.П. Основы управления качеством продукции: Учебное пособие. СПб.: Союз, 2008. 192 с.
4. Ашманов С.А. Математические модели и методы в экономике. М.: Мир, 2008.
5. Басовский Л.Е. Теория экономического анализа: Учебное пособие. М.: ИНФРА-М, 2007. 222 с.
6. Браймер Р.А. Основы управления в индустрии гостеприимства. Пер с англ. Е.Б. Цыганова. М.: Аспект-пресс, 2008. 382 с.
7. Бугаков В.П. Особенности маркетинга услуг // Маркетинг в России и за рубежом. 2008. №2. С. 22.
8. Быков А.Т. и др. Курортно-туристский комплекс как объект управления. Под ред. д-ра экон. наук, проф. Г.А. Карповой. СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2008. 146 с.
9. Васьков С.Т. Территориальное управление в новых хозяйственных условиях. М.: Экономика, 2008. 190 с.
10. Версан В.Г., Коломнин А.Г. Информация и качество: (опыт проектирования системы управления). М.: Экономика, 2008. 79 с.
11. Ветитнев A. M., Боков М. А., Угрюмов Е. С. Конкурентоспособность санаторно-курортных организаций. Сочи: РИО СГУТиКД, 2008. 95 с.
12. Вилкас Э., Майминас Е. Решения: теория, информация, моделирование. М., 2008.
13. Винокуров Б.Л., Леонов В.А. Индустрия туризма: теоретические, методологические и практические аспекты. Сочи: СГУТиКД, 2008.
14. Волкова В.Н., Денисов А.А. Основы теории систем системного анализа. СПб.: Изд-во СПбГТУ, 2008. 510 с.
15. Воронин А.Г. Муниципальное хозяйствование и управление: проблемы теории и практики. М.: Финансы и статистика, 2008. 176 с.
16. Всеобщее управление качеством: Учебник для вузов / О.П. Глудкин, Н.М. Горбунов, А.И. Гуров, Ю.В. Зорин. Под ред. О.П. Глудкина. М.: Горячая линия — Телеком, 2007. 600 с.
17. Гибкость – новая валюта гостиничного бизнеса? URL: https://hotelier.pro/management/item/2953-gibkost-novaya-valyuta-gostinichnogo-biznesa/ (дата обращения: 07.10.2025).
18. Горшкова Л.А. Анализ организации управления. Аналитический инструментарий. М.: Финансы и статистика, 2008. 208 с.
19. Гостиничный и туристский бизнес / Под ред. проф. Чудновского А.Д. М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ», ЭКМОС, 2008. 352 с.
20. Гранберг А.Г. Основы региональной экономики: Учебник для вузов. М.: ГУ ВШЭ, 2000. 476 с.
21. Грейсон Д., O’Делл К. Американский менеджмент на пороге XXI века. М.: Экономика, 2007. 360 с.
22. Гуляев В.Г. Организация туристской деятельности: Учебное пособие. М.: Нолидж, 2000. 312 с.
23. Динамика ценностей населения реформируемой России / Ред. Н.И. Лапин, Л.А. Беляева: РАН, Ин-т философии. М.: УРСС, 2008. 221 с.
24. Ефремова М.В. Основы технологии туристского бизнеса: Учебное пособие. М.: Издательство «Ось-89», 2007. 192 с.
25. Жданов С.А. Экономические модели и методы в управлении. М.: Дело и Сервис, 2008. 176 с.
26. Качество и безопасность деятельности, устойчивое развитие: Цифровой санаторий. URL: https://orgzdrav.com/digital-sanatorium/ (дата обращения: 07.10.2025).
27. Ключевые показатели эффективности (KPI) для санатория, часть 3: Вебинар. URL: https://aotrf.ru/vebinar-kpi-dlya-sanatoriya-chast-3/ (дата обращения: 07.10.2025).
28. KPI Санатория. URL: https://sandsoft.info/kpi-sanatoriya/ (дата обращения: 07.10.2025).
29. Лечебное дело: будет ли в России бум санаториев. URL: https://cre.ru/analytics/82540 (дата обращения: 07.10.2025).
30. Максимизация финансовых результатов отелей через анализ и прогнозирование будущих тенденций в сфере потребительского бронирования. URL: https://apni.ru/article/2600-maksimizatsiya-finansovyh-rezultatov-oteley-c (дата обращения: 07.10.2025).
31. Матричная структура управления: что это такое и зачем нужна. URL: https://www.bitrix24.ru/blogs/articles/matrichnaya-struktura-upravleniya-chto-eto-takoe-i-zachem-nuzhna/ (дата обращения: 07.10.2025).
32. Оздоровительный комплекс в Небуге оптимизирует бизнес-процессы благодаря федеральному проекту. URL: https://news-armavir.ru/ekonomika/ozdorovitelnyy-kompleks-v-nehuge-optimiziruet-biznes-protsessy-blagodarya-federalnomu-proektu/ (дата обращения: 07.10.2025).
33. Пять отличительных признаков agile-организаций. URL: https://vc.ru/u/1031383-oftop/734200-pyat-otlichitelnyh-priznakov-agile-organizaciy (дата обращения: 07.10.2025).
34. Примеры успешной перезагрузки санаториев. URL: https://managementspa.ru/primery-uspeshnoj-perezagruzki-sanatoriev/ (дата обращения: 07.10.2025).
35. Проектные и матричные структуры. URL: http://jobgrade.ru/konsalting-po-hr/organizacionnyj-dizajn-i-struktura/proektnye-i-matrichnye-struktury.html (дата обращения: 07.10.2025).
36. Реинжиниринг бизнес-процессов деятельности санаторно-курортной организации. URL: https://doi.org/10.12737/17700 (дата обращения: 07.10.2025).
37. Revenue Management. Управление доходами отеля. URL: https://umhos.ru/revenue-management-upravlenie-dohodami-otelya/ (дата обращения: 07.10.2025).
38. Revenue Management Trends Shaping the Hotel Industry in 2025. URL: https://atomize.com/blog/revenue-management-trends-shaping-the-hotel-industry-in-2025/ (дата обращения: 07.10.2025).
39. Бережливые технологии помогают кубанским отелям и санаториям повышать эффективность. URL: https://novorab.ru/2025/10/02/berezhlivye-tehnologii-pomogayut-kubanskim-otelyam-i-sanatoriyam-povyshat-effektivnost-i-uluchshat-usloviya-truda-sotrudnikov-245464/ (дата обращения: 07.10.2025).
40. УПРАВЛЕНИЕ РОССИЙСКИМ САНАТОРНО-КУРОРТНЫМ КОМПЛЕКСОМ: ОСНОВНЫЕ ПРОБЛЕМЫ И ТЕНДЕНЦИИ РАЗВИТИЯ. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/upravlenie-rossiyskim-sanatorno-kurortnym-kompleksom-osnovnye-problemy-i-tendentsii-razvitiya (дата обращения: 07.10.2025).
41. УПРАВЛЕНИЕ САНАТОРНО-КУРОРТНЫМ КОМПЛЕКСОМ: ОТЕЧЕСТВЕННЫЙ И ЗАРУБЕЖНЫЙ ОПЫТ. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/upravlenie-sanatorno-kurortnym-kompleksom-otechestvennyy-i-zarubezhnyy-opyt/viewer (дата обращения: 07.10.2025).
42. Цифровая трансформация сферы туризма и гостеприимства: потенциал, тренды, региональный аспект. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/tsifrovaya-transformatsiya-sfery-turizma-i-gostepriimstva-potentsial-trendy-regionalnyy-aspekt (дата обращения: 07.10.2025).