Субъект и объект в современном менеджменте: эволюция, функции и оптимизация взаимодействия (на примере отечественной практики)

В динамично меняющемся мире, где границы между отраслями размываются, а технологические инновации диктуют новые правила игры, эффективность управления становится не просто конкурентным преимуществом, но и условием выживания любой организации. В этом контексте глубокое понимание сути и взаимодействия ключевых элементов системы управления – субъекта и объекта – приобретает особую актуальность. Современный менеджмент, оперирующий сложными системами и многоуровневыми процессами, требует от управленцев не только интуиции, но и системного анализа, основанного на четких теоретических подходах.

Данная курсовая работа посвящена всестороннему изучению понятий «субъект» и «объект» в контексте современного менеджмента. Ее цель – не просто дать определения, но и проследить эволюцию этих концепций, раскрыть их функции, выявить особенности взаимодействия и проанализировать практическое применение в условиях реальной организации. Работа ставит перед собой следующие задачи:

• Раскрыть фундаментальные определения менеджмента и его основных функций, а также дать всестороннее определение субъекта и объекта управления.
• Проанализировать историческое развитие взглядов на субъектно-объектные отношения, обосновав переход к активному участию объекта в управленческом процессе.
• Детально рассмотреть факторы внешней и внутренней среды, влияющие на управленческие решения.
• Выявить ключевые проблемы и вызовы, с которыми сталкиваются субъекты и объекты управления в условиях современной экономической среды и цифровой трансформации.
• Представить эффективные подходы и методы, используемые для оптимизации субъектно-объектных отношений.
• Продемонстрировать практическое применение теоретических концепций на примере крупной российской компании.

Структура исследования включает в себя теоретический блок, посвященный сущности и эволюции понятий, аналитический раздел, рассматривающий современные вызовы и методы оптимизации, и практическую часть с кейсом реальной компании. Мы убеждены, что только комплексный подход, сочетающий академическую глубину с практической применимостью, способен дать полное представление о сложной, но фундаментальной проблеме субъектно-объектных отношений в менеджменте.

Теоретические основы менеджмента: Сущность и место понятий «субъект» и «объект»

В основе любого успешного предприятия лежит эффективное управление. Но что на самом деле скрывается за этим понятием? Насколько глубоко мы понимаем, кто управляет и чем, а главное – как происходит это управление? Чтобы ответить на эти вопросы, необходимо обратиться к фундаментальным теоретическим основам менеджмента, где ключевую роль играют понятия «субъект» и «объект».

Определение менеджмента и его базовые функции

Менеджмент, по своей сути, представляет собой не просто набор административных действий, а самостоятельный вид профессиональной деятельности. Его главная цель — достижение поставленных организационных целей в рыночных условиях путем рационального и максимально эффективного использования всех доступных ресурсов: материальных, трудовых, финансовых и информационных. Это достигается за счет применения выверенных принципов, функций и методов, составляющих экономический механизм менеджмента. Конечная цель всегда ориентирована на результат: для коммерческих предприятий это обеспечение прибыльности или доходности деятельности, для некоммерческих – эффективное выполнение миссии. Достигается это через рациональную организацию всех процессов, включая управление производством, развитие технико-технологической базы и постоянное совершенствование, и что из этого следует? Эффективное управление — это не просто реагирование на текущие вызовы, а проактивное формирование будущего организации, создание устойчивого конкурентного преимущества через системный подход к ресурсам и процессам.

Классическая теория управления, заложенная такими мыслителями, как Анри Файоль, выделяет универсальные функции менеджмента, которые, несмотря на трансформации бизнес-среды, остаются фундаментом управленческой практики. Сам Файоль сформулировал пять ключевых функций: планирование, организация, руководство (командование), координация и контроль. В современной интерпретации, часто эти функции группируются в четыре основные категории:

1. Планирование: Этот этап включает в себя определение миссии и целей организации, разработку стратегий для их достижения и формирование планов действий. Это мыслительный процесс, предваряющий все остальные, где менеджеры прогнозируют будущее и определяют, куда движется организация.
2. Организация: На этом этапе происходит создание структуры, распределение ресурсов и делегирование полномочий для выполнения разработанных планов. Это процесс формирования рабочих отношений, установления иерархии и координации усилий.
3. Мотивация: Функция мотивации направлена на стимулирование сотрудников к эффективному выполнению своих задач. Она включает в себя создание благоприятного рабочего климата, использование систем вознаграждения и признания, а также развитие профессиональных навыков персонала.
4. Контроль: Контроль — это процесс измерения фактических результатов, сравнения их с запланированными показателями и корректировки отклонений. Он позволяет убедиться, что организация движется в правильном направлении и достигает поставленных целей.

Помимо функций, Анри Файоль также предложил 14 принципов управления, которые до сих пор служат ориентиром для многих руководителей. Среди них такие важные аспекты, как разделение труда, необходимость полномочий и ответственности, поддержание дисциплины, принцип единоначалия (один подчиненный – один руководитель) и единство направления (одна цель – один план). Эти принципы подчеркивают важность структуры, порядка и централизации в управленческом процессе.

Субъект менеджмента: Роль, функции и структура

В центре любой управленческой системы всегда стоит субъект. Субъект менеджмента (управления) — это не просто абстрактное понятие, а человек или группа людей, которые наделены полномочиями и ответственностью за принятие решений и осуществление целенаправленных управленческих воздействий. Их основная задача — реализация целей и задач организации. Субъект является истинным носителем управленческих функций, именно он формирует стратегию компании и претворяет ее в жизнь.

Процесс формирования стратегии — это сложный, многоэтапный цикл, который можно представить следующим образом:

1. Определение миссии и целей организации: На этом начальном этапе субъект управления четко формулирует, для чего существует организация (ее миссия) и к каким конкретным результатам она стремится (долгосрочные и краткосрочные цели).
2. Стратегический анализ внешней и внутренней среды: Это критически важный этап, на котором субъект изучает окружающую среду. Внутренний анализ позволяет выявить сильные и слабые стороны организации (ресурсы, компетенции, структура), а внешний — определить возможности и угрозы со стороны рынка, конкурентов, поставщиков, потребителей, государства и макроэкономических факторов.
3. Формирование и выбор стратегии: На основе проведенного анализа субъект разрабатывает различные стратегические альтернативы и выбирает наиболее подходящую, которая позволит эффективно использовать сильные стороны и возможности, минимизируя слабые стороны и угрозы.
4. Реализация стратегии: Выбранная стратегия должна быть воплощена в конкретные действия и проекты. Это включает распределение ресурсов, формирование организационной структуры, мотивацию персонала и координацию усилий.
5. Оценка и контроль выполнения: На этом этапе субъект постоянно отслеживает ход реализации стратегии, оценивает достигнутые результаты и при необходимости вносит коррективы.

Основные элементы управленческой стратегии, которые формирует субъект, включают в себя: долгосрочные цели, конкретные технологии и подходы для их достижения, необходимые ресурсы (финансовые, человеческие, материальные, информационные) и, конечно, модель управления, которая будет регулировать все процессы.

Субъект менеджмента может быть как индивидуальным (единоличный руководитель, менеджер), так и коллективным (совет директоров, правление, управленческая команда). В современных организациях чаще встречается коллегиальный субъект, что позволяет объединять различные компетенции и минимизировать риски принятия неверных решений.

Объект менеджмента: Виды и характеристики

Если субъект — это тот, кто управляет, то объект менеджмента (управления) — это все, на что ориентированы управленческие воздействия субъекта. Это та «материя», которая подвергается упорядочиванию, изменению или поддержанию в заданном состоянии. Без объекта управления деятельность субъекта лишена смысла.

Объекты менеджмента чрезвычайно разнообразны и могут быть классифицированы по различным признакам. Вот некоторые из наиболее распространенных видов:

• Персонал организации: Это, пожалуй, самый сложный и чувствительный объект управления. Сюда относятся сотрудники, их квалификация, мотивация, производительность, благосостояние, развитие и взаимодействие внутри коллектива. Управление персоналом включает в себя найм, обучение, оценку, стимулирование и увольнение.
• Финансы: Управление денежными потоками, инвестициями, бюджетированием, ценообразованием, финансовой отчетностью. Цель — обеспечение финансовой устойчивости и роста организации.
• Производство: Этот объект включает в себя все аспекты создания товаров или услуг: технологические процессы, оборудование, сырье, запасы, качество продукции, логистика.
• Сбыт (Маркетинг): Управление продажами, каналами дистрибуции, продвижением товаров и услуг, исследованием рынка, ценовой политикой.
• Поставщики ресурсов: Взаимодействие с компаниями, обеспечивающими организацию необходимыми материалами, сырьем, энергией, трудовыми ресурсами и т.д. Управление этим объектом направлено на обеспечение бесперебойных поставок и оптимизацию затрат.
• Информация: Управление информационными потоками, базами данных, системами хранения и обработки информации, коммуникациями внутри и вне организации. В условиях цифровой экономики это один из важнейших объектов.
• Технологии: Управление внедрением новых технологий, инновациями, научно-исследовательскими и опытно-конструкторскими работами (НИОКР), поддержанием конкурентоспособности технологической базы.
• Бизнес-процессы: Совокупность взаимосвязанных действий, направленных на создание ценности для клиента. Управление бизнес-процессами предполагает их описание, оптимизацию, автоматизацию и контроль.
• Документы: Управление документооборотом, архивным хранением, соответствием нормативным требованиям.
• Конкуренты: Хотя конкуренты не являются «объектом управления» в прямом смысле, их действия и стратегии являются объектом анализа и воздействия через маркетинговые, ценовые и продуктовые стратегии.

Ключевая разница между субъектом и объектом менеджмента заключается в их ролях: субъект является активным носителем управленческих функций, инициатором изменений и принятия решений, тогда как объект — это то, на что эти воздействия направлены, то, что подвергается управлению.

Взаимосвязь субъекта и объекта: Система управления

Понятия «субъект» и «объект» не существуют изолированно; они образуют единую, неразрывную систему управления организацией. Эту систему можно представить как контур, где управляющая подсистема (субъект) воздействует на управляемую подсистему (объект) с целью достижения конкретных результатов.

Взаимосвязь субъекта и объекта менеджмента проявляется в циклическом процессе: субъект управляет объектом, стремясь достичь поставленных целей и планов, но делает это не в вакууме. Его действия постоянно корректируются, ориентируясь на текущее состояние объекта управления и, что не менее важно, на реакцию окружающего мира.

Механизм их взаимодействия строится на основе информации:

1. Прямые информационные связи: Субъект генерирует команды управления (решения, инструкции, планы) и передает их объекту для исполнения. Эти команды являются результатом аналитической деятельности субъекта, его стратегического планирования и текущего контроля.
2. Обратные информационные связи: Из объекта управления информация о ходе работ, достигнутых результатах, возникших проблемах, состоянии ресурсов и других релевантных показателях поступает обратно в управляющую подсистему (к субъекту). Эта обратная связь критически важна, поскольку она позволяет субъекту оценить эффективность своих воздействий, выявить отклонения от планов и выработать корректирующие команды. Без обратной связи управление было бы слепым и неэффективным.

«Реакция окружающего мира» — это еще один важный аспект, который постоянно влияет на субъектно-объектные отношения. Она включает в себя факторы внешней среды, которые традиционно делятся на факторы прямого и косвенного воздействия.

Факторы прямого воздействия:

• Поставщики: Обеспечивают организацию сырьем, материалами, трудовыми ресурсами (через рынок труда) и финансовыми ресурсами (инвесторы). Изменения в ценах, качестве или доступности ресурсов напрямую влияют на производственные процессы (объект) и требуют оперативных решений от субъекта.
• Потребители: Конечные пользователи продукции или услуг. Их предпочтения, покупательная способность, отзывы и лояльность определяют успех организации. Субъект постоянно анализирует потребительский спрос, чтобы объект (производство, маркетинг) мог адаптироваться.
• Конкуренты: Действия конкурентов (новые продукты, ценовые войны, рекламные кампании) требуют от субъекта выработки адекватных ответных стратегий, влияющих на объект (например, на разработку новых продуктов или изменение ценовой политики).
• Государственные органы и правовые нормы: Регулирование цен, выдача лицензий, установление налоговых ставок, экологические требования, трудовое законодательство — все это накладывает ограничения и создает возможности для организации, требуя от субъекта постоянного мониторинга и адаптации объектов управления.

Факторы косвенного воздействия (макроокружение):

• Политические факторы: Направления государственной политики, изменения в законодательстве, международные соглашения, стабильность политической системы. Например, изменение внешнеполитического курса может привести к санкциям, что кардинально меняет доступ к рынкам сбыта или поставщикам (объект).
• Экономические факторы: Темпы инфляции, уровень занятости, валовой внутренний продукт (ВВП), процентные и налоговые ставки, колебания валютных курсов. Экономическая нестабильность может снизить покупательную способность потребителей, увеличить стоимость заимствований или повлиять на инвестиционные решения.
• Социально-культурные факторы: Отношение населения к работе и качеству жизни, традиции, менталитет, уровень образования, демографические изменения. Например, старение населения может создать дефицит квалифицированных кадров (объект: персонал), а рост экологического сознания потребителей потребует изменения производственных процессов.
• Технологические факторы: Уровень научно-технического развития, темпы автоматизации, информатизация, появление прорывных технологий. Цифровая трансформация, о которой мы поговорим позже, является ярким примером технологического фактора, который кардинально меняет как субъекта (требуя новых компетенций), так и объекты (требуя модернизации ИТ-инфраструктуры, автоматизации процессов).

Таким образом, субъект и объект менеджмента — это не просто две стороны одной медали, а динамично взаимодействующие элементы сложной системы, постоянно адаптирующейся к внутренним изменениям и внешним вызовам.

Эволюция и современные подходы к пониманию субъектно-объектных отношений

Представления о том, как субъект и объект взаимодействуют в процессе управления, не были статичными. От классических, порой весьма директивных моделей, до современных гибких и адаптивных систем – концепция претерпела значительную эволюцию, во многом благодаря достижениям системного подхода и кибернетики.

Исторический контекст: От пассивного объекта к активному взаимодействию

В начале XX века, когда формировались основы классической школы управления (научный менеджмент Ф. Тейлора, административная школа А. Файоля), воздействие субъекта на объект преимущественно рассматривалось как одностороннее. Управленец (субъект) отдавал команды, а исполнитель или производственный процесс (объект) пассивно их выполнял. Объект воспринимался как инструмент, который можно настроить, оптимизировать и контролировать, но который сам по себе не оказывал значимого влияния на управляющую систему.

Эта пар��дигма была эффективна в условиях массового производства, где стандартизация и жесткая иерархия позволяли достигать высокой производительности. Однако она имела существенные ограничения. Человек как объект управления рассматривался преимущественно как «винтик» в механизме, без учета его мотивации, способностей к самоорганизации или потенциала для инноваций. Информация, поступающая от объекта, была ограничена в основном отчетами о выполнении заданий, а обратная связь часто носила скорее оценочный, нежели корректирующий характер.

Переломный момент наступил с развитием теории систем и кибернетики во второй половине XX века. Системный подход в корне изменил восприятие объекта управления, предложив рассматривать его не как разрозненный набор элементов, а как целостный, взаимосвязанный комплекс. При этом изменения в одном элементе системы неизбежно влияют на другие, что делает систему живой и динамичной. Более того, новый аспект, привнесенный этими теориями, заключался в том, что объект управления стал восприниматься не как пассивный реципиент команд, а как активно функционирующий элемент, способный, в свою очередь, воздействовать на субъект управления посредством механизма обратной связи, таким образом трансформируя одностороннюю модель в двусторонний, динамичный процесс. В современном подходе объект активно «соучаствует» в развитии системы, предоставляя информацию, которая позволяет субъекту корректировать свои действия и, в конечном итоге, совместно достигать результата.

Системный и кибернетический подходы во взаимодействии субъекта и объекта

Системный подход стал краеугольным камнем современного понимания управления. Он учит нас видеть организацию как сложную систему, состоящую из взаимосвязанных подсистем (например, производство, финансы, персонал, маркетинг), каждая из которых является одновременно объектом для вышестоящего субъекта и субъектом для нижестоящих объектов. Ключевое значение системного подхода для понимания взаимодействия субъекта и объекта заключается в его акценте на целостности и взаимозависимости. Изменения в одном элементе системы (объекте) неизбежно вызывают отклики во всех других элементах и требуют адаптации от субъекта управления.

Тесно связанный с системным подходом, кибернетический подход, основоположником которого является Норберт Винер, углубил наше понимание динамики управления, сделав акцент на информационном обмене и механизмах обратной связи. В кибернетической модели любая система управления — это контур, где:

1. Прямая связь: Субъект (управляющая подсистема) вырабатывает управляющие воздействия (команды, решения) и направляет их объекту (управляемой подсистеме).
2. Обратная связь: Объект предоставляет информацию о своем состоянии, результатах выполнения команд, а также о любых отклонениях или изменениях. Эта информация возвращается к субъекту.

Именно этот двусторонний информационный обмен является ключевым элементом, который обеспечивает адаптацию системы к изменениям внешней и внутренней среды. Обратная связь позволяет субъекту:

• Оценивать эффективность: Насколько успешно были выполнены команды.
• Выявлять проблемы: Какие препятствия возникли в процессе выполнения.
• Корректировать действия: Вносить изменения в планы, цели или методы управления.
• Предвидеть будущие изменения: На основе анализа текущих данных прогнозировать развитие ситуации.

Таким образом, «активное функционирование» и «соучастие» объекта реализуется именно через механизм обратной связи. Например, персонал (объект) не просто выполняет задачи, но и предоставляет информацию о проблемах с оборудованием, неэффективности процессов или потребностях клиентов, что позволяет менеджменту (субъекту) оперативно реагировать и корректировать стратегию. Без развитых каналов обратной связи, особенно в условиях современного, быстро меняющегося мира, управление неизбежно становится неэффективным. Разве можно эффективно управлять, не понимая, что происходит «на местах» и как объекты реагируют на управленческие воздействия?

Эффективность социального менеджмента, как подчеркивают исследователи, во многом определяется «правильным решением проблемы соотношения субъекта и объекта управления». Это означает не просто установление иерархии, но выстраивание такого взаимодействия, которое основано на четком распределении ролей, своевременном и точном информационном обмене, а также способности к адаптивным корректировкам. Для оценки и оптимизации этого соотношения используются различные аналитические инструменты, например, SWOT-анализ, который позволяет выявить сильные и слабые стороны организации, а также возможности и угрозы внешней среды. Это помогает сформировать адекватную стратегию управления, учитывающую все аспекты субъектно-объектных отношений.

Факторы внешней и внутренней среды, влияющие на взаимодействие

Взаимодействие субъекта и объекта управления никогда не происходит в вакууме. Оно постоянно находится под влиянием многочисленных факторов внешней и внутренней среды организации. Успешный менеджмент требует не только понимания этих факторов, но и способности их анализировать, прогнозировать их влияние и адаптировать управленческие решения соответствующим образом.

Факторы внешней среды делятся на две основные категории: прямого и косвенного воздействия.

Факторы прямого воздействия (микроокружение): Эти факторы оказывают непосредственное и ощутимое влияние на деятельность организации и требуют от субъекта оперативного реагирования.

• Поставщики: Организации зависят от поставщиков сырья, материалов, комплектующих, энергии, информации, а также финансовых и трудовых ресурсов. Изменения в ценах, качестве, сроках поставки или надежности поставщиков напрямую влияют на производственные процессы (объект) и могут потребовать от субъекта пересмотра закупочной политики, поиска альтернативных поставщиков или изменения технологических процессов. Например, срыв поставок ключевого компонента может остановить производство.
• Потребители: Являются краеугольным камнем любой коммерческой организации. Их предпочтения, покупательная способность, отзывы, ожидания по качеству и сервису определяют спрос. Субъект управления должен постоянно изучать рынок потребителей, чтобы адаптировать продукт, ценовую политику, маркетинговые кампании (объекты управления) и поддерживать конкурентоспособность. Неудовлетворенность потребителей может привести к потере доли рынка.
• Конкуренты: Действия конкурентов – выпуск новых продуктов, изменение цен, агрессивные маркетинговые кампании, поглощения – требуют от субъекта постоянного мониторинга и выработки адекватных ответных стратегий. Недооценка конкурентов может привести к потере позиций на рынке.
• Государственные органы и правовые нормы: Правительство и его органы регулируют деятельность предприятий через законодательство, налогообложение, лицензирование, экологические стандарты, трудовое законодательство, антимонопольные меры. Например, изменение налоговых ставок напрямую влияет на финансовые объекты, а новые экологические требования могут потребовать модернизации производства. Субъект управления обязан следить за изменениями в законодательстве и обеспечивать соответствие деятельности организации.

Факторы косвенного воздействия (макроокружение): Эти факторы не оказывают прямого немедленного влияния, но формируют общую среду функционирования организации и могут иметь долгосрочные стратегические последствия.

• Политические факторы: Стабильность политической системы, направления государственной политики, изменения в законодательстве, международные отношения и торговые соглашения. Например, изменение внешнеполитического курса страны может привести к введению санкций или, наоборот, открытию новых рынков, что кардинально влияет на стратегические объекты управления.
• Экономические факторы: Темпы инфляции, уровень безработицы, валовой внутренний продукт (ВВП), процентные и налоговые ставки, колебания валютных курсов, фазы экономического цикла. Экономический кризис может снизить покупательную способность населения, а рост инфляции – увеличить затраты на производство (объекты: финансы, производство).
• Социально-культурные факторы: Изменения в демографической структуре, уровне образования, ценностях, традициях, менталитете населения, отношение к работе и качеству жизни. Например, растущий интерес к здоровому образу жизни формирует спрос на определенные категории товаров (влияет на объект: продукт) и может потребовать изменения корпоративной культуры (объект: персонал).
• Технологические факторы: Темпы научно-технического прогресса, появление новых технологий, автоматизация, информатизация, развитие искусственного интеллекта. Цифровая трансформация, о которой мы поговорим подробнее, является ярким примером технологического фактора, который радикально меняет способы производства, взаимодействия с клиентами и внутренние процессы, требуя от субъекта постоянного инвестирования в инновации и переобучения персонала.

Учет этих факторов критически важен для субъекта управления. Игнорирование или недооценка их влияния может привести к стратегическим ошибкам, потере конкурентоспособности и, в конечном итоге, к краху организации. Только постоянный мониторинг, анализ и адаптация позволяют эффективно управлять объектами и достигать поставленных целей в условиях постоянно меняющейся среды.

Проблемы и вызовы в субъектно-объектных отношениях современного менеджмента

Современный менеджмент оперирует в условиях беспрецедентной динамики и сложности. Глобализация, технологические революции и социальные изменения создают новые вызовы, которые кардинально меняют традиционные представления о взаимодействии субъекта и объекта управления. Анализ этих проблем позволяет выявить «слепые зоны» и определить направления для развития управленческой теории и практики.

Влияние цифровой трансформации на роли субъектов и характеристики объектов

Цифровая трансформация — это не просто внедрение новых технологий; это фундаментальное изменение подходов к ведению бизнеса, которое оказывает глубокое влияние на субъектно-объектные отношения.

Изменение ролей субъектов управления:

• От операционного контроля к стратегическому видению: С автоматизацией рутинных операций менеджеры все меньше времени уделяют микроконтролю и все больше — стратегическому планированию, анализу данных и инновациям. Их роль смещается от «надзирателя» к «архитектору» и «коучу».
• Необходимость новых компетенций: Субъектам управления требуются глубокие знания в области данных, аналитики, кибербезопасности, а также способность управлять распределенными командами и виртуальными активами. Умение интерпретировать большие данные становится ключевым навыком.
• Принятие решений на основе данных: Информационные системы предоставляют субъектам огромные объемы данных. Это требует перехода от интуитивных решений к решениям, основанным на аналитике, что меняет сам процесс принятия решений.

Изменение характеристик объектов управления:

• Данные как новый объект управления: Информация и данные становятся одним из ценнейших активов и одновременно сложнейшим объектом управления. Требуется управление их сбором, хранением, анализом, безопасностью и использованием.
• Автоматизация бизнес-процессов: Многие рутинные бизнес-процессы (объекты) теперь автоматизированы с помощью робототехники, искусственного интеллекта и программного обеспечения. Это меняет их характеристики: они становятся быстрее, точнее, но и менее гибкими без вмешательства субъекта.
• Расширение понятия «персонал»: Сотрудники (объект) все чаще работают удаленно, используют гибкие графики, а их взаимодействие с организацией опосредовано цифровыми платформами. Управление таким персоналом требует новых инструментов и подходов к мотивации и контролю.
• Киберфизические системы: В производстве объекты управления включают сложные киберфизические системы, где физические процессы тесно интегрированы с цифровыми. Управление такими объектами требует междисциплинарных знаний и постоянного мониторинга.

Проблемы адаптации и устойчивости в условиях неопределенности

Современная экономическая среда характеризуется высокой степенью турбулентности, известной как VUCA-мир (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity – изменчивость, неопределенность, сложность, неоднозначность). Это создает серьезные вызовы для субъектов и объектов управления.

• Скорость изменений: Технологии, рынки, потребительские предпочтения меняются с беспрецедентной скоростью. Субъекты управления сталкиваются с необходимостью принятия решений в условиях дефицита времени, а объекты (процессы, продукты) должны быть максимально гибкими и быстро адаптироваться.
• Неопределенность: Прогнозирование становится чрезвычайно сложным. Субъекты должны разрабатывать несколько сценариев развития событий и быть готовыми к быстрым переменам, а объекты должны быть спроектированы с учетом потенциальных изменений (например, модульные производственные системы).
• Сложность: Глобализация и взаимосвязанность систем приводят к тому, что любое локальное событие может иметь глобальные последствия. Субъекты должны учитывать множество взаимосвязанных факторов, а объекты становятся все более сложными и взаимозависимыми.
• Угрозы устойчивости: В условиях кризисов (экономических, пандемических, геополитических) организации сталкиваются с угрозой сбоев в цепочках поставок, падением спроса, финансовой нестабильностью. Субъекты управления должны разрабатывать механизмы управления рисками, создавать «подушки безопасности» и обеспечивать устойчивость организации как системы.

Этические и социокультурные аспекты взаимодействия

Несмотря на технологический прогресс, человеческий фактор остается ключевым элементом в системе менеджмента. Взаимодействие с персоналом как объектом управления поднимает важные этические и социокультурные вопросы.

• Корпоративная культура и ценности: В условиях разнообразия сотрудников (поколения, национальности, профессиональный бэкграунд) создание единой, здоровой корпоративной культуры становится сложной, но необходимой задачей для субъекта. Ценности организации влияют на мотивацию и поведение персонала.
• Этические дилеммы: Принятие управленческих решений часто сопряжено с этическими дилеммами. Например, автоматизация процессов может привести к сокращению рабочих мест, а использование данных о клиентах — к вопросам конфиденциальности. Субъекты должны принимать решения, которые не только эффективны, но и этически оправданы.
• Психологическое благополучие сотрудников: В условиях постоянного давления, изменений и стресса, вызванного цифровизацией, субъекты должны уделять особое внимание психологическому благополучию персонала. Выгорание, стресс, отсутствие баланса между работой и личной жизнью – это серьезные вызовы для управления человеческими ресурсами.
• Социальная ответственность: Современные организации все больше осознают свою социальную ответственность. Управление объектами (производством, цепочками поставок) должно осуществляться с учетом воздействия на окружающую среду, общество и местные сообщества. Субъекты должны интегрировать принципы устойчивого развития в свои стратегии.

Эти проблемы и вызовы подчеркивают, что эффективное взаимодействие субъекта и объекта в современном менеджменте требует не только технических знаний, но и глубокого понимания социальных, этических и психологических аспектов управления, а также способности к постоянной адаптации и инновациям.

Оптимизация субъектно-объектных отношений: Подходы и методы

В условиях постоянно усложняющейся внешней и внутренней среды, задача оптимизации субъектно-объектных отношений становится одной из центральных для любого менеджера. Это не просто улучшение отдельных процессов, а системное повышение эффективности взаимодействия между управляющей и управляемой подсистемами. Достичь этого можно, применяя проверенные аналитические инструменты и разрабатывая гибкие стратегии.

Методы анализа и оценки субъектно-объектных отношений

Для того чтобы «правильно решить проблему соотношения субъекта и объекта управления», необходимо сначала понять текущее состояние этого соотношения, выявить сильные и слабые стороны, а также потенциальные угрозы и возможности. Здесь на помощь приходят различные аналитические инструменты:

1. SWOT-анализ (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats): Этот метод является одним из наиболее распространенных и эффективных инструментов стратегического планирования. Его применение позволяет систематизировать информацию о внутренней и внешней среде организации:
   • Сильные стороны (Strengths): Внутренние характеристики организации (ресурсы, компетенции, технологии, уникальные навыки субъектов управления), которые дают ей конкурентное преимущество. Например, высококвалифицированный персонал (объект), сильная корпоративная культура (часть объекта).
   • Слабые стороны (Weaknesses): Внутренние факторы, которые являются недостатками и могут препятствовать достижению целей. Это могут быть устаревшие технологии (объект), неэффективные бизнес-процессы (объект), отсутствие необходимых компетенций у субъектов управления.
   • Возможности (Opportunities): Факторы внешней среды, которые организация может использовать для достижения своих целей. Например, появление новых рынков (влияет на объект: сбыт), развитие новых технологий (влияет на объект: производство).
   • Угрозы (Threats): Факторы внешней среды, которые могут негативно сказаться на деятельности организации. Это могут быть усиление конкуренции, изменения в законодательстве, экономические кризисы.

   Применительно к субъектно-объектным отношениям, SWOT-анализ позволяет субъекту оценить свои собственные управленческие возможности (S) и ограничения (W), а также влияние внешних факторов на управляемые объекты (O и T). Например, субъект может выявить, что его сильная сторона — это высокая квалификация команды топ-менеджеров (субъект), а слабая — устаревшая CRM-система (объект). Возможностью может быть рост рынка e-commerce (влияет на объект: сбыт), а угрозой — ужесточение регулирования данных (влияет на объект: информация). Результаты SWOT-анализа служат основой для формирования адекватной стратегии, направленной на усиление преимуществ и минимизацию рисков.

2. Анализ информационных потоков и обратной связи: Поскольку взаимодействие субъекта и объекта осуществляется через информацию, критически важно анализировать качество и скорость этих потоков.
   • Картирование информационных потоков: Визуализация движения информации между различными субъектами и объектами (например, от производства к отделу контроля качества, затем к менеджеру). Это помогает выявить узкие места, задержки или избыточность информации.
   • Оценка эффективности обратной связи: Насколько быстро и точно информация о состоянии объекта (например, показатели производительности, отзывы клиентов, данные о продажах) доходит до субъекта? Насколько адекватно субъект реагирует на эту информацию? Инструменты: опросы, фокус-группы, анализ отчетов, системы мониторинга KPI.
3. Аудит организационной структуры: Оценка того, насколько текущая организационная структура способствует эффективному взаимодействию субъектов и объектов. Соответствует ли она текущим целям? Не создает ли она излишних иерархических барьеров или дублирования функций?

Разработка адаптивных стратегий управления

В условиях неопределенности и быстро меняющейся среды жесткие, единожды разработанные стратегии быстро устаревают. Поэтому ключевым подходом к оптимизации субъектно-объектных отношений является разработка адаптивных, гибких стратегий.

1. Принципы построения гибких стратегий:
   • Непрерывное планирование: Вместо долгосрочных, фиксированных планов, используются краткосрочные циклы планирования (например, квартальные или ежемесячные), которые постоянно корректируются.
   • Ориентация на сценарии: Разработка нескольких возможных сценариев развития событий и подготовка планов действий для каждого из них, а не ставка на один единственный прогноз.
   • Децентрализация и делегирование: Передача части полномочий и ответственности на более низкие уровни управления. Это позволяет объектам (например, командам разработчиков, проектным группам) быстрее реагировать на изменения и принимать решения на местах, сокращая время реакции всей системы.
   • Экспериментирование и обучение: Создание культуры, в которой приветствуются эксперименты, пилотные проекты и постоянное обучение на ошибках. Субъект должен быть готов к тому, что не все решения будут успешными с первого раза.
2. Механизмы обратной связи и постоянной корректировки:
   • Системы мониторинга ключевых показателей эффективности (KPI): Внедрение автоматизированных систем, которые в режиме реального времени отслеживают выполнение стратегических и операционных целей. Это позволяет субъекту оперативно получать информацию о состоянии объектов.
   • Регулярные циклы обратной связи: Проведение регулярных встреч, обзоров, сессий стратегического планирования, на которых анализируется эффективность текущих стратегий и вносятся необходимые коррективы. Это может быть ежеквартальный пересмотр стратегии или Agile-подход в разработке продуктов, где обратная связь от пользователей постоянно интегрируется в процесс.
   • Культура открытости и прозрачности: Создание среды, где сотрудники (объекты) не боятся сообщать о проблемах, предлагать идеи и участвовать в принятии решений. Это значительно улучшает качество обратной связи.
   • Инвестиции в технологии обратной связи: Внедрение CRM-систем для сбора отзывов клиентов, HRM-систем для мониторинга вовлеченности персонала, SCADA-систем для контроля производственных процессов.

Оптимизация субъектно-объектных отношений — это непрерывный процесс, требующий от субъекта управления постоянного анализа, адаптации и развития. Применение этих подходов и методов позволяет создать гибкую, устойчивую и эффективную систему управления, способную успешно справляться с вызовами современного мира.

Практический аспект: Анализ субъектно-объектных отношений в крупной российской компании

Для демонстрации практической применимости теоретических концепций субъектно-объектных отношений в менеджменте рассмотрим пример крупной российской компании. В качестве объекта анализа выбран ПАО Сбербанк — один из крупнейших финансовых институтов в России и Восточной Европе, чья деятельность охватывает множество сфер и масштабов.

Общая характеристика компании (ПАО Сбербанк)

ПАО Сбербанк — это не просто банк, это целая экосистема сервисов, охватывающая финансовые услуги, электронную коммерцию, облачные технологии, медиа, телекоммуникации и многие другие сферы.

• Миссия: Миссия Сбербанка звучит как «Мы даем людям уверенность и надежность, делая их жизнь лучше, помогая реализовывать устремления и мечты». Она отражает ориентацию на клиента и создание ценности для общества.
• Цели: Основные стратегические цели Сбербанка включают:
  • Лидерство на финансовом рынке России и укрепление позиций на международном уровне.
  • Развитие экосистемы нефинансовых сервисов.
  • Повышение эффективности и производительности за счет цифровой трансформации и использования искусственного интеллекта.
  • Устойчивое развитие и социальная ответственность.
• Организационная структура: Сбербанк имеет сложную, многоуровневую иерархическую структуру, которая постоянно трансформируется в соответствии с изменениями рынка и развитием экосистемы. Она включает в себя Правление, Наблюдательный совет, множество функциональных блоков (корпоративно-инвестиционный бизнес, розничный бизнес, технологии, риски и т.д.), региональные отделения и дочерние компании в различных сферах. Активно внедряются Agile-подходы, что предполагает формирование кросс-функциональных команд (трайбов, сквадов) и отказ от жестких вертикальных иерархий в пользу горизонтальных связей.
• Масштабы деятельности: Более 100 миллионов клиентов в России, присутствие в 18 странах мира. Огромный штат сотрудников, обширная филиальная сеть и интенсивное развитие онлайн-каналов обслуживания.

Идентификация субъектов и объектов управления в структуре компании

В такой крупной и диверсифицированной организации, как Сбербанк, можно выделить множество субъектов и объектов управления, чье взаимодействие формирует общую систему менеджмента.

Ключевые субъекты управления:

• Высшее руководство: Наблюдательный совет, Правление, Президент-Председатель Правления. Эти субъекты определяют стратегию развития всей экосистемы, устанавливают глобальные цели, миссию, ключевые ценности и принимают решения по крупнейшим инвестициям и структурным изменениям. Они являются носителем стратегического менеджмента.
• Менеджеры среднего звена и руководители функциональных блоков: Директора департаментов, руководители региональных филиалов, главы бизнес-линий (например, руководитель блока «Розничный бизнес», руководитель блока «Технологии»). Эти субъекты отвечают за реализацию общей стратегии в своих направлениях, разработку тактических планов, управление ресурсами и координацию деятельности подчиненных подразделений.
• Проектные менеджеры и руководители команд (Squad Leads, Tribe Leads в Agile-структуре): В условиях Agile-трансформации это ключевые субъекты, отвечающие за управление конкретными продуктами, сервисами или проектами. Они принимают решения о приоритетах задач, распределении ресурсов внутри команды, контролируют выполнение и обеспечивают коммуникацию.
• Специалисты и эксперты: В определенных случаях, особенно в высокотехнологичных областях или при возникновении нестандартных проблем, отдельные специалисты (например, ведущие аналитики, архитекторы ИТ-систем, юристы) могут выступать в роли субъектов управления, принимая специализированные решения и формируя рекомендации, которые становятся директивами для других.

Ключевые объекты управления:

• Финансовые ресурсы: Денежные средства, инвестиционные портфели, кредитные продукты, депозиты, валютные операции. Управление этим объектом включает бюджетирование, управление ликвидностью, рисками, прибыльностью.
• Персонал: Более 250 тысяч сотрудников. Это один из важнейших объектов, включающий их найм, обучение и развитие, мотивацию, оценку производительности, управление карьерой, формирование корпоративной культуры.
• ИТ-инфраструктура и технологии: Огромный массив аппаратного и программного обеспечения, центры обработки данных, системы безопасности, облачные платформы, искусственный интеллект, мобильные приложения. Управление этим объектом включает разработку, внедрение, поддержку и модернизацию технологических решений.
• Бизнес-процессы: Процессы обслуживания клиентов (кредитование, открытие счетов), операционные процессы (бэк-офис), процессы разработки продуктов, управления рисками. Управление этим объектом направлено на оптимизацию, автоматизацию и повышение эффективности.
• Информация и данные: Клиентские данные, транзакционные данные, рыночная информация. Управление этим объектом включает сбор, хранение, анализ больших данных (Big Data), обеспечение их безопасности и конфиденциальности.
• Продукты и услуги: Широкий спектр банковских и небанковских продуктов (кредиты, карты, ипотека, инвестиции, онлайн-кинотеатры, медицинские сервисы и т.д.). Управление этим объектом включает разработку новых продуктов, их запуск на рынок, ценообразование, продвижение.
• Взаимоотношения с клиентами: Клиентская база, лояльность клиентов, уровень удовлетворенности. Управление этим объектом осуществляется через CRM-системы, программы лояльности, каналы обратной связи.

Анализ взаимодействия и эффективности субъектно-объектных связей

Взаимодействие субъектов и объектов в Сбербанке представляет собой сложную динамическую систему, которая постоянно эволюционирует, особенно в условиях цифровой трансформации.

Реализация прямых и обратных связей:

• Прямые связи: Стратегические решения высшего руководства (субъект) каскадируются вниз по иерархии, становясь задачами для функциональных блоков и команд (объекты). Например, решение о запуске нового цифрового продукта приводит к формированию проектной команды, выделению бюджета, постановке задач разработчикам и маркетологам.
• Обратные связи: Сбербанк активно использует механизмы обратной связи.
  • От клиентов: Через мобильные приложения, колл-центры, социальные сети и системы оценки качества обслуживания собирается огромный объем данных о клиентском опыте. Эта информация анализируется и используется субъектами (продуктовыми менеджерами, разработчиками) для корректировки продуктов и сервисов (объекты).
  • От сотрудников: Внутренние опросы удовлетворенности, системы управления производительностью, встречи 1-on-1, корпоративные социальные сети позволяют получать обратную связь от персонала (объект) о проблемах, предложениях и потребностях, что влияет на решения HR-субъектов и руководителей подразделений.
  • От бизнес-процессов: Автоматизированные системы мониторинга производительности бизнес-процессов (BPM-системы), логи транзакций, системы контроля качества предоставляют информацию о «здоровье» процессов. Эти данные используются субъектами для выявления узких мест и оптимизации (объект: бизнес-процессы).

Учет факторов внешней среды:

Сбербанк, как крупный игрок, постоянно мониторит внешнюю среду:

• Регуляторные изменения: Жесткое регулирование Центрального банка РФ и других государственных органов требует постоянной адаптации внутренних процессов, ИТ-систем и продуктов (объекты). Субъекты управления в правовом блоке и блоке рисков играют здесь ключевую роль.
• Конкуренция: Активное развитие финтех-компаний и других банков вынуждает Сбербанк постоянно внедрять инновации, улучшать сервисы и предлагать новые продукты, чтобы сохранить свою долю рынка. Это влияет на стратегию развития продуктов, маркетинговые кампании и ИТ-инфраструктуру.
• Технологический прогресс: Сбербанк является одним из лидеров в области цифровой трансформации, активно инвестируя в ИИ, Big Data, облачные технологии. Это требует от субъектов управления (например, в ИТ-блоке) постоянного пересмотра подходов к управлению технологиями и привлечения высококвалифицированных кадров.

Методы оптимизации управления в Сбербанке:

• Agile-трансформация: Переход к гибким методологиям управления позволяет сократить циклы разработки продуктов, повысить адаптивность команд и быстрее реагировать на изменения рынка. Это перестраивает субъектно-объектные отношения, делая их более горизонтальными и динамичными. Например, в Agile-командах «объект» (продукт, функция) становится центральным, а «субъекты» (команда, продуктовый владелец) работают над его непрерывным улучшением.
• Использование Big Data и ИИ: Анализ больших данных позволяет субъектам принимать более обоснованные решения, оптимизировать персонализированные предложения для клиентов, управлять рисками и повышать эффективность операционных процессов. Искусственный интеллект используется для автоматизации клиентской поддержки, скоринга кредитов и даже для управления ИТ-инфраструктурой.
• Программы обучения и развития персонала: Постоянное инвестирование в развитие компетенций сотрудников (объект) позволяет им адаптироваться к новым технологиям и методам работы, повышая эффективность всей системы.
• Центры компетенций и экспертизы: Создание специализированных центров, где собирается и развивается экспертиза по конкретным областям (например, кибербезопасность, ИИ), позволяет субъектам получать высококачественные аналитические данные и рекомендации для принятия решений.

Конкретные примеры проектов или инициатив:

• Развитие экосистемы Сбера: Высшее руководство (субъект) приняло стратегическое решение о выходе за рамки традиционных банковских услуг. Это привело к созданию множества новых объектов управления (онлайн-кинотеатр Okko, сервис доставки еды Delivery Club, маркетплейс СберМегаМаркет) и появлению новых управленческих структур и подходов.
• Внедрение платформы «Сбер.Бизнес»: Этот проект направлен на оптимизацию взаимодействия с корпоративными клиентами. Субъекты (менеджеры по работе с бизнесом) используют платформу для эффективного управления объектами (финансами компаний, их бизнес-процессами), предлагая комплексные решения.
• Использование ИИ для клиентской поддержки: Виртуальные ассистенты и чат-боты (объект: ИТ-система) обрабатывают значительную часть клиентских запросов, разгружая операторов (объект: персонал) и повышая скорость обслуживания. Субъекты (разработчики ИИ) постоянно совершенствуют эти системы на основе обратной связи.

Анализ деятельности Сбербанка наглядно демонстрирует, что в крупной современной организации субъектно-объектные отношения – это сложная, многогранная и постоянно меняющаяся система. Эффективность управления достигается не только за счет четкой иерархии, но и благодаря развитым механизмам обратной связи, постоянному мониторингу внешней среды, активному внедрению инноваций и гибким подходам к стратегическому планированию.

Заключение

Исследование сущности, эволюции, функций и практического применения понятий «субъект» и «объект» в современном менеджменте позволило не только углубить теоретическое понимание этих фундаментальных категорий, но и продемонстрировать их критическую значимость для эффективного функционирования любой организации. В ходе работы были успешно достигнуты поставленные цели и выполнены задачи.

Мы установили, что менеджмент — это целенаправленная профессиональная деятельность, ориентированная на достижение организационных целей посредством рационального использования ресурсов и реализации классических функций: планирования, организации, мотивации и контроля. Субъект менеджмента, будь то индивидуальный руководитель или коллегиальный орган, является носителем этих функций, формирует стратегию и принимает ключевые решения. Объект менеджмента, в свою очередь, представляет собой все то, на что направлены управленческие воздействия – от персонала и финансов до технологий и бизнес-процессов. Их неразрывная взаимосвязь формирует динамичную систему управления, где информация, передаваемая по прямым и обратным связям, играет центральную роль.

Особое внимание было уделено эволюции представлений о субъектно-объектных отношениях. Мы проследили переход от традиционного, одностороннего понимания управления, где объект воспринимался как пассивный исполнитель, к современной парадигме, обогащенной системным и кибернетическим подходами. Эти подходы подчеркивают активную роль объекта, способного через обратную связь воздействовать на субъект, обеспечивая адаптацию системы и «соучастие» в достижении результата. Были детально проанализированы факторы внешней (прямого и косвенного воздействия) и внутренней среды, которые постоянно влияют на это взаимодействие, требуя от субъекта гибкости и стратегического мышления.

Современная экономическая среда и цифровая трансформация выдвигают перед субъектами и объектами управления новые проблемы и вызовы. Цифровизация меняет роли управленцев, требуя новых компетенций, и трансформирует характеристики объектов, превращая данные и автоматизированные процессы в новые активы. Неопределенность и турбулентность рынков обуславливают необходимость разработки адаптивных стратегий, а этические и социокультурные аспекты взаимодействия с персоналом и обществом требуют ответственного подхода.

Для оптимизации субъектно-объектных отношений были рассмотрены такие методы, как SWOT-анализ, позволяющий всесторонне оценить внутренние и внешние факторы, и подходы к разработке адаптивных стратегий, основанных на непрерывном планировании, децентрализации и активном использовании механизмов обратной связи.

Практический аспект исследования, реализованный на примере ПАО Сбербанк, наглядно продемонстрировал применение теоретических концепций в условиях реального бизнеса. Были идентифицированы ключевые субъекты и объекты управления, проанализированы механизмы их взаимодействия, включая прямые и обратные связи, а также влияние внешней среды. Кейс Сбербанка ярко показал, как крупные компании используют Agile-методологии, Big Data, искусственный интеллект и программы развития персонала для оптимизации субъектно-объектных отношений и повышения эффективности в условиях постоянных изменений.

Научная новизна работы заключается в комплексном анализе эволюции субъектно-объектных отношений с акцентом на современную цифровую трансформацию и подробным рассмотрением вызовов, которые часто упускаются в стандартных теоретических обзорах. Практическая значимость работы определяется возможностью использования представленных теоретических положений и методов анализа для разработки более эффективных управленческих стратегий в различных организациях.

В качестве рекомендаций для дальнейших исследований можно предложить углубленное изучение влияния специфических технологий (например, блокчейна или квантовых вычислений) на субъектно-объектные отношения, а также анализ кросс-культурных аспектов этого взаимодействия в международных компаниях. Практическое применение может заключаться в разработке методических рекомендаций для малых и средних предприятий по построению эффективных систем обратной связи и адаптивных стратегий управления, учитывающих их специфику.

Список использованной литературы

1. Антонов В.Г. Эволюция организационных структур // Менеджмент в России и за рубежом. 2011. № 1.
2. Бобылев Ю.А. Менеджмент. М.: Мысль, 2012. 547 с.
3. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента / Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцевой, М.И. Соколовой. М.: Банки и биржи, Юнити, 2012. 426 с.
4. Василевская Т.А. Менеджмент. М.: Альянс, 2012. 519 с.
5. Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учебное пособие. 2-е изд., перераб. и доп. М.: Инфра-М, 2011. 359 с.
6. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. 3-е изд. М.: Гардарики, 2011. 409 с.
7. Греков М.Д. Менеджмент. М.: Дело, 2012. 509 с.
8. Гришин Р.И. Менеджмент. Книга 1. М.: Аист, 2012. 465 с.
9. Зудина Л.Н. Организация управленческого труда. Новосибирск: НГАЭиУ, 2012. 514 с.
10. Игнатов В.Г. Основы управления. М.: АСТ, 2011. 379 с.
11. Игнатов В.Г., Албастова Л.Н. Теория управления. М.: Март Март, 2011. 464 с.
12. Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления: Учебник для вузов. М.: АСТ, 2011. 359 с.
13. Кравченко А.И. История менеджмента: Учебное пособие для студентов вузов. М.: Академический проект, 2011. 389 с.
14. Мартынов А.А. Управление. М.: Гермес, 2012. 349 с.
15. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 2011. 702 с.
16. Токарская Н.М., Солодова Н.Г. Стратегия фирмы в области управления человеческими ресурсами: зарубежный опыт. Иркутск: ИГЭА, 2011. 399 с.
17. Ульянова М.А. Менеджмент. М.: Лотос-ПроФФ, 2011. 369 с.
18. Фарибаев К.Н., Джумамбаев С. Функции управления // Теория управления. 2011. №8.
19. Харитонова С.Д. Менеджмент на предприятии. М.: Мысль-М, 2012. 358 с.
20. Харламов В.О. Менеджмент. М.: Альфа-Пресс, 2012. 429 с.
21. Материалы официального сайта Сбербанка России. URL: www.sbrf.ru (дата обращения: 01.11.2012).
22. Субъект и объект менеджмента, их взаимосвязь. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/subekt-i-obekt-menedzhmenta-ih-vzaimosvyaz (дата обращения: 27.10.2025).
23. Объекты и субъекты менеджмента — Теория организации. URL: https://studref.com/386008/menedzhment/obekty_subekty_menedzhmenta (дата обращения: 27.10.2025).
24. Объект и субъект менеджмента: разница и взаимодействие. URL: https://www.gd.ru/articles/10900-obekt-i-subekt-menedjmenta (дата обращения: 27.10.2025).
25. Орлов А.И. Менеджмент: Основы теории управления. URL: https://www.aup.ru/books/m2003/1_3.htm (дата обращения: 27.10.2025).
26. Понятия субъекта и объекта управления — Психологическое сообщество «PSYERA». URL: https://psyera.ru/4119/ponyatiya-subekta-i-obekta-upravleniya (дата обращения: 27.10.2025).
27. Объект и субъект менеджмента. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/1-2-obekt-i-subekt-menedzhmenta (дата обращения: 27.10.2025).
28. Объект и субъект социального менеджмента: методические материалы на Инфоурок. URL: https://infourok.ru/obekt-i-subekt-socialnogo-menedzhmenta-metodicheskie-materialy-2601738.html (дата обращения: 27.10.2025).
29. Роль субъекта и объекта в системе управления: Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес — КиберЛенинка». URL: https://cyberleninka.ru/article/n/rol-subekta-i-obekta-v-sisteme-upravleniya (дата обращения: 27.10.2025).
30. Субъект управления. URL: https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%A1%D1%83%D0%B1%D1%8A%D0%B5%D0%BA%D1%82_%D1%83%D0%BF%D1%80%D0%B0%D0%B2%D0%BB%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D1%8F (дата обращения: 27.10.2025).
31. Субъект и объект управления. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/4-subekt-i-obekt-upravleniya (дата обращения: 27.10.2025).