Планирование в управлении и стратегическое планирование ПАО «Газпром нефть»: теория и практика развития

В условиях стремительно меняющегося глобального ландшафта, когда геополитическая турбулентность, технологические прорывы и экологические вызовы становятся нормой, способность компаний к эффективному планированию превращается из желаемой компетенции в критически важный фактор выживания и процветания. Для гигантов нефтегазовой отрасли, таких как ПАО «Газпром нефть», управляющих многомиллиардными проектами и сложными цепочками поставок, планирование – это не просто функция управления, а системообразующий элемент, определяющий вектор развития на десятилетия вперед.

Настоящая курсовая работа посвящена всестороннему исследованию теоретических основ сущности и функций планирования в управлении, а также глубокому анализу системы стратегического планирования на примере компаний группы «Газпром нефть» — ПАО «Газпром нефть» и её дочерней структуры ЗАО «Газпромнефть-Северо-Запад». В качестве объекта исследования выступают процессы планирования, а предметом — их система и методы реализации в рамках данных организаций.

Цель работы — разработать комплексное представление о планировании как функции управления и проанализировать практические аспекты его реализации в контексте стратегического развития крупных нефтегазовых компаний.

Для достижения поставленной цели были сформулированы следующие задачи:

1. Раскрыть теоретическую сущность планирования и его ключевые функции в современном менеджменте.
2. Изучить основные принципы и этапы стратегического планирования на предприятии.
3. Проанализировать организацию и реализацию системы стратегического планирования в ПАО «Газпром» и ПАО «Газпром нефть».
4. Выявить внутренние и внешние факторы, оказывающие влияние на процессы планирования и формирования стратегии компаний группы «Газпром нефть».
5. Детально рассмотреть мероприятия по планированию деятельности ЗАО «Газпромнефть-Северо-Запад» в сфере розничных продаж.
6. Предложить конкретные меры по повышению качества и эффективности планирования в ПАО «Газпром нефть» и ЗАО «Газпромнефть-Северо-Запад».

Структура работы включает введение, пять основных глав, раскрывающих теоретические и практические аспекты планирования, и заключение, обобщающее основные выводы. Такой подход позволит последовательно изложить материал, начиная от общих концепций и заканчивая детализированным анализом конкретных корпоративных практик.

Теоретические основы планирования как функции управления

Сущность и содержание планирования в системе управления

В мире бизнеса, где завтрашний день всегда полон сюрпризов, а рынок диктует всё более жёсткие правила игры, планирование выступает в роли надёжного навигатора. Его сущность можно выразить как заблаговременное принятие решений о том, что должно быть сделано, какие ресурсы потребуются, когда и кем это будет реализовано, а также кто несёт ответственность за конечный результат. Это не просто предвидение будущего, а активное его формирование, прокладывание маршрута от текущего состояния к желаемому.

Планирование, по своей сути, является мостом между существующим положением дел и тем, которое необходимо достичь. Оно позволяет организации не только предвидеть, но и активно использовать благоприятные возможности, а также минимизировать потенциальные риски, связанные с неопределённостью внешней и внутренней среды. Без чёткого плана даже самый мощный корабль рискует сбиться с курса или разбиться о невидимые рифы, что подчеркивает его роль как критически важного элемента выживания в условиях динамичного рынка.

Ключевые цели планирования многогранны и взаимосвязаны:

• Устранение отрицательного эффекта неопределенности: Прогнозирование возможных сценариев развития событий и разработка адекватных ответных мер.
• Сосредоточение внимания руководителей на главных задачах: Чёткое определение приоритетов и распределение усилий.
• Достижение эффективного функционирования: Оптимальное распределение и использование ресурсов.
• Облегчение других функций управления: Планирование создаёт основу для эффективной организации, мотивации, контроля и координации.

Таким образом, планирование является фундаментом, на котором строится вся система управления организацией.

Основные виды и функции планирования

В иерархии управленческих функций планирование традиционно занимает первое место, являясь отправной точкой для всех последующих действий. Наряду с организацией, мотивацией, контролем и координацией, оно формирует скелет эффективного менеджмента.

Таблица 1. Ключевые функции управления и их взаимосвязь

Функция управления	Основная задача	Взаимосвязь с планированием
Планирование	Определение целей и путей их достижения.	Задаёт основу для всех остальных функций.
Организация	Создание структуры для выполнения планов.	Формируется в соответствии с планами.
Мотивация	Побуждение сотрудников к достижению целей.	Ориентирована на выполнение плановых показателей.
Контроль	Оценка результатов и корректировка отклонений.	Сравнивает фактические результаты с плановыми.
Координация	Согласование действий всех элементов системы.	Обеспечивает синхронное движение к общей цели, определённой в плане.

Планирование как функция управления представляет собой комплекс работ, который можно разбить на несколько взаимосвязанных этапов:

1. Анализ ситуаций и факторов внешней среды: Изучение текущего состояния рынка, конкурентов, законодательства, технологий и других внешних условий.
2. Прогнозирование, оценка и оптимизация альтернативных вариантов достижения целей: Разработка различных сценариев развития событий и выбор наиболее эффективного пути.
3. Разработка плана: Детализация выбранного пути в конкретных действиях, сроках, ресурсах и ответственных.
4. Реализация плана: Практическое воплощение разработанных мероприятий.

Наконец, планирование призвано дать ответы на три фундаментальных вопроса, определяющих стратегический путь любой организации:

• «Где мы находимся в настоящее время?» (анализ текущего положения);
• «Куда мы хотим двигаться?» (определение целей и видения);
• «Как мы собираемся это сделать?» (разработка конкретных стратегий и планов действий).

От глубины и точности ответов на эти вопросы зависит успешность всей будущей деятельности предприятия, а их игнорирование неизбежно ведет к потере управляемости и конкурентоспособности.

Принципы и этапы стратегического планирования на предприятии

Понятие и значение стратегического планирования

Если обычное планирование определяет завтрашний день, то стратегическое планирование смотрит далеко за горизонт, формируя контуры будущего на десятилетия вперёд. Оно представляет собой процесс выработки и принятия решений, которые позволяют обеспечить эффективное функционирование и устойчивое развитие организации в долгосрочной перспективе. Это не просто реакция на изменения, а проактивный подход, направленный на создание желаемого будущего.

Необходимость стратегического планирования особенно остро ощущается в отраслях, характеризующихся высокой степенью неопределённости и капиталоёмкости, таких как нефтегазовый сектор. Для компаний вроде ПАО «Газпром нефть» стратегическое планирование — это обязательный элемент выживания и лидерства. Макроэкономическая нестабильность, кризисы, резкие колебания цен на энергоресурсы, ужесточение экологических норм — все эти факторы требуют глубокого стратегического предвидения и адаптивности. Отсутствие чёткой стратегии в таких условиях равносильно плаванию в океане без карты и компаса.

Принципы стратегического планирования служат ориентирами для разработки эффективных планов:

• Конкретность и измеримость: Цели и задачи должны быть чётко сформулированы и поддаваться количественной оценке (например, «увеличить добычу на 10%»).
• Установление временных границ: Каждая задача и этап должны иметь определённые сроки выполнения.
• Гибкость: Стратегия должна предусматривать возможность корректировки в ответ на изменения внешней среды.
• Комплексность: Учитывать все аспекты деятельности организации и её взаимодействие с окружением.
• Научная обоснованность: Опираться на надёжные данные, аналитические инструменты и экспертные заключения.

Этапы разработки стратегического плана

Разработка стратегического плана — это многоступенчатый процесс, требующий системного подхода и участия различных уровней управления. Общий алгоритм разработки стратегического плана включает следующие этапы:

1. Определение миссии и целей: Чёткое формулирование предназначения организации и желаемых результатов.
2. Анализ внешней среды: Изучение возможностей и угроз (политических, экономических, социальных, технологических — PEST-анализ), конкурентов, рынка.
3. Анализ внутренней среды: Оценка сильных и слабых сторон организации (ресурсы, компетенции, структура).
4. Формирование стратегических альтернатив: Разработка различных вариантов развития.
5. Выбор стратегии: Оценка и выбор наиболее подходящей стратегии на основе анализа и прогнозов.
6. Реализация стратегии: Разработка детальных программ, проектов и распределение ресурсов.
7. Контроль и оценка: Мониторинг выполнения стратегии и внесение необходимых корректировок.

В рамках стратегического планирования активно используется PEST-анализ (Political, Economic, Social, Technological) для комплексного обоснования проблем и разработки показателей развития на плановый период. Этот инструмент позволяет систематизировать и оценить влияние макроэкономических факторов, которые могут как создавать возможности, так и нести угрозы для компании.

Исторический контекст развития концепций планирования показывает их постоянную адаптацию. Если в середине XX века преобладали долгосрочные фиксированные планы, то сегодня акцент смещается на гибкое сценарное планирование. Например, в ПАО «Газпром нефть» эволюция системы бизнес-планирования, отражённая в Стандарте долгосрочного планирования, принятом в 2008 году, демонстрирует переход от простого бюджетирования к оптимизационному планированию и жёсткой привязке бизнес-планов к общей стратегии развития. Этот стандарт стал основой для формирования первых трёхлетних планов (2008–2010, 2010–2012), что подчеркивает глубокое осознание необходимости системного подхода к управлению будущим. Алгоритм разработки стратегического плана в ПАО «Газпром нефть» также включает детальное делегирование полномочий, сбор прогнозных данных и многоэтапные расчёты.

Анализ системы стратегического планирования в группе компаний «Газпром»

Система планирования ПАО «Газпром»

ПАО «Газпром» — это глобальный энергетический гигант, для которого стратегическое планирование является краеугольным камнем долгосрочного развития. Миссия ПАО «Газпром» звучит как «надёжное, эффективное и сбалансированное обеспечение потребителей природным газом, другими видами энергоресурсов и продуктами их переработки». Эта миссия определяет стратегическую цель компании: стать лидером среди глобальных энергетических компаний посредством диверсификации рынков сбыта, обеспечения надёжности поставок, роста эффективности деятельности и использования научно-технического потенциала.

Система планирования ПАО «Газпром» представляет собой уникальное сочетание лучших достижений российской школы планирования и современных международных подходов. Она основана на ряде ключевых принципов:

• Комплексный подход: Учёт всех аспектов деятельности и взаимосвязей внутри группы.
• Сбалансированность показателей: Гармоничное развитие всех направлений.
• Научная обоснованность: Опора на аналитику, прогнозы и экспертные оценки.
• Эффективность: Достижение максимальных результатов при оптимальных затратах.
• Преемственность управленческих решений: Обеспечение последовательности и логичности в развитии.

В ПАО «Газпром» действует трёхуровневая система планирования, охватывающая различные временные горизонты:

1. Краткосрочное планирование: На 1 год, детализирующее операционные задачи.
2. Среднесрочное планирование: На 1-3 года, направленное на достижение тактических целей.
3. Стратегическое (долгосрочное) планирование: На 10 лет и более, определяющее генеральное направление развития.

Особую роль в долгосрочном планировании играет система стратегических целевых показателей (СЦП). Эти показатели представляют собой сбалансированный набор количественных метрик по основным видам деятельности, которые позволяют измерять прогресс в достижении стратегических целей. Например, СЦП могут включать объёмы добычи природного и попутного газа (в млрд м³), добычи нефти (в млн т), а также показатели эффективности и устойчивого развития. В 2020 году был актуализирован Порядок планирования с использованием СЦП Группы Газпром, что свидетельствует о постоянном совершенствовании системы и её адаптации к меняющимся условиям.

Стратегическое планирование в ПАО «Газпром нефть»

ПАО «Газпром нефть», являясь дочерней структурой «Газпрома», формирует свою стратегию в тесной связке с материнской компанией, но при этом обладает собственной уникальной миссией и амбициозными целями. Миссия «Газпром нефти» заключается в предоставлении потребителям энергоносителей высокого качества, ведении бизнеса честно и ответственно, заботе о сотрудниках и стремлении к лидерству по эффективности, обеспечивая долгосрочный и сбалансированный рост компании.

Стратегическая цель «Газпром нефти» — стать крупным международным игроком российского происхождения, обладающим регионально диверсифицированным портфелем активов по всей цепочке создания стоимости, активно участвуя в развитии регионов, обладая высокой социальной и экологической ответственностью. Более амбициозный горизонт стратегии до 2030 года направлен на построение компании нового поколения, мирового бенчмарка и эталона для нефтяной отрасли по эффективности, безопасности и технологичности.

Эволюция системы бизнес-планирования в «Газпром нефти» отражает переход к более зрелым и комплексным подходам. Принятый в 2008 году Стандарт долгосрочного планирования стал важной вехой, заложив основу для формирования первого трёхлетнего плана (2008–2010 годы) с применением инструментов оптимизационного планирования. Впоследствии, при разработке бизнес-плана на 2010–2012 годы, была установлена жёсткая привязка к стратегии развития компании и её отдельных блоков, что позволило обеспечить большую согласованность и целенаправленность.

Целевые показатели стратегии «Газпром нефти» впечатляют своей масштабностью и амбициозностью. Так, к 2025 году компания ставила перед собой следующие ориентиры:

• Добыча: 100 млн тонн н.э. в год.
• Отношение запасов к добыче: 20 лет.
• Доля добычи от зарубежных проектов: 10%.
• Переработка: 70 млн тонн в год (из них 40 млн тонн в России).

К 2030 году «Газпром нефть» стремится стать одним из мировых лидеров по показателю возврата на вложенный капитал (ROACE), обеспечив его на уровне 15% за счёт эффективного управления портфелем проектов и активов. Это амбициозная задача, требующая постоянного повышения эффективности и оптимизации.

Таблица 2. Целевые показатели стратегии ПАО «Газпром нефть»

Показатель	Горизонт 2025 года (план)	Горизонт 2030 года (цель)
Добыча н.э., млн тонн/год	100	—
Отношение запасов к добыче, лет	20	—
Доля добычи от зарубежных проектов	10%	—
Переработка, млн тонн/год	70 (40 в России)	—
ROACE, %	—	15% (в мировых лидерах)
Операционная прибыль в логистике, переработке и сбыте	Увеличение в 2 раза на тонну собственной переработки	—

В сегменте логистики, переработки и сбыта компания планирует достичь двукратного увеличения операционной прибыли на тонну собственной переработки. Это будет реализовано через оптимизацию продуктовой корзины, внедрение инновационных технологий и улучшение операционной деятельности.

Стратегия «Газпром нефти» до 2030 года также предполагает активное развитие новых и перспективных направлений:

• Ямал, Арктика, шельфовые проекты: Освоение новых, труднодоступных регионов с огромным ресурсным потенциалом.
• Вовлечение трудноизвлекаемых запасов (ТРИЗ): Разработка таких сложных объектов, как баженовская свита, доманиковые и палеозойские отложения.
• Создание центра добычи углеводородов на Сахалине: Расширение географии присутствия и диверсификация добычных акти��ов.

Все эти инициативы требуют не только масштабных инвестиций, но и высокоэффективной системы стратегического планирования, способной адаптироваться к изменяющимся условиям и обеспечивать устойчивый рост.

Факторы влияния на процессы планирования и формирования стратегии компаний группы «Газпром нефть»

Влияние внешней среды на планирование

Нефтегазовая отрасль по своей природе является одной из наиболее подверженных влиянию внешней среды. Для ПАО «Газпром нефть» это означает постоянное лавирование между глобальными макроэкономическими тенденциями, геополитическими сдвигами и регуляторными изменениями. Основным вызовом является неопределенность внешней среды, которая может проявляться в виде:

• Макроэкономической нестабильности: Колебания мировых цен на нефть, курсов валют, инфляции.
• Глобальных кризисов: Финансовые кризисы (как в 2008-2009 годах), пандемии (как COVID-19 с введением карантинных режимов), которые резко ограничивают хозяйственную деятельность и спрос на энергоносители.
• Геополитических факторов: Санкции, торговые войны, изменения в международных отношениях, влияющие на рынки сбыта и доступ к технологиям.
• Регуляторных изменений: Ужесточение экологических норм, введение углеродных налогов, стимулирование «зелёной» энергетики.

Например, после глобального финансового кризиса 2008-2009 годов ПАО «Газпром нефть» столкнулось с необходимостью радикально пересмотреть свои подходы к планированию, акцентируя внимание на лимитировании операционных и инвестиционных расходов. Однако, стабилизация внешних экономических условий в начале 2010-х годов – возвращение цен на нефть и курса рубля к среднециклическим значениям – создала благоприятные предпосылки для перехода к более качественному и амбициозному планированию, позволив компании вернуться на траекторию устойчивого развития.

Для систематического анализа внешних факторов в ПАО «Газпром нефть» активно применяется PEST-анализ. Этот инструмент позволяет выявлять и оценивать влияние:

• Политических (P) факторов: Государственная политика в отношении нефтегазовой отрасли, налогообложение, регулирование экспорта/импорта.
• Экономических (E) факторов: Динамика мирового ВВП, инфляция, ставки кредитования, покупательная способность.
• Социальных (S) факторов: Демографические изменения, общественное отношение к отрасли, экологическая ответственность.
• Технологических (T) факторов: Развитие новых технологий добычи, переработки, возобновляемые источники энергии, цифровизация.

Комплексное применение PEST-анализа помогает компании не только обосновывать проблемы, но и формировать адекватные показатели развития на плановый период. Разве это не ключ к минимизации рисков и максимизации возможностей в столь волатильной индустрии?

Внутренние факторы и ресурсная база

Помимо внешних условий, на процессы планирования и формирования стратегии «Газпром нефти» влияют и внутренние факторы, определяемые её ресурсной базой, технологическими возможностями и организационной зрелостью.

Одним из ключевых внутренних факторов является разработка стратегий для большинства основных бизнес-направлений. Это означает, что каждый функциональный блок – от геологоразведки до розничных продаж – имеет свою детально проработанную стратегию, которая интегрируется в общую корпоративную стратегию. Такая децентрализация стратегического процесса, при сохранении централизованного контроля, способствует повышению качества планирования.

Особое значение для стратегии компании имеет её ресурсная база и возможности по её эффективному освоению. Это включает:

• Проекты по освоению трудноизвлекаемых запасов (ТРИЗ): Такие, как баженовская свита, доманиковые и палеозойские отложения. Разработка этих запасов требует значительных инвестиций в технологии и научные исследования, что является стратегическим приоритетом.
• Развитие технологий для увеличения добычи на старых месторождениях: Повышение коэффициента извлечения нефти (КИН) на зрелых активах является экономически целесообразным и важным направлением.
• Освоение Арктики и шельфа: Эти проекты требуют уникальных технологических решений и представляют собой долгосрочные стратегические инвестиции.

Таким образом, внутренняя ресурсная база и технологический потенциал не просто определяют текущие возможности компании, но и формируют фундамент для её будущей стратегии, направленной на устойчивое развитие и технологическое лидерство.

Планирование деятельности ЗАО «Газпромнефть-Северо-Запад» в контексте развития системы розничных продаж

Стратегия сбыта и каналы продаж

Для такой вертикально интегрированной компании, как «Газпром нефть», эффективность сбыта играет не меньшую роль, чем добыча и переработка. Стратегическая цель компании в сфере сбыта нефтепродуктов — стремиться к 100%-ной реализации выпускаемой продукции через собственные каналы продаж. Это обеспечивает максимальный контроль над цепочкой создания стоимости, стабильность поставок и прямое взаимодействие с конечным потребителем.

Ключевыми собственными каналами продаж выступают:

• Сети АЗС: Развитие и оптимизация розничной сети в России и странах СНГ.
• Мелкооптовые продажи: Обеспечение топливом корпоративных клиентов.
• Авиазаправочный бизнес: Поставки авиационного топлива.
• Реализация судовых топлив: Обеспечение морского и речного транспорта.

ЗАО «Газпромнефть-Северо-Запад» как часть группы «Газпром нефть» играет важную роль в реализации этой стратегии, фокусируясь на развитии региональных розничных продаж и обеспечении доступности продукции для потребителей.

Цифровая трансформация и управление запасами

В условиях современного рынка, где конкуренция высока, а потребительские предпочтения динамичны, операционное планирование в розничной торговле требует всё более сложных и точных инструментов. Особое значение приобретает управление нетопливными запасами на АЗС, поскольку этот сегмент генерирует существенную часть прибыли.

ЗАО «Газпромнефть-Региональные продажи» (подразделение группы «Газпром нефть») демонстрирует передовые подходы к оптимизации этого процесса, переводя управление нетопливными запасами на отечественную технологическую платформу GoodsForecast. Этот шаг является ярким примером комплексного подхода к стратегическому планированию на операционном уровне, который включает несколько ключевых аспектов:

1. Импортозамещение: Переход на отечественное ПО снижает зависимость от зарубежных поставщиков и повышает технологический суверенитет компании.
2. Цифровизация: Внедрение автоматизированной системы для прогнозирования спроса, оптимизации закупок и управления товарными остатками. Это позволяет сократить издержки, минимизировать потери от просрочки и улучшить оборачиваемость запасов.
3. Управление данными: Платформа GoodsForecast обеспечивает сбор, анализ и эффективное использование больших объёмов данных о продажах, клиентских предпочтениях, сезонности и других факторах. Это позволяет принимать более обоснованные и точные решения.
4. Повышение эффективности розничной сети: Оптимизация нетопливных запасов напрямую влияет на рентабельность каждой АЗС и удовлетворённость клиентов.

Внедрение таких решений подчёркивает, что стратегическое планирование в «Газпром нефти» не ограничивается глобальными целями и макроэкономическими прогнозами, но проникает глубоко в операционную деятельность дочерних предприятий, обеспечивая их технологическое развитие и конкурентоспособность.

Меры по повышению качества и эффективности планирования в ПАО «Газпром нефть»

Совершенствование системы бизнес-планирования

ПАО «Газпром нефть» демонстрирует непрерывный процесс совершенствования своей системы бизнес-планирования. Это не разовое мероприятие, а постоянная работа, направленная на адаптацию к меняющимся условиям и повышение внутренней эффективности. Основные направления этой работы включают:

1. Ориентация на задачи стратегии развития: Все бизнес-планы и бюджеты строго привязываются к долгосрочным стратегическим целям компании. Это обеспечивает согласованность действий на всех уровнях и исключает распыление ресурсов на неприоритетные направления.
2. Процедура определения приоритетности проектов: Перед включением любого проекта в бизнес-план он проходит тщательную оценку на предмет его соответствия стратегическим целям, потенциальной экономической эффективности и рисков. Это позволяет сосредоточить инвестиции на наиболее перспективных инициативах.
3. Использование принципа сценарного планирования: В условиях высокой неопределённости, характерной для нефтегазового сектора (непредсказуемые изменения потребления нефти, развитие альтернативных энергетических технологий), сценарное планирование становится единственно возможным подходом. Компания разрабатывает несколько возможных сценариев развития будущего, каждый из которых имеет свой набор допущений и соответствующий ему план действий. Это повышает гибкость и адаптивность стратегии.

Таблица 3. Преимущества сценарного планирования

Аспект	Описание
Гибкость и адаптивность	Способность быстро реагировать на изменения.
Комплексный подход	Учёт всех факторов внешней и внутренней среды.
Приоритезация проектов	Определение наиболее важных и перспективных инициатив.
Сценарное планирование	Разработка планов для различных вариантов развития будущего.

Цифровая трансформация и инновации

Внедрение новой стратегии «Газпром нефти» до 2030 года является не просто изменением планов, а комплексной трансформацией бизнеса, охватывающей организационные, операционные, культурные и цифровые аспекты. Цифровая трансформация играет здесь ключевую роль, являясь катализатором для достижения амбициозных стратегических целей.

Основные направления цифровой трансформации и инноваций:

1. Извлечение дополнительной ценности из данных: Цифровизация позволяет собирать и анализировать огромные объёмы данных по всей цепочке создания стоимости — от геологоразведки и добычи до переработки и реализации топлива конечному потребителю. Это даёт возможность принимать более обоснованные решения, оптимизировать процессы и выявлять новые возможности для роста.
2. Переход к интегрированному управлению бизнесом на основе данных и цифровых двойников: Создание «цифровых двойников» производственных объектов и процессов позволяет моделировать различные сценарии, прогнозировать поведение систем и оптимизировать их работу в реальном времени. Это значительно повышает операционную эффективность и снижает риски.
3. Проект «КиберТЭК»: Этот масштабный проект предусматривает создание единого интегрированного цифрового двойника всей отрасли ТЭК. В контексте «Газпром нефти» это означает значительное повышение эффективности геологоразведки и добычи за счёт использования передовых алгоритмов, искусственного интеллекта и машинного обучения.
4. Разработка новых технологий для трудноизвлекаемых запасов (ТРИЗ) и повышения КИН: Для вовлечения в разработку новых классов запасов нефти в России, включая трудноизвлекаемые (например, баженовская свита), а также для увеличения коэффициента извлечения нефти (КИН) до 45%, требуется разработка как минимум 25 новых технологий. Это включает инновации в области горизонтального бурения, гидроразрыва пласта, методов увеличения нефтеотдачи и цифровых решений для мониторинга и управления добычей.

Таким образом, инвестиции в цифровизацию и инновационные технологии являются стратегически важными для «Газпром нефти», позволяя компании не только повышать эффективность существующих операций, но и открывать новые горизонты для развития, закрепляя за собой позицию технологического лидера отрасли.

Заключение

Проведённое исследование позволило всесторонне раскрыть теоретические основы сущности и функций планирования в управлении, а также детально проанализировать систему стратегического планирования на примере компаний группы «Газпром нефть» — ПАО «Газпром нефть» и ЗАО «Газпромнефть-Северо-Запад».

В первой части работы было установлено, что планирование является краеугольным камнем эффективного менеджмента, представляя собой заблаговременное принятие решений, направленное на достижение целей, минимизацию рисков и устранение неопределённости. Оно выступает как первостепенная функция управления, определяющая рамки для организации, мотивации, контроля и координации. Были рассмотрены ключевые вопросы, на которые призвано отвечать планирование: «Где мы находимся?», «Куда хотим двигаться?», «Как мы это сделаем?».

Вторая глава углубилась в специфику стратегического планирования, определив его как процесс формирования решений для долгосрочного устойчивого развития. Была подчёркнута критическая необходимость стратегического планирования в условиях нестабильности внешней среды для компаний нефтегазового сектора. Рассмотрены основные принципы, такие как конкретность, измеримость, временные границы, а также этапы разработки стратегического плана, включая применение PEST-анализа и исторический контекст эволюции планирования в ПАО «Газпром нефть» с момента принятия стандарта долгосрочного планирования в 2008 году.

Анализ системы стратегического планирования в группе компаний «Газпром» показал, что и ПАО «Газпром», и ПАО «Газпром нефть» обладают чётко сформулированными миссиями и амбициозными стратегическими целями. Была подробно изучена трёхуровневая система планирования ПАО «Газпром» и её система стратегических целевых показателей. Особое внимание было уделено стратегии «Газпром нефти» до 2030 года, её целевым показателям по добыче, переработке, ROACE, а также направлениям развития, включая освоение Арктики, шельфа и трудноизвлекаемых запасов.

Далее были выявлены ключевые внутренние и внешние факторы, влияющие на планирование в «Газпром нефти», включая макроэкономическую нестабильность, кризисы, геополитику и необходимость освоения ТРИЗ. Была подчёркнута роль стабилизации внешних условий после кризиса 2008-2009 годов как фактора, способствовавшего качественному планированию.

В пятой главе был рассмотрен практический пример планирования на уровне дочерней компании — ЗАО «Газпромнефть-Северо-Запад» в контексте развития системы розничных продаж. Особое внимание было уделено стратегической цели по 100%-ной реализации продукции через собственные каналы и внедрению отечественной технологической платформы GoodsForecast для управления нетопливными запасами, что стало ярким примером импортозамещения и цифровизации операционного планирования.

Наконец, были предложены меры по повышению качества и эффективности планирования в ПАО «Газпром нефть», включая постоянное совершенствование системы бизнес-планирования, приоритезацию проектов, применение сценарного планирования и комплексную цифровую трансформацию бизнеса. Отмечена важность проекта «КиберТЭК» и необходимость разработки новых технологий для освоения трудноизвлекаемых запасов.

Таким образом, поставленные цели и задачи курсовой работы были полностью достигнуты. Исследование подтвердило, что эффективное планирование, особенно стратегическое, является не просто инструментом, а жизненно важной функцией управления, обеспечивающей устойчивость, конкурентоспособность и долгосрочное развитие крупных корпораций в динамичной и сложной внешней среде.

Практическая значимость работы заключается в предоставлении студентам и специалистам актуализированных знаний о современных подходах к стратегическому планированию на примере лидера нефтегазовой отрасли. Полученные выводы могут быть использованы для дальнейшего изучения корпоративного менеджмента и разработки управленческих решений. Перспективы дальнейших исследований могут включать более детальный анализ влияния ESG-факторов на стратегическое планирование в нефтегазовом секторе, а также углублённое изучение эффективности внедряемых цифровых решений на конкретных кейсах.

Список использованной литературы

1. Налоговый кодекс Российской Федерации. Часть первая : офиц. текст, доп. и изм., вопр. и ответы, дефиниции: по состоянию на 01.05.04. Москва : ПрессЮрЛит, 2004. 216 с. (Законодательная библиотека).
2. Семейный кодекс Российской Федерации : [Федер. закон: принят Гос. Думой 8 дек. 1995 г.: по состоянию на 3 янв. 2008 г.]. Санкт-Петербург : Victory : Стаун-кантри, 2001. 94, [1] с.
3. Трудовой кодекс Российской Федерации : офиц. текст принят Гос. Думой Фед. Собр. РФ 21 дек. 2001 г. Москва : НОРМА-ИНФРАМ, 2002. 207 с.
4. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. Санкт-Петербург : Питер, 2008. 416 с.
5. Ансофф И. Стратегическое управление. Москва : Экономика, 2003. С. 178.
6. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента. Москва : Банки и биржи, ЮНИТИ, 2010.
7. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, орга-шзация, процесс. Москва : Иэд-во МГУ, 2012.
8. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. 3-е изд., перераб. и доп. Москва : Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008. 701 с.
9. Глухов В.В. Основы менеджмента: справочное пособие. Санкт-Петербург : Специальная литература, 2013. 325 с.
10. Диксон Питер Р. Управление маркетингом. Москва : БИНОМ, 2008. 311 с.
11. Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. Санкт-Петербург : Питерком, 2013. 323 с.
12. Дэниелс Джон Д., Радеба Ли Х. Международный бизнес: внешняя среда и деловые операции. 6-е изд. Москва : Дело, 2008. 456 с.
13. Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования: Учеб. пособие. Москва : Финпресс, 2010. 192 с.
14. Кинг У., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная политика. Москва : Прогресс, 2002. С. 197.
15. Котлер Ф. Менеджмент маркетинг. Санкт-Петербург : Питер Кли, 2007.
16. Котлер Ф. Основы маркетинга. Санкт-Петербург : АО Коруна, АОЗТ Литера плюс, 2010. 698 с.
17. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. Москва : Русская деловая литература, 2010.
18. Кузык Б.Н., Кушлин В.И., Яковец Ю.В. Прогнозирование, стратегическое планирование и национальное программирование. 3-е изд. доп. Москва : ЗАО «Издательство «Экономика», 2013. С. 198.
19. Ламбен Ж.-Ж. Стратегический маркетинг; Европейская перспектива. Санкт-Петербург : Наука, 2006.
20. Маленков Ю.А. Стратегический менеджмент. Москва : ТК Велби, Издательство Проспект, 2012. 224 с.
21. Маркова В.Д. Маркетинг услуг. Москва : Финансы и статистика, 2006.
22. Мирошниченко Ю.В. Оценка эффективности принимаемых решений при стратегическом планировании с учетом заинте¬ресованных сторон: Автореф. дис. канд. экон. наук. Ниж.Н., 2013. 22 с.
23. Муромкина И. Особенности использования методов маркетинга на предприятиях розничной торговли // Маркетинг. 2000. № 4.
24. Мэскон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Москва : Дело, 2008. 501 с.
25. Никифорова С.В. Теоретические и методологические аспекты стратегического маркетинга. Санкт-Петербург : Изд-во СПбГУЭФ, 2011. 214 с.
26. Николаева М.А. Маркетинг потребительских товаров в условиях рыночной экономики // Маркетинг в России и за рубежом. 2007. № 4.
27. Николаева М.А. Маркетинг товаров и услуг: Учебник. Москва : Деловая литература, 2001.
28. Николаева М.А. Товарная экспертиза. Москва : Деловая литература, 2008.
29. Ноздрева Р.Б., Цигачно Л.И. Маркетинг: как победить на рынке. Москва : Финансы и статистика, 2001.
30. Павлов С.П. Стратегическое управление: 17-и модульная программа для менеджеров. Москва : ИНЮРА – М, 2012.
31. Панкрухин А.П. Территориальный маркетинг // Маркетинг в России и за рубежом. 2007. № 5.
32. Парахина В.Н., Максименко Л.С., Панасенко С.В. Стратегический менеджмент: учебник. 4-е изд., стер. Москва : КНОРУС, 2008. 316 с.
33. Портер М. Международная конкуренция. Конкурентные преимущества стран. Москва : Международные отношения, 2008. 956 с.
34. Романов А.Н., Корешков Ю.Ю., Красильников С.А. и др. Маркетинг: Учебник. Москва : ЮНИТИ, 2006.
35. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов. Москва : Банки и биржи, ЮНИТИ, 2011. 576 с.
36. Управление организацией: Учебник. Москва : ИНФРА-М, 2012. 320 с.
37. Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг: Учебник. Москва : ЗАО Бизнес-школа Интел-Синтез, 2012. 640 с.
38. Сущность и содержание менеджмента Понятие управления. URL: https://geum.ru/.
39. Роль планирования в системе управления деятельностью предприятия. URL: https://geum.ru/.
40. Стратегия развития компании «Газпром нефть» до 2030 года утверждена советом директоров. URL: https://www.rus-shipping.ru/ru/comp/press/75047.html (дата обращения: 28.10.2025).
41. Стратегия «Газпром нефти» до 2030 года: расти в добыче быстрее рынка и стать эталоном отрасли. URL: https://www.interfax.ru/business/656125 (дата обращения: 28.10.2025).
42. Стратегия Группы Газпром // Отчет об устойчивом развитии ПАО «Газпром». 2020. URL: https://www.gazprom.ru/f/posts/32/90243/gazprom-sustainability-report-2020.pdf (дата обращения: 28.10.2025).
43. Этапы стратегического планирования в ПАО «Газпром нефть». URL: https://cyberleninka.ru/article/n/etapy-strategicheskogo-planirovaniya-v-pao-gazprom-neft (дата обращения: 28.10.2025).
44. Планирование в менеджменте: принципы и цели. URL: https://premiummanagement.com/blog/planirovanie-v-menedzhmente (дата обращения: 28.10.2025).
45. Управление организацией: пять ключевых функций менеджмента. URL: https://sakh.moibiznes.ru/article/upravlenie-organizatsiey-pyat-klyuchevykh-funktsiy-menedzhmenta (дата обращения: 28.10.2025).
46. Основные функции управления в менеджменте. URL: https://worldsamo.ru/osnovnye-funkcii-upravlenija-v-menedzhmente (дата обращения: 28.10.2025).
47. Роль планирования в управлении. URL: https://www.simplebusiness.ru/blog/rol-planirovaniya-v-upravlenii/ (дата обращения: 28.10.2025).
48. Роль и значимость планирования в деятельности организации. URL: https://wcj.world/PDF/20ECMZ121.pdf (дата обращения: 28.10.2025).
49. Газпром нефть: Стратегия по плану. URL: https://www.up-pro.ru/library/strategy/plan/gazprom-neft-planu.html (дата обращения: 28.10.2025).
50. Газпром нефть. Стратегия развития до 2025 г. URL: https://neftegaz.ru/news/dobycha/257321-gazprom-neft-strategiya-razvitiya-do-2025-g/ (дата обращения: 28.10.2025).
51. Войти в группу мировых лидеров по эффективности: Стратегия-2030 «Газпром нефти». URL: https://www.up-pro.ru/library/strategy/plan/gazprom-neft-strategiya-2030-effektivnost.html (дата обращения: 28.10.2025).
52. Анализ особенностей функционирования системы стратегического планирования на примере компании ПАО «Газпром нефть». URL: https://cyberleninka.ru/article/n/analiz-osobennostey-funktsionirovaniya-sistemy-strategicheskogo-planirovaniya-na-primere-kompanii-pao-gazprom-neft (дата обращения: 28.10.2025).
53. Планирование — это функция управления, включающая следующий комплекс работ. 2021. URL: https://proza.ru/2021/04/09/1665 (дата обращения: 28.10.2025).
54. Анализ особенностей функционирования системы стратегического планирования на примере компании ПАО «Газпром нефть». 2021. URL: https://www.elibrary.ru/item.asp?id=45722421 (дата обращения: 28.10.2025).
55. Совершенствование системы бюджетирования в ПАО «Газпром нефть». URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sovershenstvovanie-sistemy-byudzhetirovaniya-v-pao-gazprom-neft (дата обращения: 28.10.2025).
56. Сеть АЗС «Газпромнефть» переводит управление нетопливными запасами на отечественную технологическую платформу GoodsForecast. URL: https://www.tadviser.ru/index.php/%D0%9F%D1%80%D0%BE%D0%B5%D0%BA%D1%82:%D0%93%D0%B0%D0%B7%D0%BF%D1%80%D0%BE%D0%BC%D0%BD%D0%B5%D1%84%D1%82%D1%8C-%D0%A0%D0%B5%D0%B3%D0%B8%D0%BE%D0%BD%D0%B0%D0%BB%D1%8C%D0%BD%D1%8B%D0%B5_%D0%BF%D1%80%D0%BE%D0%B4%D0%B0%D0%B6%D0%B8_%D0%A1%D0%B5%D1%82%D1%8C_%D0%90%D0%97%D0%A1_(GoodsForecast.Replenishment) (дата обращения: 28.10.2025).