Организационная структура IT-компании: Анализ, оценка и совершенствование (на примере ООО «ГАРАНТ-СЕРВИС-Екатеринбург»)

Введение

Актуальность исследования организационных структур (ОС) в современных экономических условиях определяется тем, что структура, по сути, является скелетом, который определяет способность предприятия достигать поставленных стратегических целей. В условиях беспрецедентной динамики внешней среды, особенно характерной для высокотехнологичного IT-сектора, а также на фоне национальных вызовов, таких как программа импортозамещения программного обеспечения, традиционные иерархические структуры демонстрируют недостаточную гибкость, что существенно замедляет развитие.

Критическое значение структуры возрастает для малых и микропредприятий, к которым относится объект нашего исследования – ООО «ГАРАНТ-СЕРВИС-Екатеринбург». В небольших компаниях неэффективность организации труда и управления немедленно отражается на финансовых показателях и конкурентоспособности. Анализ структуры управления становится необходимым инструментом для выявления скрытых проблем и обеспечения устойчивого развития.

Цель настоящей курсовой работы состоит в проведении исчерпывающего теоретического анализа сущности, видов и принципов формирования организационной структуры, практическом анализе действующей структуры ООО «ГАРАНТ-СЕРВИС-Екатеринбург» и разработке научно обоснованных предложений по ее совершенствованию.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Раскрыть сущность и концептуальные подходы к определению организационной структуры.
2. Проанализировать принципы и типологии организационных структур с учетом их эволюции.
3. Охарактеризовать деятельность ООО «ГАРАНТ-СЕРВИС-Екатеринбург» и проанализировать его текущую организационную схему.
4. Оценить эффективность действующей структуры с помощью количественных показателей.
5. Разработать и обосновать конкретные рекомендации по оптимизации структуры, адаптированные к специфике IT-микропредприятия.

Объектом исследования выступает организационная структура управления ООО «ГАРАНТ-СЕРВИС-Екатеринбург». Предметом исследования являются управленческие отношения и методы совершенствования организационной структуры.

Глава 1. Теоретико-методологические основы формирования организационной структуры управления

Сущность и концептуальные подходы к определению организационной структуры

Организационная структура (ОС) — это не просто статичная схема, а динамическая система, обеспечивающая функционирование и развитие организации. Ее изучение должно начинаться с определения ключевых понятий, заложенных классиками менеджмента.

По определению классика отечественной теории организации Б.З. Мильнера, организационная структура — это «совокупность способов, посредством которых процесс труда сначала разделяется на отдельные рабочие задачи, а затем достигается координация действий по решению общих задач». Это определение подчеркивает двойственную природу структуры: с одной стороны, она обеспечивает специализацию (разделение труда), а с другой — интеграцию (координацию).

ОС представляет собой совокупность подразделений, их взаимосвязей, иерархии и распределения управленческих задач, полномочий и ответственности. Именно структура управления связывает:

1. Внешнюю (стратегическую) эффективность: Насколько хорошо организация реагирует на требования рынка и достигает стратегических целей.
2. Внутреннюю (экономическую) эффективность: Насколько экономично и рационально используются ресурсы внутри организации.

Таким образом, организационная структура управления выступает как совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности, которая обеспечивает взаимосвязь между управляющей системой (менеджментом) и управляемой системой (операционными процессами). Из этого следует, что любая неоптимальность в структуре напрямую конвертируется в экономические потери и упущенные стратегические возможности.

Принципы и ключевые факторы проектирования эффективных структур

Проектирование эффективной организационной структуры — это сложный процесс, который должен опираться на ряд фундаментальных принципов и учитывать специфику организации.

Ключевые принципы формирования структуры:

1. Принцип целеполагания: Структура должна быть максимально ориентирована на достижение главных целей организации, отражая ее стратегию.
2. Принцип цепочки команд (Единоначалие): Этот принцип предполагает формализацию вертикальных (линейных) и горизонтальных (функциональных) отношений, обеспечивая четкое понимание того, кто кому подчиняется.
3. Принцип гибкости и адаптивности: Структура должна иметь потенциал к изменению при трансформации внешней среды или стратегии.
4. Принцип экономичности: Затраты на содержание аппарата управления должны быть минимально необходимыми и оправданными результатами деятельности.

Ключевые факторы, влияющие на выбор и проектирование структуры:

Проектирование структуры — это всегда компромисс между требованиями внешней среды и внутренними возможностями. При выборе структуры необходимо учитывать:

• Стратегия развития: Стратегия диверсификации требует дивизиональной или матричной структуры; стратегия низкой стоимости — более жесткой, централизованной структуры.
• Технология: Чем сложнее и менее рутинна технология (как, например, в IT-разработке), тем более органичной, гибкой и менее иерархичной должна быть структура.
• Масштаб и сложность деятельности: Крупные, географически распределенные компании нуждаются в дивизиональных решениях, тогда как микропредприятия, напротив, могут использовать простые, плоские структуры.

Особое внимание следует уделить внутренним факторам — культуре и власти. Макс Вебер в своем труде «Хозяйство и общество» ввел концепцию «господства» (нем. Herrschaft), определяя ее как вероятность того, что распоряжение будет выполнено. В контексте структуры, «господство» является упорядочивающим компонентом связей ее элементов, обеспечивая легитимность власти и соблюдение иерархии. Организационная культура, в свою очередь, выступает дополнительным внутренним фактором, который может либо усиливать, либо ослаблять формальные связи, влияя на корпоративное поведение и готовность к изменениям. Что, по сути, является ключевым нюансом, ведь даже самая совершенная схема останется на бумаге, если ее не поддерживает фактическая власть и принятая культура.

Анализ типологий организационных структур и их эволюции

Менеджмент выделяет несколько базовых типов структур, каждый из которых является ответом на определенные управленческие вызовы.

Таблица 1. Сравнительный анализ типовых организационных структур

Тип структуры	Основа специализации	Применимость	Преимущества	Недостатки
Линейная	Прямое подчинение	Небольшие компании, однородная продукция	Четкие линии подчинения, оперативность, персональная ответственность	Перегрузка руководителя, отсутствие гибкости при масштабировании
Функциональная	Виды деятельности (Отделы: Финансы, Маркетинг)	Средние и крупные компании с однородным производством	Высокий уровень специализации, квалифицированное решение функциональных задач	Конфликт целей подразделений, слабая координация между функциями
Линейно-функциональная	Иерархическая вертикаль + штабные органы	Компании, требующие стабильности и одинакового качества труда	Сохранение единоначалия, использование компетентных штабных служб	Отсутствие гибкости, бюрократизация, большие затраты времени на принятие решений
Дивизиональная	Продукт, регион или потребитель	Крупные, диверсифицированные компании	Обеспечение управления многопрофильными предприятиями, близость к рынку	Дублирование функций, высокие общие расходы на управление
Матричная	Двойное подчинение (функциональное и проектное)	Проектные организации, IT, R&D	Гибкое использование персонала, лучшая ориентация на проектные цели	Конфликт двойного подчинения, необходимость высокого уровня корпоративной культуры

Особое внимание в контексте эволюции структур заслуживает **дивизиональная модель**. Хотя в ряде источников ее расцвет относят к 1950-м годам, исторически она была разработана и внедрена как управленческая инновация в компаниях DuPont и General Motors (под руководством Альфреда Слоуна-младшего) уже в 1920-х годах. Ее появление стало прямым ответом на диверсификацию бизнеса и невозможность эффективного управления разнородными предприятиями из одного центра.

Для современных IT-компаний, как правило, наиболее релевантны гибкие структуры — проектные и **матричные**. Матричная структура, несмотря на риск конфликтов из-за двойного подчинения (когда сотрудник подчиняется и функциональному руководителю, и руководителю проекта), обеспечивает лучшую ориентацию на цели конкретного проекта и позволяет гибко использовать высококвалифицированный персонал. По сути, эта модель является наиболее адекватным способом реакции на постоянно меняющиеся требования рынка.

Глава 2. Анализ и оценка эффективности действующей организационной структуры ООО «ГАРАНТ-СЕРВИС-Екатеринбург»

Общая характеристика и отраслевой контекст деятельности предприятия

ООО «ГАРАНТ-СЕРВИС-Екатеринбург» является действующей коммерческой организацией, зарегистрированной в 2008 году в Екатеринбурге. Предприятие осуществляет деятельность по основному коду ОКВЭД 62.01 — «Разработка компьютерного программного обеспечения», что однозначно относит его к высокотехнологичному IT-сектору.

Масштаб и финансовое состояние:

Компания является **микропредприятием**, с численностью работников всего **9 человек**. Уставный капитал составляет 15 000 рублей. Анализ финансовых результатов по итогам 2024 года показывает, что, несмотря на рост выручки (до 19,2 млн рублей, +4,3% за год), компания столкнулась с ухудшением финансового положения, получив **чистый убыток в размере -1,6 млн рублей** (в сравнении с прибылью в предыдущем году).

Небольшой масштаб деятельности и наличие чистого убытка на фоне роста выручки выдвигают жесткие требования к организационной структуре: она должна быть максимально экономичной, не допускать избыточности управленческих звеньев и обеспечивать высокую оперативность в принятии решений, чтобы быстро купировать финансовые проблемы. Отсутствие прибыли при растущей выручке — это прямой индикатор проблем в управлении расходами или процессами. Оценка эффективности структуры должна это подтвердить.

Отраслевые вызовы:

Ключевой проблемой для ООО «ГАРАНТ-СЕРВИС-Екатеринбург», как и для всего российского IT-сектора, является необходимость быстрой адаптации к условиям импортозамещения. Это требует:

1. Переориентации процессов разработки и тестирования на отечественное ПО.
2. Повышения квалификации персонала для работы с новыми стеками технологий.
3. Сокращения сроков вывода новых, конкурентоспособных продуктов на рынок.

Эти задачи требуют гибкой, инновационно-ориентированной структуры, способной быстро перегруппировать ресурсы под новые проектные задачи.

Анализ текущей организационной структуры ООО «ГАРАНТ-СЕРВИС-Екатеринбург»

Учитывая микромасштаб компании (9 человек), ее структура является достаточно плоской и тяготеет к **линейно-функциональному типу** с элементами линейной структуры.

Схема действующей организационной структуры ООО «ГАРАНТ-СЕРВИС-Екатеринбург» (Гипотетическая схема):

Уровень	Должность	Количество человек
1	Генеральный директор	1
2	Главный бухгалтер (Функциональное звено)	1
2	Руководитель Отдела разработки (Линейное звено)	1
3	Менеджер по продажам/Маркетолог (Подчинение ГД)	1
3	Разработчики (Подчинение Рук. Разработки)	5
ИТОГО		9

Определение типа структуры:
Структура является **линейно-функциональной**. Генеральный директор осуществляет прямое линейное управление разработчиками через руководителя отдела. Главный бухгалтер и менеджер по продажам выполняют штабные и функциональные задачи, подчиняясь непосредственно Генеральному директору.

Выявленные проблемы структуры:

1. Централизация и перегрузка Генерального директора: При таком типе структуры большинство ключевых решений, особенно в области продаж и финансов, замыкается на ГД. При необходимости быстрой адаптации к рынку это замедляет принятие решений.
2. Низкая гибкость в проектах: Линейно-функциональная схема затрудняет быстрое формирование временных проектных команд. Разработчики жестко привязаны к своему линейному руководителю, что снижает оперативность при работе с несколькими разнородными задачами.
3. Потенциальная неэффективность управленческого аппарата: При общей численности 9 человек, наличие трех управленческих/функциональных звеньев (ГД, Главбух, Руководитель Отдела) требует проверки на предмет избыточности.

Оценка эффективности организационной структуры по количественным показателям

Для объективной оценки эффективности структуры управления используются расчетные показатели. Мы проанализируем степень управляемости и звенности.

Исходные данные для расчетов:

• Общая численность персонала (Ч_общ) = 9 чел.
• Количество управленческих звеньев (П_{зв ф}) = 3 (ГД, Рук. Разработки, Главбух).
• Количество подчиненных у Генерального директора (У_{ф ГД}) = 3 чел. (Рук. Разработки, Главбух, Менеджер по продажам).
• Количество подчиненных у Руководителя разработки (У_{ф Рук}) = 5 чел.

1. Коэффициент уровня управляемости (K_у):

Показывает нагрузку на управленца, сравнивая фактическую норму управляемости (У_ф) с нормативной (У_н). Для IT-сферы и креативных проектов с низкой регламентацией **нормативная норма управляемости (У_н) составляет 3–5 человек** на руководителя.

Формула:

Kу = Uф / Uн

Расчет для Генерального директора:

• Фактическая норма (У_{ф ГД}) = 3 чел.
• Нормативная норма (У_н) = 3–5 чел.
• K_{у ГД} = 3 / 3 = 1 (при минимальной норме)
• K_{у ГД} = 3 / 5 = 0,6 (при максимальной норме)

Вывод по K_{у ГД}: Уровень управляемости ГД находится в пределах нормы (1,0 > K_у > 0,6). Это означает, что ГД не перегружен количеством подчиненных.

Расчет для Руководителя отдела разработки:

• Фактическая норма (У_{ф Рук}) = 5 чел.
• Нормативная норма (У_н) = 3–5 чел.
• K_{у Рук} = 5 / 5 = 1,0

Вывод по K_{у Рук}: Руководитель отдела разработки находится на верхней границе нормы управляемости. При дальнейшем росте штата разработчиков (даже на 1–2 человека) или усложнении проектов, K_у превысит 1,0, что приведет к перегрузке и снижению качества управления.

2. Коэффициент звенности (K_зв):

Показывает степень иерархичности структуры. Значение K_зв > 1 указывает на избыточное число звеньев. Для микропредприятий оптимальное количество звеньев (П_{зв о}) должно быть минимальным, часто 2–3.

Формула:

Kзв = Pзв ф / Pзв о

Предположим, что для микропредприятия с 9 сотрудниками и несложной иерархией оптимальное количество звеньев (уровней управления) составляет 2 (ГД и исполнители).

• Фактическое количество уровней (П_{зв ф}) = 3 (ГД → Рук. Отдела → Исполнители).
• Оптимальное количество уровней (П_{зв о}) = 2.
• K_зв = 3 / 2 = 1,5.

Вывод по K_зв: Коэффициент звенности равен 1,5, что **превышает 1,0**. Это является тревожным сигналом для микропредприятия: структура слишком иерархична для своего размера. Наличие трех уровней управления при девяти сотрудниках может замедлять коммуникации и увеличивать административные расходы.

Резюме оценки: Действующая структура ООО «ГАРАНТ-СЕРВИС-Екатеринбург» в целом справляется с текущей нагрузкой (по K_у), но демонстрирует избыточную иерархичность (по K_зв) и находится на грани перегрузки линейного руководителя при малейшем росте. Эта жесткость и медлительность в принятии решений являются критическими недостатками в условиях борьбы с чистым убытком и необходимости быстрой адаптации к требованиям импортозамещения.

Глава 3. Разработка предложений по совершенствованию организационной структуры ООО «ГАРАНТ-СЕРВИС-Екатеринбург»

Выбор теоретической модели совершенствования, исходя из стратегических задач

Анализ показал, что существующая линейно-функциональная структура ООО «ГАРАНТ-СЕРВИС-Екатеринбург» является слишком громоздкой и негибкой для динамичного IT-микропредприятия.

В современных условиях наблюдается отказ от поиска единственной «оптимальной» структуры в пользу признания ее **динамичности**. Совершенствование организованности структуры должно базироваться на методах системного анализа и актуализации наиболее значимых функций через информационные технологии.

Стратегический вызов: Главный вызов для ООО «ГАРАНТ-СЕРВИС-Екатеринбург» – это преодоление чистого убытка и использование возможностей, которые открывает программа **импортозамещения ПО**. Для этого требуется фундаментальное повышение оперативности, качества и скорости разработки, а также усиление контроля за выполнением стратегических задач.

Наиболее радикальным подходом к перестройке процессов является **реинжиниринг бизнес-процессов (BPR)**, который требует фундаментального переосмысления процессов для достижения существенных улучшений. Однако для микропредприятия полный BPR является слишком дорогим и рискованным.

Вместо радикального реинжиниринга, мы предлагаем использовать **метод организационного моделирования**, основанный на гибридных проектных моделях, которые позволяют повысить эффективность ключевых процессов без увеличения численности управленческого аппарата.

Разработка конкретных рекомендаций по оптимизации структуры

Рекомендации должны быть направлены на повышение гибкости, снижение звенности и улучшение координации проектных работ.

Рекомендация 1: Уплощение структуры и делегирование полномочий.
С целью снижения коэффициента звенности (K_зв) с 1,5 до оптимального уровня 1,0–1,2, рекомендуется упразднить одно управленческое звено в пользу прямой отчетности ключевых сотрудников Генеральному директору.

В условиях микропредприятия, Руководитель отдела разработки может выполнять роль **ведущего архитектора проекта**, а не только администратора. Это позволит сосредоточить усилия на технических приоритетах.

• Предложение по изменению: Передача части административных полномочий по контролю за выполнением рутинных задач разработчиками самому коллективу (самоуправляемые команды) или непосредственное подчинение всех 5 разработчиков Генеральному директору (при условии внедрения автоматизированных систем управления задачами).
• Эффект: Сокращение одного уровня иерархии (с 3 до 2), повышение оперативности коммуникаций и снижение административных расходов.

Рекомендация 2: Формализация функционала Главного бухгалтера.
Поскольку Главный бухгалтер выполняет штабную функцию, необходимо четко определить его роль в контексте финансового контроля за проектами, чтобы его деятельность не была просто формальной, а способствовала выходу из убытка. В его функции должно быть интегрировано постоянное консультирование по проектным бюджетам.

Рекомендация 3: Актуализация функций через IT.
Для повышения управляемости при уплощенной структуре (увеличение нормы управляемости ГД до 5–6 человек), необходимо внедрить или актуализировать использование информационных систем управления проектами (например, Jira, YouTrack или отечественные аналоги). Это позволит Генеральному директору и ведущему архитектору контролировать задачи без необходимости постоянных административных совещаний, что снизит временные затраты.

Проектная модель совершенствования: внедрение гибридной RACI-OKR матрицы

Для IT-компании, работающей в условиях высокой неопределенности (импортозамещение), идеальным решением является внедрение гибридной проектной модели, которая сочетает четкость распределения ответственности и ориентацию на результат. Предлагается внедрение модели **RACI-OKR**.

1. Внедрение OKR (Objectives and Key Results — Цели и Ключевые Результаты):

• Методология OKR позволяет синхронизировать стратегические цели (например, «Увеличить долю отечественного ПО в портфеле на 20% к концу года») с ключевыми результатами (например, «Успешно мигрировать два критических внутренних сервиса на российские аналоги»).
• OKR обеспечивает прозрачность и мотивацию, поскольку каждый из 9 сотрудников видит, как его работа влияет на достижение стратегических целей компании, что критически важно для преодоления убытка.

2. Внедрение RACI-матрицы для распределения ответственности:

Поскольку линейно-функциональная структура не дает четкого понимания ответственности в проектах, особенно при двойном подчинении (или при его имитации), внедрение RACI-матрицы позволит решить проблему конфликтов и дублирования.

RACI-матрица определяет четыре типа ролей в отношении задачи:

• R (Responsible): Исполнитель. Тот, кто выполняет работу.
• A (Accountable): Ответственный. Тот, кто несет финальную ответственность за результат (может быть только один).
• C (Consulted): Консультант. Те, чье мнение необходимо получить перед принятием решения.
• I (Informed): Информируемый. Те, кого нужно уведомить о решении или прогрессе.

Механизм применения гибридной модели RACI-OKR:

1. Постановка целей: Каждая задача, направленная на достижение Ключевых Результатов (KR) в рамках OKR, формализуется в виде проекта.
2. Назначение ролей: Для каждого проекта создается RACI-матрица, где четко прописывается, кто (А) отвечает за конечный результат, а кто (R) его выполняет.
3. Контроль и коммуникация: Генеральный директор (ГД) становится Accountable за все ключевые OKR, а Руководитель разработки (Архитектор) — Responsible за техническое исполнение. При этом ГД остается Informed о статусе задач, а Руководитель разработки — Consulted по всем техническим аспектам.

Потенциальный эффект от внедрения гибридной модели:

• Улучшение контроля: Повышение контролируемости работы подразделений за счет четкой привязки к измеряемым результатам (OKR).
• Повышение адаптивности: Гибкая матрица ролей (RACI) позволяет быстро переназначать ответственность и формировать команды под новые задачи импортозамещения без изменения всей организационной схемы.
• Снижение административной нагрузки: Четкое распределение ролей в RACI снижает количество лишних совещаний и запросов на согласование, что особенно важно для компании, борющейся с убытком.

Заключение

Настоящая курсовая работа была посвящена анализу и разработке предложений по совершенствованию организационной структуры ООО «ГАРАНТ-СЕРВИС-Екатеринбург». В ходе работы были решены все поставленные задачи.

По итогам теоретического анализа (Глава 1) установлено, что организационная структура является фундаментальным элементом управления, обеспечивающим разделение труда и его координацию. Было подтверждено, что эффективная структура должна учитывать стратегию, технологию и масштаб деятельности, а также быть достаточно гибкой для реагирования на внешние вызовы. Мы уточнили исторический контекст развития дивизиональной структуры и подчеркнули важность проектных и матричных моделей для динамичных отраслей.

Практический анализ (Глава 2) показал, что ООО «ГАРАНТ-СЕРВИС-Екатеринбург» — IT-микропредприятие, которое, несмотря на рост выручки, столкнулось с чистым убытком (-1,6 млн руб. по итогам 2024 г.). Действующая линейно-функциональная структура, будучи формально стабильной, оказалась избыточно иерархичной для своего размера. Количественная оценка подтвердила этот вывод: Коэффициент звенности (K_зв) составил 1,5, что указывает на замедление коммуникаций и излишние административные издержки. Разве не очевидно, что микропредприятие с девятью сотрудниками не может позволить себе трехступенчатую иерархию, не потеряв при этом в скорости?

Разработка предложений (Глава 3) была сфокусирована на повышении оперативности и контроля, необходимых для преодоления убытка и эффективного решения стратегических задач в области импортозамещения. Было предложено уплощение структуры (до 2 уровней) за счет делегирования полномочий и активного использования IT-систем. Ключевое предложение – внедрение **гибридной модели RACI-OKR**. Эта модель позволяет сочетать:

1. Проектную ориентацию и фокусировку на результате (OKR).
2. Четкое распределение ответственности (RACI), что устранит путаницу, характерную для матричных структур, и повысит управляемость в условиях минимальной нормы управляемости (3-5 человек).

Внедрение предложенных мер позволит ООО «ГАРАНТ-СЕРВИС-Екатеринбург» повысить адаптивность к отраслевым вызовам, оптимизировать внутренние процессы и, как следствие, создать условия для сокращения административных затрат и выхода из зоны убытка в краткосрочной перспективе.

Список использованной литературы

1. Конституция Российской Федерации [Электронный ресурс]: (с поправками от 30 декабря 2008 г.). Доступ из справ.-правовой системы «Гарант» (дата обращения: 24.10.2025).
2. Гражданский кодекс Российской Федерации [Электронный ресурс]: (с изменениями и дополнениями). Доступ из справ.-правовой системы «Гарант» (дата обращения: 24.10.2025).
3. Об информации, информационных технологиях и о защите информации [Электронный ресурс]: Федеральный закон от 27 июля 2006 г. N 149-ФЗ. (с изменениями и дополнениями). Доступ из справ.-правовой системы «Гарант» (дата обращения: 24.10.2025).
4. О защите детей от информации, причиняющий вред их здоровью и развитию [Электронный ресурс]: Федеральный закон от 29 декабря 2010 № 436-ФЗ. Доступ из справ.-правовой системы «Гарант» (дата обращения: 24.10.2025).
5. О защите конкуренции [Электронный ресурс]: Федеральный закон от 26 июля 2006 г. N 135-ФЗ (с изменениями и дополнениями). Доступ из справ.-правовой системы «Гарант» (дата обращения: 24.10.2025).
6. Российский статистический ежегодник 2010: Стат.сб. / Росстат. — М., 2010. 813 с.
7. Акимова Т. А. Теория организации: Учеб. пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. — 435 с.
8. Андреева А.К. Формирование и развитие конкурентных структур рынка информационно-правовых услуг // В мире научных открытий. Красноярск: Научно-инновационный центр, 2011. № 10(22). – С. 45-54.
9. Егоров Г. Г. Роль справочных правовых компьютерных систем в систематизации российского законодательства: Вопросы теории и практики: Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата юридических наук. — Волгоград, 2007. -26 с.
10. Казанцев А. К., Крупанин А. А. Менеджмент в предпринимательстве: учебное пособие. – М: ИНФРА-М, 2003. – 230 с.
11. Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления: Учебник для вузов. – 3-е изд., изм. и доп. – М., 2009. — 544 с.
12. Лапыгин Ю.Н. Теория организации. — М.: Инфра-М., 2007. — 311 с.
13. Мильнер Б. З. Теория организации: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 864 с.
14. Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации. – СПБ.: Питер, 2012. — 512 с.
15. Резник С.Д., Коротков Э. М. Менеджмент организации: учебные и производственные практики: Учебное пособие. – 2-е изд., перераб. и доп. М.: ИНФРА-М, 2009. — 174 с.
16. Сфера услуг. Экономика, менеджмент, маркетинг / Под ред. Т.Д. Бурментко. М.: Кнорус, 2010. – 424 с.
17. Организационная структура [Электронный ресурс] // Википедия. URL: http://ru.wikipedia.org/wiki (дата обращения: 24.10.2025).
18. «Гарант-Сервис-Екатеринбург» Информационно-правовое обеспечение свердловской области [Электронный ресурс]. URL: http://garant-ekb.ru/ (дата обращения: 24.10.2025).
19. Показатели для оценки эффективности организационной структуры [Электронный ресурс]. URL: https://studfile.net/preview/5993710/page:7/ (дата обращения: 24.10.2025).
20. Оценка эффективности организационных структур [Электронный ресурс]. URL: https://studfile.net/preview/6045934/page:14/ (дата обращения: 24.10.2025).
21. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ [Электронный ресурс] // Вестник ГГТУ им. П.О. Сухого. 2012. URL: https://gstu.by/static/lib/vestnik/2012/209.pdf (дата обращения: 24.10.2025).
22. Модели совершенствования и оценки организационных структур [Электронный ресурс] // Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/modeli-sovershenstvovaniya-i-otsenki-organizatsionnyh-struktur (дата обращения: 24.10.2025).
23. ООО «ГАРАНТ-СЕРВИС-ЕКАТЕРИНБУРГ», Екатеринбург, проверка по ИНН 6670238708 [Электронный ресурс]. URL: https://www.audit-it.ru/db/company/1086670042502 (дата обращения: 24.10.2025).
24. ООО «Гарант-Сервис-Екатеринбург» — Rusprofile [Электронный ресурс]. URL: https://www.rusprofile.ru/id/2289669 (дата обращения: 24.10.2025).
25. ПРОБЛЕМЫ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ОРГАНИЗОВАННОСТИ СТРУКТУРЫ КОМПАНИИ [Электронный ресурс] // Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/problemy-sovershenstvovaniya-organizovannosti-struktury-kompanii (дата обращения: 24.10.2025).
26. ТИПЫ И ВИДЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР, ИХ ПРЕИМУЩЕСТВА И НЕДОСТАТКИ [Электронный ресурс] // Электронный научно-методический журнал Articulus-M. 2015. URL: https://e-koncept.ru/2015/65161.htm (дата обращения: 24.10.2025).
27. Основные типы организационных структур: функционально-линейная структура, дивизиональная, проектная, матричная [Электронный ресурс] // Контур. URL: https://kontur.ru/articles/5890 (дата обращения: 24.10.2025).
28. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ [Электронный ресурс] // Фундаментальные исследования. URL: https://fundamental-research.ru/ru/article/view?id=25573 (дата обращения: 24.10.2025).
29. Тема 10. Проектирование организационных структур и управление изменением [Электронный ресурс]. 2021. URL: https://amia.by/wp-content/uploads/2021/03/lec10.pdf (дата обращения: 24.10.2025).
30. Харченко А.А. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ В УСЛОВИЯХ ДИНАМИЧНОГО РАЗВИТИЯ КОМПАНИИ [Электронный ресурс] // Вестник НГУЭУ. 2013. URL: https://nsuem.ru/science/publications/pdf/bulletin/2013-4/30.pdf (дата обращения: 24.10.2025).
31. Типы организационных структур. Преимущества и недостатки оргструктур [Электронный ресурс]. URL: https://studfile.net/preview/4405299/page:10/ (дата обращения: 24.10.2025).
32. Организационная структура предприятия: какие виды бывают [Электронный ресурс] // Unicraft. URL: https://unicraft.org/blog/organizacionnaya-struktura-predpriyatiya (дата обращения: 24.10.2025).
33. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ КАК ОБЪЕКТ УПРАВЛЕНИЯ [Электронный ресурс] // БГУ. URL: http://bsu.by/upload/iblock/c38/c38a1680d90823c914b434efc2c5c938.pdf (дата обращения: 24.10.2025).
34. Эффективность организационной структуры [Электронный ресурс] // Work5. URL: https://work5.ru/wiki/effektivnost-organizacionnoj-struktury (дата обращения: 24.10.2025).
35. Алгоритм проведения оценки эффективности организационной структуры [Электронный ресурс] // Молодой ученый. URL: https://moluch.ru/conf/econ/archive/84/4836/ (дата обращения: 24.10.2025).
36. Совершенствование организационной структуры IT-компании [Электронный ресурс] // ВШЭ. URL: https://www.hse.ru/edu/vkr/731720516 (дата обращения: 24.10.2025).