Функция контроля в менеджменте: теоретические основы, практические аспекты и современные вызовы для академического исследования

Начиная наше погружение в ландшафт современного менеджмента, нельзя не отметить, что контроль, зачастую воспринимаемый как сухая и рутинная функция, на самом деле является живым нервом любой организации. Он не просто сверяет факты с планами, но и указывает направление движения, подобно компасу в условиях шторма.

«Контроль и определение направления — это слова-синонимы»

, — так емко сформулировал Питер Друкер, один из отцов современного менеджмента, подчеркивая неразрывную связь между измерением и целеполаганием. Эта цитата — краеугольный камень для понимания истинной роли контроля, которая выходит далеко за рамки простой проверки, становясь фундаментом стратегического развития и устойчивости компании.

Введение: Контроль как ключевой элемент системы управления

В эпоху беспрецедентной динамики и глобальных перемен, когда бизнес-ландшафт меняется с калейдоскопической скоростью, функция контроля приобретает особое, даже критическое значение. Она выступает не просто как завершающий аккорд управленческого цикла, но как всепроникающая, живительная артерия, пульсирующая во всех процессах организации. Отсутствие или неэффективность контроля подобны кораблю без штурмана в бурном море — он неизбежно собьется с курса, потеряет цели и в конечном итоге потерпит крушение. Цель данного исследования — рассмотреть сущность контроля, его многогранные виды, этапы реализации, а также глубоко проанализировать поведенческие аспекты и современные вызовы, стоящие перед этой ключевой функцией менеджмента; мы стремимся создать не просто академическое описание, а объемное полотно, где каждый мазок будет наполнен смыслом и практической значимостью.

Актуальность функции контроля в условиях современной организации

Необходимость контроля в современных организациях обусловлена множеством факторов, главный из которых — неопределенность и изменчивость внешней и внутренней среды. Внешняя среда постоянно подбрасывает новые вызовы: изменения законодательства (например, появление новых налоговых регуляций или экологических стандартов), колебания рыночной конъюнктуры (внезапное падение спроса на ключевой продукт или появление нового, революционного конкурента), геополитические сдвиги или технологические прорывы (например, появление генеративного ИИ, изменяющего целые отрасли). Без эффективного контроля организация рискует оказаться неподготовленной к таким изменениям, упустив возможности или столкнувшись с угрозами, что прямо ведет к потере конкурентоспособности и финансовым убыткам.

Параллельно этому, внутренняя среда организации также полна динамики. Отток квалифицированных кадров, сбои в производственных процессах, неэффективное использование бюджета, внутренние конфликты или проблемы с качеством продукции — все это может подорвать устойчивость компании изнутри. Контроль выступает как система раннего предупреждения, позволяя не только своевременно идентифицировать эти кризисные ситуации, но и активно противодействовать им, минимизируя потенциальный ущерб и поддерживая успех. Он не просто фиксирует проблемы, но и запускает механизмы их разрешения, обеспечивая непрерывное движение к поставленным целям, а значит, гарантируя устойчивое развитие.

Сущность, цели и функции контроля в менеджменте

В самом сердце управленческой науки лежит понимание контроля не как карательной меры, а как фундаментального процесса, который пронизывает все уровни и аспекты деятельности организации. Это не просто проверка, а комплексная система, обеспечивающая гармонию между намерениями и реальными действиями.

Определение и значение контроля

Контроль в менеджменте — это непрерывный, систематический процесс, который служит для обеспечения достижения организацией своих поставленных целей. Он представляет собой сложную систему наблюдения, измерения и проверки соответствия фактического функционирования управляемой подсистемы тем решениям, стандартам и планам, которые были приняты руководством. Главная его задача — подвести итоги всего управленческого цикла, оценить качество, экономичность и целесообразность выполнения каждой отдельной функции управления, а также определить текущее состояние разрешения управленческой проблемы.

Как метко подметил Питер Друкер,

«Контроль и определение направления — это слова-синонимы»

. Эта фраза глубоко проникает в суть контроля, поскольку он не только фиксирует прошлое и настоящее, но и активно формирует будущее. В контексте целевого управления (Management by Objectives, MBO), активно развиваемого Друкером, контроль выступает как механизм обратной связи, который позволяет руководителям и сотрудникам оценивать прогресс в достижении индивидуальных и организационных целей. Если фактические результаты отклоняются от запланированных, контроль указывает на необходимость корректировки курса, пересмотра стратегий или перераспределения ресурсов. Таким образом, он не просто измеряет, но и направляет, позволяя организации оставаться на верном пути к своим стратегическим ориентирам, обеспечивая тем самым её непрерывное совершенствование и адаптацию к меняющимся условиям.

Цели и задачи контроля

Основная цель контроля — это выявление и устранение рисков на ранних этапах возникновения. Этот проактивный подход позволяет предотвратить перерастание мелких проблем в масштабные кризисы. Контроль охватывает различные категории рисков:

• Операционные риски: связаны с ежедневной деятельностью, например, сбои оборудования, нарушения в цепочках поставок, ошибки персонала в производственных процессах. Раннее обнаружение позволяет оперативно провести ремонт, найти альтернативного поставщика или провести дополнительное обучение.
• Финансовые риски: включают перерасход бюджета, проблемы с денежными потоками, неэффективное управление дебиторской задолженностью. Контроль помогает своевременно выявить отклонения в финансовой отчётности и принять меры по стабилизации ситуации.
• Стратегические риски: возникают при неспособности организации адаптироваться к изменениям рынка, появлении новых технологий или усилении конкуренции. Контроль стратегических показателей позволяет скорректировать долгосрочные планы.
• Риски соответствия (комплаенс): связаны с нарушением законодательных, нормативных требований или внутренних политик. Контроль обеспечивает соблюдение всех норм, предотвращая штрафы и репутационные потери.

Помимо рисков, контроль ставит перед собой задачу оценки качества, экономичности и целесообразности выполнения управленческих функций:

• Оценка качества: осуществляется путём анализа соответствия продукции или услуг установленным стандартам, мониторинга количества брака, изучения уровня удовлетворённости клиентов и обратной связи.
• Оценка экономичности: производится через анализ соотношения затрат на контроль и полученного эффекта, а также через снижение общих издержек и рациональное использование ресурсов. Например, сокращение потерь сырья или оптимизация рабочего времени.
• Оценка целесообразности: определяется вкладом функции контроля в достижение стратегических целей организации, предотвращение убытков, повышение конкурентоспособности и создание долгосрочной ценности для всех заинтересованных сторон.

Основные функции контроля (информативная, защитная, превентивная)

Контроль не является монолитным действием; он проявляется через ряд взаимосвязанных функций, каждая из которых играет свою уникальную роль в обеспечении стабильности и развития организации.

1. Информативная функция: Суть этой функции заключается в обеспечении руководства актуальными, достоверными и своевременными данными о состоянии объекта управления. Контроль генерирует управленческую информацию, которая отражает фактическое положение дел, выявляет отклонения от плановых показателей и оценивает общую результативность деятельности. Примеры включают ежемесячные отчёты о продажах, финансовые отчёты, отчёты о производительности труда, результаты опросов удовлетворённости клиентов или данные систем мониторинга производственных процессов. Эта информация служит основой для принятия обоснованных управленческих решений, позволяя руководству видеть полную картину и принимать стратегические решения.
2. Защитная функция: Эта функция направлена на сохранение активов организации, предотвращение потерь, несанкционированного использования ресурсов и мошенничества. Она реализуется через комплекс мер, таких как внутренний аудит (проверка финансовой отчётности и операционной деятельности), регулярные инвентаризации (контроль физического наличия активов), внедрение систем контроля доступа (ограничение доступа к материальным и информационным ресурсам) и разработка политик по борьбе с мошенничеством. Защитная функция создаёт барьеры для недобросовестных действий и укрепляет безопасность активов компании, обеспечивая тем самым её финансовую стабильность и репутацию.
3. Превентивная функция: Возможно, самая дальновидная из всех функций, превентивная направлена на предупреждение возможных сбоев, ошибок и отклонений до их возникновения или на самых ранних стадиях. Это достигается путём создания надёжных механизмов контроля на входе в систему. Примерами могут служить предварительный контроль качества сырья и материалов перед запуском в производство, тщательное обучение персонала перед выполнением новых задач, разработка и внедрение чётких процедур и регламентов для всех видов деятельности, а также анализ потенциальных рисков до начала проекта. Превентивный контроль позволяет избежать дорогостоящих ошибок и снижает потребность в последующих корректирующих действиях, сокращая затраты и повышая общую эффективность процессов.

Таким образом, контроль — это не просто инструмент надзора, а сложная, многофункциональная система, которая обеспечивает информационную прозрачность, защищает ресурсы и активно предупреждает проблемы, становясь неотъемлемым элементом любой успешной управленческой деятельности.

Виды и классификация контроля: временные и специфические аспекты

Для эффективного управления организации необходим не единый, универсальный контроль, а целая палитра его видов, каждый из которых настроен на решение своих уникальных задач на разных этапах управленческого цикла. Это обеспечивает комплексный и всесторонний подход к оценке и корректировке деятельности, гарантируя максимальную результативность.

Предварительный контроль

Предварительный контроль — это своего рода «фильтр» или «система раннего предупреждения», которая запускается до фактического начала работ или контролируемых процессов. Его главная цель — предотвратить возникновение проблем, ошибок и отклонений ещё до того, как они успеют проявиться.

Основные средства предварительного контроля — это тщательная разработка и строгая реализация определённых правил, процедур и линий поведения. К ним относятся:

• Корпоративные стандарты качества продукции или услуг: чёткие требования к характеристикам, которые должны быть соблюдены.
• Инструкции по охране труда и технике безопасности: направлены на предотвращение несчастных случаев и повышение безопасности.
• Регламенты утверждения инвестиционных проектов: определяют порядок оценки целесообразности и рисков перед выделением средств.
• Правила внутреннего трудового распорядка и этический кодекс компании: формируют корпоративную культуру и ожидаемое поведение сотрудников.
• Должностные инструкции: детально описывают обязанности, права и ответственность каждого сотрудника.
• Бюджетирование: процесс планирования и утверждения финансовых ресурсов до их фактического расходования, что является ключевым элементом финансового предварительного контроля.

Предварительный контроль применяется в трёх ключевых областях:

1. Человеческие ресурсы: До найма сотрудника проводится тщательное собеседование, тестирование кандидатов, проверка рекомендаций. После найма — вводный инструктаж, обучение новым сотрудникам, доведение до них целей, задач и ожиданий.
2. Материальные ресурсы: Осуществляется входной контроль качества поступающего сырья и материалов от поставщиков. Контролируются условия хранения запасов (температура, влажность) и нормируется расход материалов на единицу продукции, чтобы избежать излишков и потерь.
3. Финансовые ресурсы: Включает разработку и утверждение годового, квартального или месячного бюджета, а также контроль за соблюдением бюджетных статей. Проводится финансовое планирование и анализ кредитоспособности потенциальных партнёров перед заключением сделок.

Текущий контроль

В отличие от предварительного, текущий контроль разворачивается непосредственно в ходе выполнения работ или хозяйственного процесса. Это живой, динамичный механизм, который позволяет оперативно реагировать на возникающие отклонения и корректировать действия, не дожидаясь завершения всего процесса.

Объектом текущего контроля чаще всего являются действия подчинённых сотрудников, и его осуществление, как правило, является прерогативой их непосредственного начальника. Однако список объектов значительно шире:

• Производственные процессы: соответствие технологическим картам, соблюдение регламентов, параметры работы оборудования.
• Качество продукции/услуг: мониторинг на каждой стадии создания ценности.
• Соблюдение графиков работ: контроль сроков выполнения этапов проекта или производственных заданий.
• Использование оборудования: контроль правильности эксплуатации, износа, режимов работы.
• Взаимодействие с клиентами: соответствие стандартам обслуживания, скорость реакции на запросы.

Текущий контроль активно использует обратную связь. Механизмы обратной связи могут быть структурированы через:

• Оперативные совещания: ежедневные или еженедельные встречи для обсуждения текущего статуса.
• Ежедневная/еженедельная/ежемесячная отчётность: регулярное предоставление данных о прогрессе.
• Системы мониторинга в реальном времени: дашборды, отображающие ключевые показатели эффективности (KPI) на производстве или в продажах.
• Непосредственное наблюдение руководителя: личная оценка выполнения задач.
• Опросы и анкетирование сотрудников и клиентов: сбор субъективных оценок и предложений.

Заключительный (итоговый) контроль

Когда работа выполнена, задача завершена или процесс завершился, в дело вступает заключительный (итоговый) контроль. Его цель — не столько повлиять на текущий ход событий, сколько подвести черту, оценить общий результат и извлечь уроки для будущего.

Итоговый контроль обеспечивает менеджеров критически важной информацией:

• Оценка достижения целей: Сравнение фактических результатов с запланированными позволяет понять, насколько эффективно были достигнуты поставленные задачи.
• Эффективность применённых методов: Анализ того, какие подходы и стратегии оказались наиболее успешными, а какие — нет.
• Оптимальность использования ресурсов: Оценка того, насколько рационально были использованы финансовые, материальные и человеческие ресурсы.
• Выявление проблемных областей: Идентификация систематических сбоев или узких мест, которые требуют внимания.

Эта информация становится бесценной основой для будущего планирования: корректировки стратегий, пересмотра бюджетов, обновления стандартов и процедур. Кроме того, результаты заключительного контроля играют ключевую роль в системе вознаграждения работников. На основе их производительности могут приниматься решения о премировании, повышении в должности, дополнительном обучении или, в случае систематической неудовлетворительной работы, о других корректирующих мерах. Это мотивирует сотрудников и повышает их вовлечённость.

Другие классификации контроля

Помимо временной классификации, контроль можно рассматривать и под другими углами, что позволяет создать более полную картину его применения:

• По целям:
  • Стратегический контроль: Оценка выполнения долгосрочных, перспективных целей организации, обычно охватывает период в несколько лет.
  • Тактический контроль: Систематическое слежение за текущими задачами и промежуточными целями, обычно в рамках одного года.
  • Оперативный контроль: Ежедневное обеспечение выполнения плановых заданий, контроль текущих операций.
• По субъектам, осуществляющим процесс:
  • Администрация: Высшее руководство, линейные менеджеры.
  • Функциональные службы:
    • Отдел бухгалтерского учёта (финансовый контроль).
    • Отдел кадров (контроль соблюдения трудового законодательства, дисциплины).
    • Отдел технического контроля (контроль качества продукции/услуг, соответствие стандартам).
    • Юридический отдел (контроль соблюдения правовых норм и договорных обязательств).
  • Специальные подразделения: Служба внутреннего аудита, отдел внутреннего контроля, служба безопасности, отдел управления рисками.
  • Сами работники: Через самоконтроль и взаимный контроль в командах.
• По интенсивности:
  • Нормальный контроль: Регулярный, плановый контроль, осуществляемый в штатном режиме, по заранее утверждённому графику.
  • Усиленный контроль: Применяется при выявлении серьёзных отклонений, в кризисных ситуациях, при работе с высокорисковыми процессами или проектами. Характеризуется увеличением частоты проверок, детализации анализа и привлечением дополнительных ресурсов.
• По целям воздействия:
  • Фильтрующий контроль: Направлен на предотвращение проникновения некачественных элементов в систему или выявление неприемлемых результатов. Например, входной контроль качества сырья, проверка соискателей на соответствие квалификационным требованиям.
  • Корректирующий контроль: Нацелен на устранение выявленных отклонений и возврат объекта контроля в требуемое состояние. Примеры: переработка бракованной продукции, дополнительное обучение сотрудника, не справляющегося с задачами.

Такое многообразие видов и классификаций позволяет организации выстроить всеобъемлющую и гибкую систему контроля, адекватную своим потребностям и условиям деятельности.

Этапы процесса контроля и управленческие инструменты

Процесс контроля — это не разовое действие, а динамичный, непрерывный цикл, который обеспечивает постоянное движение организации к своим целям. Он включает три ключевых, логически связанных этапа, каждый из которых требует определённых управленческих подходов и инструментов.

Установление стандартов и критериев деятельности

Первый и фундаментальный этап процесса контроля — это установление стандартов и критериев деятельности. Без чётких ориентиров невозможно оценить, насколько хорошо или плохо идёт работа. Стандарты — это конкретные, поддающиеся измерению цели с временными рамками, которые логически вытекают из процесса планирования.

Для эффективного определения стандартов часто используется методология SMART-целей:

• S (Specific) – Конкретные: Цель должна быть ясно сформулирована, без двусмысленностей.
• M (Measurable) – Измеримые: Должны быть чёткие критерии для оценки прогресса и достижения цели.
• A (Achievable) – Достижимые: Цель должна быть реалистичной и выполнимой при имеющихся ресурсах и условиях.
• R (Relevant) – Релевантные: Цель должна соответствовать общим стратегическим задачам организации.
• T (Time-bound) – Ограниченные по времени: Для цели должен быть установлен конкретный срок выполнения.

Примеры ключевых показателей эффективности (KPI), которые могут служить стандартами:

• Финансовые: Рентабельность инвестиций (ROI), чистая прибыль, объём продаж, EBITDA.
• Производственные: Объём выпуска продукции, процент брака, время производственного цикла, коэффициент использования оборудования.
• Маркетинговые: Доля рынка, конверсия посетителей в покупателей, стоимость привлечения клиента (CAC), узнаваемость бренда.
• Показатели по персоналу: Текучесть кадров, производительность труда, уровень удовлетворённости сотрудников, количество часов обучения.

Требования к стандартам: они должны объективно отражать реальность, быть выполнимыми в обычных условиях, быть достаточно гибкими, чтобы адаптироваться к изменениям, и отражать все основные стороны работы организации.

Выделяют различные виды нормативов:

• Натуральные нормативы: Измеряются в физических единицах. Например, норма расхода сырья на единицу продукции (0,5 кг муки на 1 буханку хлеба), норма выработки (10 деталей в час), лимит пробега на служебном автомобиле (2000 км в месяц).
• Стоимостные нормативы: Измеряются в денежном выражении. Например, бюджет отдела маркетинга на квартал (500 000 рублей), удельная себестоимость продукции (1500 рублей за единицу), допустимый процент скидки.
• Временные нормативы: Определяют сроки выполнения. Например, срок запуска нового продукта (6 месяцев), время ответа на запрос клиента (не более 2 часов), длительность производственного цикла.

Измерение результатов и анализ отклонений

Когда стандарты установлены, наступает этап измерения и сопоставления фактически достигнутых результатов с установленными стандартами, а также последующий анализ отклонений. Это систематический сбор данных о реальном положении дел и определение степени, в которой организация достигает своих целей.

На этом этапе возникает проблема выбора адекватных методов измерения, особенно для качественных показателей или видов деятельности, таких как управленческая. Как измерить успех, если его сложно выразить цифрами?

Количественные методы измерения:

• Статистический анализ данных: Обработка отчётов о продажах, финансовых отчётов, данных KPI.
• Бенчмаркинг: Сравнение своих показателей с показателями лучших в отрасли или конкурентов.
• Хронометраж: Измерение времени, затрачиваемого на выполнение определённых операций (например, в производстве).
• Для управленческой деятельности: количество выполненных проектов, процент достижения стратегических целей, количество рационализаторских предложений.

Качественные методы измерения:

• Экспертные оценки: Мнения опытных специалистов.
• Метод Дельфи: Структурированный процесс сбора и обобщения мнений экспертов для прогнозирования или оценки сложных ситуаций.
• SWOT-анализ: Оценка сильных и слабых сторон, возможностей и угроз.
• Фокус-группы: Обсуждение продукта, услуги или процесса с представителями целевой аудитории.
• Интервью: Индивидуальные беседы с сотрудниками или клиентами.
• 360-градусная оценка: Для управленческой деятельности это сбор обратной связи о работе руководителя от коллег, подчинённых, вышестоящего руководства и самого себя.
• Анализ жалоб и предложений: Систематизация и изучение обращений клиентов и сотрудников.

Принятие корректирующих действий

Заключительный этап цикла контроля — это принятие необходимых корректирующих действий. После измерения и анализа отклонений менеджер должен принять одно из трёх основных решений:

1. Ничего не предпринимается: Если фактические результаты соответствуют стандартам или отклонения незначительны и находятся в пределах допустимой погрешности, вмешательство не требуется.
2. Устранение отклонений: Если выявлены существенные отклонения, необходимо установить их причины и предпринять действия по их устранению. Это может включать дополнительное обучение персонала, калибровку оборудования, пересмотр процедур, изменение планов.
3. Пересмотр стандартов: Если стандарты оказались слишком высокими (недостижимыми при текущих ресурсах и условиях) или слишком низкими (недостаточно амбициозными), их необходимо скорректировать.

Управленческие инструменты для эффективного функционирования контроля на этом этапе включают:

• Наблюдение: Непосредственное слежение за выполнением задач.
• Проверка: Оценка результатов после выполнения задачи.
• Учёт: Изучение и анализ отчётности.

Современные управленческие инструменты контроля значительно расширяют возможности:

• Системы ERP (Enterprise Resource Planning) и CRM (Customer Relationship Management): Интегрированные системы для управления всеми ресурсами и взаимодействием с клиентами, предоставляющие обширные данные для контроля.
• Системы класса Business Intelligence (BI): Инструменты для визуализации и анализа больших объёмов данных, создания интерактивных дашбордов и отчётов в реальном времени.
• Внутренний и внешний аудит: Финансовый, операционный аудит, аудит соответствия (комплаенс), призванные оценить эффективность процессов и соблюдение норм.
• Бюджетирование: Непрерывный процесс планирования и контроля расходов.
• Программное обеспечение для управления проектами (например, Jira, Asana, Microsoft Project): Позволяет отслеживать прогресс по задачам, сроки, ресурсы и выявлять отклонения от плана.
• Системы электронного документооборота (СЭД): Обеспечивают контроль за исполнением документов и поручений.

Все эти этапы и инструменты, действуя в связке, формируют мощную систему, способную не только отслеживать, но и активно корректировать курс организации, обеспечивая её устойчивое развитие.

Поведенческие аспекты контроля: влияние на мотивацию и пути повышения эффективности

Контроль, будучи формальной управленческой функцией, неизбежно соприкасается с неформальной, человеческой стороной организации. Люди являются неотъемлемым элементом контроля, и при его разработке менеджер должен тщательно учитывать поведенческие аспекты, ведь эффективность системы напрямую зависит от того, как её воспринимают и на неё реагируют сотрудники.

Психологическое воздействие контроля

Менеджеры часто намеренно делают процесс контроля видимым, чтобы воздействовать на поведение сотрудников и предотвратить ошибки или мошенничество. Видеонаблюдение, системы учёта рабочего времени, регулярные проверки — всё это создаёт ощущение неотвратимости надзора. Исследования, например, Ассоциации сертифицированных специалистов по расследованию хищений (ACFE), показывают, что организации с сильным внутренним контролем теряют от мошенничества в среднем на 50% меньше. Видимый контроль повышает ответственность, но имеет и обратную сторону.

Постоянный надзор за работниками может создавать значительный психологический дискомфорт и подавлять инициативу сотрудников. Чрезмерный контроль, проникающий в каждую мелочь, может привести к ряду негативных эффектов:

• Снижение автономии: Сотрудники чувствуют себя лишёнными свободы в принятии решений, что противоречит теории самодетерминации, утверждающей, что люди нуждаются в чувстве контроля над своей жизнью.
• «Выученная беспомощность»: Если каждый шаг контролируется, а инициатива наказуема, сотрудники перестают проявлять самостоятельность и ждут указаний сверху.
• Стресс и выгорание: Постоянное ощущение надзора и страха ошибки приводит к повышенному уровню стресса и эмоциональному выгоранию.
• Формальный подход к работе: Сотрудники начинают выполнять только те действия, которые измеряются и контролируются, игнорируя другие, возможно, более важные, но неформализованные аспекты работы.

Мотивационные аспекты

Несмотря на потенциальные риски, правильно организованный контроль может оказывать мощное мотивирующее воздействие. Это достигается, если сотрудникам предоставляется возможность самостоятельно принимать решения в вопросах, не требующих централизованного надзора.

Мотивационное воздействие контроля проявляется через:

• Чёткость ожиданий: Когда стандарты и цели ясны, сотрудники понимают, что от них требуется.
• Справедливая оценка: Объективная система контроля, основанная на прозрачных критериях, способствует справедливому вознаграждению.
• Возможности для развития компетенций: Выявление слабых мест через контроль может стать стимулом для обучения и развития.
• Повышение чувства удовлетворения от достижения целей: Успешное выполнение контролируемых задач приносит чувство выполненного долга.
• Предоставление автономии в методах достижения результата: Контроль конечного результата, а не каждого шага, стимулирует творчество и самостоятельность.

Контроль также помогает формировать мотивацию в команде, позволяя поощрять наиболее продуктивных и эффективных сотрудников. Системы вознаграждения, связанные с результатами контроля, включают:

• Премирование за выполнение KPI: Бонусы, привязанные к достижению конкретных измеримых показателей.
• Системы грейдов и аттестации: Оценка профессионального роста и потенциала.
• Дополнительные бенефиты: Расширенный социальный пакет, обучение за счёт компании.
• Публичное признание заслуг: Грамоты, доски почёта, упоминания в корпоративных новостях.

«Поведение, ориентированное на контроль» и искажение информации

Один из ключевых поведенческих эффектов, связанных с контролем, — это «ориентация на контроль». Сотрудники склонны поддерживать работу в измеряемых областях и снижать усилия там, где измерения не проводятся. Это явление широко известно как «игра на показатели» или «измерение ради измерения», а также связано с «законом Гудхарта» (

«Когда мера становится целью, она перестаёт быть хорошей мерой»

) или «эффектом Кобба». Например, если контролируется только количество звонков, менеджеры могут делать много неэффективных звонков, игнорируя качество коммуникации.

При системе контроля у подчинённых также может возникнуть соблазн заблокировать или скрыть информацию, снижающую их показатели. Это проблема информационной асимметрии, когда одна сторона (сотрудник) обладает большей информацией, чем другая (руководитель), и может использовать это в своих интересах. Искажение данных, занижение планов или завышение отчётов — всё это попытки избежать негативных последствий контроля.

Для смягчения этих эффектов рекомендуется:

• Независимая проверка: Использование сторонних аудиторов или перекрёстных проверок.
• Диверсификация источников информации: Сбор данных из разных каналов.
• Формирование культуры доверия и открытости: Поощрение честности, а не наказание за ошибки.
• Фокусировка на командных целях: Снижение индивидуальной конкуренции.
• Этическое обучение: Повышение осведомлённости о последствиях искажения информации.

Принципы эффективного учёта поведенческих аспектов

Психологическая суть контроля как управленческого действия — не «поймать» или «уличить», а выяснить и помочь. Для повышения эффективности контроля, учитывая поведенческие аспекты, рекомендуется:

• Устанавливать осмысленные и достижимые стандарты: Используя методологию SMART-целей и привлекая сотрудников к их обсуждению, чтобы они воспринимались как справедливые и выполнимые.
• Обеспечивать двустороннее общение: Регулярные индивидуальные встречи (one-on-one), системы 360-градусной обратной связи и открытые дискуссии по результатам контроля помогают наладить диалог.
• Устанавливать жёсткие, но достижимые стандарты: На основе бенчмаркинга, анализа прошлых результатов и учёта текущих возможностей.
• Избегать чрезмерного контроля: Фокусировка на ключевых показателях, делегирование полномочий и предоставление автономии.
• Вознаграждать за достижение стандартов и целей: Внедрение систем премирования, привязанных к измеряемым результатам, а также признание заслуг.

Важно также учитывать стиль управления (при авторитарном преобладает внешний контроль, при демократическом — самоконтроль) и микроклимат в коллективе. Авторитарный стиль характеризуется жёсткими регламентами и постоянными проверками, демократический — делегированием полномочий и развитием самоконтроля. Гибкий подход, адаптированный к конкретным условиям, является ключом к созданию мотивирующей и эффективной системы контроля, что в конечном итоге повышает производительность и лояльность персонала.

Управление по отклонениям: принцип, реализация и развитие

В условиях постоянно растущего потока информации, с которым сталкивается современный руководитель, становится критически важным умение отфильтровывать второстепенное и фокусироваться на главном. Именно для этого разработан принцип управления по отклонениям (или принцип управления по исключениям).

Сущность и исторические корни принципа

Управление по отклонениям — это система деятельности, которая основана на выявлении и доведении до сведения руководителей только тех сигналов, которые требуют их личного внимания. Это означает, что рутинные операции, идущие по плану или имеющие незначительные, допустимые отклонения, обрабатываются на более низких уровнях управления или автоматически. Руководитель вмешивается лишь тогда, когда отклонения превышают установленные пороговые значения (допуски), имеют нетипичный характер, влияют на критически важные цели, требуют междисциплинарного решения или не могут быть устранены на более низких уровнях управления.

Сущность этог�� принципа заключается в том, что система управления наблюдает за объектом, и при возникновении отклонений от требуемого значения формируется управляющее воздействие. Этот подход не является нововведением; он относится к одному из наиболее ранних и широко распространённых принципов управления, иногда называемым компенсационным принципом Ползунова-Уатта.

Исторический контекст: В 1765 году русский изобретатель Иван Ползунов создал первый в мире паровой двигатель с автоматическим регулированием уровня воды, используя поплавковый механизм. Позже, в 1788 году, шотландский инженер Джеймс Уатт усовершенствовал центробежный регулятор для паровых машин, который автоматически поддерживал заданную скорость. Суть их принципа заключалась в том, что система сама обнаруживала отклонение от заданного значения (например, уровня воды или скорости) и автоматически или с минимальным участием человека предпринимала действия по его устранению. Это был прообраз современных систем обратной связи и управления по отклонениям, где система начинает действовать на объект только после того, как факт отклонения уже свершился.

Интеграция в современные системы контроля

Изначально реактивный характер управления по отклонениям в современных условиях дополняется проактивными элементами. Сегодня мы видим, как этот принцип развивается благодаря технологиям:

• Прогнозирование отклонений: Использование Искусственного интеллекта (ИИ) и Машинного обучения (МО) позволяет анализировать исторические данные и предсказывать вероятные отклонения до их фактического возникновения.
• Мониторинг ранних индикаторов: Системы отслеживают не только текущие, но и «предвестники» проблем, позволяя реагировать заранее.
• Разработка сценариев действий: Для наиболее вероятных отклонений заранее продумываются и тестируются алгоритмы реагирования.
• Интеграция с предварительным контролем: Создание систем, где потенциальные отклонения выявляются на стадии планирования.

Основная цель управления по отклонениям — облегчение труда руководителя за счёт разделения всей деловой информации на ту, с которой могут справиться подчинённые, и ту, что требует личного внимания руководителя. Практическая реализация этого разделения осуществляется через:

• Делегирование полномочий: Передача права принимать решения по стандартным отклонениям на нижние уровни управления.
• Иерархические системы управленческой отчётности: Отчёты формируются по уровням, и на верхний уровень поступают только агрегированные данные или информация о критических отклонениях.
• Установленные пороги и фильтры в автоматических системах: Например, система CRM уведомляет руководителя только при снижении продаж более чем на 15%.
• Принцип «исключительной отчётности»: Отчёты создаются только при выходе показателей за рамки нормы.
• Использование цифровых платформ с дашбордами: Визуализация ключевых показателей, где «красные» или «жёлтые» зоны сразу привлекают внимание.

Принятие решений при управлении по отклонениям

Когда система управления по отклонениям идентифицирует проблему, требующую внимания руководителя, процесс принятия решений включает несколько возможных стратегий:

1. Восстановление контроля: Это наиболее прямолинейное действие, направленное на устранение выявленного отклонения и возврат к норме. Например, если процент брака на производстве резко вырос, действия могут включать дополнительное обучение персонала, калибровку оборудования, изменение поставщика сырья или ужесточение технологического контроля.
2. Корректировка нормативов оценки информации: Иногда отклонение возникает не из-за сбоя в работе, а из-за того, что изначально установленные стандарты или допуски перестали быть актуальными. Это может произойти из-за изменений во внешней среде (например, появление нового законодательства или изменение рыночной конъюнктуры), или из-за внутренних факторов (например, внедрение новой технологии, которая делает старые нормы нерелевантными). В таком случае, вместо того чтобы бороться с «отклонением», нужно пересмотреть сам стандарт. Например, пересмотр нереалистичных сроков выполнения задач, если внешние факторы привели к увеличению сложности.
3. Использование открывшихся возможностей: Не все отклонения являются негативными. Иногда отклонения от плановых показателей могут указывать на неожиданные возможности. Например, сотрудник постоянно перевыполняет план по продажам на 50% — это отклонение, которое следует не «устранять», а использовать, продвинув его на более ответственную позицию или изучив его методы работы для тиражирования опыта. Другой пример: неожиданный рост спроса на продукт может быть отклонением от плана, но это возможность для увеличения производства и захвата большей доли рынка.

Таким образом, управление по отклонениям — это не просто механизм фильтрации информации, но и мощный инструмент для оптимизации управленческого процесса, позволяющий руководителям эффективно распределять своё внимание и ресурсы, реагируя на действительно важные изменения и используя как негативные, так и позитивные отклонения для развития организации.

Современные вызовы и тенденции развития контроля в организациях

Функция контроля, подобно живому организму, постоянно эволюционирует, адаптируясь к меняющимся условиям внешней и внутренней среды. Современный мир, характеризующийся беспрецедентной скоростью изменений и сложностью, ставит перед системами контроля новые вызовы, формируя актуальные тенденции развития, что требует от компаний постоянной гибкости и инноваций.

Адаптивность контроля в VUCA-мире

Общей тенденцией развития контроля становится усиление его адаптивности к изменениям во внешней и внутренней среде. Мы живём в так называемом VUCA-мире (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity), который характеризуется изменчивостью, неопределённостью, сложностью и неоднозначностью. В таких условиях традиционные, жёстко регламентированные системы контроля становятся неэффективными.

Адаптивность контроля проявляется в нескольких ключевых направлениях:

• Частое перепланирование и гибкие бюджеты: Вместо годового планирования и жёсткого контроля, компании переходят на квартальные, ежемесячные циклы, с возможностью оперативной корректировки планов и бюджетов.
• Ужесточение регулирования и комплаенс-контроль: В условиях постоянно меняющегося законодательства и роста требований к корпоративной ответственности, системы контроля всё больше фокусируются на соблюдении нормативных актов (комплаенс), предотвращении штрафов и репутационных потерь.
• Цифровая трансформация: Интеграция контроля в цифровые процессы, использование больших данных и аналитики для выявления трендов и аномалий.
• Удалённая работа: Переход к удалённому формату работы требует сдвига от контроля процесса (присутствие в офисе, время работы) к контролю результата. Усиливается роль самоконтроля и доверия, что требует пересмотра поведенческих аспектов.

Переориентация на конечные результаты

Наблюдается явная переориентация целей и нормативов с промежуточных процессов и этапов на получение высоких конечных результатов. Это означает, что для менеджеров и сотрудников важнее становится не столько формальное выполнение каждого шага, сколько достижение стратегически значимых и измеримых итогов.

Эта тенденция воплощается в таких методологиях:

• Управление по целям (MBO — Management by Objectives): Система, при которой сотрудники и руководители совместно определяют цели, а затем оценивают их достижение. Фокус смещается с процесса на результат.
• OKR (Objectives and Key Results): Амбициозные цели (Objectives) сопровождаются несколькими измеримыми ключевыми результатами (Key Results), которые показывают прогресс в достижении цели. Эта методология способствует смещению фокуса на значимые, а не рутинные результаты.
• Управление по результатам (Results-Based Management): Комплексный подход, интегрирующий планирование, мониторинг, оценку и отчётность для обеспечения максимальной результативности деятельности организации.

Децентрализация и внешний контроль

Современные тенденции включают децентрализацию контрольной деятельности, когда функции контроля постепенно перераспределяются. Это означает:

• Между верхними и низовыми звеньями управления: Расширение полномочий линейных менеджеров и команд, предоставление им большей автономии в принятии решений и ответственности за свои результаты, с акцентом на самоконтроль.
• Привлечение сторонних организаций: Часть контрольных функций передаётся внешним независимым аудиторским фирмам или консалтинговым компаниям. Это обеспечивает объективность, свободу от «привычных представлений» и может предложить более эффективные корректирующие воздействия. Примеры:
  • Финансовый аудит: Независимая проверка финансовой отчётности.
  • Операционный аудит: Оценка эффективности операционных процессов.
  • Комплаенс-аудит: Проверка соответствия законодательным и регуляторным требованиям.
  • ИТ-аудит: Оценка безопасности и эффективности информационных систем.
• Вовлечение потребителей: Потребители всё чаще становятся активными участниками процесса контроля качества через:
  • Системы обратной связи, отзывы и рейтинги на онлайн-платформах.
  • Совместное создание продуктов (co-creation), когда потребители участвуют в разработке и тестировании.
  • Метод «тайного покупателя» для оценки качества обслуживания.

Влияние цифровизации и новых информационных систем

Развитие новых информационных систем радикально меняет содержание информационных потоков и позволяет в определённых аспектах автоматизировать процесс управления и контроля.

Неужели технологии могут полностью заменить человеческий фактор в контроле?

• Искусственный интеллект (ИИ) и Машинное обучение (МО): Используются для анализа больших данных, выявления аномалий, прогнозирования отклонений и даже предложения корректирующих действий. Например, ИИ может анализировать транзакции на предмет мошенничества или предсказывать сбои оборудования.
• Роботизированная автоматизация процессов (RPA): Автоматизация рутинных, повторяющихся операций контроля, таких как сверка данных, формирование отчётов, мониторинг соответствия.
• Интернет вещей (IoT): Датчики, встроенные в оборудование и производственные процессы, позволяют осуществлять мониторинг в реальном времени, собирая данные о температуре, давлении, влажности, местоположении активов и других параметрах.
• Блокчейн: Технология распределённого реестра может использоваться для повышения прозрачности и доверия в цепочках поставок, финансовом контроле, отслеживании происхождения продукции.

Внедрение «новых поколений» систем контроля становится актуальным направлением. Эти системы, основанные на применении современных информационных технологий, включают автоматические способы подготовки решений и контроля их исполнения:

• BPM-системы (Business Process Management): Позволяют автоматизировать и контролировать выполнение бизнес-процессов, обеспечивая их прозрачность и соответствие регламентам.
• GRC-системы (Governance, Risk, and Compliance): Комплексные платформы для управления корпоративным управлением, рисками и соблюдением нормативных требований.
• APM-системы (Application Performance Management): В IT-сфере используются для мониторинга производительности и доступности приложений, выявления и устранения проблем в реальном времени.
• ИИ-системы: Способны не только выявлять отклонения, но и на основе анализа предлагать оптимальные варианты корректирующих действий, становясь своеобразными «цифровыми помощниками» руководителя.

Эти тенденции свидетельствуют о том, что контроль перестаёт быть просто функцией проверки и становится стратегическим инструментом, интегрированным в цифровую экосистему организации, способным обеспечивать гибкость, проактивность и устойчивость в условиях постоянных изменений.

Заключение: Интегративная роль контроля в достижении стратегических целей

В ходе нашего исследования мы глубоко погрузились в многогранный мир функции контроля в менеджменте, выявив её ключевое значение, не только как завершающего, но и как всеобъемлющего и непрерывного элемента управленческого цикла. От цитаты Питера Друкера, уравнивающей контроль с определением направления, до самых современных тенденций цифровизации, мы проследили, как контроль выступает в роли навигатора, компаса и руля для организации в бурном море современного бизнеса.

Мы определили контроль как процесс обеспечения достижения организационных целей, выявления и устранения рисков на ранних этапах, а также как форму целенаправленного воздействия. Его информативная, защитная и превентивная функции создают мощный барьер против неопределённости и ошибок, одновременно обеспечивая руководство необходимой информацией для стратегического маневрирования.

Разнообразие видов контроля — предварительного, текущего и заключительного, а также его классификация по целям, субъектам и интенсивности — демонстрирует необходимость комплексного, многоуровневого подхода. Каждый вид контроля, с его специфическими инструментами и методами, вносит свой вклад в общую систему безопасности и эффективности.

Процесс контроля, состоящий из установления стандартов, измерения результатов и принятия корректирующих действий, является циклическим механизмом, который при правильной настройке позволяет организации постоянно учиться, адаптироваться и совершенствоваться. При этом мы подчеркнули важность использования как количественных, так и качественных методов измерения, а также роль современных управленческих инструментов, от ERP-систем до продвинутых BI-платформ.

Особое внимание было уделено поведенческим аспектам контроля. Мы выяснили, что контроль не является нейтральным процессом; он существенно влияет на мотивацию, инициативу и поведение сотрудников. Вызов для менеджера состоит в том, чтобы спроектировать систему контроля таким образом, чтобы она мотивировала, а не подавляла, учитывая риски «игры на показатели» и информационной асимметрии. Эффективный контроль — это диалог, а не монолог, и его психологическая суть заключается в помощи, а не в уличении.

Принцип управления по отклонениям, с его историческими корнями в компенсационных механизмах Ползунова-Уатта, демонстрирует мудрость фокусировки внимания руководителя только на критически важных проблемах. Современные технологии, такие как ИИ и МО, трансформируют этот принцип, делая его более проактивным и интегрированным.

Наконец, мы рассмотрели современные вызовы и тенденции, которые определяют будущее контроля. Адаптивность к VUCA-миру, переориентация на конечные результаты, децентрализация, вовлечение потребителей и, конечно же, революционное влияние цифровизации (ИИ, МО, RPA, IoT, блокчейн) — всё это формирует облик контроля нового поколения.

Таким образом, эффективный контроль является не просто проверкой выполнения задач, но и мощным инструментом развития, стратегического планирования и достижения устойчивого конкурентного преимущества. В условиях стремительно меняющегося мира, контроль становится не бременем, а компасом, указывающим путь к успеху, позволяя организациям не только выживать, но и процветать.

Список использованной литературы

1. Басовский, Л. Е. Менеджмент: Учебное пособие. Москва: ИНФРА-М, 2007. 216 с.
2. Жигун, Л. А. Менеджмент: современные основы организации контроля на предприятии. Москва: Феникс, 2007. 470 с.
3. Кабушкин, Н. И. Основы менеджмента: Учебное пособие. Минск: Новое знание, 2009. 336 с.
4. Ли, Якокка. Карьера менеджера. Минск: Попурри, 2004. 416 с.
5. Менеджмент: учебно-практическое пособие для вузов по экономическим специальностям / А. В. Игнатьева, М. М. Максимцов, И. В. Вдовина и др. Москва: Вузовский учебник; ИНФРА-М, 2011. 283 с.
6. Мескон, М. Х., Альберт, М., Хедоури, Ф. Основы менеджмента / пер. с англ. и ред. О. И. Медведь. 3-е изд. Москва; Санкт-Петербург; Киев: Вильямс, 2009. 665 с.
7. Основы менеджмента: учебное пособие / под ред. И. Ю. Солдатовой, М. А. Чернышева. 2-е изд. Москва: Дашков и К; Ростов н/Д: Академцентр, 2010. 270 с.
8. Функция контроля в менеджменте // TakeMyTime. URL: https://takemytime.ru/funkciya-kontrolya-v-menedzhmente (дата обращения: 02.11.2025).
9. Контроль как функция менеджмента // www.e-xecutive.ru. URL: https://www.e-xecutive.ru/knowledgebase/management/1982823-kontrol-kak-funktsiia-menedzhmenta (дата обращения: 02.11.2025).
10. Виды контроля // helpiks.org. URL: https://helpiks.org/2-10815.html (дата обращения: 02.11.2025).
11. Роль контроля в управлении организацией // Простой Бизнес. URL: https://prostoy.ru/blog/rol-kontrolya-v-upravlenii-organizatsiey (дата обращения: 02.11.2025).
12. Современные тенденции развития контроля как функции управления // АПНИ. URL: https://apni.ru/article/2607-sovremennye-tendentsii-razvitiya-kontrolya (дата обращения: 02.11.2025).
13. Менеджмент. Лекция 11: Контроль как функция менеджмента // Интуит. URL: https://www.intuit.ru/studies/courses/640/496/lecture/11790 (дата обращения: 02.11.2025).
14. ВИДЫ КОНТРОЛЯ — ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА // Studme.org. URL: https://studme.org/197116/menedzhment/vidy_kontrolya (дата обращения: 02.11.2025).
15. Как контроль сотрудников влияет на мотивацию и производительность труда? // Вопросы к Поиску с Алисой (Яндекс Нейро). URL: https://yandex.ru/search/turbo?text=%D0%9A%D0%B0%D0%BA%20%D0%BA%D0%BE%D0%BD%D1%82%D1%80%D0%BE%D0%BB%D1%8C%20%D1%81%D0%BE%D1%82%D1%80%D1%83%D0%B4%D0%BD%D0%B8%D0%BA%D0%BE%D0%B2%20%D0%B2%D0%BB%D0%B8%D1%8F%D0%B5%D1%82%20%D0%BD%D0%B0%20%D0%BC%D0%BE%D1%82%D0%B8%D0%B2%D0%B0%D1%86%D0%B8%D1%8E%20%D0%B8%D0%BF%D1%80%D0%BE%D0%B8%D0%B7%D0%B2%D0%BE%D0%B4%D0%B8%D1%82%D0%B5%D0%BB%D1%8C%D0%D0%BD%D0%BE%D1%81%D1%82%D1%8C%20%D1%82%D1%80%D1%83%D0%B4%D0%B0%3F&d=4666014&s=1701389926&sa=TSxL_iM4z9-3g (дата обращения: 02.11.2025).
16. Основные виды контроля в менеджменте: предварительный, текущий, заключительный // Work5. URL: https://work5.ru/spravochnik/menedzhment/osnovnye-vidy-kontrolya-v-menedzhmente (дата обращения: 02.11.2025).
17. КОНТРОЛЬ КАК ФУНКЦИЯ МЕНЕДЖМЕНТА Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес — КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/kontrol-kak-funktsiya-menedzhmenta (дата обращения: 02.11.2025).
18. Какие существуют этапы контроля: подробный анализ всего процесса // Skypro. URL: https://sky.pro/media/etapy-kontrolya/ (дата обращения: 02.11.2025).
19. Психологические аспекты и сущность управленческого контроля // HT Lab. URL: https://htlab.ru/articles/psikhologicheskie-aspekty-i-sushchnost-upravlencheskogo-kontrolya/ (дата обращения: 02.11.2025).
20. Этапы контроля в рамках осуществления управления организацией // Zaochnik.com. URL: https://zaochnik.com/spravochnik/menedzhment/teoriya-upravleniya/etapy-kontrolya/ (дата обращения: 02.11.2025).
21. КОНТРОЛЬ КАК ФУНКЦИЯ МЕНЕДЖМЕНТА // elib.bsut.by. URL: https://www.elib.bsut.by/bitstream/123456789/22340/1/К_13.pdf (дата обращения: 02.11.2025).
22. Психология контроля: почему мы стремимся всё контролировать? // B17. URL: https://www.b17.ru/article/409605/ (дата обращения: 02.11.2025).
23. Влияние программ контроля на мотивацию и вовлеченность сотрудников: мифы и реальность // lanagent.ru. URL: https://lanagent.ru/blog/vliyanie-programm-kontrolya-na-motivatsiyu-i-vovlechennost-sotrudnikov/ (дата обращения: 02.11.2025).
24. Управление по отклонениям // Cfin.ru. URL: https://www.cfin.ru/management/control/control_by_exception.shtml (дата обращения: 02.11.2025).
25. ФУНКЦИЯ КОНТРОЛЯ И СОВРЕМЕННЫЕ ТЕНДЕНЦИИ ЕЁ РАЗВИТИЯ // Elibrary. URL: https://www.elibrary.ru/item.asp?id=46618580 (дата обращения: 02.11.2025).
26. КОНТРОЛЬ И ЕГО ВЛИЯНИЕ НА МОТИВАЦИЮ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ В УСЛОВИЯХ ЦИФРОВИЗАЦИИ // Elibrary. URL: https://www.elibrary.ru/item.asp?id=50550508 (дата обращения: 02.11.2025).
27. Контроль качества работы сотрудников как инструмент управления // Platrum. URL: https://platrum.ru/blog/kontrol-kachestva-raboty-sotrudnikov-kak-instrument-upravleniya (дата обращения: 02.11.2025).
28. Системы мотивации и контроля сотрудников: как стимулировать эффективность без давления // Журнал «Саппорт. URL: https://vc.ru/support/1138531-sistemy-motivatsii-i-kontrolya-sotrudnikov-kak-stimulirovat-effektivnost-bez-davleniya (дата обращения: 02.11.2025).