Формирование стратегии в организации: комплексный подход к сущности, порядку и особенностям разработки

Введение: Стратегия как основа организационного развития

В условиях стремительно меняющегося мира, где рынки трансформируются с беспрецедентной скоростью, а конкуренция обостряется до предела, способность организации к стратегическому мышлению и эффективному формированию стратегии становится не просто желаемым качеством, а критически важным условием выживания и процветания. Представьте себе корабль, вышедший в открытое море без карты, компаса и чёткого маршрута – его судьба будет зависеть от случайных течений и ветров. Точно так же и бизнес, лишённый продуманной стратегии, рискует быть поглощённым хаосом операционных задач, потерять ориентиры и в конечном итоге потерпеть крушение. По данным мировой практики, до 90% компаний сталкиваются с трудностями при внедрении стратегии и не добиваются обозначенных целей. Это подчёркивает не только сложность самого процесса, но и острую необходимость в глубоком понимании его теоретических основ и практических нюансов, ведь именно системный подход обеспечивает устойчивое развитие.

Настоящая курсовая работа призвана обеспечить студента экономического или управленческого вуза всесторонним и систематизированным материалом, необходимым для осмысления и анализа процесса формирования стратегии в организации. Мы погрузимся в самые глубины стратегического менеджмента, начиная с эволюции понятия «стратегия» и заканчивая современными вызовами, такими как цифровизация и ESG-принципы. Цель — создать комплексное исследование, которое позволит не только понять, что такое стратегия, но и как её создавать, адаптировать и использовать для обеспечения устойчивого развития в динамичном мире.

Структура работы выстроена таким образом, чтобы читатель мог последовательно освоить материал: от фундаментальных концепций и исторических предпосылок до прикладных аспектов и новейших тенденций. Мы детально рассмотрим различные школы стратегического мышления, типовой порядок и этапы формирования стратегии, глубоко проанализируем факторы внешней и внутренней среды, а также представим особенности стратегического планирования для организаций различных типов, включая малое, среднее и некоммерческое предпринимательство. Особое внимание будет уделено роли стратегического планирования в обеспечении устойчивого развития и интеграции принципов ESG, а также влиянию глобализации и цифровизации на стратегический менеджмент.

Теоретические основы стратегии и стратегического управления

В основе любого успешного предприятия лежит чёткое понимание его пути, его целей и методов достижения этих целей. Именно здесь вступает в силу понятие стратегии — путеводной звезды в постоянно меняющемся бизнес-ландшафте. Чтобы по-настоящему оценить её значение, необходимо обратиться к истокам, проследить эволюцию мысли и понять многомерность этого ключевого термина.

Понятие и сущность стратегии: многомерный взгляд

Стратегия — это не просто набор планов или целей; это глубоко продуманная концепция, которая пронизывает все уровни организации. Классики теории игр, Фон Нейман и Моргенштерн, определяли стратегию как «полный план, указывающий, какие выборы будет делать игрок в каждой возможной ситуации». Это определение, пришедшее из математики, подчёркивает всеобъемлющий и системный характер стратегического мышления, где каждый шаг предвосхищает потенциальные реакции и условия.

Расширяя это понимание, Штейнер и Майнер рассматривают стратегию как «формулировку миссии организации, её намерений и целей, а также политики, программ и методов их достижения». Здесь акцент смещается на практическую реализацию, на инструментарий, который позволяет воплотить стратегическое видение в конкретные действия.

Однако, возможно, наиболее полно и многогранно сущность стратегии раскрыл Генри Минцберг, предложивший концепцию «пяти П»:

• Стратегия как План (Plan): Это сознательно разработанный курс действий, руководство к поведению в будущем. Он заранее определён и направлен на достижение конкретных целей.
• Стратегия как Принцип поведения (Ploy): Это своего рода уловка или манёвр, предназначенный для перехитрения конкурентов или оппонентов. Примером может служить объявление о расширении производства для отпугивания потенциальных новых игроков на рынке.
• Стратегия как Позиция (Position): Это размещение организации в окружающей среде – на рынке, относительно конкурентов, потребителей и поставщиков. Она определяет, как компания намерена конкурировать и создавать ценность.
• Стратегия как Перспектива (Perspective): Это не просто то, что организация собирается делать, а то, как она смотрит на мир, её фундаментальные ценности, убеждения и культура, которые формируют её уникальный способ действия.
• Стратегия как Приём (Pattern): В отличие от плана, это не преднамеренный курс, а скорее последовательность действий, которые формируют определённый устойчивый образец поведения, проявляющийся со временем.

Таким образом, стратегия является одновременно содержанием и процессом. Её невозможно продумать до конца в начале пути, она постоянно развивается и существует на разных уровнях управления, от общей корпоративной линии до конкретных функциональных задач. Она является тем путём, который ведёт организацию к её целям, определяя её долгосрочное благополучие и конкурентоспособность.

Развитие стратегического менеджмента: от планирования к адаптации

История стратегического менеджмента — это история адаптации бизнеса к возрастающей сложности и неопределённости внешнего мира. Корни этой дисциплины уходят в 1950–1970-е годы прошлого века, когда долгосрочное планирование уже было частью управленческой практики, но ещё не оформилось в самостоятельную науку.

Эпоха 1961–1980 годов, часто называемая этапом предвидения изменений или стратегического планирования, стала поворотной. Предпосылками для её возникновения послужили несколько ключевых факторов:

• Усиление конкуренции на рынке: Послевоенный экономический бум привёл к насыщению рынков и появлению множества новых игроков, что сделало конкурентную борьбу более ожесточённой.
• Возрастание числа кризисных явлений: Глобальные нефтяные кризисы конца 1970-х годов ярко продемонстрировали уязвимость экономик перед внешними шоками, заставив компании искать механизмы для предвидения и смягчения подобных угроз.
• Необходимость учитывать внешние факторы и неопределенность будущего: Традиционные методы экстраполяции прошлого опыта для прогнозирования будущего оказались неэффективными в условиях быстрых изменений. Появилась потребность в более гибких и адаптивных подходах.

Среди архитекторов стратегического управления, чьи идеи заложили фундамент этой дисциплины, выделяются:

• Питер Друкер: Его работы по управлению по целям (MBO) и фокусировке на эффективности бизнеса оказали огромное влияние на понимание того, как организации должны формулировать и достигать своих стратегических задач.
• Альфред Чандлер (1950-1960 годы): Исследовал взаимосвязь между стратегией и структурой организации, показав, как изменения в стратегии влекут за собой необходимость адаптации организационной структуры. Его знаменитая фраза «структура следует за стратегией» стала аксиомой.
• Игорь Ансофф: Часто называемый «отцом стратегического менеджмента», Ансофф систематизировал концепции стратегического планирования и предложил методы анализа стратегических альтернатив.

Эти мыслители, наряду с многими другими, помогли трансформировать управление от простого реагирования на текущие события к проактивному формированию будущего, осознавая, что успех не приходит сам по себе, а является результатом целенаправленного стратегического выбора.

Значение стратегического управления для эффективности организации

Отсутствие стратегии — это не просто неудача, это прямой путь к потерям и стагнации. Представьте себе компанию, которая постоянно занимается «пожаротушением», решая текущие проблемы, но не видит общей картины, не понимает, куда движется. Без чёткого вектора она будет «скатываться в операционку», теряя не только прибыль, но и рыночные позиции. По данным мировой практики, до 90% компаний сталкиваются с трудностями при внедрении стратегии и не добиваются обозначенных целей. Это не просто цифра, это сигнал о серьёзных системных проблемах, когда отсутствие стратегии тормозит развитие экономических субъектов из-за низкой эффективности управления и может приводить к значительным потерям. Например, отсутствие продуманной коммуникационной стратегии может обходиться бизнесу в 120 000–240 000 ₽ ежемесячно за счёт недополученных лидов. В чём же тогда заключается реальная стоимость упущенных возможностей?

И наоборот, активное стратегическое управление способствует более высокому уровню прибыльности организаций по сравнению с конкурентами. Оно позволяет ориентировать все усилия компании на достижение целей и определять стратегические приоритеты. Стратегическое планирование позволяет компаниям не только не отставать, но и опережать своих конкурентов, а также предвидеть возможные угрозы и проблемы на рынке, принимая превентивные меры для их уменьшения. Пример из практики: целенаправленное формирование единого тона коммуникационной стратегии привело к росту подписок на блог на 23%, открываемости писем на 17% и увеличению лидов из холодного трафика на 9% за два месяца, при этом время подготовки постов сократилось в два раза. Это наглядная иллюстрация того, как стратегический выбор объединяет бизнес-решения и конкурентоспособные действия в единый узел, отражающий текущую стратегию предприятия и напрямую влияющий на его финансовые показатели и рыночную позицию.

Школы и подходы к формированию стратегии: разнообразие концепций

Мир стратегического менеджмента богат разнообразием теоретических подходов, каждый из которых предлагает уникальный взгляд на то, как организации должны формировать свои стратегии. Генри Минцберг, Брюс Альстрэнд и Джозеф Лэмпел проделали колоссальную работу, систематизировав эти подходы и выделив десять основных школ стратегического менеджмента. Эти школы можно условно разделить на две большие категории: предписывающие (директивные) и описательные. Первые фокусируются на том, как стратегия должна формироваться, предлагая рациональные модели и методики. Вторые же пытаются понять, как стратегия в действительности формируется на практике, изучая реальные процессы принятия решений и их особенности.

Предписывающие школы: от дизайна к позиционированию

Предписывающие школы стратегического менеджмента характеризуются акцентом на рациональное, логическое построение стратегии. Они предлагают структурированные подходы, которые должны быть последовательно применены для достижения оптимальных результатов.

• Школа дизайна (проектирования, конструирования, моделирования): Эта школа рассматривает стратегию как модель соответствия внутренних возможностей организации её внешним возможностям. Её центральным элементом является SWOT-анализ, который позволяет определить сильные (Strengths) и слабые (Weaknesses) стороны компании, а также выявить внешние возможности (Opportunities) и угрозы (Threats). Стратегия, согласно этой школе, разрабатывается исходя из уникального сочетания этих факторов, обеспечивая органичное вписывание организации в рыночную среду. Это своего рода архитектурный подход, где стратегия создаётся как проект.
• Школа планирования: Основоположником этой школы считается Игорь Ансофф. В её рамках стратегия понимается как некий план – формализованный, систематический и детализированный набор действий, направленных на достижение долгосрочных целей. Эта школа часто использует различные инструменты долгосрочного прогнозирования и бюджетирования, акцентируя внимание на предсказуемости и контроле. Её философия – это движение по заранее проложенному маршруту, минимизирующее сюрпризы.
• Школа позиционирования: Зародившись в недрах экономического анализа, эта школа фокусируется на поиске и занятии уникальной, выгодной позиции организации на соответствующем рынке. Майкл Портер, ключевая фигура этого направления, разработал концепции конкурентных стратегий (лидерство по издержкам, дифференциация, фокусирование) и модель пяти сил конкуренции, которые помогают компаниям выстроить неприступные барьеры для конкурентов. Здесь стратегия – это не столько план, сколько выбор места на шахматной доске рынка, где можно максимально эффективно использовать свои преимущества.

Описательные школы: от интуиции лидера к коллективным процессам

Описательные школы, в отличие от предписывающих, не диктуют, как следует действовать, а исследуют, как стратегии действительно возникают и развиваются в реальных организациях, учитывая человеческий фактор, политические процессы и культурные особенности.

• Школа предпринимательства: Эта школа определяет формирование стратегии как провидческий процесс, где стратегия создаётся в сознании харизматичного лидера или предпринимателя. Она базируется на его интуиции, глубоком понимании рынка, прошлом опыте и уникальном видении будущего. Здесь стратегия – это скорее вдохновение, чем расчёт, а организация становится продолжением личности своего основателя.
• Когнитивная школа: Рассматривает формирование стратегии как процесс познания, протекающий в сознании стратега. Стратегии зарождаются как перспективы получения информации из окружающей среды, но эти перспективы могут быть искажены через призму личных убеждений, опыта, предрассудков и когнитивных ограничений. Эта школа углубляется в психологию принятия решений.
• Школа обучения: Эта школа трактует формирование стратегии как развивающийся процесс, разрабатываемый шаг за шагом по мере самообучения организации. Стратегии здесь не столько планируются, сколько «вырастают» из опыта, проб и ошибок. Организация учится на своих действиях, адаптируясь к меняющейся среде. Это динамичный, итеративный процесс, где гибкость и способность к быстрой перестройке играют ключевую роль.
• Школа власти: В этой школе формирование стратегии предстаёт как процесс переговоров, компромиссов и конфликтов между различными группами интересов внутри организации (или между организацией и внешними акторами). Стратегия – это результат борьбы за ресурсы и влияние, а не чисто рациональный выбор.
• Школа культуры: Рассматривает формирование стратегии как коллективный процесс, глубоко укоренённый в культуре организации, её общих ценностях, нормах и убеждениях. Стратегии здесь не могут быть просто навязаны сверху, они должны соответствовать доминирующим культурным паттернам и разделяться большинством сотрудников.
• Школа внешней среды: Эта школа описывает формирование стратегии как реактивный процесс, где организация вынуждена постоянно реагировать на внешние влияния и давления. Она уделяет внимание тому, как внешние силы (рыночные, политические, технологические) формируют и ограничивают стратегические возможности организации.

Интегративная школа: конфигурация как объединяющий подход

Среди множества подходов к стратегическому менеджменту, школа конфигурации выделяется своей способностью объединять и систематизировать разнообразие других школ. Она смотрит на стратегический менеджмент не как на набор изолированных концепций, а как на динамичную науку об изменениях, где содержание стратегии, процесс её формирования, организационная структура и внешнее окружение находятся в постоянном взаимодействии.

Школа конфигурации рассматривает жизненный цикл организации как последовательность стадий, каждая из которых характеризуется определённой конфигурацией этих элементов. Например, молодая, быстрорастущая компания может демонстрировать черты предпринимательской школы, где стратегия формируется вокруг харизматичного лидера. По мере взросления и усложнения структуры, она может перейти к более формализованным подходам школы планирования или дизайна. Кризисные ситуации могут заставить её прибегнуть к урокам школы обучения или школы внешней среды. Особенности формирования стратегии для различных типов организаций подтверждают это разнообразие.

Таким образом, конфигурационная школа не предлагает единого универсального подхода, а скорее служит мета-школой, которая позволяет понять, почему в разные периоды жизни организации или в разных условиях внешней среды доминируют те или иные стратегические подходы. Она подчёркивает, что эффективная стратегия – это всегда результат уникальной адаптации и синтеза различных элементов, отражающий текущее состояние организации и её окружения.

Порядок и этапы формирования стратегии: от миссии до контроля

Формирование стратегии — это не одномоментный акт, а сложный, многоступенчатый процесс, требующий системного подхода и последовательного выполнения определённых этапов. Это функция управления, которая представляет собой процесс постановки целей организации и определение способов их достижения. Типовой порядок включает пять ключевых этапов: определение миссии и целей, стратегический анализ, выбор стратегии, её реализация и оценка с контролем выполнения. Каждый из этих этапов имеет свою специфику и играет критически важную роль в общем успехе предприятия.

Определение миссии и целей: вектор развития

Первым и, возможно, самым фундаментальным шагом в процессе формирования стратегии является определение миссии и целей организации. Миссия – это не просто декларация о намерениях; это философия и основная цель предприятия, его raison d’être, которая задаёт долгосрочный вектор работы в будущее и формирует базовые ценности компании. Миссия отвечает на вопросы: «Кто мы?», «Для чего мы существуем?», «Какую ценность мы создаём?». Например, миссия компании может быть сформулирована не как «производить обувь», а как «помогать людям чувствовать себя комфортно и уверенно на каждом шагу их жизни». Такое широкое и вдохновляющее определение позволяет сотрудникам и стейкхолдерам лучше понять глобальный смысл деятельности.

После определения миссии следует постановка конкретных и измеримых целей. Если миссия задаёт направление, то цели – это те контрольные точки, достижение которых подтверждает движение в правильном направлении. Они должны быть сформулированы по принципу SMART (Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time-bound) – конкретными, измеримыми, достижимыми, релевантными и ограниченными во времени. Например, вместо «увеличить продажи» целью может быть «увеличить долю рынка на 5% в течение следующих трёх лет за счёт запуска нового продукта и расширения дистрибуции». Чётко определённые цели являются критериями для всех последующих управленческих решений и позволяют оценить эффективность выбранной стратегии.

Стратегический анализ: диагностика среды и потенциала

Следующий этап – стратегический анализ внешней и внутренней среды организации – является исходным процессом стратегического управления. Он создаёт необходимую информационную базу для определения миссии, целей и выработки стратегии. Это своего рода диагностика, которая позволяет понять, где находится организация, куда она может двигаться и какие ресурсы для этого есть.

Анализ внешней среды помогает выявить возможности и угрозы, которые существуют за пределами компании – это экономические тенденции, изменения в законодательстве, технологические прорывы, предпочтения потребителей и действия конкурентов. Понимание этих факторов позволяет организации не только реагировать на изменения, но и проактивно использовать их в свою пользу.

Анализ внутренней среды, в свою очередь, направлен на выявление сильных и слабых сторон самой организации: её ресурсов (финансовых, человеческих, материальных), компетенций, организационной структуры, культуры, процессов и репутации. Иными словами, это оценка собственного потенциала. Только после глубокого и всестороннего анализа обеих сред можно переходить к следующему этапу – выбору стратегии, которая будет максимально соответствовать текущим условиям и возможностям.

Выбор и реализация стратегии: от решения к действию

Этап выбора стратегии — это кульминация аналитической работы. Здесь, на основе всесторонней оценки миссии, целей и результатов стратегического анализа, происходит определение основного направления, характера движения и пути, следуя которым организация сможет достичь намеченных целей. Этот выбор требует не только рационального расчёта, но и определённой доли интуиции, особенно в условиях высокой неопределённости. Выбор может касаться расширения рынков, разработки новых продуктов, снижения издержек, слияний и поглощений или фокусирования на определённой нише.

После того как стратегия выбрана, наступает критически важный этап – её реализация. Это не менее сложный процесс, требующий участия всего персонала – как руководства, так и рядовых сотрудников. На этом этапе бизнес разрабатывает конкретные действия и планы для осуществления выбранной стратегии. Например, если выбрана стратегия выхода на новые рынки, это может включать разработку новых продуктов, адаптацию маркетинговых кампаний, создание новых логистических цепочек, внедрение новых технологий или расширение присутствия на рынке.

Для успешной реализации стратегии необходимо декомпозировать общие стратегические задачи на конкретные задачи для каждого отдела и сотрудника, установить сроки, определить ответственных и выделить необходимые ресурсы. Это означает, что стратегическое видение должно быть переведено в операционные планы, бюджеты и KPI (ключевые показатели эффективности), которые будут направлять повседневную деятельность организации.

Оценка и контроль: корректировка в условиях изменений

Ни одна, даже самая продуманная стратегия, не может быть статичной в динамичном мире. Поэтому этап оценки и контроля является неотъемлемой частью процесса стратегического управления. Он связан с постоянным мониторингом изменений во внутренней и внешней среде организации. Такие изменения могут потребовать корректировки выбранной стратегии, уточнения целей или даже переориентации деятельности.

Ключевым аспектом здесь является гибкость стратегии. Гибкость стратегического управления подразумевает возможность внесения коррективов в ранее принятые решения или их пересмотра в любой момент времени. Это особенно важно в изменяющихся условиях, таких как высокая турбулентность внешней среды, быстрые технологические изменения, усиление конкуренции и политическая нестабильность. Гибкая стратегия важна для усиления потенциала организации и повышения её конкурентоспособности.

Механизм оценки и контроля включает регулярное сравнение фактических результатов с запланированными показателями, анализ причин отклонений и принятие корректирующих мер. Это может быть ежеквартальный пересмотр ключевых показателей, годовые стратегические сессии или даже создание специализированных подразделений по стратегическому контролю. Главная цель – убедиться, что организация остаётся на правильном пути к достижению своих долгосрочных целей и готова оперативно реагировать на любые вызовы и возможности, возникающие на её пути.

Факторы внешней и внутренней среды: инструментарий стратегического анализа

Разработка эффективной стратегии подобна искусству навигации: невозможно проложить верный курс, не имея точного представления о морских течениях и ветрах (внешняя среда), а также о состоянии и возможностях собственного судна (внутренняя среда). Именно поэтому разработка стратегии начинается с глубокой и всесторонней оценки всей совокупности внешних и внутренних факторов, которые оказывают на неё влияние. Взаимодействие этих факторов и их воздействие уникальны для каждой ситуации, что объясняет различия в стратегиях конкурирующих компаний даже в одной отрасли.

Анализ внешней среды: возможности и угрозы

Внешняя среда является неисчерпаемым источником как ресурсов, необходимых для поддержания внутреннего потенциала организации, так и потенциальных угроз. Она включает в себя факторы, действующие извне, зачастую не контролируемые компанией, но оказывающие решающее влияние на её деятельность. Для более систематизированного анализа принято выделять макро- и микроокружение.

Макроокружение – это широкий спектр факторов, создающих общие условия для функционирования всех предприятий в определённом регионе или отрасли. К ним относятся:

• Политические и правовые факторы: стабильность правительства, налоговая политика, законодательство о конкуренции, регулирование труда.
• Экономические факторы: темпы роста ВВП, уровень инфляции, процентные ставки, курсы валют, доходы населения.
• Социальные и культурные факторы: демографические изменения, уровень образования, культурные ценности, стиль жизни, отношение к экологии.
• Технологические факторы: инновации, скорость развития технологий, доступность новых материалов и оборудования, цифровизация.
• Экологические факторы: климатические изменения, доступность природных ресурсов, экологические нормы и стандарты.

Для анализа макроокружения широко используется PESTEL-анализ (Political, Economic, Social, Technological, Environmental, Legal), который позволяет систематизировать и оценить влияние этих факторов на организацию.

Микроокружение – это ближайшее окружение компании, с которым она непосредственно взаимодействует. Главным элементом здесь являются конкуренты, но также сюда входят поставщики, потребители, посредники и контактные аудитории.

Для анализа микроокружения, особенно конкурентной среды, незаменимой является модель пяти сил конкуренции Портера, разработанная Майклом Портером в 1979 году. Эта методика позволяет не только оценить уровень конкуренции в отрасли, но и разработать эффективную стратегию. Пять сил включают:

1. Угроза появления продуктов-заменителей: Насколько легко потребители могут перейти на альтернативные продукты или услуги из других отраслей? (Например, поезд вместо самолёта, электронная книга вместо бумажной).
2. Угроза появления новых игроков: Насколько легко новым компаниям войти в отрасль? Высокие барьеры входа (капитал, технологии, патенты, лояльность клиентов) снижают эту угрозу.
3. Рыночная власть поставщиков: Насколько сильно поставщики могут диктовать свои условия (цены, качество, сроки)? Это зависит от количества поставщиков, уникальности их продукции и возможности замены.
4. Рыночная власть потребителей: Насколько потребители могут влиять на цены и условия сделок? Большая группа покупателей с высокой чувствительностью к цене увеличивает их власть.
5. Уровень конкурентной борьбы (соперничество среди существующих игроков): Интенсивность конкуренции между уже существующими компаниями в отрасли. Высокая конкуренция обычно приводит к снижению прибыли.

Анализ внешней среды с помощью PESTEL и модели Портера позволяет выявить ключевые возможности, которые организация может использовать для роста, и угрозы, которые необходимо минимизировать или предотвратить.

Анализ внутренней среды: сильные и слабые стороны

Внутренняя среда организации – это источник её жизненной силы, потенциал для функционирования и выживания. Анализ внутренней среды позволяет выявить сильные стороны, на которые можно опираться, и слабые стороны, требующие улучшения. К контролируемым компонентам внутренней среды относятся:

• Ресурсы: финансовые, материальные (оборудование, недвижимость), человеческие (квалификация персонала), информационные, технологические.
• Культура: ценности, нормы, этика, стиль управления.
• Структура: организационная структура, процессы принятия решений, коммуникационные каналы.
• Ключевые компетенции: уникальные навыки и способности, которые дают организации конкурентное преимущество.
• Показатели эффективности: качество продуктов/услуг, сегмент рынка, ценовая политика, прибыль, репутация, эффективность рекламы, объём издержек.

Для анализа внутренней среды используются различные методы, включая:

• Анализ ресурсов: оценка наличия и эффективности использования всех видов ресурсов.
• Финансовый анализ: расчёт таких показателей, как рентабельность активов (ROA) и собственного капитала (ROE), которые отражают эффективность использования капитала.
• Нефинансовые показатели: оценка качества товаров/услуг, результативности менеджеров, удовлетворённости покупателей, лояльности к бренду, инновационной активности.

Особое место занимает SNW-анализ (Strength, Neutral, Weakness). В отличие от SWOT, где сильные и слабые стороны оцениваются относительно конкурентов в целом, SNW-анализ для каждого внутреннего фактора (например, системы управления, производства, маркетинга) определяет среднерыночное состояние (нейтральное значение N) и сравнивает с ним показатели конкретного предприятия. Это позволяет более точно выявить, какие аспекты деятельности организации действительно являются её конкурентными преимуществами (S), какие находятся на среднем уровне по отрасли (N) и какие требуют улучшения (W). Например, если качество продукта у компании соответствует среднерыночному, это будет N, а не S, что даёт более реалистичную картину.

Интеграция анализа: SWOT как обобщающий инструмент

После проведения детального анализа внешней и внутренней среды все собранные данные синтезируются с помощью SWOT-анализа. Это обобщающий метод стратегического планирования, который позволяет увидеть полную картину:

• Сильные стороны (Strengths): Внутренние характеристики, дающие организации преимущество.
• Слабые стороны (Weaknesses): Внутренние характеристики, которые ограничивают или мешают достижению целей.
• Возможности (Opportunities): Благоприятные внешние факторы, которые организация может использовать.
• Угрозы (Threats): Неблагоприятные внешние факторы, которые могут нанести ущерб организации.

SWOT-анализ является ключевым мостом между анализом и выбором стратегии. Он помогает не только выявить стратегические альтернативы, но и оценить их применимость. Например, сильные стороны могут быть использованы для того, чтобы воспользоваться возможностями; слабые стороны могут потребовать устранения, чтобы избежать угроз. Таким образом, SWOT-анализ предоставляет комплексную основу для формирования стратегических решений, позволяя организации максимально эффективно использовать свой потенциал и минимизировать риски.

Особенности формирования стратегии для различных типов организаций

Стратегическое планирование, хоть и подчиняется общим принципам, никогда не бывает универсальным. Размер организации, её структура, форма собственности и основные цели кардинально меняют подходы к формированию стратегии. То, что эффективно для транснациональной корпорации, может быть не только избыточным, но и губительным для малого семейного предприятия или некоммерческой организации. Понимание этих различий критически важно для разработки релевантных и действенных стратегических решений.

Стратегические уровни в крупных фирмах: корпоративный, деловой, функциональный

Крупные фирмы, особенно те, что обладают дивизиональной структурой или являются многопрофильными конгломератами, оперируют на нескольких стратегических уровнях. Эти уровни требуют согласованности и тесного взаимодействия, чтобы общая стратегия была эффективной.

1. Корпоративная (портфельная) стратегия: Это самый высокий уровень стратегических решений. Она определяет, в каких отраслях или сферах бизнеса будет работать компания в целом. Корпоративная стратегия включает решения о диверсификации (выход в новые отрасли), интеграции (приобретение поставщиков или дистрибьюторов), а также о распределении ресурсов между различными хозяйственными подразделениями или стратегическими единицами бизнеса (СЕБ). Например, корпоративная стратегия крупного холдинга может заключаться в продаже непрофильных активов и фокусировке на трёх ключевых направлениях: добыча сырья, переработка и логистика.
2. Деловая (конкурентная) стратегия: Этот уровень относится к отдельным сферам деятельности или стратегическим единицам бизнеса. Если корпоративная стратегия решает «в каком бизнесе быть», то деловая отвечает на вопрос «как конкурировать в данном бизнесе». Она определяет способы достижения конкурентного преимущества на конкретном рынке, будь то лидерство по издержкам, дифференциация продукта, фокусирование на нише или гибридные подходы. Каждая СЕБ в рамках крупной фирмы разрабатывает свою деловую стратегию, которая должна быть согласована с общей корпоративной стратегией.
3. Функциональная стратегия: Это самый низкий уровень стратегических решений, разрабатываемый для конкретных функциональных направлений внутри каждой СЕБ. Сюда относятся маркетинг, финансы, производство, научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы (НИОКР), управление персоналом и другие функции. Функциональная стратегия предельно конкретна и направлена на поддержку деловой стратегии. Например, маркетинговая стратегия может включать план по продвижению нового продукта, финансовая – по оптимизации затрат, а HR-стратегия – по привлечению и удержанию высококвалифицированных специалистов.

Критически важно, чтобы стратегии разных уровней были согласованы и тесно взаимодействовали друг с другом. Отсутствие такого взаимодействия может привести к конфликту целей, распылению ресурсов и снижению общей эффективности организации.

Гибкость и компактность стратегий для малого и среднего бизнеса

Малый и средний бизнес (МСБ) отличается от крупного не только масштабом, но и фундаментальными особенностями, кото��ые определяют специфику их стратегического планирования.

• Гибкость против устойчивости: Малые фирмы изначально отличаются высокой гибкостью. Они могут быстро адаптироваться к изменениям рынка, оперативно перестраивать процессы и предлагать новые решения. Однако по мере роста они рискуют эту гибкость потерять, приобретая устойчивость. Задача стратегии для МСБ – сохранить баланс между этими качествами.
• Простая структура и меньше уровней управления: У МСБ, как правило, гораздо меньше объектов и уровней управления, более простая организационная структура и более быстрые процессы принятия решений. Это делает процесс разработки стратегии менее затратным и более оперативным.
• Роль собственника-гендиректора: Часто собственник малого или среднего предприятия является одновременно и генеральным директором, принимающим все ключевые решения. Это может как ускорять процесс, так и вносить субъективный фактор в стратегический выбор. Стратегия в таких компаниях часто является продолжением видения и интуиции лидера.
• Компактность и доступность по стоимости: Стратегия для МСБ должна быть компактной, лаконичной и доступной по стоимости. Сложные, многостраничные стратегические документы, разработанные крупными консалтинговыми компаниями, зачастую не подходят для малых предприятий из-за ограниченности ресурсов и необходимости быстрой реализации.
• Необходимость стратегии: Несмотря на кажущуюся простоту, необходимость стратегии для малого предприятия обосновывается так же, как и для крупного бизнеса – для обеспечения устойчивости, конкурентоспособности и гибкости. Гибкая стратегия развития особенно важна для усиления потенциала организации и повышения её конкурентоспособности в условиях высокой турбулентности внешней среды.

Социальная миссия и горизонты планирования в некоммерческих организациях

Некоммерческие организации (НКО) представляют собой отдельный тип субъектов, чьи стратегические особенности кардинально отличаются от коммерческих структур. Основное различие кроется в целях:

• Целеполагание: Коммерческие организации ориентированы на получение прибыли, и их цели легко измерить (доход, доля рынка, рентабельность). Цели НКО связаны с пользой обществу, решением социальных, культурных, образовательных или экологических проблем. Измерить «пользу обществу» гораздо сложнее, что требует разработки специфических метрик и индикаторов успеха.
• Миссия и видение: Для НКО определение миссии и видения приобретает ещё большее значение. Миссия здесь – это не просто философия, а публичное обязательство перед обществом, источник легитимности и основа для привлечения доноров, волонтёров и партнёров. Она должна чётко артикулировать, какую социальную проблему НКО решает и почему это важно.
• Стратегия развития НКО: Это долгосрочный план, определяющий цели, миссию и видение, а также пути их достижения в условиях ограниченных ресурсов и зависимости от донорской поддержки. Стратегия помогает НКО сосредоточить силы и ресурсы для достижения желаемых результатов и демонстрировать свою эффективность заинтересованным сторонам.

Горизонты планирования и типы стратегий для НКО:
Стратегии НКО могут быть как долгосрочными, так и краткосрочными.

• Долгосрочные стратегии: Характерны для крупных НКО и могут охватывать период от 3 до 10 лет. Они позволяют формировать масштабные программы, привлекать значительные ресурсы и работать над системными изменениями.
• Краткосрочные стратегии: Часто разрабатываются на один год, особенно в рамках проектной парадигмы, которая широко распространена в НКО. Согласно социологическому исследованию 2023 года в Приволжском федеральном округе, половина НКО планирует свою деятельность на 3–5 лет и более, а треть организаций — на 1–2 года. Значительная часть НКО работает в рамках проектных парадигм, что способствует краткосрочному планированию.

Типы стратегий для НКО, как и для коммерческих организаций, включают:

• Стратегии роста: Расширение программ, увеличение охвата аудитории, привлечение новых доноров.
• Стратегии стабильности: Сохранение текущего уровня деятельности, поддержание существующих программ.
• Стратегии сокращения: Оптимизация расходов, отказ от неэффективных программ, переформатирование деятельности в условиях сокращения финансирования.

Таким образом, стратегическое планирование для НКО требует глубокого понимания их социальной миссии, особенностей финансирования и специфики оценки результатов, что делает этот процесс уникальным и жизненно важным для их существования и воздействия.

Роль стратегического планирования в обеспечении устойчивого развития

В современном мире, где вызовы глобализации, изменения климата и социальные неравенства становятся всё более острыми, концепция устойчивого развития приобрела центральное значение не только для государств, но и для бизнеса. В этом контексте стратегическое планирование перестаёт быть просто инструментом достижения конкурентных преимуществ, превращаясь в фундаментальный элемент обеспечения долгосрочной жизнеспособности и социальной ответственности организации.

Стратегическое планирование как фактор долгосрочной стабильности

Стратегическое планирование является не просто важным, а критически значимым фактором устойчивого развития организации. Оно обеспечивает долгосрочную стабильность и поступательное развитие предприятия, позволяя ему не только адаптироваться к внешним вызовам и неопределённости, но и активно формировать своё будущее. В отличие от краткосрочного планирования, стратегическое ориентировано на горизонт в несколько лет, что позволяет учесть более глубокие тенденции и потенциальные риски.

Грамотное стратегическое планирование оказывает мультипликативный положительный эффект на развитие организации:

• Повышение инвестиционной привлекательности: Компании с чётко сформулированной и реализуемой стратегией устойчивого развития вызывают больше доверия у инвесторов, которые всё чаще обращают внимание на нефинансовые показатели.
• Формирование позитивного имиджа и репутации: Приверженность принципам устойчивого развития улучшает восприятие компании потребителями, партнёрами и обществом в целом, что становится ценным нематериальным активом.
• Развитие международного сотрудничества: Многие международные партнёры и финансовые институты ставят условия по соблюдению принципов устойчивого развития, делая стратегическое планирование в этой области необходимым для расширения горизонтов бизнеса.
• Обеспечение адаптации к вызовам: Стратегическое планирование позволяет организации детально разбирать свой жизненный цикл продукта, оценивать зависимость предприятия от внутренних и внешних факторов, а также повышать основополагающие принципы работы компании для её устойчивого развития.

Результаты стратегического анализа, проводимого на ранних этапах, создают информационную базу для оценки уровня устойчивого развития, прогнозирования внешних факторов и оценки стратегических альтернатив. Он способен стать основой системы стратегического управления устойчивым развитием, обеспечивая информационную поддержку разработки миссии, целей и реализации стратегии.

Интеграция ESG-принципов в стратегию

Одним из наиболее значимых трендов последних лет стала интеграция ESG-принципов (Environmental, Social, Governance) в корпоративное управление и стратегическое планирование. Эти принципы отражают три ключевых аспекта устойчивости:

• Environmental (Экологический): Отношение компании к окружающей среде – управление выбросами, потреблением ресурсов, отходами, использованием возобновляемых источников энергии.
• Social (Социальный): Взаимодействие компании с обществом, сотрудниками, клиентами, поставщиками – условия труда, безопасность, развитие персонала, социальные программы, права человека.
• Governance (Управленческий): Качество корпоративного управления – структура совета директоров, прозрачность, этика бизнеса, противодействие коррупции.

Актуальность ESG-принципов при стратегическом планировании развития подтверждается исследованиями: 81% экспертов считают их важными в России, а их внедрение помогает улучшить качество управления и эффективность управления рисками. Интеграция ESG в стратегию – это не просто дань моде, а осознанная необходимость для долгосрочного успеха.

Примеры метрик устойчивого развития, которые могут быть интегрированы в стратегическое планирование, демонстрируют практическое применение ESG-принципов:

Категория ESG	Примеры метрик для стратегического планирования	Единица измерения
Environmental	Потребление энергии	кВт·ч/год
	Экономия энергии	%
	Потребление воды	м³/год
	Процент переработанной воды	%
	Объёмы отходов по типу	тонн/год
	Прямые и косвенные выбросы CO2	тонн CO2-экв./год
	Процент использования переработанных материалов	%
Social	Безопасность на рабочем месте (коэффициент частоты травм)	Количество травм на 1 млн рабочих часов
	Индекс удовлетворённости сотрудников	Баллы (по опросам)
	Расходы на обучение и развитие персонала	₽/сотрудника
Governance	Процент поставщиков, соответствующих стратегии устойчивого развития	%
	Прозрачность финансовой отчётности	Оценка аудиторов

Разработка стратегии развития экономического субъекта с учётом этих принципов становится важным аспектом для получения преимущества перед конкурентами и долгосрочного выживания. Таким образом, стратегическое планирование, обогащённое принципами устойчивого развития и ESG, позволяет организациям не только повышать свою финансовую устойчивость в условиях экономической неопределённости, но и вносить вклад в создание более ответственного и устойчивого будущего.

Современные тенденции и вызовы стратегического менеджмента

Мир меняется с головокружительной скоростью, и стратегический менеджмент как дисциплина, отвечающая за навигацию организаций в этом потоке, постоянно эволюционирует. Глобализация, цифровизация, геополитические сдвиги и меняющиеся ценности потребителей создают беспрецедентные вызовы, требуя от менеджеров не просто адаптации, но и опережающего мышления. Доминирующими становятся убеждения, ценности и поведение, приближающие бизнес к требованиям потребителей и позволяющие опережать конкурентов. Прогнозирование новых возможностей и их использование быстрее конкурентов становятся основой современных стратегий.

Адаптивные стратегии и новые концепции управления

В условиях нарастающей неопределённости и турбулентности внешней среды традиционные долгосрочные стратегии, разработанные на 3–10 лет вперёд, остаются актуальными преимущественно для крупных, инертных организаций. Большинство же компаний, особенно в динамичных отраслях, вынуждены переходить к гибким (адаптивным) стратегиям. Это означает, что стратегический план не является жёстким догматом, а скорее живым документом, который постоянно корректируется и пересматривается в соответствии с быстро меняющимися обстоятельствами. Гибкость позволяет организации оперативно реагировать на новые угрозы и возможности, перераспределять ресурсы и менять тактические подходы без потери стратегического вектора.

На фоне этой необходимости формируется новая парадигма менеджмента, которая насыщается новыми идеями и концептами:

• Управление знаниями (Knowledge Management): В экономике, основанной на знаниях, способность организации эффективно создавать, хранить, распространять и использовать интеллектуальный капитал становится ключевым стратегическим ресурсом. Стратегии фокусируются на развитии внутренних систем обучения, обмена опытом и культуре непрерывного совершенствования.
• Тотальное управление качеством (Total Quality Management, TQM): Эта концепция предполагает, что качество должно быть интегрировано во все аспекты деятельности организации, от разработки продукта до обслуживания клиентов. Стратегии, ориентированные на TQM, направлены на постоянное улучшение процессов, снижение дефектов и повышение удовлетворённости потребителей.
• Реинжиниринг бизнес-процессов (Business Process Reengineering, BPR): В условиях, когда существующие бизнес-процессы становятся неэффективными или устаревшими, BPR предлагает радикальное переосмысление и перепроектирование этих процессов для достижения существенного улучшения показателей. Это стратегический шаг, который может кардинально изменить операционную модель компании.

Эти концепции, хоть и не новы, приобретают особую актуальность в условиях, когда компании ищут новые и более изощрённые способы усиления конкурентоспособности, выходя за рамки ценовой войны и стандартных продуктов.

Влияние цифровизации и искусственного интеллекта

Возможно, самым мощным драйвером изменений в стратегическом менеджменте является цифровизация и стремительное развитие искусственного интеллекта (ИИ). Эти технологии не просто оптимизируют существующие процессы, они фундаментально трансформируют способы принятия решений и взаимодействия организаций с их окружением.

• Цифровизация: Охватывает все аспекты бизнеса, от автоматизации производства и логистики до персонализированного маркетинга и дистанционного обслуживания клиентов. Стратегическое значение цифровизации заключается в создании новых бизнес-моделей, повышении операционной эффективности, расширении доступа к данным и возможности мгновенного анализа огромных массивов информации. Это позволяет компаниям быстрее реагировать на изменения рынка, предлагать инновационные продукты и услуги, а также создавать уникальный клиентский опыт.
• Искусственный интеллект (ИИ) и «reasoning-платформы»: Развитие ИИ, особенно появление так называемых «reasoning-платформ» (платформ рассуждающей экономики), формирует новую культуру принятия решений. Если раньше ИИ воспринимался как «чёрный ящик», выдающий результаты без объяснений, то современные системы способны участвовать в диалоге, обосновывать свои рекомендации и даже предлагать стратегические альтернативы. ИИ становится не просто инструментом автоматизации, а полноценным стратегическим партнёром, способным обрабатывать данные, выявлять скрытые паттерны, прогнозировать тренды и даже моделировать сложные сценарии развития. Для российских компаний, как и для мирового бизнеса, это имеет стратегическое значение, поскольку позволяет принимать более обоснованные, быстрые и точные решения в условиях высокой неопределённости.

Эти тенденции требуют от современных менеджеров не только технических знаний, но и умения интегрировать новые технологии в общую стратегию организации, переосмысливать традиционные подходы и быть готовыми к постоянным изменениям. Стратегический менеджмент в эпоху цифровизации — это баланс между использованием мощных технологических инструментов и сохранением человеческой интуиции, креативности и этической ответственности.

Заключение

Формирование стратегии в организации – это непрерывный, многоаспектный процесс, лежащий в основе её выживания и процветания в условиях постоянно меняющегося мира. Проведённое исследование позволило глубоко погрузиться в теоретические основы и практические аспекты этой дисциплины, выявив её ключевую роль в обеспечении долгосрочного успеха.

Мы начали с понимания многомерности понятия «стратегия», которая, по Минцбергу, является одновременно планом, принципом поведения, позицией, перспективой и приёмом. Исторический экскурс показал, как стратегический менеджмент эволюционировал из долгосрочного планирования, отвечая на вызовы усиления конкуренции и глобальных кризисов, благодаря вкладу таких мыслителей, как Питер Друкер, Альфред Чандлер и Игорь Ансофф. Было доказано, что активное стратегическое управление ведёт к повышению прибыльности и конкурентоспособности, тогда как его отсутствие обрекает организации на потери и стагнацию.

Дальнейший анализ десяти школ стратегического менеджмента по Минцбергу, Альстгрэнду и Лэмпелу продемонстрировал богатство концептуальных подходов – от рациональных предписывающих школ (дизайн, планирование, позиционирование) до более эмпирических описательных (предпринимательство, когнитивная, обучение, власть, культура, внешняя среда). Школа конфигурации выступает как интегративный подход, объединяющий эти концепции в рамках жизненного цикла организации.

Детальное рассмотрение типового процесса формирования стратегии выявило его последовательные этапы: от определения миссии и целей как фундаментального вектора развития, через стратегический анализ внешней и внутренней среды, обеспечивающий глубокую диагностику, к выбору и реализации конкретных стратегических инициатив. Особое внимание было уделено критической роли оценки и контроля, подчёркивающей необходимость гибкости и адаптации стратегии к изменениям.

Важной частью работы стал анализ факторов внешней (PESTEL, пять сил Портера) и внутренней (SNW-анализ, финансовые и нефинансовые показатели) среды, а также их инте��рация через SWOT-анализ. Эти инструменты позволяют организациям всесторонне оценить свои возможности и угрозы, сильные и слабые стороны.

Особенности формирования стратегии для различных типов организаций – от многоуровневых корпоративных, деловых и функциональных стратегий в крупных фирмах до компактных и гибких решений для малого и среднего бизнеса, а также специфики целеполагания и горизонтов планирования в некоммерческих организациях – подчеркнули, что универсальных рецептов не существует. Каждая организация требует уникального стратегического подхода.

Наконец, мы рассмотрели критическую роль стратегического планирования в обеспечении устойчивого развития, акцентируя внимание на интеграции ESG-принципов и их метрик в стратегию. Современные тенденции и вызовы, такие как переход к адаптивным стратегиям, внедрение новых концепций управления (управление знаниями, TQM, реинжиниринг) и, в особенности, влияние цифровизации и искусственного интеллекта, свидетельствуют о непрерывной динамике и трансформации стратегического менеджмента.

Таким образом, стратегическое планирование — это не просто набор инструментов, а философия управления, позволяющая организации не только реагировать на текущие вызовы, но и активно формировать своё будущее, обеспечивая устойчивое развитие, конкурентоспособность и социальную ответственность в постоянно меняющемся мире. Комплексный и системный подход к формированию стратегии является фундаментом для достижения долгосрочных целей любой организации, независимо от её масштаба и сферы деятельности.

Список использованной литературы

1. Парахина, В. Н. Стратегический менеджмент: учебник / В. Н. Парахина, Л. С. Максименко, С. В. Панасенко. — 4-е изд., стер. — М.: КНОРУС, 2008.
2. Панкратов, Ф. Г. Коммерческая деятельность. — М.: Экономика, 2008.
3. Порядинский, В. Н. Предпринимательство. — М.: Экономика, 2007.
4. Торговое дело: экономика, маркетинг, организация / под общ. ред. Л. А. Брагина, Т. П. Данько. — М.: ИНФРА-М, 2009.
5. Фатрел, Ч. Основы торговли. — М.: Довгань, 2008.
6. Виханский, О. С. Стратегическое управление: Учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Гардарика, 2010. — 296 с.
7. Андрейчиков, А. В. Стратегический менеджмент в инновационных организациях. Системный анализ и принятие решений: Учебник / А. В. Андрейчиков, О. Н. Андрейчикова. — М.: Вузовский учебник, НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 396 с.
8. Арутюнова, Д. В. Стратегический менеджмент. Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2010. 122 с.
9. Стратегическое планирование как фактор устойчивого развития предприятия // АПНИ. URL: https://apni.ru/article/2600-strategicheskoe-planirovanie-kak-faktor (дата обращения: 22.10.2025).
10. Маленков, Ю. А. О классификациях стратегий компаний // Эмитент. Существенные факты, события, действия. Единое информационно-аналитическое обеспечение промышленности и предпринимательства Северо-Западного региона РФ. 2006. N42(173).
11. Глотова, Е. А. Стратегическое управление: анализ концепций / Е. А. Глотова, В. В. Глотова // Вестник Астраханского государственного технического университета. 2017. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/strategicheskoe-upravlenie-analiz-kontseptsiy (дата обращения: 22.10.2025).
12. Захарова, К. А. Основные этапы стратегического управления и инструменты их реализации // Вестник Института экономики и управления НовГУ. 2015. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/osnovnye-etapy-strategicheskogo-upravleniya-i-instrumenty-ih-realizatsii (дата обращения: 22.10.2025).
13. Научные школы стратегического управления: варианты классификации // Проблемы современной экономики.
14. Зарецкая, В. Г. Сущность и особенности формирования стратегии развития малого предприятия / В. Г. Зарецкая, Е. А. Черникова // Вестник Ростовского государственного экономического университета (РИНХ). 2019. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/suschnost-i-osobennosti-formirovaniya-strategii-razvitiya-malogo-predpriyatiya (дата обращения: 22.10.2025).
15. Соловьев, К. А. Роль стратегического планирования в устойчивом развитии предприятий // Вестник Брянского государственного университета. 2023. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/rol-strategicheskogo-planirovaniya-v-ustoychivom-razvitii-predpriyatiy (дата обращения: 22.10.2025).
16. Петров, А. Н. Стратегический менеджмент: в поисках новой парадигмы / А. Н. Петров. – СПб. : Изд-во СПбГЭУ, 2022. – 345 с.