Формирование и реализация стратегии в мини-отеле: комплексный анализ и практические подходы к управлению в гостиничном бизнесе

В условиях беспрецедентной динамичности рынка гостеприимства и постоянно возрастающей конкуренции, стратегическое планирование перестает быть прерогативой лишь крупных корпораций. Сегодня для любого предприятия, будь то международная сеть или уютный мини-отель, способность к формированию и эффективной реализации стратегии является не просто конкурентным преимуществом, но и жизненной необходимостью, определяющей выживание и устойчивое развитие. Сегмент мини-отелей, отличающийся своей гибкостью, персонализированным подходом и зачастую уникальной концепцией, сталкивается с особыми вызовами: ограниченность ресурсов, необходимость выделения на фоне крупных игроков и способность быстро адаптироваться к меняющимся предпочтениям потребителей. Отсутствие четко сформулированной стратегии в таких условиях равносильно плаванию без компаса в открытом море, что неизбежно ведет к потере позиций и стагнации.

Данная курсовая работа призвана не только глубоко проанализировать теоретические основы стратегии и стратегического управления, но и применить эти знания к специфическим реалиям малого гостиничного бизнеса. Мы рассмотрим эволюцию концепций стратегического менеджмента, изучим ключевые школы и подходы к формированию стратегии, а затем перейдем к детальному разбору особенностей ее разработки, реализации и контроля именно на примере мини-отеля, что позволит выявить наиболее эффективные инструменты и методики для этого сегмента рынка и даст понимание, как достичь устойчивого роста даже при ограниченных возможностях.

Теоретические основы стратегии и стратегического управления в организации

Понятие и сущность стратегии: различные подходы к определению

Исторически понятие «стратегия» пришло в мир бизнеса из военного дела, где оно означало искусство планирования и ведения войны. Однако в середине XX века оно прочно закрепилось в управленческой науке, став краеугольным камнем долгосрочного развития организаций. Сегодня сущность стратегии раскрывается через призму множества подходов, но все они сходятся в одном: стратегия — это фундаментальный курс действий, определяющий вектор развития компании.

Так, по мнению известного российского экономиста А.Д. Шеремета, стратегия представляет собой совокупность методов, которые позволяют предприятию не только достичь поставленных целей, но и эффективно адаптироваться к постоянным изменениям внешней среды, максимально рационально используя при этом имеющиеся ресурсы. Этот взгляд подчеркивает двойственную природу стратегии: она одновременно является и целеполагающей, и адаптационной, что крайне важно для динамичного рынка гостеприимства.

Другой влиятельный теоретик, Игорь Ансофф, американский математик и экономист, в своей знаковой работе «Корпоративная стратегия» (1965 г.), определил стратегию как набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Он выделил четыре ключевые группы правил:

1. Правила, определяющие характер продуктов и рынков, к которым стремится компания.
2. Правила взаимодействия с внешней средой (поставщики, конкуренты, потребители).
3. Правила, описывающие взаимоотношения внутри организации.
4. Правила, определяющие процесс формирования стратегии.

Таким образом, стратегия предстает как обобщающая модель действий, необходимая для достижения поставленных целей, требующая тщательной координации и оптимального распределения ресурсов компании. Эффективное использование ресурсов в данном контексте предполагает их распределение таким образом, чтобы обеспечить максимальную отдачу, минимизировать издержки и повысить конкурентоспособность. Это может быть выражено через такие показатели, как рентабельность активов (ROA), оборачиваемость капитала и производительность труда. Стратегия, таким образом, включает в себя не только содержание цели, но и тщательно продуманный процесс её реализации с учетом эффективного использования всех доступных средств.

Развитие концепции стратегического управления: исторический контекст и современное значение

Если стратегия — это «что делать», то стратегическое управление — это «как делать» и «как контролировать». Понятие стратегического управления было введено для четкого разграничения управления на высшем уровне, с его долгосрочными горизонтами и ориентированностью на будущее, от текущего (оперативного) управления, сфокусированного на повседневных задачах.

Активное формирование концепции стратегического управления началось в 1960-х годах в США. Именно тогда компании столкнулись с невиданной ранее динамичностью внешней среды: усиление конкуренции, ускорение научно-технического прогресса, глобализация рынков. Эти изменения потребовали от высшего руководства переориентации с краткосрочного планирования на долгосрочное видение и постоянную адаптацию к внешним вызовам.

Стратегическое управление — это системный процесс формирования и реализации стратегических решений, обеспечивающих долгосрочную жизнеспособность и эффективность организации в условиях меняющейся внешней среды. По В.С. Катькало, это управление ресурсами организации, направленное на достижение её целей и задач, которое включает формулирование и реализацию основных инициатив высшего руководства, учитывая ресурсы и оценивая внутреннюю и внешнюю среду. Оно является действенно ориентированной системой, включающей не только разработку, но и процесс реализации, а также оценку и контроль стратегии, где осуществление является ключевой частью. Что из этого следует для практиков? То, что стратегическое управление — это не набор инструкций, а непрерывный цикл, требующий постоянного внимания и готовности к изменениям.

Главная цель стратегического управления — обеспечить длительное и устойчивое пребывание предприятия на рынке за счет создания и поддержания стабильных конкурентных преимуществ. Такие преимущества могут быть разнообразными: от низких издержек и дифференциации продукции до технологического лидерства или эффективной системы дистрибуции. Для мини-отелей это может означать уникальный дизайн, исключительный персонализированный сервис, или специализацию на определенной нише рынка (например, эко-туризм, арт-отели).

Миссия, видение и цели организации как ключевые элементы стратегического контура

Прежде чем говорить о стратегии, необходимо определить ее базис — фундаментальные ориентиры, которые формируют стратегический контур любой организации. Этими ориентирами являются миссия, видение и цели.

Миссия организации — это её предназначение, смысл существования и причина деятельности, которая остается неизменной при меняющихся стратегиях и задачах. Миссия отвечает на вопрос «Зачем мы существуем?». Она описывает суть деятельности, специфику бизнеса и путь развития компании, включая потребности покупателя, целевые группы и методы создания потребительской ценности. Например, миссией мини-отеля может быть «Создание уютной и гостеприимной атмосферы, обеспечивающей нашим гостям ощущение дома вдали от дома, через персональный подход и внимание к каждой детали». Важно отметить, что финансовые показатели сами по себе не могут выступать в качестве миссии организации. Они являются лишь количественным отражением успешности деятельности, но не ее основной причиной или смыслом существования.

Стратегическое видение — это образ желаемого будущего состояния организации. Оно отражает взгляды руководства на будущую деятельность и ее долгосрочный курс, формируя представление о том, «кем мы хотим стать, чего намерены достичь». Видение вдохновляет и мотивирует, указывая общий вектор движения. Для мини-отеля видение может звучать как «Стать наиболее рекомендуемым бутик-отелем в своем регионе, известным исключительным уровнем сервиса и уникальной дизайнерской концепцией».

Наконец, цели организации преобразуют стратегическое видение и вектор развития в конкретные, измеримые задачи, достижение которых является обязательством высшего менеджмента. Цели должны быть сформулированы по принципу SMART:

• Specific (конкретные): Четко определяют, что должно быть достигнуто.
• Measurable (измеримые): Позволяют количественно оценить прогресс и результат.
• Achievable (достижимые): Реалистичны с учетом ресурсов и условий.
• Relevant (релевантные): Соответствуют общей миссии и видению.
• Time-bound (ограниченные по времени): Имеют четкие сроки достижения.

Примером цели для мини-отеля может быть: «Увеличить среднегодовую заполняемость до 75% в течение следующих двух лет путем улучшения онлайн-репутации и запуска программы лояльности». Миссия, видение и цели формируют прочную основу, на которой строится вся стратегическая работа, обеспечивая единство направлений и ясность в принятии решений.

Основные школы и концепции стратегического менеджмента

Многообразие подходов к разработке и реализации стратегий в современном мире обусловлено сложностью и многогранностью самого процесса управления. Чтобы систематизировать эти подходы, канадский исследователь менеджмента Генри Минцберг выделил десять основных школ стратегического менеджмента, каждая из которых предлагает свой уникальный ракурс на то, как формируется стратегия. Эти школы, а также фундаментальные аналитические модели, такие как модель пяти сил Портера и ресурсный подход, составляют теоретический фундамент для понимания стратегического процесса.

Обзор школ формирования стратегии Г. Минцберга

Генри Минцберг, в соавторстве с Брюсом Альстрандом и Джозефом Лампелом, в своей книге «Стратегическое сафари: экскурсия по дебрям стратегического менеджмента» (1998 г.) представил классификацию, которая стала знаковой в области стратегического менеджмента. Он предложил десять школ, каждая из которых по-своему объясняет процесс формирования стратегии:

1. Школа дизайна (стратегия как осмысление): Представляет стратегию как концептуальный процесс, где генеральный директор формулирует стратегию, соответствующую внутренним возможностям и внешним угрозам/возможностям. Это классический SWOT-анализ.
2. Школа планирования (как формальный процесс): Рассматривает стратегию как формализованный, системный процесс с четкими этапами, бюджетами и графиками. Здесь доминируют аналитические методы и количественные показатели.
3. Школа позиционирования (как аналитический процесс): Фокусируется на выборе выгодного положения на рынке и анализе конкурентных сил. Майкл Портер является ярким представителем этой школы.
4. Школа предпринимательства (как предвидение): Стратегия здесь — это результат интуитивного видения лидера-предпринимателя, его проницательности и способности рисковать. Она часто неформальна и гибка.
5. Когнитивная школа (как ментальный процесс): Исследует, как формируется стратегия в сознании менеджеров, как они воспринимают и интерпретируют информацию, как их когнитивные смещения влияют на решения.
6. Школа обучения (как развивающийся процесс): Стратегия не формулируется заранее, а постепенно кристаллизуется в процессе проб и ошибок, постоянного обучения и адаптации. Это эволюционный подход.
7. Школа власти (как переговоры): Стратегия рассматривается как результат переговоров, коалиций и борьбы за власть внутри организации или между заинтересованными сторонами.
8. Школа культуры (как коллективный процесс): Стратегия формируется под влиянием коллективных убеждений, ценностей и норм, присущих организационной культуре. Она часто неявна и глубоко укоренена.
9. Школа внешней среды (как реактивный процесс): Утверждает, что стратегия — это, по сути, реакция организации на требования и ограничения внешней среды. Организация пассивна и лишь адаптируется к диктату окружения.
10. Школа конфигурации (как трансформация): Эта школа объединяет элементы всех предыдущих, утверждая, что стратегия — это процесс периодической трансформации, проходящий через различные «конфигурации» (стабильность, кризис, революция), каждая из которых требует своего подхода.

Понимание этих школ позволяет руководителям мини-отелей осознанно выбирать наиболее подходящий подход к формированию стратегии, учитывая масштаб бизнеса, личность владельца, культурные особенности и динамику рынка.

Модель пяти конкурентных сил М. Портера: анализ отраслевой привлекательности

Одним из наиболее влиятельных инструментов стратегического анализа, лежащих в основе школы позиционирования, является модель пяти конкурентных сил, разработанная Майклом Портером в 1979 году. Эта модель позволяет глубоко проанализировать структуру отрасли и понять ее долгосрочную привлекательность, а также определить источники потенциальной прибыли и конкурентного давления.

Пять сил Портера включают:

1. Угроза появления продуктов-заменителей: Насколько легко клиенты могут перейти на альтернативные продукты или услуги, удовлетворяющие ту же потребность? Для гостиничного бизнеса это могут быть краткосрочная аренда квартир (Airbnb), гостевые дома, хостелы, или даже удаленная работа, снижающая потребность в деловых поездках.
2. Угроза появления новых игроков: Насколько легко новым компаниям войти в отрасль? Высокие барьеры входа (например, значительные инвестиции, жесткое регулирование, необходимость создания бренда) снижают эту угрозу. Для мини-отелей барьеры входа относительно ниже, чем для крупных сетевых отелей, что усиливает конкуренцию.
3. Рыночная власть поставщиков: Насколько поставщики (например, поставщики продуктов питания, белья, IT-услуг, коммунальных услуг) могут диктовать свои условия и цены? Если поставщиков мало или их товары уникальны, их власть высока.
4. Рыночная власть потребителей: Насколько потребители могут влиять на цены и условия? Если клиентов много и они легко могут выбирать среди предложений, их власть высока. В гостиничном бизнесе с развитием онлайн-бронирования и агрегаторов власть потребителей значительно возросла.
5. Уровень конкурентной борьбы: Интенсивность соперничества между существующими игроками. Это может проявляться в ценовых войнах, рекламных кампаниях, инновациях. Для мини-отелей конкуренция часто локальна, но при этом весьма ожесточенна.

М. Портер убежден, что операционное совершенство само по себе не является стратегией. Копирование лучших практик конкурентов может привести лишь к краткосрочному успеху, но не создаст устойчивого конкурентного преимущества. Для достижения превосходных и устойчивых результатов необходимо уникальное ценностное предложение и особая цепочка создания стоимости, отличающая компанию от других.

Для мини-отеля это может быть не просто «чистая кровать и завтрак», а уникальный дизайн, тематические номера, эксклюзивные услуги или особая культурная программа.

Ресурсный подход к стратегическому управлению: роль уникальных компетенций и ресурсов

Если модель Портера фокусируется на внешней среде, то ресурсный подход (Resource-Based View, RBV) акцентирует внимание на внутренних сильных сторонах организации. Он основывается на идее, что ключ к прибыльности и устойчивому конкурентному преимуществу лежит не столько в позиционировании на рынке, сколько в уникальных, трудноимитируемых ресурсах и компетенциях предприятия.

Этот подход подчеркивает, что стабильное конкурентное преимущество возникает из эксплуатации различий между фирмами. Основные категории ресурсов в рамках ресурсного подхода включают:

• Ресурсы компании: Физические активы (здания, оборудование), финансовые ресурсы, технологии, репутация, бренд. Для мини-отеля это может быть уникальное здание с историей, запатентованный дизайн интерьера, наличие собственных поставщиков экологически чистых продуктов.
• Компетенции/способности: Это способность компании эффективно использовать свои ресурсы для создания ценности. Например, исключительное качество обслуживания клиентов, эффективное управление бронированиями, инновационный подход к маркетингу.
• Продукты: Сами предлагаемые услуги, которые являются результатом использования ресурсов и компетенций.
• Динамические способности к обновлению: Это мета-компетенции, то есть способность организации адаптироваться к изменениям внешней среды, интегрировать, строить и реконфигурировать внутренние и внешние компетенции для решения быстро меняющихся условий. Для мини-отеля это может быть быстрая реакция на изменение туристических трендов или внедрение новых цифровых сервисов.

Для того чтобы ресурс или компетенция стали стратегически важными, они должны соответствовать нескольким критериям: быть ценными (создавать ценность для потребителя), редкими (недоступными для конкурентов), неимитируемыми (трудно скопировать) и незаменимыми (не иметь адекватных заменителей). Только такие ресурсы и компетенции могут стать основой для долгосрочного конкурентного преимущества.

Интеграция рыночного и ресурсного подходов: синергия внешнего и внутреннего анализа

В чистом виде ни рыночный, ни ресурсный подходы не дают полной картины стратегического процесса. Наиболее эффективные стратегии рождаются на стыке этих двух концепций. Интеграция ресурсного и рыночного подходов, также известная как «взгляд на ресурсы и рынок» (resource-market view), позволяет сочетать анализ внутренних сильных сторон компании (ее ресурсов и компетенций) с анализом внешних рыночных возможностей и угроз.

Представьте мини-отель, который обладает уникальным архитектурным стилем (ресурс) и высококвалифицированным персоналом, способным обеспечить исключительный персонализированный сервис (компетенция). Только знание этих внутренних сильных сторон недостаточно, если нет понимания внешней среды. Если на рынке наблюдается рост спроса на бутик-отели с уникальным дизайном и высоким уровнем сервиса (возможность внешней среды), то сочетание внутренних преимуществ с внешней возможностью создает основу для мощной стратегии дифференциации.

Таблица 1: Интеграция ресурсного и рыночного подходов

Аспект анализа	Рыночный подход (Внешний фокус)	Ресурсный подход (Внутренний фокус)	Интегрированный подход (Синергия)
Основной вопрос	Как условия рынка влияют на конкурентоспособность?	Какие уникальные ресурсы и компетенции есть у компании?	Как уникальные ресурсы могут быть использованы для эксплуатации рыночных возможностей?
Ключевые модели	Пять сил Портера, PESTEL-анализ, сегментация рынка	VRIN-анализ (Valuable, Rare, Inimitable, Non-substitutable), цепочка ценности	SWOT-анализ, матрица TOWS, стратегические альянсы
Цель	Выбор привлекательной отрасли/сегмента, противодействие конкурентным силам	Создание и использование уникальных ресурсов и компетенций	Разработка стратегии, максимизирующей использование внутренних сил для реализации внешних возможностей и минимизации угроз
Пример для мини-отеля	Анализ конкурентов, спроса на конкретные услуги, регулирования	Оценка уникальности дизайна, уровня сервиса, квалификации персонала	Разработка стратегии нишевой дифференциации на основе уникальной атмосферы и персонализированного обслуживания, востребованного на рынке

Таким образом, синтез этих подходов позволяет не просто выбрать привлекательную нишу или нарастить внутренние возможности, а создать устойчивую и обоснованную стратегию, которая учитывает как внешние реалии, так и внутренний потенциал, приводя к долгосрочному успеху.

Процесс формирования стратегии: этапы и методологии

Разработка стратегии — это не единовременное событие, а непрерывный, итеративный процесс, требующий систематического подхода и постоянной корректировки. Классические модели стратегического планирования, предложенные ведущими учеными, описывают последовательность шагов, которые организации должны пройти для создания эффективной стратегии.

Модели стратегического планирования (по Виханскому, Мескону)

Несмотря на различия в акцентах, большинство моделей стратегического планирования имеют схожую логику и структуру.

Один из основоположников российского менеджмента, О.С. Виханский, предлагает следующую модель стратегического управления, состоящую из пяти взаимосвязанных этапов:

1. Анализ среды: Детальное изучение внешней (макро- и микроокружение) и внутренней среды организации.
2. Определение миссии и целей: Четкое формулирование фундаментального предназначения компании и конкретных, измеримых целей.
3. Выработка стратегии: Разработка стратегических альтернатив и выбор наиболее подходящей.
4. Реализация стратегии: Претворение выбранной стратегии в жизнь через операционное планирование, распределение ресурсов, формирование организационной структуры и культуры.
5. Контроль выполнения и корректировка: Постоянный мониторинг результатов, оценка эффективности и внесение необходимых изменений.

Аналогичную структуру предлагают и зарубежные классики менеджмента. М.Х. Мескон с соавторами в своей работе «Основы менеджмента» выделяют следующие этапы стратегического планирования:

1. Определение целей организации.
2. Оценка и анализ внешней среды: Изучение факторов, влияющих на деятельность компании извне.
3. Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон: Анализ внутренних ресурсов, процессов, компетенций.
4. Изучение стратегических альтернатив: Разработка различных вариантов стратегии.
5. Реализация стратегии.
6. Контроль стратегии.

Очевидно, что центральное место в обеих моделях занимает анализ среды, поскольку именно он формирует базу для принятия всех последующих стратегических решений. Формирование стратегии требует от менеджеров целостного представления об организации и ее окружении, способности видеть «большую картину» и прогнозировать будущее.

Анализ внешней и внутренней среды: ключевые факторы для гостиничного бизнеса

Глубокий и всесторонний анализ среды — это первый и один из важнейших шагов в процессе формирования стратегии. Он позволяет выявить ключевые факторы, которые влияют на деятельность организации, и использовать эту информацию для определения стратегических возможностей и угроз.

Для анализа внешней среды принято использовать метод PESTEL-анализа, который охватывает шесть групп факторов:

• Political (Политические): Государственная политика в сфере туризма и гостиничного бизнеса (субсидии, налоги, лицензирование), политическая стабильность региона, международные отношения. Например, ужесточение визового режима может негативно сказаться на потоке иностранных туристов в мини-отель.
• Economic (Экономические): Уровень доходов населения, инфляция, курсы валют, процентные ставки, экономический рост. Снижение реальных доходов может привести к сокращению туристических поездок и снижению спроса на размещение.
• Sociocultural (Социокультурные): Демографические изменения, изменение образа жизни, ценностей, потребительских предпочтений, тренды в туризме. Например, рост популярности эко-туризма или уникальных впечатлений может стать возможностью для тематических мини-отелей.
• Technological (Технологические): Развитие онлайн-платформ бронирования, систем управления отелем (PMS), цифровых ключей, чат-ботов, искусственного интеллекта для персонализации. Мини-отелям важно отслеживать эти тенденции, чтобы оставаться конкурентоспособными.
• Environmental (Экологические): Климатические изменения, требования к экологической устойчивости, общественное давление на «зеленый» туризм. Это может касаться использования энергоэффективных технологий, снижения потребления воды, сортировки отходов.
• Legal (Правовые): Законы о защите прав потребителей, трудовое законодательство, санитарные нормы, правила пожарной безопасности, законодательство о конфиденциальности данных (например, ФЗ-152 о персональных данных).

Для анализа внутренней среды наиболее часто применяется SWOT-анализ, который позволяет систематизировать информацию о сильных и слабых сторонах организации, а также о внешних возможностях и угрозах:

• Strengths (Сильные стороны): Внутренние характеристики, дающие организации конкурентное преимущество. Для мини-отеля это может быть уникальный дизайн, расположение в историческом центре, высокий уровень персонализированного сервиса, лояльная база постоянных клиентов.
• Weaknesses (Слабые стороны): Внутренние характеристики, ограничивающие возможности организации. Например, ограниченный маркетинговый бюджет, устаревшее оборудование, высокая текучесть персонала, отсутствие онлайн-системы бронирования.
• Opportunities (Возможности): Благоприятные факторы внешней среды, которые организация может использовать. Например, рост туристического потока в регион, проведение крупных мероприятий, развитие новых цифровых платформ для продвижения.
• Threats (Угрозы): Неблагоприятные факторы внешней среды, способные нанести ущерб. Это может быть усиление конкуренции, экономический спад, изменение законодательства, негативные отзывы в интернете.

Результаты PESTEL- и SWOT-анализа становятся основой для формулирования стратегических альтернатив и выбора оптимального пути развития.

Позиционирование и разработка стратегических альтернатив

После тщательного анализа внутренней и внешней среды организация переходит к этапу позиционирования и разработки стратегических альтернатив. В контексте формирования стратегии, позиционирование подразумевает определение уникального места компании на рынке, выделение ее ключевых преимуществ и создание ценностного предложения для целевых потребителей. Это ответ на вопрос: «Чем мы отличаемся от конкурентов и почему клиенты должны выбрать нас?».

Для мини-отеля это может означать:

• Позиционирование по цене: Предложение максимально доступного размещения при достойном уровне сервиса.
• Позиционирование по качеству/сервису: Фокус на предоставлении высококлассного, персонализированного обслуживания, превосходящего ожидания.
• Позиционирование по уникальности/дизайну: Создание особой атмосферы, тематических номеров, уникального интерьера.
• Позиционирование по нише: Ориентация на специфический сегмент клиентов (например, деловые путешественники, семьи с детьми, любители искусства, эко-туристы).

На основе выявленных возможностей, угроз, сильных и слабых сторон, а также выбранного позиционирования, разрабатываются различные стратегические альтернативы. Это могут быть стратегии роста (например, расширение номерного фонда, открытие филиалов, запуск новых услуг), стратегии стабилизации (удержание текущих позиций, улучшение операционной эффективности), или даже стратегии сокращения (оптимизация затрат, продажа нерентабельных активов). Выбор наиболее подходящей альтернативы требует тщательного анализа потенциальных выгод, рисков и соответствия миссии и видению организации.

Особенности формирования и реализации стратегии в условиях малого гостиничного бизнеса (на примере мини-отеля)

Стратегическое управление в малом бизнесе, особенно в таком специфическом сегменте, как мини-отели, имеет свои уникальные черты. С одной стороны, небольшие размеры дают определенные преимущества в гибкости и оперативности, с другой — накладывают серьезные ограничения, которые необходимо учитывать при разработке и реализации стратегии.

Специфика внешней и внутренней среды мини-отеля

Мини-отели оперируют в особой экосистеме, которая диктует свои правила стратегического планирования. Она состоит из:

Внешней среды:

• Локальные рыночные условия: Мини-отели зачастую сильно зависят от местного рынка и его особенностей: туристической привлекательности региона, наличия достопримечательностей, проведения мероприятий, развития транспортной инфраструктуры. Они более чувствительны к локальным изменениям спроса и конкуренции.
• Высокая конкуренция на микроуровне: В отличие от крупных городов, где доминируют сетевые отели, в сегменте мини-отелей конкуренция часто идет с аналогичными малыми предприятиями, гостевыми домами, апартаментами, предлагающими схожие или более гибкие условия.
• Зависимость от онлайн-агрегаторов: Значительная часть бронирований мини-отелей проходит через Booking.com, Expedia и другие OTA (Online Travel Agencies), что означает зависимость от их комиссий, правил ранжирования и алгоритмов.
• Ограниченный доступ к глобальным маркетинговым каналам: В отличие от сетевых отелей, мини-отели редко имеют бюджеты на масштабные рекламные кампании или участие в международных выставках.

Внутренней среды:

• Ограниченные финансовые ресурсы: Небольшой оборот и отсутствие доступа к крупным кредитам или инвестициям ограничивают возможности для масштабных улучшений, маркетинга и развития.
• Ограниченные человеческие ресурсы: Штат мини-отеля обычно невелик, каждый сотрудник выполняет множество функций. Это создает высокую зависимость от ключевых фигур (владельца/управляющего), чье отсутствие может парализовать работу.
• Высокая гибкость в принятии решений: Отсутствие сложной иерархии и бюрократии позволяет быстро принимать решения и реагировать на изменения. Владелец может мгновенно корректировать цены, менять меню завтраков или запускать новые акции.
• Персонализированный подход: Небольшой масштаб позволяет уделять больше внимания каждому гостю, создавать по-настоящему индивидуальный сервис и формировать тесные отношения с клиентами, что является мощным конкурентным преимуществом.
• Меньшая бюрократия: Процессы принятия решений и внедрения изменений значительно упрощены по сравнению с крупными корпорациями.

Эти особенности формируют уникальный ландшафт для стратегического планирования, требующий особого внимания к деталям и креативности в поиске решений.

Ограничения и преимущества стратегического планирования для малых форм гостеприимства

Стратегическое планирование для мини-отеля сопряжено как с очевидными ограничениями, так и с уникальными преимуществами.

Ограничения:

1. Зависимость от ключевых фигур: Часто владелец или управляющий является «мозгом» и «сердцем» бизнеса, что делает стратегию сильно привязанной к его видению и компетенциям. Уход или выгорание такого человека может стать критическим для стратегии.
2. Ограниченные маркетинговые бюджеты: Недостаток средств на продвижение затрудняет создание широкой узнаваемости бренда и выход на новые рынки.
3. Трудности в привлечении инвестиций: Малые предприятия часто воспринимаются инвесторами как более рискованные, что ограничивает возможности для масштабирования или капитальных вложений.
4. Сложность в отслеживании рыночных трендов: Ограниченные ресурсы могут не позволить регулярно проводить дорогостоящие маркетинговые исследования и глубокий анализ рынка.
5. Ограниченный доступ к экспертным знаниям: Привлечение высококлассных стратегических консультантов может быть слишком дорогим.

Преимущества:

1. Быстрота адаптации и гибкость: Мини-отель может моментально реагировать на изменения рынка, новые тренды или запросы клиентов, корректируя свою стратегию без длительных согласований. Это дает огромное преимущество перед неповоротливыми сетевыми гигантами.
2. Персонализированный сервис: Небольшие размеры позволяют создать уникальную, домашнюю атмосферу и обеспечить индивидуальный подход к каждому гостю, что формирует высокую лояльность и положительные отзывы.
3. Узкая специализация и нишевание: Возможность четко определить свою целевую аудиторию и сфокусироваться на ее специфических потребностях. Мини-отель может стать экспертом в своей нише (например, отель для молодоженов, отель для любителей животных, отель с кулинарными мастер-классами).
4. Низкие операционные издержки: Часто меньшие затраты на персонал, аренду и управление, что позволяет быть более конкурентоспособным по цене.
5. Сильная организационная культура: В небольшом коллективе легче формировать единые ценности и командный дух, что положительно сказывается на качестве обслуживания.

Понимание этих аспектов позволяет мини-отелю не просто выживать, но и процветать, используя свои уникальные сильные стороны для преодоления ограничений.

Применимые типы стратегий для мини-отелей

Выбор стратегии для мини-отеля должен быть обусловлен его спецификой, внутренними ресурсами и внешними рыночными условиями. Наиболее часто применимы следующие типы стратегий:

1. Стратегия фокусирования (нишевая стратегия): Этот тип стратегии, предложенный М. Портером, предполагает концентрацию усилий на узком сегменте рынка. Мини-отель не пытается обслуживать всех, а нацеливается на конкретную группу потребителей с ее специфическими потребностями. Фокусирование может быть:
   • Фокусирование на издержках: Предложение услуг по самой низкой цене в определенной нише (например, очень простые, но чистые номера для бюджетных туристов).
   • Фокусирование на дифференциации: Предоставление уникальных услуг или атмосферы для требовательного сегмента (например, бутик-отель для ценителей искусства, отель с авторской кухней).
   • Преимущества: Позволяет мини-отелю стать экспертом в своей нише, создать сильный бренд и высокую лояльность среди целевой аудитории.
   • Недостатки: Зависимость от выбранной ниши, ограниченный потенциал роста.
2. Стратегия дифференциации: Цель — создать уникальное ценностное предложение, которое выделяет отель среди конкурентов и за которое клиенты готовы платить больше. Это может быть:
   • Уникальный дизайн и атмосфера: Тематические номера, эксклюзивные интерьеры, необычные концепции (например, литературный отель, отель-галерея).
   • Исключительный сервис: Персонализированный подход, внимание к деталям, предвосхищение потребностей гостей (например, консьерж-сервис 24/7, индивидуальные экскурсии).
   • Дополнительные услуги: Предложение уникальных пакетов (например, романтические выходные, кулинарные мастер-классы, йога-ретриты).
   • Преимущества: Позволяет избежать ценовой конкуренции, формирует лояльность, создает сильный бренд.
   • Недостатки: Высокие затраты на создание и поддержание уникальности, риск имитации со стороны конкурентов.
3. Гибридные стратегии: Для мини-отелей часто подходят комбинации стратегий. Например, отель может фокусироваться на определенной нише, при этом предлагая уникальные услуги. Или стремиться к лидерству по издержкам, но с элементами дифференциации в определенных аспектах (например, чистый и недорогой отель с бесплатными завтраками домашнего приготовления).

Выбор стратегии должен основываться на тщательном анализе VRIN-характеристик ресурсов мини-отеля, его компетенций и специфики целевого рынка.

Инструменты стратегического анализа, адаптированные для мини-отеля

Крупные корпорации могут позволить себе масштабные исследования и сложные модели. Для мини-отеля важно использовать упрощенные, но действенные инструменты, которые дают максимальную отдачу при минимальных затратах времени и ресурсов.

1. Адаптированный SWOT-анализ: Вместо громоздких отчетов, мини-отель может провести быстрый, но глубокий SWOT-анализ на основе мозгового штурма с ключевыми сотрудниками или даже самостоятельно.
   • Сильные стороны: Что мы делаем лучше всего? Что ценят наши гости? Какие у нас уникальные ресурсы (расположение, дизайн, персонал)?
   • Слабые стороны: В чем мы уступаем конкурентам? Что вызывает жалобы? Какие у нас нехватка ресурсов (финансовых, технических)?
   • Возможности: Какие тренды мы можем использовать? Какие новые сегменты клиентов появляются? Какие партнерства возможны?
   • Угрозы: Кто наши главные конкуренты? Какие экономические или политические риски существуют? Что изменилось в предпочтениях клиентов?
   • Пример: Мини-отель находится в историческом центре (сила), но имеет устаревший сайт (слабость). Есть рост интереса к пешеходным экскурсиям (возможность), но открывается новый конкурент рядом (угроза).
2. Анализ конкурентов (бенчмаркинг): Не обязательно заказывать дорогостоящие исследования. Можно регулярно мониторить сайты конкурентов, их цены, акции, отзывы в интернете.
   • Какие услуги предлагают конкуренты?
   • Их ценовая политика?
   • Что говорят о них клиенты в отзывах?
   • Есть ли у них уникальные предложения, которых нет у нас?
   • Как мы можем дифференцироваться?
3. Сегментация рынка и анализ целевой аудитории: Важно четко понимать, кто является идеальным гостем мини-отеля.
   • Кто наши текущие клиенты (возраст, пол, цель поездки, откуда приехали)?
   • Какие у них потребности и ожидания?
   • Какие каналы они используют для бронирования?
   • Как мы можем привлечь новых клиентов, соответствующих нашему идеальному профилю?
4. Анализ отзывов клиентов: Онлайн-отзывы на платформах (Booking.com, Tripadvisor, Google Maps) — это бесценный источник информации. Они помогают выявить сильные и слабые стороны сервиса, понять ожидания клиентов и быстро реагировать на проблемы.
   • Какие аспекты сервиса чаще всего хвалят?
   • На что чаще всего жалуются?
   • Какие тенденции в отзывах мы видим?

Применение этих адаптированных инструментов позволяет мини-отелям формировать обоснованную и эффективную стратегию даже при ограниченных ресурсах, делая упор на практичность и оперативность.

Реализация и контроль стратегии в мини-отеле

Разработать блестящую стратегию — это лишь полдела. Настоящий вызов заключается в ее эффективной реализации и постоянном мониторинге, особенно в динамичной среде малого гостиничного бизнеса. Оценка эффективности стратегии позволяет убедиться, что выбранный курс верен.

Механизмы реализации выбранной стратегии

Реализация стратегии — это процесс перевода стратегических планов в конкретные действия и результаты. Для мини-отеля этот процесс имеет свои особенности:

1. Операционное планирование: Стратегия должна быть декомпозирована в более мелкие, конкретные операционные планы и задачи. Например, если стратегическая цель — повысить узнаваемость бренда, то операционные задачи могут включать: «создать аккаунты в социальных сетях», «запустить таргетированную рекламу», «оптимизировать сайт для SEO».
2. Распределение ресурсов: Ограниченные финансовые и человеческие ресурсы мини-отеля требуют особенно тщательного распределения. Необходимо определить, какие проекты и задачи имеют наивысший приоритет и куда следует направить усилия. Например, если выбрана стратегия дифференциации через уникальный дизайн, то большая часть бюджета должна быть выделена на обновление интерьера и профессиональную фотосъемку.
3. Организационная культура и мотивация персонала: В мини-отеле, где каждый сотрудник на виду, организационная культура играет решающую роль. Сотрудники должны понимать стратегию, разделять ее ценности и быть мотивированными на ее реализацию. Это достигается через регулярные брифинги, тренинги, систему поощрений и личный пример руководителя. Если стратегия направлена на персонализированный сервис, каждый сотрудник должен быть ориентирован на максимально внимательное отношение к гостям.
4. Роль руководства: Владелец/управляющий мини-отеля является ключевым агентом реализации стратегии. Его лидерство, способность вдохновлять команду, принимать оперативные решения и быть примером для подражания критически важны для успеха. Руководство должно постоянно коммуницировать стратегию, устранять препятствия и поддерживать инициативы.
5. Внедрение новых процессов и технологий: Если стратегия предполагает, например, улучшение онлайн-бронирования, необходимо внедрить новую систему управления отелем (PMS), обучить персонал работе с ней и интегрировать ее с внешними платформами.

Оценка эффективности стратегии: ключевые показатели для мини-отеля

Для того чтобы понять, насколько успешно реализуется стратегия, необходима система контроля и оценки. Важно использовать как финансовые, так и нефинансовые показатели, адаптированные под масштаб и специфику мини-отеля.

Финансовые показатели:

• Заполняемость (Occupancy Rate, OR): Доля занятых номеров от общего количества доступных.
  OR = (Количество занятых номеров / Общее количество номеров) × 100%
• Средний тариф за номер (Average Daily Rate, ADR): Средняя цена, по которой был продан номер за определенный период.
  ADR = Общая выручка от продажи номеров / Количество проданных номеров
• Выручка на доступный номер (Revenue Per Available Room, RevPAR): Один из ключевых показателей эффективности, учитывающий как цену, так и заполняемость.
  RevPAR = ADR × OR
• Рентабельность номерного фонда (Gross Operating Profit per Available Room, GOPPAR): Показатель операционной эффективности, учитывающий доходы и расходы.
• ROI маркетинговых кампаний (Return on Investment): Оценка эффективности инвестиций в продвижение.
  ROI = ((Доход от кампании - Затраты на кампанию) / Затраты на кампанию) × 100%
• Стоимость привлечения клиента (Customer Acquisition Cost, CAC): Общие маркетинговые расходы, деленные на количество новых клиентов.

Нефинансовые показатели:

• Отзывы клиентов (Guest Review Score): Средний балл на платформах бронирования и агрегаторах. Отслеживание динамики и реагирование на негатив.
• Индекс лояльности клиентов (Net Promoter Score, NPS):
  NPS = % промоутеров (оценка 9-10) - % критиков (оценка 0-6). Показывает готовность клиентов рекомендовать отель.
• Повторные бронирования (Repeat Guest Rate): Доля клиентов, возвращающихся в отель.
  Repeat Guest Rate = (Количество повторных бронирований / Общее количество бронирований) × 100%
• Текучесть персонала (Employee Turnover Rate): Показатель удовлетворенности сотрудников и стабильности команды.
  Текучесть = (Количество уволившихся сотрудников / Среднесписочная численность персонала) × 100%
• Упоминания в социальных сетях/СМИ: Оценка узнаваемости бренда и его репутации.
• Экологические показатели: Если стратегия предполагает «зеленый» подход — потребление воды, электроэнергии, объем отходов.

Регулярный мониторинг этих показателей позволяет не только оценить успешность реализации стратегии, но и своевременно выявить отклонения и потенциальные проблемы.

Корректировка и адаптация стратегии в условиях меняющейся среды

Стратегическое управление — это не статичный план, а живой, итеративный процесс. Меняющаяся внешняя среда (экономические кризисы, новые технологии, изменения в законодательстве, новые конкуренты) и внутренняя ситуация (успехи или неудачи, появление новых ресурсов) требуют постоянного пересмотра и адаптации стратегии. Задумывались ли вы, насколько быстро ваш мини-отель способен подстроиться под новые реалии рынка?

Для мини-отеля это особенно актуально, так как он более чувствителен к внешним шокам. Корректировка стратегии может быть вызвана:

• Недостижением ключевых показателей: Если RevPAR или заполняемость отстают от запланированных значений, необходимо анализировать причины и вносить изменения.
• Появлением новых возможностей: Неожиданный рост туристического потока в регион или новый тренд (например, спрос на коворкинг-пространства) может потребовать пересмотра услуг или целевой аудитории.
• Усилением угроз: Появление крупного конкурента, изменение законодательства или негативная репутационная кампания требуют оперативной реакции.
• Изменениями внутренних ресурсов: Например, успешное привлечение инвестиций может позволить реализовать более амбициозные проекты, а уход ключевого сотрудника потребует перераспределения функций и корректировки операционных планов.

Процесс корректировки включает:

1. Регулярный стратегический обзор: Минимум раз в год (а для малых отелей лучше раз в полгода или даже ежеквартально) проводить анализ выполнения стратегии, переоценивать внешние и внутренние факторы.
2. Анализ причин отклонений: Не просто констатировать факт, что цель не достигнута, а глубоко разобраться, почему это произошло.
3. Разработка альтернативных действий: Какие изменения можно внести в план, чтобы вернуться на целевую траекторию или использовать новые возможности?
4. Внедрение изменений и повторный контроль: Цикл «планирование-реализация-контроль-корректировка» должен быть непрерывным.

Таким образом, успешное стратегическое управление в мини-отеле — это не только искусство предвидения, но и мастерство постоянной адаптации, гибкости и готовности к изменениям.

Заключение

Исследование сущности, порядка и особенностей формирования стратегии в организации, с особым акцентом на мини-отели, продемонстрировало, что стратегическое управление является критически важным инструментом для устойчивого развития в современной, высококонкурентной гостиничной индустрии. Мы увидели, как теоретические концепции, от школ стратегического менеджмента Генри Минцберга до моделей Майкла Портера и ресурсного подхода, формируют основу для глубокого анализа и выбора вектора развития. Интеграция рыночного и ресурсного подходов, сочетающая анализ внешних возможностей с внутренними компетенциями, является наиболее плодотворным путем для создания конкурентоспособной стратегии.

Особое внимание было уделено специфике стратегического планирования для мини-отелей. Несмотря на ограничения в ресурсах и маркетинговых возможностях, малые предприятия гостеприимства обладают уникальными преимуществами: гибкостью, способностью к персонализированному сервису и возможностью глубокой нишевой специализации. Адаптированные инструменты стратегического анализа, такие как SWOT-анализ, бенчмаркинг и детальная сегментация рынка, позволяют мини-отелям эффективно формировать стратегии фокусирования и дифференциации.

Эффективная реализация и контроль стратегии в мини-отеле требуют не только четкого операционного планирования и грамотного распределения ресурсов, но и сильного лидерства, мотивированной команды и культуры постоянного совершенствования. Использование сбалансированного набора финансовых (заполняемость, RevPAR) и нефинансовых (отзывы клиентов, NPS) показателей позволяет своевременно оценивать прогресс и вносить необходимые корректировки.

В заключение, стратегический подход для мини-отеля — это не роскошь, а необходимость. Он позволяет не только выживать в сложных условиях, но и процветать, создавая уникальное ценностное предложение и формируя лояльную базу клиентов. Дальнейшие исследования могли бы быть сосредоточены на разработке конкретных кейсов успешного стратегического планирования в российских мини-отелях, а также на влиянии цифровой трансформации и технологий искусственного интеллекта на стратегические решения в малом гостиничном бизнесе.

Список использованной литературы

1. Постановление Правительства РФ от 25.04.97 г. № 40. Правила предоставления гостиничных услуг в Российской Федерации.
2. Гостиничное и ресторанное дело, туризм: Сборник нормативных документов / Под ред. Ю.Ф. Волкова. Ростов Н/Д: Феникс, 2004.
3. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. 2-е изд., перераб. и доп. М.: Гардарика, 2000.
4. Гурков И.Б. Стратегический менеджмент организации: Учебное пособие. М.: ТЕИС, 2004.
5. Ефремова М.В. Основы технологии туристского бизнеса. М.: Ось-89, 1999.
6. Гибалев Н.П., Игнатьева И.Г. Бизнес-план. СПб, 1999.
7. Гуляев В.Г. Организация и технология гостиничного обслуживания. М.: ПрофОБрИздат, 2000.
8. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 1999.
9. Медлик С. Гостиничный бизнес: Учебник для студентов вузов. М.: Бизнес-книга, 2005. 239 с.
10. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 1998. С. 89.
11. Mitzberg G. The Rise and Fall of Strategic Planning. Prentice Hall, 1994.
12. Организация и управление гостиничным бизнесом: Учебник / Под ред. А.Л. Лесника, И.П. Мацицкого, А.В. Чернышева. М.: Интел универсал, 2007. Т.1.
13. Парахина В.Н., Максименко Л.С., Панасенко С.В. Стратегический менеджмент: учебник. 4-е изд., стер. М.: КНОРУС, 2008. 496 с.
14. Попов С.А. Стратегический менеджмент: Видение — важнее, чем знание: Учебное пособие. М.: Дело, 2003.
15. Сенин В.С. Организация международной туристской и гостиничной деятельности. М.: Финансы и статистика, 2006.
16. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов / Пер. с англ.; Под ред. Л.Г. Зайцева и М.И. Соколовой. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.
17. Уокер Дж.Р. Введение в гостеприимство: Учеб. пособие: Пер. с англ. 2-е изд. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006.
18. Значение интеграции рыночного и ресурсного подходов для стратегического управления предприятием // Elibrary.ru : научная электронная библиотека. URL: https://www.elibrary.ru/item.asp?id=3701254 (дата обращения: 21.10.2025).
19. Ресурсный подход к анализу стратегии // E-xecutive.ru : сообщество менеджеров. URL: https://www.e-xecutive.ru/knowledge/announcements/1983088-resursnyi-podhod-k-analizu-strategii (дата обращения: 21.10.2025).
20. 13.3. Ресурсный подход. Стратегический менеджмент // WikiReading.ru : электронная библиотека. URL: https://wikireading.ru/27866 (дата обращения: 21.10.2025).
21. Стратегический менеджмент — что это такое, основы, задачи, принципы и инструменты управления // Яндекс Практикум : образовательная платформа. URL: https://practicum.yandex.ru/blog/strategicheskiy-menedzhment/ (дата обращения: 21.10.2025).
22. Стратегическое управление: основы, сущность и инструменты в менеджменте организации // НИПКЭФ : статьи. URL: https://nipkef.ru/publikatsii/strategicheskoe-upravlenie-osnovy-sushhnost-i-instrumenty-v-menedzhmente-organizatsii/ (дата обращения: 21.10.2025).
23. Понятие стратегии, ее особенности реализации на предприятиях // КиберЛенинка : научная электронная библиотека. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/ponyatie-strategii-ee-osobennosti-realizatsii-na-predpriyatiyah (дата обращения: 21.10.2025).
24. Ресурсная концепция стратегического управления: генезис основных идей и понятий // КиберЛенинка : научная электронная библиотека. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/resursnaya-kontseptsiya-strategicheskogo-upravleniya-genezis-osnovnyh-idey-i-ponyatiy (дата обращения: 21.10.2025).
25. Сущность стратегического управления // Финансовая Академия Актив. URL: https://fa-aktiv.ru/blog/sushchnost-strategicheskogo-upravleniya/ (дата обращения: 21.10.2025).
26. Миссия и цели организации, как элементы стратегического развития компании // Kaizen.com.ru : портал о менеджменте. URL: https://kaizen.com.ru/missiya-i-celi-organizacii/ (дата обращения: 21.10.2025).
27. Тема 1.2. Разработка миссии, видения и целей организации (предприятия) // Strategplanirovanie.ru : стратегическое планирование. URL: https://strategplanirovanie.ru/strategicheskoe-upravlenie/razrabotka-missii-videniya-i-tselej-organizatsii-predpriyatiya.html (дата обращения: 21.10.2025).
28. Школы стратегического планирования // Альт-Инвест : консалтинговая компания. URL: https://alt-invest.ru/glossary/schools-strategic-planning/ (дата обращения: 21.10.2025).
29. Основные подходы к формированию стратегии развития предприятия // Mir-journal.com : международный научно-практический журнал. URL: https://www.mir-journal.com/upload/iblock/c38/c38a1928df776b92f447702813589c39.pdf (дата обращения: 21.10.2025).
30. Миссия // E-xecutive.ru : сообщество менеджеров. URL: https://www.e-xecutive.ru/knowledge/announcements/1983088-resursnyi-podhod-k-analizu-strategii (дата обращения: 21.10.2025).
31. Чернов С.С., Хвостенко П.В. Классификация стратегий организации: от тео // АПНИ : академия профессионального образования. URL: https://www.apni.ru/article/2607-klassifikatsiya-strategiy-organizatsii (дата обращения: 21.10.2025).
32. Сколько стратегических школ выделил Г. Минцберг // Triumph Strategy. URL: https://triumphstrategy.ru/skolko-strategicheskix-shkol-vydelil-g-minczberg/ (дата обращения: 21.10.2025).
33. Виханский О.С. Стратегическое управление. 1998 // Uchebnikirus.com : учебники онлайн. URL: http://uchebnikirus.com/menedjment/strategicheskoe_upravlenie_-_vikhanskiy_os/ (дата обращения: 21.10.2025).
34. 2.2. Концепции стратегического менеджмента // Finam.ru : финансовый образовательный портал. URL: https://www.finam.ru/education/investor/strategicheskii-menedzhment/koncepcii-strategicheskogo-menedzhmenta-20220610-151042/ (дата обращения: 21.10.2025).
35. Подходы к определению стратегического менеджмента // Studme.org : образовательный портал. URL: https://studme.org/168481/menedzhment/podhody_opredeleniyu_strategicheskogo_menedzhmenta (дата обращения: 21.10.2025).
36. Анализ определений стратегии и ее место в системе функционирования предприятия. Разнообразие взглядов и подходов к стратегии // КиберЛенинка : научная электронная библиотека. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/analiz-opredeleniy-strategii-i-ee-mesto-v-sisteme-funktsionirovaniya-predpriyatiya-raznoobrazie-vzglyadov-i-podhodov-k-strategii (дата обращения: 21.10.2025).
37. О.С. Виханский стратегическое управление // Utg.su : учебники. URL: https://utg.su/files/books/strategicheskoe_upravlenie_vihanskiy.pdf (дата обращения: 21.10.2025).
38. Научные школы стратегического управления: варианты классификации // КиберЛенинка : научная электронная библиотека. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/nauchnye-shkoly-strategicheskogo-upravleniya-varianty-klassifikatsii (дата обращения: 21.10.2025).
39. Стратегическое управление — Виханский О.С. // Economy-lib.com : электронная библиотека по экономике. URL: http://economy-lib.com/strategicheskoe-upravlenie-vihanskiy-o-s (дата обращения: 21.10.2025).
40. Книга Виханский О.С. «Стратегическое управление» 2008 // URSS.ru : книжный магазин. URL: https://urss.ru/cgi-bin/db.pl?lang=Ru&blang=ru&page=Book&id=184985 (дата обращения: 21.10.2025).
41. Стратегический менеджмент : учебное пособие // Электронный научный архив УрФУ. URL: https://elar.urfu.ru/bitstream/10995/104529/1/978-5-7996-3392-7_2022.pdf (дата обращения: 21.10.2025).
42. Основы менеджмента. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. // E-library.org.ua : электронная библиотека. URL: https://e-library.org.ua/book.php?id=324 (дата обращения: 21.10.2025).
43. Что такое стратегия (перевод статьи Майкла Портера) // VC.ru : онлайн-издание. URL: https://vc.ru/u/1908865-viktoriya-golovina/1049539-chto-takoe-strategiya-perevod-stati-maykla-portera (дата обращения: 21.10.2025).
44. Модель Портера для создания конкурентной стратегии // Банк БелВЭБ. URL: https://www.bveb.by/blog/model-portera-dlya-sozdaniya-konkurentnoj-strategii/ (дата обращения: 21.10.2025).
45. Минцберг Г. Стратегическое сафари. Экскурсия по дебрям стратегического менеджмента. М.: Альпина Паблишер, 2004. URL: https://alpinabook.ru/catalog/management/strategicheskoe-safari-ekskursiya-po-debryam-strategicheskogo-menedzhmenta/ (дата обращения: 21.10.2025).
46. Школы стратегий. Стратегическое сафари: экскурсия по дебрям стратегий менеджмента. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. // Alleng.org : образовательный ресурс. URL: https://alleng.org/d/manag/manag154.htm (дата обращения: 21.10.2025).
47. Читать книгу «Основы менеджмента» онлайн полностью — Майкла Альберта // MyBook.ru : книжный сервис. URL: https://mybook.ru/author/majkl-albert/osnovy-menedzhmenta/read/ (дата обращения: 21.10.2025).
48. Принципы прикладного менеджмента: стратегический менеджмент // КиберЛенинка : научная электронная библиотека. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/printsipy-prikladnogo-menedzhmenta-strategicheskiy-menedzhment (дата обращения: 21.10.2025).