Управленческое консультирование: Теоретические основы, российская практика и перспективы развития в условиях цифровой трансформации

В условиях стремительных экономических изменений, глобальной конкуренции и беспрецедентной цифровой трансформации, управленческое консультирование становится не просто востребованным, а жизненно необходимым инструментом для выживания и процветания предприятий. Рынок консалтинга в России, несмотря на свою относительно короткую историю и пережитые потрясения, демонстрирует устойчивый рост: в 2024 году его объем достиг 140 млрд рублей, что свидетельствует о реальном увеличении спроса на бизнес-услуги, превышающем уровень инфляции. Этот факт не только подчеркивает актуальность данной работы, но и задает тон для глубокого анализа роли внешних экспертов в формировании эффективной управленческой парадигмы, которая стала критически важной для адаптации компаний к новым условиям.

Настоящая курсовая работа ставит своей целью всестороннее исследование сущности управленческого консультирования, его теоретических основ, практического применения, а также специфических особенностей и вызовов в российском контексте. Мы стремимся не только систематизировать накопленные знания, но и актуализировать их с учетом последних экономических и технологических трансформаций, произошедших на рынке после 2022 года.

Для достижения поставленной цели в работе будут решены следующие задачи:

• Раскрытие фундаментальных понятий, целей и функций управленческого консультирования.
• Анализ истории становления и эволюции консалтинга как в мировой, так и в российской практике.
• Изучение основных моделей, методологий и этапов консультационного процесса, а также факторов успеха и барьеров на пути его реализации.
• Глубокий анализ современного состояния российского рынка управленческого консультирования, его динамики, структуры и вызовов, связанных с геополитическими изменениями и цифровизацией.
• Демонстрация практической ценности консалтинга как инструмента повышения эффективности и конкурентоспособности предприятий на примере российских компаний.
• Освещение современных тенденций и перспектив развития отрасли в условиях цифровой трансформации и глобализации.

Структура работы построена таким образом, чтобы последовательно раскрыть каждый из обозначенных аспектов, переходя от общих теоретических положений к конкретным практическим примерам и актуальным вызовам, с которыми сталкиваются как консультанты, так и их клиенты в России. Методологическая база исследования основывается на общенаучных подходах, системном анализе, сравнительном подходе, а также на анализе статистических данных и экспертных оценок, почерпнутых из авторитетных научных источников и отчетов ведущих консалтинговых компаний.

Теоретические основы и сущность управленческого консультирования

В динамично меняющемся мире бизнеса, где каждое решение может определить судьбу компании, потребность в объективном, экспертном взгляде со стороны становится критически важной. Управленческое консультирование выступает в роли такого «внешнего глаза», предлагая не просто советы, а комплексные решения, способные трансформировать организацию.

Понятие и сущность управленческого консультирования

Управленческое консультирование – это не просто набор рекомендаций, это особый вид профессиональной деятельности, представляющий собой интеллектуальный труд, направленный на оказание независимой помощи и советов руководителям организаций в области экономики и управления. Его сущность кроется в предоставлении экспертного мнения, глубокого анализа сложных вопросов, выявлении корневых проблем и предложении практических, реализуемых решений, которые способствуют совершенствованию управленческого процесса, что в конечном итоге повышает общую устойчивость и конкурентоспособность бизнеса.

Деятельность консультанта по управлению имеет ряд специфических элементов и характеристик:

• Независимость и объективность: Консультант не является частью внутренней структуры клиента, что позволяет ему сохранять беспристрастность и предлагать решения, свободные от корпоративных предубеждений и внутренних конфликтов.
• Интеллектуальный капитал: Основным «продуктом» консалтинга является знание, опыт и аналитические способности консультанта. Это не производство товаров, а генерация и передача интеллектуальной ценности.
• Целевая направленность: Главной задачей управленческого консультирования является оптимизация системы управления предприятием и повышение её эффективности. Это достигается через выявление слабых мест, разработку и внедрение новых управленческих технологий.
• Трансляция инноваций: Консалтинг выступает в роли моста между передовыми управленческими теориями и практикой, инициируя нововведения и внедряя современные технологии, такие как цифровые платформы, автоматизация, использование искусственного интеллекта для оптимизации бизнес-процессов.

Согласно определению Европейской федерации ассоциации консультантов по экономике и управлению (FEACO), менеджмент-консалтинг – это предоставление независимых советов и помощи по вопросам управления. Это включает в себя определение и оценку проблем и возможностей, выработку рекомендаций по их решению и содействие в реализации этих мер. Важно отметить, что консультанты выступают в роли советников, не обладающих полномочиями для принятия окончательных решений или их самостоятельного исполнения. Их сила – в убеждении и аргументации, подкрепленных глубокими знаниями, которые позволяют клиентам принимать взвешенные и обоснованные решения.

Классификация и основные виды консалтинговых услуг

Мир консалтинга многолик и разнообразен, охватывая широкий спектр проблем и отраслей. Международная практика, в частности FEACO, выделяет до 84 видов консалтинговых услуг, которые, для удобства, могут быть объединены в 8 основных групп:

1. Общее управление: стратегическое планирование, реорганизация, управление изменениями.
2. Администрирование: оптимизация бизнес-процессов, управление качеством, логистика.
3. Финансовое управление: бюджетирование, инвестиционный анализ, оценка рисков.
4. Управление кадрами: подбор персонала, обучение, мотивация, развитие корпоративной культуры.
5. Маркетинг: исследование рынка, разработка маркетинговых стратегий, брендинг.
6. Производство: операционная эффективность, управление цепочками поставок, бережливое производство.
7. Информационные технологии: внедрение ERP-систем, кибербезопасность, цифровая трансформация.
8. Специализированные услуги: юридический, налоговый, бухгалтерский консалтинг и др.

В России рынок консалтинговых услуг имеет свои особенности и приоритеты. Традиционно наиболее востребованными являются:

• ИТ-консалтинг: Его доля на российском рынке составляет более 50%. Это обусловлено повсеместной цифровизацией и необходимостью внедрения современных информационных систем.
• Финансовый, налоговый и юридический консалтинг: Спрос на эти услуги всегда высок, особенно в условиях меняющегося законодательства и экономической нестабильности.
• Управленческий консалтинг: Включает широкий круг вопросов, от стратегического планирования до оптимизации операционной деятельности.
• Кадровый (HR) консалтинг: Несмотря на то, что исторически он пользовался меньшим спросом по сравнению с мировым рынком, в последние годы его востребованность растет, особенно в условиях дефицита кадров и перехода к человекоцентричному подходу.

После 2022 года структура спроса на российском рынке консалтинга претерпела значительные изменения. Возрос интерес к:

• Правовым и налоговым аспектам передачи бизнеса уходящих иностранных компаний: Это создало уникальный запрос на юридическую и налоговую экспертизу.
• Сопровождению сделок слияния и поглощения (M&A): В условиях передела рынка многие компании стремились к консолидации активов.
• Инвестиционным стратегиям и разработке планов обеспечения непрерывности бизнеса (BCP): Неопределенность и риски стимулировали компании к поиску решений для устойчивого развития.
• Импортозамещению и поиску альтернативных архитектур: После ухода зарубежных поставщиков ПО, компании активно ищут отечественные аналоги и новые подходы к цифровизации.

Таким образом, управленческое консультирование – это многогранный и динамично развивающийся сектор, чья сущность заключается в предоставлении независимой, экспертной помощи для повышения эффективности управления, а его виды и формы постоянно адаптируются к меняющимся потребностям бизнеса и глобальным вызовам, демонстрируя свою незаменимость в современном мире.

История становления и эволюции управленческого консультирования

Понимание современного состояния управленческого консультирования невозможно без обращения к его истокам. История этой профессиональной деятельности – это летопись развития управленческой мысли, отражающая изменяющиеся потребности бизнеса и общества.

Мировые тенденции и школы управленческого консультирования

Корни управленческого консультирования уходят во вторую половину XIX века, тесно переплетаясь со становлением школы научного управления. Пионером в этой области по праву считается Фредерик У. Тейлор, который, будучи инженером и менеджером, не только разрабатывал принципы рационализации труда, но и активно консультировал различные компании. Его работы, посвященные повышению производительности и эффективности на производстве, заложили фундамент для первых консалтинговых практик. Вслед за Тейлором, значительный вклад внесли и другие представители этой школы:

• Фрэнк и Лиллиан Гилбрет: Их исследования в области изучения трудовых движений и затрат времени позволили оптимизировать рабочие процессы и снизить издержки.
• Генри Л. Гантт: Разработал знаменитую диаграмму Гантта, инструмент для планирования и контроля выполнения задач, до сих пор широко используемый в проектном менеджменте.
• Харрингтон Эмерсон: Известен своими принципами эффективности, направленными на устранение отходов и повышение общей производительности.

На этом начальном этапе консультирование концентрировалось преимущественно на технических вопросах: рациональной организации труда, повышении производительности фабрик, снижении издержек.

Однако мир не стоял на месте, и с развитием индустриализации стало очевидно, что человек на производстве – это не просто винтик в механизме. В 1920-е годы с появлением школы человеческих отношений, представленной такими выдающимися исследователями, как Элтон Мэйо и Мэри Паркер Фоллетт, фокус консалтинговой работы начал смещаться. Вместо чистой механики и эффективности, акцент стал делаться на управлении людскими ресурсами, их мотивации, межличностных отношениях и психологическом климате в коллективе. Это стало революцией, показавшей, что «человеческий фактор» является не менее важным, чем технические инновации, и его учет критичен для устойчивого развития предприятий.

К 1920-м и 1930-м годам управленческое консультирование завоевало признание в США, Великобритании, Франции, Германии, Чехословакии и других промышленно развитых странах. После Второй мировой войны, на фоне восстановления экономик и бурного роста индустрии, консалтинг стал неотъемлемой частью бизнес-ландшафта. К концу 1960-х годов консультационная деятельность широко распространилась в Западной Европе, появились крупные консалтинговые фирмы в Англии и Японии, заложив основу для глобального рынка, который мы видим сегодня.

Особенности развития управленческого консультирования в России

История управленческого консультирования в России имеет свой уникальный путь, отличный от западного. Его истоки можно проследить в 1920-х годах с появлением движения за научную организацию труда (НОТ). Это движение, направленное на повышение эффективности производства через рационализацию рабочих процессов, планирование и стандартизацию, по сути, стало прообразом современного управленческого консультирования в условиях плановой экономики.

Однако полноценное формирование и активное развитие консалтингового бизнеса в России началось значительно позже. 1987 год ознаменовал собой переломный момент, когда первые кооперативы и предприятия стали обращаться за внешними советами. Но истинный расцвет консалтинга пришелся на 1990-е годы, период перехода к рыночной экономике. Разрушение принципов партийного управления и появление частной собственности породили огромный спрос на новые управленческие знания и навыки.

Этап становления рынка консалтинговых услуг в России (конец 1980-х – 1992 год) был хаотичным, но динамичным. Крупные отечественные предприятия в 1990-е годы часто предпочитали иностранных консультантов. Это объяснялось не только отсутствием опыта у российских фирм, но и приходом на отечественный рынок мировых гигантов консалтинга. Их присутствие, хотя и создавало жесткую конкуренцию, также способствовало повышению качества услуг и внедрению международных стандартов. Экономические кризисы 1990-х годов, как ни парадоксально, также стимулировали спрос на консалтинг, поскольку компании искали пути устойчивого развития в условиях нестабильности.

Во второй половине 1990-х годов управленческое консультирование в России стало активно развиваться, при этом особый акцент сместился на маркетинговые варианты развития деловых организаций. Услуги по рекламе, содействию сбыту, формированию корпоративного имиджа, исследованиям рынка, разработке стратегий и ценообразованию стали ключевыми. Статистика подтверждает этот рост: если в 1991 году в России функционировало около 20 консалтинговых фирм, то к 2017 году в рейтингах уже фигурировало более сотни, а объем коммерческих консалтинговых услуг в годы рыночных реформ (1991-1998) рос в среднем на 17% ежегодно.

Важным событием в развитии российского консалтинга стало появление и становление школы управленческого консультирования А.И. Пригожина, преобразованной позднее в Школу обучения консультантов по управлению при Академии народного хозяйства. Издание его книги «Методы развития организаций» в 2003 году стало знаковым событием, систематизировавшим отечественный опыт и подходы к консалтингу, и что из этого следует? Оно заложило основу для формирования собственной методологической базы, снижая зависимость от западных моделей и позволяя адаптировать консалтинговые практики к российской специфике.

Таким образом, если мировой консалтинг развивался органично, отталкиваясь от индустриальных потребностей и постепенно включая «человеческий фактор», то российский путь был более турбулентным, с поздним стартом, быстрым ростом в условиях переходной экономики и значительным влиянием западных практик, которые, однако, успешно адаптировались под местные реалии.

Методологии и процесс реализации управленческого консультирования

Управленческое консультирование – это не случайный набор советов, а структурированный процесс, основанный на определенных моделях и методологиях. Понимание этих подходов и этапов реализации проекта является ключом к успешному сотрудничеству между консультантом и клиентом.

Модели и подходы к управленческого консультированию

Одной из наиболее авторитетных классификаций моделей консультирования, которая легла в основу многих современных подходов, является модель, предложенная Э. Шайном. Он выделил три основные модели:

1. Предоставление информации или специальной экспертизы (Экспертная модель): В этой модели клиент уже четко определил свою проблему и знает, какую именно информацию или экспертное заключение ему необходимо. Консультант выступает в роли квалифицированного специалиста, который предоставляет готовые решения, факты, данные или аналитические выводы. Например, это может быть разработка маркетинговой стратегии, финансовой модели или технического задания для ИТ-системы. Клиент получает готовый «продукт», который затем самостоятельно внедряет.
2. Взаимодействие по схеме «врач — пациент»: Здесь клиент осознает наличие проблемы, но не всегда может точно ее диагностировать или определить причину. Консультант, подобно врачу, проводит диагностику (анализ ситуации, интервью, сбор данных), выявляет «болезнь» организации и предлагает «лечение» – комплексные рекомендации по устранению причин и последствий проблемы. Примером может служить диагностика причин снижения производительности труда или выявление узких мест в бизнес-процессах.
3. Консультирование по процессу (Процессное консультирование): Это наиболее глубокая и интерактивная модель. Клиент, возможно, даже не до конца осознает проблему или пути ее решения. Роль консультанта заключается не столько в предоставлении готовых ответов, сколько в помощи клиенту в самостоятельном понимании ситуации, выявлении проблем, разработке решений и их внедрении. Консультант выступает фасилитатором, тренером, наставником, который помогает организации развить собственные компетенции. Особенности процессного консультирования заключаются в совместной работе консультанта с персоналом и руководством компании-заказчика для разработки и внедрения решений, а также в обучении клиента «ловить рыбу», а не просто получать ее.

Помимо классификации Шайна, в международной практике также принято выделять следующие подходы:

• Проектное (или процессное) консультирование: Совместная работа консультанта и клиента на всех этапах, от диагностики до внедрения, с фокусом на развитии внутренних компетенций клиента.
• Экспертное консультирование: Быстрый анализ ситуации, углубленная диагностика, разработка рекомендаций и предоставление экспертных заключений. Часто используется для решения узкоспециализированных задач.
• Обучающее консультирование: Консультант передает знания и навыки клиенту через семинары, лекции, тренинги, методические пособия. Цель – подготовить почву для возникновения решений внутри компании, повысить квалификацию персонала.

Выбор конкретной модели или подхода всегда зависит от множества факторов: характера решаемой проблемы, особенностей организации-клиента (её культуры, готовности к изменениям), а также навыков и опыта самого консультанта.

Этапы консультационного процесса и факторы успеха

Процесс консультирования, хотя и не является строго формализованным, обычно проходит через несколько ключевых этапов, которые обеспечивают его структурированность и логичность. Эти этапы, хотя и могут варьироваться в зависимости от специфики проекта, формируют общую рамку взаимодействия:

1. Предварительная (нулевая) фаза: На этом этапе руководители предприятия самостоятельно идентифицируют проблему, оценивают её значение для бизнеса и принимают принципиальное решение о необходимости привлечения внешнего консультанта. Это фаза самодиагностики и формирования первичного запроса.
2. Предпроектный этап: После принятия решения о привлечении консультанта начинается активное взаимодействие.
   • Установление контактов: Первые встречи, презентации, знакомство с потенциальными консультантами.
   • Первичное формирование консультант-клиентских отношений: Определение взаимных ожиданий, обсуждение возможных форм сотрудничества.
   • Оценка проблемной ситуации: Консультант проводит экспресс-анализ, чтобы понять масштаб задачи, оценить необходимые работы, их сложность, трудоемкость, инновационность.
   • Оценка собственных сил: Консультант определяет, достаточно ли у его команды компетенций и ресурсов для решения поставленной задачи.
   • Создание рабочей группы: Формирование совместной команды из представителей клиента и консультанта.
   • Составление договора: Юридическое оформление сотрудничества, включающее описание целей, задач, сроков, ресурсов, рисков и стоимости проекта.
3. Проектный этап: Это основная фаза работы, которая может включать несколько подэтапов:
   • Сбор и анализ данных: Глубокое погружение в бизнес-процессы клиента, проведение интервью, анкетирования, изучение документации.
   • Диагностика и выявление корневых проблем: Систематизация полученной информации, определение причин проблем, а не только их симптомов.
   • Разработка решений и рекомендаций: Формирование конкретных предложений по устранению выявленных проблем и оптимизации деятельности.
   • Презентация и согласование решений: Обсуждение предложенных рекомендаций с руководством клиента.
   • Внедрение (частичное или полное): Помощь консультанта в реализации разработанных решений.
4. Послепроектный (итоговый) этап:
   • Оценка результатов: Анализ достигнутых эффектов, сопоставление с поставленными целями.
   • Передача компетенций: Обеспечение устойчивости изменений после ухода консультанта.
   • Завершение проекта: Подписание актов выполненных работ, формирование долгосрочных отношений.

Ключевые факторы успеха управленческого консалтинга выходят за рамки лишь методологии и включают в себя:

• Экспертные знания консультанта: Глубокая профессиональная компетентность и опыт в решении аналогичных задач.
• Интенсивность сотрудничества с клиентом: Активное вовлечение всех сторон, открытая коммуникация и готовность к совместной работе.
• Наличие общего видения проблемы и целей: Единообразное понимание того, что необходимо достичь, между клиентом и консультантом.
• Управление проектом на постконтрактной стадии: Эффективное планирование и последовательное управление процессом внедрения, направленное на минимизацию информационной асимметрии.
• Доверие между клиентом и консультантом: Это критически важный фактор. Доверие формируется через глубокое понимание бизнеса клиента, его потребностей и целей (достигается через интервьюирование и анкетирование), прозрачную коммуникацию, готовность признавать ошибки, выполнение обещаний и предоставление высококачественных услуг. Активное слушание и эмпатия также играют ключевую роль. Без доверия даже самые блестящие идеи могут быть отвергнуты.

Проблемы и барьеры в российском управленческом консультировании

Несмотря на очевидные преимущества, привлечение консультантов сопряжено с рядом проблем и барьеров, особенно актуальных для российской практики:

• Сопротивление изменениям внутри организации: Нарушение привычного ритма работы, отвлечение сотрудников на интервью и тестирование, запрос конфиденциальной информации могут вызывать дискомфорт и нежелание сотрудничать.
• Неправильное определение целей проекта: Часто клиент сам не может четко сформулировать, чего он хочет достичь, что приводит к размытым задачам и неудовлетворительным результатам.
• Отсутствие навыков работы с клиентами у консультантов: Недостаток коммуникативных компетенций, неумение выстраивать партнерские отношения.
• Перегрузка рабочих команд: Как со стороны консультанта, так и со стороны клиента, что снижает качество работы и темпы внедрения.
• Плохой подбор персонала: Недостаточная квалификация как консультантов, так и сотрудников клиента, участвующих в проекте.
• Изменение желаний клиента: В процессе работы клиент может менять приоритеты или вовсе отказываться от первоначальных целей, что требует гибкости и пересмотра планов.
• Проблемы с отношением к делу и мотивацией: Недостаточная вовлеченность или отсутствие заинтересованности у ключевых стейкхолдеров.
• Сжатие проектных бюджетов: Финансовые ограничения могут вынуждать сокращать объем работ или отказываться от важных этапов.
• Невозможность доступа к опыту в фирме: Отсутствие систематизации знаний и опыта внутри консалтинговой компании, что затрудняет обучение новых сотрудников и использование лучших практик.
• Низкая скорость принятия управленческих решений: Эта проблема особенно актуальна для российского бизнеса, где актуализация бизнес-стратегий часто является трудоемким процессом, требующим вовлечения большого числа топ-менеджеров и не проводится регулярно, что снижает гибкость и оперативность внедрения изменений.

Преодоление этих барьеров требует от обеих сторон – как от клиента, так и от консалтинговой компании – не только профессионализма, но и готовности к открытому диалогу, гибкости и стратегическому мышлению.

Рынок управленческого консультирования в России: современное состояние и вызовы

Российский рынок управленческого консультирования — это молодая, но динамичная экосистема, которая за свою относительно короткую 30-летнюю историю прошла путь от зарождения до формирования сложной конкурентной среды, а затем столкнулась с беспрецедентными вызовами и трансформациями.

Динамика и структура российского рынка консалтинга до 2022 года

До начала 2022 года российский рынок управленческого консультирования развивался планомерно, демонстрируя устойчивый рост и формирование достаточно четкой иерархии игроков. В 2021 году объем рынка достиг 96,236 млрд рублей, показав рост на 12%. Если оглянуться назад, то в 2015 году общий объем рынка консалтинга составлял 126 млрд рублей, а к 2017 году он вырос до 120 млрд рублей с ростом в 10% относительно 2016 года (стоит отметить, что данные об объеме рынка могут варьироваться в зависимости от методологии оценки, но общая тенденция к росту была очевидна). Что же здесь упускается? Важно понимать, что данные по объемам рынка часто формируются на основе разных методик, поэтому их прямое сравнение требует учета этих различий для корректной оценки динамики.

На российском рынке управленческого консалтинга до февраля 2022 года существовала следующая иерархия:

• Верхняя ниша: Занимали компании «большой тройки» (McKinsey, Boston Consulting Group (BCG), Bain & Company), специализирующиеся на масштабных стратегических и управленческих проектах для крупнейших российских и международных компаний.
• Второй эшелон: Включал такие известные международные фирмы, как ATKearney, Oliver Wyman, Roland Berger и другие, предлагающие широкий спектр консалтинговых услуг.
• Консалтинговые подразделения «большой четверки»: PwC, Ernst & Young (E&Y), KPMG, Deloitte также занимали значительную долю рынка, предлагая комплексные услуги, часто интегрированные с аудитом и налоговым консалтингом.

Эти игроки формировали стандарты качества, задавали тренды и привлекали лучшие кадры, создавая высококонкурентную среду.

Трансформация рынка после 2022 года и новые реалии

Весна 2022 года стала точкой бифуркации для российского консалтинга. Начало специальной военной операции и последующая волна санкций привели к радикальным изменениям. Большинство международных консалтинговых компаний либо полностью ушли с российского рынка, либо были выкуплены местным менеджментом, что привело к их ребрендингу и работе под новыми названиями (например, бывшие McKinsey, BCG, Bain теперь работают как «Яков и Партнёры», «Strategy Partners», «ДРТ»).

Эти изменения сопровождались:

• Частичным оттоком человеческого ресурса: По экспертным оценкам, около 60-70% сотрудников международных консалтинговых компаний перевелись в зарубежные филиалы или покинули страну, что создало серьезный дефицит высококвалифицированных кадров.
• Переделом рынка среди отечественных фирм: Уход западных гигантов открыл новые возможности для российских компаний, которые получили доступ к крупным проектам и клиентам, ранее недоступным.
• Смещением спроса с одних услуг на другие:
  • В 2022 году фокус был на сохранении критичных бизнес-процессов после ухода зарубежных поставщиков программного обеспечения, а также на экстренном импортозамещении.
  • В 2023 году спрос сместился к переходу на альтернативные архитектуры, развитию существующих систем и внедрению новых цифровых продуктов, часто при поддержке государственного софинансирования.
  • Также возрос спрос на сопровождение сделок слияния и поглощения (M&A), что объясняется перераспределением активов, разработку инвестиционных стратегий и планов обеспечения непрерывности бизнеса (BCP) в условиях новой реальности, а также на консультации по государственным мерам поддержки.

Таким образом, рынок консалтинга пошел по пути импортозамещения, активно развивая отечественные компетенции и решения.

Роль отечественных игроков и образовательных организаций

В условиях переформатирования рынка особую роль стали играть отечественные игроки и, что примечательно, образовательные организации. Такие ведущие вузы, как НИУ ВШЭ и РАНХиГС, начали активно продвигать свои консалтинговые услуги государственным органам и компаниям с государственным участием. Это происходит в рамках общегосударственной программы «Приоритет-2030», целью которой является развитие университетов как центров научно-технологического и социально-экономического развития России. Эти организации предлагают разработку стратегий развития инноваций и программ долгосрочного развития, используя свой научный потенциал и экспертные знания.

Это явление уникально для российского рынка и отражает стремление к консолидации академических и практических знаний для решения национальных задач.

Ключевые вызовы и проблемы российского рынка

Несмотря на активное развитие и появление новых возможностей, российский рынок консалтинга сталкивается с рядом серьезных вызовов:

• Низкая скорость принятия управленческих решений в российских компаниях: Это является одной из ключевых проблем, мешающих полностью реализовать потенциал консалтинга. Актуализация бизнес-стратегий часто является трудоемким процессом, требующим вовлечения большого числа топ-менеджеров и не проводится с необходимой регулярностью, что снижает гибкость и оперативность внедрения изменений. Это создает своего рода «бутылочное горлышко» для рекомендаций консультантов.
• Острый дефицит профессиональных консультантов: Отток кадров после 2022 года лишь усугубил эту проблему. Еще в 2020 году отмечался острый дефицит бизнес-консультантов, методологов, тренеров по обучению, консультантов по проектам, менеджеров проектов и специалистов по операционной эффективности, где на 100 вакансий приходилось лишь 110 подходящих кандидатов. В целом, дефицит квалифицированных специалистов в России может достичь 2,8 миллиона человек к 2025 году, что частично объясняется проблемами профориентации, стереотипами о рабочих профессиях и недостаточным развитием специализированного образования. Этот дефицит является серьезным барьером для повышения конкурентоспособности российских консалтинговых компаний и для экономики в целом.

Таким образом, российский рынок управленческого консультирования переживает период глубокой трансформации, требующий от игроков не только адаптации к новым условиям, но и активного участия в формировании новых компетенций и подходов для обеспечения устойчивого развития.

Управленческое консультирование как инструмент повышения эффективности и конкурентоспособности предприятий

В условиях постоянной турбулентности рынка, возрастающей конкуренции и необходимости быстрой адаптации к изменениям, управленческое консультирование превращается из желательной опции в стратегически важный инструмент для выживания и роста предприятий. Оно позволяет компаниям не просто реагировать на вызовы, но и проактивно формировать свое будущее.

Влияние консалтинга на эффективность менеджмента

Привлечение внешних консультантов — это не признак слабости, а скорее демонстрация зрелости и стратегического подхода к управлению. Это позволяет компаниям:

• Использовать современные технологии управления: Консультанты приносят в организацию передовые методики, лучшие мировые практики и инновационные подходы, которые часто недоступны или неизвестны внутренним специалистам. Они выступают в роли «трансляторов» новейших управленческих технологий.
• Получить профессиональный, объективный подход к решению возникающих проблем: Внешний взгляд лишен внутренних предубеждений, корпоративной политики и эмоциональных привязок, что позволяет провести более глубокий и честный анализ ситуации.
• Повысить эффективность менеджмента: За счет оптимизации бизнес-процессов, разработки и внедрения новых стратегий, улучшения организационной структуры и повышения квалификации персонала, консалтинг способствует общему росту эффективности управления.

Рост спроса на услуги консультантов в России является ярким подтверждением их ценности. Так, в 2024 году российский рынок консалтинга продемонстрировал рост на 15%, достигнув объема в 140 млрд рублей. Этот показатель превышает уровень инфляции, что свидетельствует о реальном росте сектора бизнес-услуг. Основные причины такого роста включают:

• Антикризисный консалтинг: Компании ищут пути минимизации рисков и стабилизации деятельности в условиях неопределенности.
• Актуализация бизнес-моделей: Необходимость пересмотра стратегий и операционных моделей в ответ на изменившуюся экономическую и геополитическую ситуацию.
• Задачи импортозамещения: Поиск и внедрение отечественных решений, особенно в сфере информационных технологий.
• Цифровизация: Ускоренное внедрение цифровых технологий для повышения операционной эффективности и конкурентоспособности.
• Повышение эффективности деятельности отечественных компаний: Общее стремление к оптимизации ресурсов и процессов.
• Государственное софинансирование: Значительное влияние на формирование спроса на современные ИТ-решения оказывают государственные институты через различные программы софинансирования, что стимулирует компании к цифровой трансформации.

Управленческое консультирование, таким образом, является не только инструментом решения текущих проблем, но и фактором формирования сервисной экономики, где ключевую роль играет предоставление высокоинтеллектуальных услуг.

Примеры успешного применения в российских компаниях

Чтобы проиллюстрировать практическую ценность управленческого консультирования, обратимся к конкретным примерам российских компаний, которые смогли повысить свою конкурентоспособность благодаря привлечению внешних экспертов.

Одним из ярких примеров является Уральская горно-металлургическая компания (УГМК). В условиях глобальной конкуренции и необходимости оптимизации производственных процессов, УГМК успешно внедрила подходы бережливого производства (Lean Manufacturing) и диверсификации с помощью консультантов. Монографии, посвященные этому кейсу, подробно рассматривают методический инструментарий формирования и внедрения этих подходов. Результатом стало значительное сокращение издержек, повышение качества продукции, оптимизация логистики и, как следствие, усиление позиций компании на рынке. Консультанты помогли не только разработать стратегию, но и апробировать методики, обучив персонал и обеспечив устойчивость изменений.

Другие примеры, хотя и не всегда детально описанные в открытых источниках, демонстрируют аналогичные эффекты:

• Внедрение ERP-систем: Многие крупные российские предприятия, такие как «Газпром нефть» или «Росатом», привлекали консультантов для масштабных проектов по внедрению систем управления ресурсами предприятия. Это позволило унифицировать бизнес-процессы, повысить прозрачность операций и ускорить принятие решений.
• Разработка и реализация стратегий выхода на новые рынки: В условиях изменения геополитического ландшафта, многие российские компании обращаются за помощью в формировании экспортных стратегий или поиске новых ниш на внутреннем рынке.
• Оптимизация цепочек поставок: В условиях санкций и необходимости поиска новых поставщиков, консалтинговые компании помогают российскому бизнесу выстраивать эффективные и устойчивые логистические схемы.

Применение «case-метода» в обучении и практике управленческого консультирования является эффективным способом моделирования управленческих проблем, близких к реальным задачам менеджеров. Анализ таких конкретных управленческих ситуаций позволяет не только выявить проблемы, но и разработать эффективные решения, которые затем могут быть адаптированы и применены на практике.

Таким образом, управленческое консультирование служит мощным катализатором для решения актуальных проблем, внедрения инноваций и, в конечном итоге, для повышения эффективности и конкурентоспособности российских предприятий, что подтверждается как макроэкономическими данными, так и конкретными успешными кейсами.

Современные тенденции и перспективы развития управленческого консультирования

Управленческое консультирование, по своей сути, является зеркалом экономических и технологических трансформаций. Его развитие неразрывно связано с глобальными мегатрендами, которые формируют облик XXI века.

Глобальные тренды и их влияние на консалтинг

Среди наиболее значимых трендов, продолжающих определять вектор развития рынка консалтинга в XXI веке, можно выделить:

• Глобализация: Непрерывное стирание географических границ в экономике и управлении приводит к унификации бизнес-процессов, стандартов и требует от компаний способности работать на международном уровне. Консультанты становятся проводниками в этом глобальном мире, помогая адаптироваться к различным культурным и правовым особенностям.
• Растущая урбанизация в развивающихся странах: Концентрация населения и экономики в мегаполисах порождает новые вызовы в области логистики, инфраструктуры, управления городскими системами, создавая спрос на специализированный консалтинг.
• Потребность в цифровой трансформации: Это, пожалуй, самый мощный драйвер изменений. Компании всех размеров и отраслей осознают необходимость интеграции цифровых технологий во все аспекты своей деятельности для повышения эффективности и конкурентоспособности. Консалтинг здесь выступает ключевым партнером, помогая разрабатывать и внедрять стратегии цифровизации.
• Распространение экономики инноваций: Постоянное появление новых технологий, бизнес-моделей и рынков требует от компаний способности к непрерывным инновациям. Консультанты помогают выстраивать инновационные процессы, управлять НИОКР и внедрять новые продукты и услуги.
• Общемировой рост ВВП: Общий экономический рост стимулирует развитие бизнеса, что, в свою очередь, увеличивает спрос на консалтинговые услуги для масштабирования, оптимизации и стратегического планирования.

Влияние этих глобальных тенденций ощутимо и в России, особенно в контексте последних геополитических изменений, которые катализировали внутренние процессы адаптации и развития.

Цифровая трансформация российского консалтинга

После 2022 года и ухода крупнейших мировых консалтинговых компаний, российский рынок не просто перераспределился, но и подвергся активной цифровой трансформации. Отечественный консалтинг стремительно внедряет передовые технологии, чтобы соответствовать новым запросам клиентов и повысить собственную эффективность:

• Искусственный интеллект (ИИ): Используется для анализа больших данных, прогнозирования рыночных тенденций, автоматизации рутинных задач, а также для разработки персонализированных рекомендаций и чат-ботов-консультантов.
• Мобильные приложения для принятия решений на основе больших данных: Позволяют руководителям получать оперативную аналитику и принимать обоснованные решения в режиме реального времени.
• Интернет вещей (IoT): Внедрение датчиков и устройств для мониторинга производственных процессов, логистики, состояния оборудования, что позволяет собирать огромные объемы данных для последующей оптимизации. Например, «Уралмаш-Холдинг» сократил простои на 40% и расходы на ремонт на 220 млн рублей в год благодаря внедрению IoT-датчиков.
• Автоматизированные платформы для тендеров: Повышают прозрачность и эффективность закупочных процессов. ГК «Самолет» сэкономила 1,2 млрд рублей за первый год и ускорила сдачу объектов на 25% за счет внедрения цифровой платформы для тендеров.
• Облачные решения: Обеспечивают гибкость, масштабируемость и сокращение затрат на ИТ-инфраструктуру.
• Услуги по стратегическому аудиту цифровых решений, автоматизации процессов и интеграции ИИ: Стали отдельным направлением консалтинга.

Примеры из российских компаний ярко демонстрируют экономические эффекты цифровой трансформации:

• Сеть ресторанов «Теремок»: Сократила остатки продуктов на 30% и высвободила 50 млн рублей, внедрив систему прогнозирования спроса на основе данных.

Цифровая трансформация не только создает импульс для устойчивого роста, но и помогает предприятиям повысить конкурентоспособность и двигаться в направлении устойчивого развития, включая сокращение эксплуатационных расходов, повышение производительности и даже сокращение выбросов CO₂ за счет оптимизации ресурсов.

Вызовы и перспективы в условиях цифровизации и дефицита кадров

Влияние цифровизации приводит к глубокой трансформации парадигмы управления — с клиентоориентированности на клиентоцентричность. Это означает, что фокус смещается от простого удовлетворения потребностей клиента к глубокому пониманию его ценностей, ожиданий и созданию уникального опыта взаимодействия. Проектное управление в условиях цифровой трансформации также трансформируется, включая использование передовых технологий и инструментов для повышения эффективности управления проектами.

Однако, в процессе этой трансформации возникают и серьезные вызовы:

• Отставание трансформации социальной подсистемы организаций от темпов внедрения современных технологий: Это одна из ключевых проблем. Изменение корпоративной культуры — это небыстрый процесс, особенно в консервативной среде российского среднего и крупного бизнеса. Для успешной цифровой трансформации необходимо понимание руководством организации того, что она повлечет за собой не только технологическую, но и бизнес-трансформацию, изменение операционной модели, и требует активной поддержки лидеров ключевых функций.
• Дефицит кадров: В условиях дефицита квалифицированных специалистов, особенно в ИТ и консалтинге, внедряется человекоцентричный подход. Это повышает востребованность корпоративного обучения, программ развития команд и адаптации сотрудников к новым цифровым инструментам. Компании вынуждены инвестировать в обучение и переобучение персонала, чтобы создать команды, способные работать с новыми технологиями.

Перспективы развития управленческого консультирования в России тесно связаны с преодолением этих вызовов. Это потребует дальнейших инвестиций в цифровые технологии, развитие отечественных ИТ-решений, а также в человеческий капитал – через создание эффективных систем обучения, профориентации и удержания талантов. Российский консалтинг имеет все шансы стать драйвером инноваций и устойчивого развития, адаптируясь к уникальным условиям и потребностям национальной экономики.

Заключение

Проведенное исследование сущности, эволюции и современного состояния управленческого консультирования подтверждает его ключевую роль в динамично меняющемся экономическом ландшафте, особенно в контексте Российской Федерации. От своих исторических корней в школе научного управления до современных форм, интегрирующих искусственный интеллект и большие данные, консалтинг неизменно выступает катализатором эффективности и конкурентоспособности предприятий.

Ключевые выводы работы можно резюмировать следующим образом:

• Сущность консалтинга: Управленческое консультирование – это высокоинтеллектуальный, независимый вид профессиональной деятельности, нацеленный на оптимизацию систем управления, внедрение инноваций и повышение эффективности организаций через экспертные советы и помощь. Его многообразие, включающее экспертное, процессное и обучающее консультирование, позволяет гибко реагировать на различные потребности клиентов.
• Исторический путь: Генезис консалтинга в мире связан с рационализацией труда и последующим акцентом на человеческих отношениях. В России же его становление было турбулентным, активно развиваясь с 1990-х годов на фоне рыночных реформ и преодолевая предпочтение иностранным консультантам, что привело к формированию уникальной отечественной школы.
• Процесс и методологии: Эффективность консультационного проекта определяется не только методологией (будь то модель Шайна или другие подходы), но и качеством взаимодействия между консультантом и клиентом, формированием доверия, управлением проектом на всех стадиях. Российская практика выявила специфические барьеры, такие как низкая скорость принятия решений и дефицит квалифицированных кадров.
• Трансформация российского рынка: Уход международных гигантов после 2022 года радикально изменил структуру российского рынка консалтинга, сместив акценты на импортозамещение, цифровизацию и поддержку отечественных компаний. В этом контексте возросла роль образовательных организаций как активных игроков, предлагающих свои компетенции государственным структурам и крупным предприятиям.
• Инструмент повышения эффективности: Консалтинг является мощным инструментом для решения актуальных проблем и повышения конкурентоспособности, что подтверждается устойчивым ростом рынка в России и успешными кейсами внедрения бережливого производства или цифровых решений на предприятиях, таких как УГМК, Уралмаш-Холдинг, ГК «Самолет» и «Теремок».
• Перспективы развития: Будущее консалтинга тесно связано с цифровой трансформацией. Внедрение ИИ, IoT, облачных решений и мобильных платформ становится нормой, трансформируя парадигму управления от клиентоориентированности к клиентоцентричности. Главными вызовами остаются адаптация корпоративной культуры к технологическим изменениям и острая нехватка квалифицированных кадров, что требует развития человекоцентричного подхода и инвестиций в корпоративное обучение.

В заключение, управленческое консультирование в России стоит на пороге новой эры. Оно является не только индикатором, но и движущей силой перемен, способствуя формированию более гибкой, эффективной и конкурентоспособной экономики. Дальнейшие исследования должны быть направлены на более глубокий анализ механизмов формирования доверия в условиях высокой неопределенности, разработку моделей преодоления кадрового дефицита в консалтинге и изучение долгосрочных эффектов цифровой трансформации на организационную культуру и социальную подсистему российских предприятий.

Список использованной литературы

1. Бейч, Э. Консалтинговый бизнес: основы профессионализма / Элейн Бейч ; [пер. с англ. А.Смольский]. — СПб. [и др.] : Питер, 2007. — 272 с.
2. Брилинг, М.Г. Аутсорсинг — важный элемент управленческого консультирования / М.Г. Брилинг // Страховое дело. — 2006. — № 2. — С. 49-50.
3. Бурнард, Ф. Тренинг навыков консультирования / Ф. Бурнард. — СПб. и др. : Питер: Питер бук, 2006. — 253 с.
4. Гончарук, В.А. Маркетинговое консультирование / В.А. Гончарук. — Режим доступа: http://www.user.cityline.ru/~itbcons/ (дата обращения: 04.11.2025).
5. Карделл, С. Стратегическое сотрудничество: креативный бизнес-курс / С. Карделл. — М.: ФАИР-пресс, 2005. — 250 с.
6. Консалтинг — это экстремальный спорт — интервью с директором по управленческому консалтингу «Пачоли. Аудиторская компания» А. Русановым. — Режим доступа: http://wsclan.narod.ru/anal/extrim.html (дата обращения: 04.11.2025).
7. Кулапина, Г. Управленческое консультирование как вид сервиса и фактор развития малого бизнеса / Г. Кулапина // Человек и труд. — 2005. — № 5. — С. 81-83.
8. Нельсон-Джоунс, Р. Теория и практика консультирования / Р. Нельсон-Джоунс; [Перевод с англ. Е.Волкова]. — СПб. и др. : Питер, 2006. — 456 с.
9. Пригожин, А. Новые тенденции в управленческом консультировании // А. Пригожин. — Режим доступа: http://big.spb.ru/publications/other/upr_cons_ruussia.shtml (дата обращения: 04.11.2025).
10. Рынок управленческого консалтинга: анализ на национальном и региональном уровнях. — Режим доступа: https://cyberleninka.ru/article/n/rynok-upravlencheskogo-konsaltinga-analiz-na-natsionalnom-i-regionalnom-urovnyah (дата обращения: 04.11.2025).
11. Новые игроки, рынки, перспективы: как выглядит рынок управленческого консалтинга в 2023 году – Новости – Проектно-учебная лаборатория экономической журналистики – Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики». — Режим доступа: https://hse.ru/news/2023/07/14/873977507.html (дата обращения: 04.11.2025).
12. Консалтинг: этапы развития в нашей стране — консалтинговая группа «Апхилл». — Режим доступа: https://uphill.ru/consulting-development-stages-in-our-country/ (дата обращения: 04.11.2025).
13. Управленческое консультирование: организационные аспекты реализации. — Режим доступа: https://cyberleninka.ru/article/n/upravlencheskoe-konsultirovanie-organizatsionnye-aspekty-realizatsii (дата обращения: 04.11.2025).
14. Особенности развития рынка консалтинговых услуг в России. — Режим доступа: https://biznes-prost.ru/osobennosti-razvitiya-rynka-konsaltingovyx-uslug-v-rossii.html (дата обращения: 04.11.2025).
15. Управленческое консультирование как профессиональная деятельность. — Режим доступа: https://fundamental-research.ru/ru/article/view?id=32461 (дата обращения: 04.11.2025).
16. Модели управленческого консультирования. — Режим доступа: https://cyberleninka.ru/article/n/modeli-upravlencheskogo-konsultirovaniya (дата обращения: 04.11.2025).
17. Рабочая программа дисциплины «Управленческий консалтинг» — Калининградский институт управления. — Режим доступа: https://kiu.su/upload/iblock/55d/55da1324395e54d5885f81f9a23c3188.pdf (дата обращения: 04.11.2025).
18. Рынок управленческого консалтинга в условиях нестабильности. — Режим доступа: https://cyberleninka.ru/article/n/rynok-upravlencheskogo-konsaltinga-v-usloviyah-nestabilnosti (дата обращения: 04.11.2025).
19. Этапы процесса консультирования — Управленческое консультирование. — Режим доступа: https://studme.org/168478/menedzhment/etapy_protsessa_konsultirovaniya (дата обращения: 04.11.2025).
20. Управленческий консалтинг как фактор формирования сервисной экономики. — Режим доступа: https://www.researchgate.net/publication/307406161_Upravlenceskij_konsalting_kak_faktor_formirovania_servisnoj_ekonomiki (дата обращения: 04.11.2025).
21. История развития технологий управленческого консультирования в России — МГИМО. — Режим доступа: https://mgimo.ru/upload/iblock/c34/c344795b5e730999557b4470fc335c03.pdf (дата обращения: 04.11.2025).
22. Зарубежный опыт управленческого консультирования. — Режим доступа: https://studbooks.net/1458927/menedzhment/zarubezhnyy_opyt_upravlencheskogo_konsultirovaniya (дата обращения: 04.11.2025).
23. Основные тенденции и концепции управления на стыке веков. — Режим доступа: https://cyberleninka.ru/article/n/osnovnye-tendentsii-i-kontseptsii-upravleniya-na-styke-vekov (дата обращения: 04.11.2025).
24. Основы управленческого консультирования — kp-plant.ru. — Режим доступа: https://kp-plant.ru/upload/iblock/c04/c040d34a47c2b4d4400c4664c3c3a44d.pdf (дата обращения: 04.11.2025).
25. Основы управленческого консультирования — Репозиторий Тольяттинского государственного университета. — Режим доступа: https://repo.tltsu.ru/sites/default/files/pdf/Ch_A_V_Osnovy_upravlencheskoe_konsultirovanie_2011_ucheb_posobie_219_str.pdf (дата обращения: 04.11.2025).
26. Управленческий консалтинг — Высшая школа бизнеса. — Режим доступа: https://gsb.hse.ru/data/2022/05/11/1780447385/Управленческий%20консалтинг.pdf (дата обращения: 04.11.2025).
27. Роль и значение консалтинга в экономике. — Режим доступа: https://moluch.ru/archive/115/28497/ (дата обращения: 04.11.2025).
28. Диссертация на тему «Управленческое консультирование как фактор повышения эффективности управления современными организациями». — Режим доступа: https://www.dissercat.com/content/upravlencheskoe-konsultirovanie-kak-faktor-povysheniya-effektivnosti-upravleniya-sovremennymi-org (дата обращения: 04.11.2025).
29. Методы, инструменты и практики управленческого консалтинга. — Режим доступа: https://www.hse.ru/edu/dpo/687707321.html (дата обращения: 04.11.2025).
30. История развития технологий управленческого консультирования в России: востребованность нового прочтения. — Режим доступа: https://cyberleninka.ru/article/n/istoriya-razvitiya-tehnologiy-upravlencheskogo-konsultirovaniya-v-rossii-vostrebovannost-novogo-prochteniya (дата обращения: 04.11.2025).
31. Основы управленческого консультирования — Elibrary. — Режим доступа: https://elibrary.ru/item.asp?id=42385800 (дата обращения: 04.11.2025).
32. Пути повышения конкурентоспособности отечественных производственных компаний. — Режим доступа: https://www.elibrary.ru/item.asp?id=50352554 (дата обращения: 04.11.2025).
33. Ключевые факторы успеха управленческого консалтинга и их влияние на результативность консалтингового проекта. — Режим доступа: https://cyberleninka.ru/article/n/klyuchevye-faktory-uspeha-upravlencheskogo-konsaltinga-i-ih-vliyanie-na-rezultativnost-konsaltingovogo-proekta (дата обращения: 04.11.2025).
34. Классификация и оценка методов управленческого консультирования. — Режим доступа: https://cyberleninka.ru/article/n/klassifikatsiya-i-otsenka-metodov-upravlencheskogo-konsultirovaniya (дата обращения: 04.11.2025).
35. О роли управленческого консультирования на разных стадиях жизненного цикла организации. — Режим доступа: https://cyberleninka.ru/article/n/o-roli-upravlencheskogo-konsultirovaniya-na-raznyh-stadiyah-zhiznennogo-tsikla-organizatsii (дата обращения: 04.11.2025).
36. Диссертация на тему «Организационно-экономические проблемы повышения конкурентоспособности компаний в сфере консалтинговых услуг». — Режим доступа: https://www.dissercat.com/content/organizatsionno-ekonomicheskie-problemy-povysheniya-konkurentosposobnosti-kompanii-v-sfere-konsaltingovykh-uslug (дата обращения: 04.11.2025).
37. Цифровая трансформация и зеленая трансформация создают импульс для устойчивого роста — Vietnam.vn. — Режим доступа: https://vietnam.vn/ru/digital-transformation-and-green-transformation-create-impetus-for-sustainable-growth-20231030174029671.htm (дата обращения: 04.11.2025).
38. Цифровая трансформация консалтинговых услуг на современном этапе. — Режим доступа: https://cyberleninka.ru/article/n/tsifrovaya-transformatsiya-konsaltingovyh-uslug-na-sovremennom-etape (дата обращения: 04.11.2025).
39. Цифровая трансформация: евразийский и международный контекст — ФЦИ ЕАБР. — Режим доступа: https://eabr.org/upload/iblock/0a0/EABR_2024_04_15_Digital_transformation_Eurasian_and_International_context_rus.pdf (дата обращения: 04.11.2025).
40. Влияние цифровизации на изменение парадигмы управления компанией: от клиентоориентированности к клиентоцентричности OpenBooks | Репозиторий Университета ИТМО. — Режим доступа: https://openbooks.itmo.ru/ru/article/11790/ (дата обращения: 04.11.2025).
41. Проектное управление в условиях цифровой трансформации: тенденции, вызовы, перспективы: Project management in the context of digital transformation: trends, challenges, prospects — ResearchGate. — Режим доступа: https://www.researchgate.net/publication/372990977_Proektnoe_upravlenie_v_usloviah_cifrovoj_transformacii_tendencii_vyzovy_perspektivy_Project_management_in_the_context_of_digital_transformation_trends_challenges_prospects (дата обращения: 04.11.2025).