SWOT-анализ в стратегическом менеджменте: От классической теории до количественно обоснованных стратегий (Полное руководство для курсовой работы)

Введение: Актуальность SWOT в современном стратегическом управлении

Концепция стратегического управления начала интенсивно развиваться в 1960-х годах, что было вызвано объективной необходимостью своевременной адаптации крупных компаний к беспрецедентному обострению конкуренции и высокой динамике внешних условий. В этом контексте стратегический менеджмент определяется как образ мышления и управления, обеспечивающий согласование целей и возможностей компании со всеми заинтересованными сторонами, а его базовый постулат гласит: «приспосабливание» организации к окружению является главным условием ее долгосрочной успешности. Следовательно, стратегическое управление выступает как ключевой фактор выживания и устойчивого роста в условиях рыночной турбулентности.

В арсенале стратегического менеджера существует множество аналитических инструментов, однако краеугольным камнем, с которого начинается любая серьезная стратегическая работа, остается SWOT-анализ. Этот метод, несмотря на свой возраст, сохраняет исключительную актуальность благодаря своей универсальности и способности предоставлять руководителям структурированное информационное поле для принятия обоснованных решений.

Настоящая курсовая работа ставит своей целью не просто описать классический SWOT-анализ, но и представить его как эволюционирующий, методологически строгий инструмент. Для достижения этой цели будет проведено глубокое теоретическое исследование генезиса метода, детализирована методология комплексной оценки внутренней и внешней среды с привлечением продвинутых фреймворков (таких как Модель «7С Маккинси» и PESTEL-анализ), а главное — преодолены методологические ограничения классического SWOT за счет внедрения количественных методов приоритизации.

Теоретические основы: Эволюция и место SWOT-анализа в стратегическом планировании

Сущность стратегического менеджмента и его исторические вехи

Стратегический менеджмент — это не набор фиксированных правил, а комплексная система управления, направленная на реализацию миссии организации посредством достижения ее целей. В отличие от оперативного управления, сфокусированного на эффективности текущих процессов, стратегическое управление сосредоточено на внешней адаптации и долгосрочной перспективе. Какова практическая выгода такого подхода? Долгосрочная ориентация позволяет компании не просто реагировать на кризисы, но и формировать собственное будущее, создавая устойчивое конкурентное преимущество.

Классики менеджмента, такие как И. Ансофф, указывали на необходимость разработки стратегии — долгосрочного направления действий, которое обеспечивает выживание и развитие организации. С точки зрения теории организации, стратегия — это механизм приведения в соответствие внутренних ресурсов и возможностей компании с требованиями и возможностями внешней среды. Именно в этом контексте, где ключевым является анализ соответствия, SWOT-анализ находит свое логическое и незаменимое место. Он выступает в роли первичного диагностического инструмента, который систематизирует информацию, необходимую для формулирования стратегического выбора.

Генезис метода: От SOFT к современному SWOT-анализу

Акроним SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) широко известен как ключевой элемент стратегического планирования. Согласно одной из самых распространенных версий, этот акроним был впервые введен в 1963 году на конференции по проблемам бизнес-политики в Гарварде профессором Кеннетом Эндрюсом.

Однако для обеспечения академической глубины курсовой работы необходимо рассмотреть более детальные исторические факты. Истоки современного SWOT-анализа восходят к исследовательской группе Стэнфордского исследовательского института (SRI) в 1960-х годах, которую возглавлял Альберт Хамфри. Целью этой группы был анализ причин неудач корпоративного планирования среди компаний из списка Fortune’s 500.

В рамках исследования SRI первоначально была разработана методология SOFT (Satisfactory, Opportunity, Fault, Threat). Акроним обозначал:

• Satisfactory (Удовлетворительно) — то, что компания делает хорошо (будущие Strengths).
• Opportunity (Возможность).
• Fault (Недостаток) — то, что делается плохо (будущие Weaknesses).
• Threat (Угроза).

Примерно в 1964–1965 годах методология была трансформирована в современный акроним SWOT, где «Fault» (Недостаток) был заменен на более нейтральное «Weakness» (Слабость), а «Satisfactory» (Удовлетворительно) — на «Strength» (Сила). Этот переход от описательного к более оценочному языку сделал инструмент применимым в широком спектре бизнес-ситуаций, окончательно закрепив его в качестве канонического метода. Ключевой нюанс здесь заключается в том, что изменение терминологии с «Fault» на «Weakness» позволило аналитикам сосредоточиться не на поиске виновных, а на конструктивном выявлении областей для улучшения.

Методология комплексной оценки внутренней и внешней среды

Разграничение факторов и источники данных (S, W vs. O, T)

Корректное проведение SWOT-анализа критически зависит от точного разграничения факторов, которые формируют четыре блока матрицы.

Сильные (S) и слабые (W) стороны являются внутренними факторами, на которые организация способна повлиять путем изменения внутренних ресурсов или процессов. В то время как Возможности (O) и Угрозы (T) — это внешние факторы, требующие адаптации, а не прямого управления.

Категория	Среда анализа	Характеристика	Примеры факторов
S (Strengths)	Внутренняя	Положительные, подконтрольные организации.	Уникальные технологии, высокая квалификация персонала, сильный бренд, эффективные бизнес-процессы.
W (Weaknesses)	Внутренняя	Отрицательные, подконтрольные организации.	Устаревшее оборудование, высокая текучесть кадров, недостаток капитала, низкая дистрибуция.
O (Opportunities)	Внешняя	Положительные, неконтролируемые организацией.	Выход на новые рынки, снижение налогов, технологический прорыв в отрасли, изменение потребительских предпочтений в пользу продукта.
T (Threats)	Внешняя	Отрицательные, неконтролируемые организацией.	Усиление конкуренции, неблагоприятное изменение законодательства, экономический спад, дефицит сырья.

Для получения объективной картины необходимо использовать разнообразные источники данных:

1. Внутренние источники (для S и W): Финансовые отчеты, отчеты о продажах, результаты опросов сотрудников (вовлеченность, мотивация), данные о производственных мощностях и их износе.
2. Внешние источники (для O и T): Статистические данные Росстата (ВНП, инфляция), отраслевые отчеты консалтинговых агентств, анализ законодательных инициатив, патенты и технологические обзоры.

Инструментарий для системного анализа внутренней среды: Модель «7С Маккинси»

Одной из самых распространенных ошибок в академическом SWOT-анализе является поверхностное перечисление внутренних факторов. Чтобы придать анализу (S, W) необходимую глубину и структуру, целесообразно использовать признанный управленческий фреймворк — Модель «7С Маккинси» (7S McKinsey).

Эта модель рассматривает семь взаимосвязанных элементов, которые формируют внутреннюю среду организации. Элементы делятся на две группы:

1. «Жесткие» элементы (Hard S’s): Более подконтрольны руководству и могут быть легко изменены:
   • Strategy (Стратегия): План действий для достижения целей.
   • Structure (Структура): Организационная схема, иерархия и распределение власти.
   • Systems (Системы): Формальные и неформальные процедуры (IT-системы, финансовое планирование).
2. «Мягкие» элементы (Soft S’s): Менее осязаемые, зависят от корпоративной культуры и создают устойчивое конкурентное преимущество:
   • Shared Values (Совместные ценности): Основные убеждения и корпоративная культура.
   • Skills (Навыки): Квалификация и компетенции сотрудников.
   • Staff (Сотрудники): Демографические характеристики персонала, мотивация, управление кадрами.
   • Style (Стиль): Стиль руководства и общая операционная культура.

Используя Модель «7С», студент может систематически проанализировать каждый из семи элементов, чтобы выявить конкретные сильные и слабые стороны. Например, слабая сторона (W) может быть обнаружена в элементе «Systems» (отсутствие автоматизированного учета), а сильная сторона (S) — в «Skills» (наличие уникальных инженерных компетенций). Не следует ли сосредоточиться на том, как эти «мягкие» элементы, будучи трудными для имитации конкурентами, действительно становятся источником долгосрочного превосходства?

Инструментарий для анализа макросреды: PESTEL-анализ

Для структурирования и системной оценки внешних факторов (O, T) на уровне макро-окружения, которые не контролируются компанией, необходимо использовать PESTEL-анализ. Расширенный PESTEL (по сравнению с базовым PEST) включает шесть ключевых областей:

Фактор	Расшифровка	Влияние на SWOT
Political	Политико-правовые факторы	Стабильность правительства, налоговая политика, антимонопольное регулирование. (О, Т)
Economic	Экономические факторы	Уровень инфляции, ВНП, процентные ставки, курсы валют, покупательная способность. (О, Т)
Social	Социокультурные факторы	Демографические тенденции, стиль жизни, уровень образования, отношение к здоровью и экологии. (О, Т)
Technological	Технологические факторы	Новые патенты, скорость технологических изменений, инновации в производстве. (О, Т)
Environmental	Экологические факторы	Законы об охране окружающей среды, климатические изменения, требования к устойчивому развитию. (О, Т)
Legal	Правовые факторы	Трудовое законодательство, стандарты безопасности, защита потребителей. (О, Т)

Результаты PESTEL-анализа позволяют выявить ключевые Возможности (например, государственная программа поддержки IT-сектора) и Угрозы (например, введение нового экологического налога), которые затем вносятся в соответствующие поля SWOT-матрицы. Таким образом, PESTEL обеспечивает аналитику необходимый внешний контекст, без которого внутренняя оценка (S и W) теряет свою стратегическую значимость.

Критика классического подхода и внедрение количественных методов приоритизации

Основной методологический недостаток: Субъективность и отсутствие приоритизации

Классический SWOT-анализ, несмотря на свою популярность, подвергается обоснованной критике в академической среде. Ряд экспертов указывают, что в традиционном виде его результаты могут быть слишком субъективными и расплывчатыми, что затрудняет их интерпретацию и практическое применение.

Главный методологический недостаток заключается в отсутствии механизма количественной оценки и приоритизации факторов. Когда экспертная группа составляет список из 10 сильных сторон, 8 угроз и 5 возможностей, классический подход рассматривает их как равнозначные. Это приводит к тому, что менеджмент не может определить, является ли, например, «низкая узнаваемость бренда» (W) более критичной, чем «угроза выхода нового конкурента» (T), или стоит ли в первую очередь инвестировать в «возможность выхода на рынок Азии» (O) или в «развитие внутреннего обучения персонала» (S). Отсутствие приоритизации усложняет распределение ограниченных ресурсов. Кроме того, классический SWOT-анализ дает лишь «моментальный снимок текущей ситуации», который быстро теряет актуальность в условиях высокой рыночной динамики, что делает его более подходящим для тактических, а не долгосрочных стратегических решений.

Матрица TOWS как переход к формированию стратегии

Для преодоления ограничений классического SWOT и обеспечения немедленного перехода от анализа к действию, используется его модификация — Матрица TOWS (Threats-Opportunities-Weaknesses-Strengths).

Если SWOT-анализ является инструментом диагностики (создание списка факторов), то TOWS-матрица — это инструмент формирования стратегических альтернатив. TOWS-анализ представляет собой следующий этап стратегической работы, ориентированный на попарное сопоставление внутренних (S, W) и внешних (O, T) факторов для определения конкретных стратегических вариантов.

	S (Сильные стороны)	W (Слабые стороны)
O (Возможности)	SO-стратегии (Maxi-Maxi)	WO-стратегии (Mini-Maxi)
T (Угрозы)	ST-стратегии (Maxi-Mini)	WT-стратегии (Mini-Mini)

Таким образом, TOWS-матрица выступает методологическим мостом, который преобразует описательную часть анализа в конкретные направления действий. Она наглядно демонстрирует, что стратегический менеджер должен не просто знать свои сильные стороны, но и активно использовать их для реализации возможностей.

Трансформация результатов в приоритезированные стратегические альтернативы

Четыре группы стратегических альтернатив (SO, ST, WO, WT)

Процесс стратегического планирования по матрице TOWS заключается в разработке четырех групп стратегий, каждая из которых является результатом логического сопоставления внутренних и внешних факторов:

1. SO стратегии (Силы-Возможности, maxi-maxi):
   • Направленность: Использование сильных сторон организации для максимального использования внешних возможностей. Это идеальное положение, к которому должна стремиться любая компания.
   • Пример: Если S — уникальная, высокопроизводительная технология, а O — рост спроса на экологичные продукты, SO-стратегия может быть «Максимальное масштабирование производства экологичных продуктов с использованием уникальной технологии».
2. ST стратегии (Силы-Угрозы, maxi-mini):
   • Направленность: Использование сильных сторон для избегания или минимизации внешних угроз.
   • Пример: Если S — сильный финансовый резерв, а T — возможное ужесточение конкуренции, ST-стратегия может быть «Использование финансового резерва для проведения агрессивной ценовой кампании или поглощения мелких конкурентов».
3. WO стратегии (Слабости-Возможности, mini-maxi):
   • Направленность: Преодоление слабых сторон за счет использования имеющихся возможностей.
   • Пример: Если W — неэффективный маркетинг, а O — доступность новых цифровых рекламных площадок, WO-стратегия может быть «Реорганизация маркетингового отдела и инвестирование в цифровые каналы для захвата новых сегментов рынка».
4. WT стратегии (Слабости-Угрозы, mini-mini):
   • Направленность: Минимизация как слабых сторон, так и внешних угроз. Это стратегия выживания и отступления, часто требующая сокращения деятельности или слияния.
   • Пример: Если W — высокая зависимость от одного поставщика, а T — политическая нестабильность в регионе поставщика, WT-стратегия может быть «Диверсификация поставщиков и сокращение ассортимента наименее прибыльной продукции».

Количественный SWOT-анализ: Расчет и приоритизация стратегических направлений

Для перехода от качественного описания к приоритизированным стратегиям необходимо внедрить Количественный SWOT-анализ. Этот подход позволяет объективно оценить значимость каждого фактора и сравнить общую силу каждого сектора (S, W, O, T).

Пошаговый алгоритм количественной оценки:

1. Шаг 1: Присвоение веса (Значимости, w).
   Экспертная группа (руководство, аналитики) присваивает каждому фактору вес ($w_i$) в диапазоне от 0 до 1. Сумма весов в каждом из четырех блоков должна равняться 1. Вес отражает, насколько важен данный фактор для достижения успеха в отрасли.
2. Шаг 2: Присвоение балла (Силы влияния, s).
   Каждому фактору присваивается балл ($s_i$) по шкале, например, от 1 до 5 (где 1 — минимальное влияние, 5 — максимальное).
   • Для S и O: Оценка показывает силу их положительного влияния.
   • Для W и T: Оценка показывает силу их отрицательного влияния.
3. Шаг 3: Расчет средневзвешенного балла (P).
   Для каждого фактора рассчитывается взвешенный балл как произведение веса на балл ($w_i \cdot s_i$). Затем эти взвешенные баллы суммируются для получения общего средневзвешенного балла (P) для всего сектора.

Формула расчета средневзвешенного балла для сектора:


P = Σni=1 (wi ⋅ si)


Где:

• P — средневзвешенный балл сектора (S, W, O или T).
• n — количество факторов в секторе.
• $w_i$ — вес $i$-го фактора.
• $s_i$ — балл $i$-го фактора.

Пример применения (Гипотетический):

Фактор	Вес ($w$)	Балл ($s$)	Взвешенный балл ($w \cdot s$)
S1: Высокая квалификация НИОКР	0.6	5	3.0
S2: Низкие издержки на логистику	0.4	4	1.6
Сумма P (Сильные стороны)	1.0		4.6

Аналогичные расчеты проводятся для W, O и T. Сравнение итоговых баллов позволяет объективно оценить, например, насколько сильны возможности ($P_O$) по сравнению с угрозами ($P_T$), и, следовательно, определить наиболее критические направления для стратегического развития. Например, если $P_T$ значительно выше $P_O$, стратегия должна быть преимущественно оборонительной (ST или WT). Какой смысл в качественном анализе, если мы не можем точно измерить, где именно находится центр тяжести стратегической проблемы?

Перевод стратегии в план действий: Применение критериев SMART

Финальный этап — перевод стратегических альтернатив, полученных из TOWS-матрицы и приоритезированных количественным методом, в конкретные, реализуемые цели. Для этого используется методика SMART.

Стратегические цели должны быть:

• S (Specific): Конкретными.
• M (Measurable): Измеримыми (например, увеличение доли рынка на 10%).
• A (Achievable): Достижимыми.
• R (Relevant): Релевантными (соответствующими общей стратегии компании).
• T (Time-bound): Ограниченными по времени (например, к концу 2026 года).

Например, вместо расплывчатой WO-стратегии «Улучшить маркетинг», цель по SMART будет:

«Запустить новую digital-маркетинговую кампанию в социальных сетях с целью увеличения лидогенерации на 30% в течение следующих шести месяцев, используя высвободившийся бюджет от сокращения печатной рекламы.»

Типичные ошибки практического применения и рекомендации для курсовой работы

Ошибки в сборе и классификации факторов

Применение SWOT-анализа на практике, особенно в рамках академической работы, часто сопряжено с рядом критических ошибок, которые могут полностью обесценить результат:

1. Субъективность и отсутствие фактов: Одной из основных ошибок является внесение в поля S, W, O, T только интуитивных догадок и личных мнений, не подтвержденных конкретными данными, цифрами или отраслевыми отчетами.
   • Рекомендация: Каждый фактор должен быть подкреплен ссылкой на внутренний отчет, финансовые показатели, данные Росстата или заключение отраслевого эксперта.
2. Неверное разнесение факторов: Часто происходит смешение внутренних и внешних факторов. Например, формулировка «наличие возможности повышения квалификации сотрудников на рынке» ошибочно относится к Силам (S). Это «возможность» (O), так как она существует вне компании. Сама по себе «квалификация сотрудников» — это S, а доступность обучения — это O.
   • Рекомендация: Строго придерживаться правила: S/W — то, что компания имеет и контролирует; O/T — то, что происходит в мире и на что компания реагирует.
3. Неправильная интерпретация: Показатель, который на первый взгляд кажется силой, может быть слабостью. Например, «высокая узнаваемость бренда» (S) может оказаться неэффективной, если конверсия «знаю/покупаю» низка по сравнению с конкурентами.
   • Рекомендация: Всегда оценивать внутренние факторы в сравнении с ключевыми конкурентами и рыночными бенчмарками.

Ошибки фокусировки: Перегруженность анализа и пути устранения

Наиболее распространенной проблемой, особенно в студенческих работах, является перегруженность анализа. Студенты, стремясь к полноте, включают в каждый блок (S, W, O, T) десятки второстепенных факторов. Это приводит к «размыванию фокуса»: анализ становится слишком обширным, ни одна проблема не выделяется, и руководство не может определить, на чем именно сфокусировать ресурсы. Все факторы, имеющие вес 0.05, оказываются бесполезными для выработки стратегии.

Критическая рекомендация для курсовой работы: Для сохранения аналитического фокуса и практической применимости, рекомендуется ограничиваться выбором 2–4 наиболее значимых (ключевых) факторов для каждого из четырех полей (S, W, O, T). Эти факторы должны быть критическими элементами, которые оказывают наибольшее влияние на финансовые результаты и долгосрочное выживание компании. Сфокусированный анализ, подкрепленный количественной оценкой, всегда имеет большую академическую ценность, чем максимально обширный, но не приоритизированный список.

Заключение и выводы

SWOT-анализ в системе стратегического менеджмента является не просто инструментом для создания четырех списков, а методологической основой для принятия решений, направленных на адаптацию организации к внешней среде.

Проведенное исследование показало, что для достижения высокой степени академической проработки курсовой работы и обеспечения практической ценности анализа, необходимо преодолевать ограничения классического подхода. Использование продвинутых фреймворков, таких как Модель «7С Маккинси» для структурирования внутренней среды и PESTEL-анализ для макро-окружения, позволяет избежать субъективности на этапе сбора данных.

Ключевым выводом является необходимость перехода от качественного описания к количественно обоснованному выбору стратегии. Внедрение Количественного SWOT-анализа, основанного на расчете средневзвешенного балла, позволяет объективно приоритизировать стратегические направления, выявляя, какие из факторов (S, W, O, T) обладают наибольшим совокупным влиянием на компанию. Этот подход, в сочетании с применением TOWS-матрицы для формирования стратегических альтернатив (SO, ST, WO, WT) и формулированием целей по критериям SMART, трансформирует теоретический анализ в конкретный, измеримый и реализуемый план действий. Таким образом, SWOT-анализ, будучи грамотно структурированным и методически углубленным, остается краеугольным камнем стратегического управления, обеспечивая организациям необходимую базу для устойчивого развития в условиях высокой неопределенности.

Список использованной литературы

1. Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 1989.
2. Богданов А.И. Стратегическое управление научно-техническим прогрессом на предприятии (объединении). М.: ВАФ, 1991.
3. Бурков В.Н., Ириков В.А. Модели и методы управления организационными системами. М., 1994. 238 с.
4. Виханский О. С., Наумов А. П. Менеджмент. Человек, стратегия, организация, процесс: Учебник для экономических специальностей вузов. М.: Изд-во МГУ, 1995. 416 с.
5. Волчков С., Балахонова П. Моделирование для непрерывного улучшения бизнес-процессов на базе стандартов ЕRP и ISO от 2000 года // Методы менеджмента качества. 2001. № 2. С. 22–28.
6. Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент: Конспект лекций. Таранрог: Изд-во ТРТУ, 1995.
7. Краснова В. и др. Семь нот менеджмента. М., 1997. 620 с.
8. Литягин А. Как добиться результативности // Элитный персонал. 2002. № 38 (30.09.02).
9. Литягин А.С. Целевое управление и премирование (МВО). Учебный курс.
10. Мильнер Б.З., Евенко Л.И. Системный подход к организации управления. М.: Экономика, 1993. 224 с.
11. Организационное программирование деятельности персонала // Кадровик. 2003. № 10. C. 46–51.
12. Сантелайнен Т. и др. Управление по результатам. М.: Прогресс, 1989.
13. Старобинский Э.К. Как управлять персоналом. М.: АО «Бизнес-школа «Интел-Синтез»», 1995. 240 с.
14. Таунсенд Р. Секреты управления. М.: Интерконтакт, 1991.
15. Управление персоналом организаций: Учебное пособие / Под ред. А.Я. Кибанова. М.: Инфра-М, 1997. 512 с.
16. Юксвярав Р.К., Хабакук М.Я., Лейманн Я.А. Управленческое консультирование: теория и практика. М.: Экономика, 1988.
17. Hill C.W.L., Jones G.R. Strategic Management. Boston: Houghton Mifflin Co, 1992.
18. Thompson A.A. Jr., Strickland A.J. Strategic Management. Homewood Il.: Irwin inc., 1990.
19. Strategium.Space. Expanded SWOT Analysis Matrix Instruction Example Template. URL: https://strategium.space/pub/expanded-swot-analysis-matrix-instruction-example-template (дата обращения: 23.10.2025).
20. Матрица решений SWOT-анализа: превращаем данные в стратегию. URL: https://sky.pro/media/matrica-reshenij-swot-analiza-prevrawhaem-dannye-v-strategiyu (дата обращения: 23.10.2025).
21. Использование SWOT анализа для формулирования стратегии развития. URL: https://invo.group/blog/ispolzovanie-swot-analiza-dlya-formulirovaniya-strategii-razvitiya/ (дата обращения: 23.10.2025).
22. SWOT-анализ. URL: https://www.e-xecutive.ru/knowledge/management/1986427-swot-analiz (дата обращения: 23.10.2025).
23. Метод SWOT анализа: что это, зачем нужен и как использовать. URL: https://productlab.ru/blog/metod-swot-analiza-chto-eto-zachem-nuzhen-i-kak-ispolzovat (дата обращения: 23.10.2025).
24. Матрица TOWS: вариант SWOT-анализа. URL: https://dialog.guide/matrica-tows-variant-swot-analiza/ (дата обращения: 23.10.2025).
25. SWOT-анализ в системе стратегического управления: особенности применения и пути адаптации к объектам мезоуровня // Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/swot-analiz-v-sisteme-strategicheskogo-upravleniya-osobennosti-primeneniya-i-puti-adaptatsii-k-obektam-mezourovnya (дата обращения: 23.10.2025).
26. SWOT-анализ устарел? Попробуйте TOWS // СберПро. URL: https://sber.pro/publications/swot-analiz-ustarel-poprobuyte-tows (дата обращения: 23.10.2025).
27. SWOT или PEST: какой метод анализа выбрать? URL: https://www.lucidchart.com/blog/ru/swot-ili-pest-kakoy-metod-analiza-vybrat (дата обращения: 23.10.2025).
28. SWOT-анализ и PEST-анализ как наиболее эффективные инструменты. URL: https://alley-science.ru/wp-content/uploads/2019/02/16-01-2019-28-1-3.pdf (дата обращения: 23.10.2025).
29. Стратегия и SWOT-анализ как инструмент стратегического менеджмента // Аптека.ua. URL: https://www.apteka.ua/article/433066 (дата обращения: 23.10.2025).
30. Современный стратегический анализ : учебное пособие. Екатеринбург, 2018. URL: https://elar.urfu.ru/bitstream/10995/70933/1/978-5-7996-2580-0_2018.pdf (дата обращения: 23.10.2025).
31. Распространенные ошибки в SWOT анализе. URL: https://invo.group/blog/oshibki-v-swot-analize/ (дата обращения: 23.10.2025).
32. Типичные ошибки Swot-анализа // VC.ru. URL: https://vc.ru/marketing/54009-tipichnye-oshibki-swot-analiza (дата обращения: 23.10.2025).
33. Снова SWOT-анализ или какие ошибки совершают чаще всего? // VC.ru. URL: https://vc.ru/marketing/503460-snova-swot-analiz-ili-kakie-oshibki-sovershayut-chashche-vsego (дата обращения: 23.10.2025).
34. Модель оценки стратегических альтернатив на основе SWOT –анализа // Rusnauka.com. URL: https://www.rusnauka.com/26_NPE_2008/Economics/35651.doc.htm (дата обращения: 23.10.2025).
35. Стратегическое управление: анализ концепций. URL: https://donntu.ru/uploads/files/izdaniya/iv_21-1/izv_21-1_13.pdf (дата обращения: 23.10.2025).
36. Стратегический менеджмент. URL: https://tau-edu.kz/wp-content/uploads/2021/04/Strategicheskiy-menedzhment.pdf (дата обращения: 23.10.2025).
37. SWOT-анализ: что это такое и как его провести. Разбираем на примерах из России // Skillbox Media. URL: https://skillbox.ru/media/marketing/swot-analiz-chto-eto-takoe-i-kak-ego-provesti/ (дата обращения: 23.10.2025).