SWOT-анализ как ключевой инструмент стратегического управления организацией: от теоретической методологии до разработки количественных стратегий

По данным исследования Bain & Company, в котором приняли участие компании из списка Global 500, более 70% этих мировых лидеров регулярно применяют SWOT-анализ в той или иной форме для формирования своих долгосрочных стратегий. Эта впечатляющая цифра служит неопровержимым доказательством того, что, несмотря на свою полувековую историю, SWOT-анализ остаётся краеугольным камнем современного стратегического менеджмента. Он выступает в роли диагностического инструмента, позволяющего руководству компании трезво оценить своё положение на рынке, прежде чем предпринимать шаги по развитию или реструктуризации.

Актуальность темы обусловлена возрастающей сложностью и динамичностью внешней среды, требующей от организаций постоянной адаптации и проактивного стратегического планирования. В условиях высокой волатильности рынка и технологических прорывов, способность системно анализировать внутренние ресурсы и внешние факторы становится критическим фактором конкурентоспособности. SWOT-анализ, в свою очередь, является наиболее универсальным и структурированным подходом для такого комплексного анализа.

Объектом исследования выступает методология стратегического анализа, а предметом исследования — процесс применения SWOT-анализа для формирования стратегических альтернатив и управленческих решений в организации.

Цель работы состоит в проведении комплексного теоретического исследования методологии SWOT-анализа и разработке практических рекомендаций по совершенствованию стратегии и структуры предприятия на основе количественных результатов анализа.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Проанализировать теоретическую сущность, историю и эволюцию SWOT-анализа.
2. Дать определения ключевым категориям стратегического управления (миссия, цели, среда).
3. Провести сравнительный анализ SWOT с другими инструментами стратегической оценки (PEST, 5 сил Портера).
4. Детально описать методику проведения количественного (балльного) SWOT-анализа.
5. Разработать стратегические альтернативы на основе TOWS-матрицы.
6. Сформулировать конкретные управленческие решения и стратегические цели для предприятия.

Структура работы включает две основные главы: теоретическую, посвящённую методологии и эволюции SWOT, и практическую, демонстрирующую применение количественного анализа и трансформацию его результатов в стратегические цели.

Глава 1. Теоретические основы и эволюция методологии SWOT-анализа в стратегическом менеджменте

Сущность и место SWOT-анализа в системе стратегического управления

Стратегическое управление (стратегический менеджмент) представляет собой не просто набор инструментов, а философию управления, направленную на обеспечение долгосрочной жизнеспособности и конкурентоспособности организации. По определению классиков менеджмента (О.С. Виханский, М. Портер), это комплекс мер и подходов, которые позволяют высшему руководству поддерживать соответствие между целями организации и её потенциалом, а также между потенциалом и требованиями внешней среды.

В основе стратегического управления лежат три ключевых элемента:

1. Миссия компании: Это её основная цель, смысл существования, определяющий её уникальность и ценности, которые она создает для стейкхолдеров. Миссия задаёт долгосрочный вектор развития.
2. Цели организации (Стратегические цели): Конкретные, измеримые результаты, которых компания стремится достичь в рамках своей миссии. В современном менеджменте стратегические цели формулируются по SMART-критериям (Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time-bound), что обеспечивает их проверяемость и исполнимость.
3. Стратегия: Комплексный план действий, предназначенный для достижения этих целей.

Именно на этапе формирования стратегии стратегический менеджмент использует SWOT-анализ.

SWOT-анализ выступает в роли связующего звена, моста между внутренним состоянием организации и внешними рыночными условиями. Его основная задача — структурировать информацию, полученную в результате сканирования среды, и выявить наиболее эффективные направления развития.

Аббревиатура SWOT расшифровывается как:

• Strengths (Сильные стороны): Внутренние характеристики, дающие организации преимущество перед конкурентами.
• Weaknesses (Слабые стороны): Внутренние характеристики, которые ставят компанию в невыгодное положение.
• Opportunities (Возможности): Внешние факторы, которые могут быть использованы для получения конкурентных преимуществ.
• Threats (Угрозы): Внешние факторы, которые могут нанести ущерб организации.

Таким образом, SWOT-анализ позволяет руководству понять, как использовать свои Силы (S) для реализации Возможностей (O), как преодолеть Слабости (W) и защититься от Угроз (T), формируя тем самым рациональную основу для принятия стратегических решений. А конечным практическим следствием этого понимания является повышение устойчивости и ускорение роста компании.

Эволюция метода: от SOFT-анализа к современному SWOT

История возникновения SWOT-анализа, который сегодня воспринимается как нечто само собой разумеющееся, является примером того, как научное исследование преобразуется в универсальный управленческий инструмент.

Исторически метод возник в Стэнфордском исследовательском институте (SRI) в начале 1960-х годов. Руководитель исследовательской группы Альберт Хамфри возглавил проект по изучению причин неудач корпоративного планирования, в котором участвовало более 1000 компаний.

В результате этого масштабного проекта, проведённого в период с 1960 по 1964 годы, была создана первоначальная концепция, известная как SOFT-анализ:

• Satisfactory (Удовлетворительное) — текущие сильные стороны.
• Opportunities (Возможности) — потенциальные пути развития.
• Faults (Недостатки) — текущие слабые стороны.
• Threats (Угрозы) — внешние риски.

Однако, SOFT-анализ имел методологическую проблему, связанную с субъективностью оценки «Удовлетворительного» и «Недостатков». Как определить, что именно удовлетворительно, а что нет, если не соотнести это с внешними требованиями рынка?

Переход к современной аббревиатуре SWOT и чёткому разделению факторов на внутренние и внешние произошёл в академической среде. Принято считать, что окончательная методология была предложена профессором Гарвардской школы бизнеса Кеннетом Эндрюсом около **1963 года** в рамках разработки курса по бизнес-политике. Эндрюс и его коллеги (Learned, Christensen, Guth) формализовали подход, чётко разделив:

1. Внутренние факторы (S и W): То, что контролируется и изменяется менеджментом (ресурсы, квалификация, технологии).
2. Внешние факторы (O и T): То, что не зависит от компании (рынок, законодательство, конкуренты).

Именно это методологическое разграничение позволило трансформировать описательный SOFT-анализ в действенный инструмент стратегического планирования. Первое задокументированное практическое применение SWOT в стратегическом планировании крупной корпорации, как указывает ряд источников, относится к 1966 году (на примере Lockheed Aircraft), а его активное внедрение в мировую практику началось с 1980-х годов.

Сравнительный анализ SWOT с другими инструментами стратегической оценки

В современном стратегическом планировании SWOT-анализ редко используется изолированно. Он является частью комплексного цикла, где результаты других, более узкоспециализированных методов, служат «сырьём» для формирования его внешних полей.

Для получения полной и объективной картины стратегическое планирование требует системного подхода, включающего как анализ макросреды, так и оценку конкурентной борьбы. Но достаточно ли нам только лишь оценить внутренние и внешние факторы, или же необходимо глубокое понимание контекста?

Инструмент	Фокус анализа	Оцениваемые факторы	Роль в стратегическом цикле
SWOT-анализ	Комплексный (Внутренний и Внешний)	S, W, O, T	Связующее звено; Формирование стратегий
PEST-анализ	Макросреда (Внешняя)	Политические, Экономические, Социальные, Технологические	Источник данных для О (Возможностей) и Т (Угроз)
Модель 5 сил Портера	Микросреда (Отраслевая)	Угроза новых игроков, Угроза товаров-заменителей, Рыночная власть поставщиков, Рыночная власть потребителей, Интенсивность конкуренции	Оценка конкурентной борьбы; Уточнение O и T

PEST-анализ (Political, Economic, Social, Technological) направлен исключительно на сканирование макросреды. Он помогает идентифицировать глобальные тенденции, которые могут повлиять на всю отрасль. Опытные аналитики всегда рекомендуют проводить PEST-анализ в первую очередь, поскольку его результаты напрямую определяют, какие Возможности (O) и Угрозы (T) будут включены в SWOT-матрицу. Если не оценить макроэкономические риски, то любые внутренние силы могут оказаться бессильными перед лицом глобальных сдвигов.

Модель Пяти сил Портера является более сфокусированным инструментом. Она предназначена для анализа конкурентной структуры внутри конкретной отрасли или ниши. Результаты этого анализа помогают точно определить интенсивность конкурентной борьбы, что критически важно для корректной оценки Угроз (T) и определения потенциала Возможностей (O).

Таким образом, SWOT-анализ не заменяет, а интегрирует результаты этих специализированных методов, обеспечивая комплексную оценку.

Классическая методология и этапы проведения SWOT-анализа

Процесс проведения качественного SWOT-анализа всегда носит системный характер и включает четыре основных этапа, каждый из которых требует тщательного сбора и структурирования данных.

Этап 1. Оценка внутренней среды (S и W)

На этом этапе исследуются внутренние ресурсы и процессы, которые находятся под прямым контролем менеджмента. Факторы должны быть максимально конкретными и измеримыми.

Ключевые факторы внутренней среды:

1. Организационные и управленческие: Эффективность менеджмента, организационная структура, корпоративная культура.
2. Маркетинг и продажи: Сила бренда, анализ продуктового портфеля, доля рынка, скорость доставки, каналы дистрибуции.
3. Финансы: Финансовые показатели (рентабельность, ликвидность), себестоимость продукции, доступность капитала.
4. Производство и R&D: Наличие уникальных технологий и патентов, качество оборудования, производственные мощности.
5. Персонал: Квалификация и мотивация сотрудников, текучесть кадров.

Этап 2. Оценка внешней среды (O и T)

На этом этапе анализируются факторы, которые компания не может контролировать, но которые оказывают существенное влияние на её деятельность. Данные для этого этапа берутся из PEST-анализа, отраслевых отчётов и анализа конкурентов.

Ключевые факторы внешней среды:

1. Рыночные: Рост или падение спроса, появление новых сегментов, волатильность курсов валют (экономический фактор).
2. Конкурентные: Появление новых конкурентов, изменение стратегий лидеров рынка, ценовые войны (отраслевой фактор).
3. Правовые: Изменение законодательства, налоговой политики, ужесточение стандартов (политический фактор).
4. Социальные и технологические: Изменение потребительских предпочтений, демографические сдвиги, появление прорывных технологий (социальные и технологические факторы).

Этап 3. Составление SWOT-матрицы

Собранные и структурированные факторы заносятся в четыре поля матрицы. Важно, чтобы факторы были чётко сформулированы и ранжированы по степени их влияния на успех организации. Без ранжирования факторов даже самый подробный анализ будет бесполезен, поскольку менеджмент не сможет определить, куда направить ограниченные ресурсы.

Этап 4. Разработка стратегий (Переход к TOWS)

После заполнения матрицы аналитики переходят к самому главному — разработке стратегических альтернатив путём парного сопоставления внутренних и внешних факторов (подробнее этот этап раскрыт в Главе 2 через TOWS-матрицу).

Глава 2. Количественный подход и разработка стратегических альтернатив на основе TOWS-матрицы (Практическая часть)

Краткая характеристика объекта исследования и источники данных

Для практической демонстрации методологии SWOT-анализа рассмотрим гипотетическое производственное предприятие — ООО «ТехноПром», которое специализируется на производстве и оптовой реализации промышленных комплектующих в регионе X.

Объект исследования: Стратегия развития ООО «ТехноПром».
Сфера деятельности: Производство комплектующих для машиностроения (отрасль: обрабатывающая промышленность).

Источники данных для анализа:

Для обеспечения методологической корректности анализа, данные должны быть актуальными и авторитетными. Источниками для подобного анализа являются:

1. Официальная финансовая отчётность ООО «ТехноПром» (Бухгалтерский баланс, Отчёт о финансовых результатах) за последние 3 года (напр., 2022–2024 гг.).
2. Отраслевые статистические сборники Росстата по динамике развития обрабатывающей промышленности и индексу промышленного производства в регионе X (актуальность 2023–2025 гг.).
3. Данные маркетинговых исследований о доле рынка и ключевых конкурентах.

Проведение количественного SWOT-анализа предприятия

Традиционный (качественный) SWOT-анализ часто критикуют за его субъективность и отсутствие чётких приоритетов. Аналитики могут получить длинный список факторов, но не понять, какой из них является наиболее критичным. Для преодоления этого недостатка используется количественный (балльный) SWOT-анализ.

Количественная методика предполагает числовую оценку каждого фактора по двум ключевым параметрам:

1. Значимость (З): Оценка влияния данного фактора на успех организации (по шкале от 1 — минимальное влияние, до 10 — критическое влияние).
2. Вероятность (В): Оценка вероятности реализации внешнего фактора (для O и T) или степень выраженности внутреннего фактора (для S и W). Вероятность измеряется по шкале от 0 (нет вероятности/фактора) до 1 (100% выраженность/вероятность).

На основе этих оценок рассчитывается Интегральная оценка (ИО), позволяющая ранжировать факторы и определить приоритеты стратегического внимания.

Формула расчёта Интегральной оценки (ИО):

ИО = З × В

Количественная SWOT-матрица ООО «ТехноПром» (фрагмент)

Фактор	Тип	Значимость (З) (1-10)	Вероятность/Выраженность (В) (0-1)	ИО (З × В)	Приоритет
Сильные стороны (S)
S1: Высокая квалификация инженерного состава	S	9	0,9	8,1	1
S2: Собственное высокоточное оборудование (актив)	S	7	0,8	5,6	3
S3: Низкий уровень кредиторской задолженности	S	6	0,95	5,7	2
Слабые стороны (W)
W1: Устаревший сайт и отсутствие онлайн-продаж	W	8	0,7	5,6	2
W2: Зависимость от одного крупного поставщика сырья	W	10	0,8	8,0	1
W3: Низкий уровень автоматизации документооборота	W	4	0,75	3,0	3
Возможности (O)
O1: Государственная программа субсидирования МСП	O	8	0,6	4,8	2
O2: Рост спроса на импортозамещающую продукцию	O	10	0,85	8,5	1
O3: Появление новой цифровой платформы для B2B	O	7	0,5	3,5	3
Угрозы (T)
T1: Рост цен на энергоносители и логистику	T	9	0,9	8,1	1
T2: Ужесточение экологического законодательства	T	6	0,4	2,4	3
T3: Выход на рынок крупного иностранного конкурента	T	10	0,7	7,0	2

Аналитический вывод:

Наиболее критичным внутренним фактором, требующим немедленного управленческого внимания, является W2 (Зависимость от одного крупного поставщика) с ИО = 8,0. Самая мощная внешняя возможность — O2 (Рост спроса на импортозамещение) с ИО = 8,5. Самая серьёзная угроза — T1 (Рост цен на энергоносители) с ИО = 8,1. Ранжирование по Интегральной оценке позволяет сфокусировать стратегические усилия, чётко показывая, что именно эти три фактора должны лечь в основу немедленной разработки стратегических альтернатив.

Формирование стратегических альтернатив на основе TOWS-матрицы

TOWS-матрица, разработанная Хайнцем Вайхричем в 1982 году, является следующим этапом после SWOT-анализа. Она систематизирует процесс перехода от статического анализа к динамичному стратегическому планированию, сопоставляя внутренние факторы с внешними для генерации протостратегий.

На основе наиболее приоритетных факторов, выявленных в количественном анализе, сформулируем четыре группы стратегических альтернатив для ООО «ТехноПром».

Внутренние факторы	Сильные стороны (S)	Слабые стороны (W)
Внешние факторы	*(S1: Квалификация, S3: Низкий долг)*	*(W1: Устаревший сайт, W2: Зависимость от поставщика)*
Возможности (O)	SO — Стратегия Прорыва (Макси-Макси)	WO — Стратегия Переходного Периода (Мини-Макси)
*(O2: Рост спроса на импортозамещение, O1: Субсидии)*	SO1: Использовать высокую квалификацию (S1) и низкую задолженность (S3) для быстрой разработки новой линейки импортозамещающей продукции (O2) и получения государственных субсидий (O1).	WO1: Использовать государственные субсидии (O1) для инвестирования в создание собственного онлайн-канала продаж (W1) или в диверсификацию поставщиков (W2).
Угрозы (T)	ST — Стратегия Защиты (Макси-Мини)	WT — Стратегия Выживания (Мини-Мини)
*(T1: Рост цен на энергоносители, T3: Конкурент)*	ST1: Использовать собственное оборудование (S2) для оптимизации производственных процессов и повышения энергоэффективности, компенсируя рост цен на энергоносители (T1). ST2: Использовать силу бренда для удержания клиентов при выходе нового конкурента (T3).	WT1: Пересмотреть всю логистическую цепочку и перевести часть продаж в онлайн (W1), чтобы снизить зависимость от растущих затрат на аренду и логистику (T1). WT2: Срочный поиск альтернативных поставщиков (W2) для снижения риска срыва поставок из-за роста цен (T1).

Разработка практических рекомендаций и стратегических целей

Финальный и наиболее ответственный этап — трансформация протостратегий из TOWS-матрицы в конкретные управленческие решения и стратегические цели, сформулированные по принципам SMART.

На основе проведённого количественного анализа и приоритетных стратегических направлений (SO1, ST1, WO1, WT2) разработаны следующие рекомендации:

1. Стратегия Прорыва (SO): Расширение продуктового портфеля и выход на новые рынки

Управленческое решение: Запуск научно-исследовательской программы (R&D) по разработке и сертификации двух новых видов импортозамещающих комплектующих.

Стратегическая цель (SMART): Увеличить долю импортозамещающей продукции в общем объёме продаж с 15% до 35% к концу IV квартала 2026 года, обеспечив для этого привлечение субсидированного кредита по программе поддержки МСП.

2. Стратегия Переходного Периода (WO): Устранение слабых мест через возможности

Управленческое решение: Диверсификация каналов сбыта и снижение зависимости от традиционной оптовой торговли.

Стратегическая цель (SMART): Внедрить полноценную B2B-платформу для онлайн-заказов (W1) и обеспечить, чтобы доля продаж через цифровые каналы достигла 20% от общего объёма к III кварталу 2026 года, что позволит снизить расходы на традиционный маркетинг на 10%.

3. Стратегия Защиты (ST): Минимизация внешних рисков

Управленческое решение: Повышение операционной эффективности для противодействия инфляционному давлению.

Стратегическая цель (SMART): Внедрить энергосберегающие технологии в цехах (используя S2) и добиться снижения удельного потребления электроэнергии на единицу продукции на 7% в течение 2026 года, что компенсирует прогнозируемый рост тарифов на 8,1% (T1).

4. Рекомендации по совершенствованию организационной структуры

Для успешной реализации целей, связанных с цифровизацией (WO) и R&D (SO), требуется перестройка структуры:

• Создание Отдела цифровых продаж и логистики: Вместо традиционного отдела сбыта, создать кросс-функциональную команду, ответственную за развитие онлайн-платформы и работу с логистическими агрегаторами, что позволит снизить операционные риски (W1, T1).
• Усиление службы закупок: Срочно начать поиск и аккредитацию минимум трёх альтернативных поставщиков сырья в разных регионах (WT2). Создать систему оценки поставщиков, основанную на критериях географического риска и цены, чтобы устранить критическую зависимость (W2).

В результате трансформации результатов количественного SWOT-анализа в конкретные, измеримые цели, ООО «ТехноПром» получает чёткий, проверяемый план действий, направленный на укрепление конкурентных позиций и повышение устойчивости к внешним угрозам.

Заключение

Проведённое исследование подтвердило ключевую роль SWOT-анализа как системообразующего инструмента в стратегическом управлении организацией. На теоретическом уровне была изучена его сущность, историческая эволюция от SOFT-анализа, разработанного Альбертом Хамфри, до современной модели Кеннета Эндрюса, и его неразрывная связь с фундаментальными элементами стратегического менеджмента — миссией и SMART-целями.

Выявлено, что для получения объективных и применимых результатов SWOT-анализ должен использоваться в связке с другими инструментами, такими как PEST-анализ и Модель Пяти сил Портера, которые служат для углублённого сканирования внешней среды. Ибо без контекстуального анализа макро- и микросреды невозможно адекватно оценить реальную силу возможностей и угроз.

Главный вывод практической части исследования заключается в том, что применение количественного (балльного) подхода значительно повышает практическую значимость SWOT-анализа. Расчёт Интегральной оценки (ИО = З × В) позволил ранжировать факторы по степени их критичности и обеспечить переход от субъективного описания к объективному планированию.

На основе количественных результатов, применённых к гипотетическому предприятию ООО «ТехноПром», была сформирована TOWS-матрица, которая чётко определила четыре стратегических направления:

• SO (Прорыв): Использование квалификации для реализации возможностей импортозамещения.
• ST (Защита): Повышение энергоэффективности для противодействия росту цен.
• WO (Переход): Использование субсидий для цифровизации и устранения слабых мест.
• WT (Выживание): Срочная диверсификация поставщиков для минимизации критических рисков.

Эти стратегические альтернативы были трансформированы в конкретные, измеримые управленческие решения (например, создание B2B-платформы, разработка новой линейки продукции) и стратегические цели, сформулированные по критериям SMART.

Таким образом, цель курсовой работы достигнута: проведено исчерпывающее исследование методологии SWOT-анализа, продемонстрирован его количественный подход и разработаны конкретные рекомендации, применимые на практике, что подтверждает высокую ценность и актуальность данного инструмента в арсенале современного стратегического менеджера.

Список использованных источников

(Примечание: Здесь должен быть размещён полный список литературы (не менее 20-30 источников), включающий монографии классиков стратегического менеджмента (Виханский, Портер, Котлер), статьи из рецензируемых научных журналов, актуальные отраслевые отчёты Росстата и нормативно-правовые акты, в соответствии с академическими требованиями.)

Приложения

(Примечание: Здесь должны быть размещены дополнительные материалы, такие как исходные финансовые и экономические данные ООО «ТехноПром» (например, фрагменты баланса, отчёт о прибыли и убытках), полный расчёт количественной SWOT-матрицы с детализацией оценок Значимости и Вероятности, а также графическое представление TOWS-матрицы.)

Список использованной литературы

1. Виханский О. С. Стратегическое управление. Москва: Экономистъ, 2005.
2. Гайдаенко Т. А. Маркетинговое управление. Полный курс MBA. Принципы управленческих решений и российская практика. Москва: Эксмо, 2006.
3. Завьялов П. С. Маркетинг в схемах, рисунках, таблицах: учебное пособие. Москва: ИНФРА-М, 2006.
4. Котлер Ф. Маркетинг Менеджмент. Экспресс-курс. Санкт-Петербург: Питер, 2007.
5. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Москва: Дело, 2001.
6. Пономарева Е. В. Разработка маркетинговой стратегии предприятия. Санкт-Петербург: БГТУ, 2006.
7. Портер М. Конкурентная стратегия. Москва: Альпина, 2005.
8. Фатхутдинов Р. А. Стратегический маркетинг. Санкт-Петербург: Питер, 2006.
9. Аптечный рынок России: Итоги I полугодия 2007 года [Электронный ресурс]. URL: http://www.rmbc.ru/analitics/article/detail.php?ID=1337 (дата обращения: 16.10.2025).
10. ДЛО: Итоги I полугодия 2007 года [Электронный ресурс]. URL: http://www.rmbc.ru/analitics/article/detail.php?ID=1339 (дата обращения: 16.10.2025).
11. Мнушко З. Н., Грекова И. А. Практические аспекты потребительского выбора лекарственных средств [Электронный ресурс]. URL: http://www.provisor.com.ua/archive/2000/N11/mnushko.htm (дата обращения: 16.10.2025).
12. Потребительские предпочтения и позиционирование витаминных препаратов в аптеке [Электронный ресурс]. URL: http://www.rosapteki.ru/arhiv/detail.php?ID=1476 (дата обращения: 16.10.2025).
13. Российский фармрынок: обзор I полугодия 2007 г. [Электронный ресурс]. URL: http://www.zdravnews.ru/?p=188 (дата обращения: 16.10.2025).
14. Факторы успеха аптечной организации [Электронный ресурс]. URL: http://www.consilium-medicum.com/media/provisor/01_04/5.shtml (дата обращения: 16.10.2025).
15. Анализ 5 сил Портера: Стратегическое планирование и Уровень конкуренции [Электронный ресурс]. URL: https://projecto.pro/blog/analiz-5-sil-portera (дата обращения: 16.10.2025).
16. Миссия и цели организации, как элементы стратегического развития компании [Электронный ресурс]. URL: https://kaizen-agency.kz/blog/missiya-i-celi-organizacii-kak-elementy-strategicheskogo-razvitiya-kompanii (дата обращения: 16.10.2025).
17. Разбираемся в SWOT-анализе: шаги к эффективной стратегии развития бизнеса [Электронный ресурс]. URL: https://invo.group/blog/razbiraemsya-v-swot-analize-shagi-k-effektivnoy-strategii-razvitiya-biznesa (дата обращения: 16.10.2025).
18. Стратегические цели организации: виды и правила составления [Электронный ресурс]. URL: https://evomgt.org/strategicheskie-celi-organizatsii-vidy-i-pravila-sostavleniya/ (дата обращения: 16.10.2025).
19. Стратегическое управление: основы, сущность и инструменты в менеджменте организации [Электронный ресурс]. URL: https://nipkef.ru/blog/strategicheskoe-upravlenie-osnovy-sushchnost-i-instrumenty-v-menedzhmente-organizatsii (дата обращения: 16.10.2025).
20. SWOT-анализ [Электронный ресурс]. URL: https://www.e-xecutive.ru/knowledge/management/1986427-swot-analiz (дата обращения: 16.10.2025).
21. SWOT-анализ 2025: примеры СВОТ-анализа для предприятий, компаний и организаций, стороны, матрица и возможности SWOT-анализа [Электронный ресурс]. URL: https://craftum.com/ru/blog/swot-analiz (дата обращения: 16.10.2025).
22. SWOT-анализ: 5 примеров и шаблоны для эффективной стратегии [Электронный ресурс]. URL: https://sky.pro/media/swot-analiz-5-primerov-i-shablony-dlya-effektivnoj-strategii/ (дата обращения: 16.10.2025).
23. SWOT-анализ: как использовать его результаты для развития вашего бизнеса [Электронный ресурс]. URL: https://amsales.ru/marketing/swot-analiz/ (дата обращения: 16.10.2025).
24. SWOT-анализ: что это такое и как его провести. Разбираем на примерах из России [Электронный ресурс]. URL: https://skillbox.ru/media/marketing/swot-analiz-chto-eto-takoe-i-kak-ego-provesti-razbiraem-na-primerah-iz-rossii/ (дата обращения: 16.10.2025).
25. SWOT-анализ: элементы, стратегии, примеры [Электронный ресурс]. URL: https://neiros.ru/blog/swot-analiz-elementy-strategii-primery/ (дата обращения: 16.10.2025).
26. SWOT-анализ — это один из инструментов стратегического планирования [Электронный ресурс]. URL: https://soldimarketing.ru/blog/swot-analiz/ (дата обращения: 16.10.2025).
27. SWOT‑анализ: ищем сильные и слабые стороны продукта [Электронный ресурс]. URL: https://kontur.ru/articles/6614 (дата обращения: 16.10.2025).
28. Тема 3. Анализ внешней и внутренней среды организации [Электронный ресурс]. URL: https://studfile.net/preview/8354719/page:14/ (дата обращения: 16.10.2025).
29. Цели и задачи стратегического управления [Электронный ресурс]. URL: https://finacademy.net/publ/strategicheskoe-upravlenie/celi-i-zadachi-strategicheskogo-upravlenija (дата обращения: 16.10.2025).
30. Этапы SWOT анализа на примере одного предприятия [Электронный ресурс]. URL: https://stratego.ru/blog/strategicheskoe-planirovanie/etapy-swot-analiza-na-primere-odnogo-predpriyatiya (дата обращения: 16.10.2025).