Прогнозирование и планирование как ключевые функции менеджмента: комплексный анализ, принципы и практическое применение на предприятии

В условиях динамично меняющейся внешней среды и возрастающей конкуренции способность предприятия предвидеть будущее и систематически формировать пути достижения желаемых результатов становится критически важным фактором выживания и устойчивого развития. Планирование, как первичная функция управления, обеспечивает эту системность, выступая связующим звеном между миссией организации и ее повседневной деятельностью. Без научно обоснованных методов предвидения и четкой структуры планов организация рискует превратиться в реактивный механизм, неспособный эффективно использовать свои ресурсы и возможности, что напрямую влияет на ее конкурентоспособность и прибыль.

Актуальность настоящего исследования продиктована необходимостью глубокого теоретического осмысления и практического применения методологического аппарата прогнозирования и планирования.

Цель работы — провести комплексный теоретический анализ сущности, принципов и методов прогнозирования и планирования, а также разработать методологическую основу для их практического применения в управлении современным предприятием.

Для достижения поставленной цели в работе последовательно решаются следующие задачи:

1. Разграничить теоретическую сущность прогнозирования и планирования, определив их место в системе общих функций менеджмента.
2. Проанализировать процесс стратегического целеполагания, включая роль миссии и целей фирмы, а также классифицировать планы по временному горизонту.
3. Раскрыть классические и современные принципы планирования и дать оценку ключевым показателям для долгосрочного анализа.
4. Представить детализированный алгоритм оперативно-производственного планирования в качестве практического примера.

Теоретическая сущность прогнозирования и планирования в системе управления

В науке управления прогнозирование и планирование часто рассматриваются в неразрывной связке, однако они представляют собой принципиально разные этапы работы с будущим, и понимание этих различий критически важно для эффективного менеджмента. Если прогнозирование является научным предвидением, позволяющим оценить возможные варианты будущего, то планирование — это волевой акт по выбору наиболее желаемого сценария развития и определению ресурсов, необходимых для его реализации. Это означает, что прогноз даёт информацию, а план — конкретную стратегию действий.

Сущность, цели и классификация методов прогнозирования

Прогнозирование представляет собой научно обоснованную деятельность, направленную на определение вероятного будущего состояния объектов, процессов или явлений на основе анализа тенденций, закономерностей и влияющих факторов.

Ключевое отличие прогнозирования от планирования состоит в том, что прогноз признает множественность возможных сценариев развития и оценивает вероятность их реализации. Если план — это директивное указание к действию, то прогноз — это информационная база для принятия управленческих решений. Как следствие, качественный прогноз позволяет не просто предвидеть, но и подготовиться к различным вызовам, минимизируя риски и оптимизируя ресурсы.

Методология прогнозирования включает широкий спектр подходов, которые традиционно делятся на две большие группы по степени формализации:

Таблица 1. Классификация методов прогнозирования

Группа методов	Характеристика	Примеры методов
Интуитивные (Эвристические)	Основаны на экспертных оценках, интуиции, опыте и коллективном мнении специалистов при недостатке или отсутствии точной количественной информации.	Метод «Дельфи» (многораундовый анонимный опрос экспертов), метод мозгового штурма, метод сценарного планирования.
Формализованные (Экономико-математические)	Используют количественную информацию, математический аппарат и статистический анализ для построения моделей и расчетов.	Методы экстраполяции, методы моделирования, методы корреляционно-регрессионного анализа.

Формализованные методы, в свою очередь, подразделяются на:

1. Методы экстраполяции. Они основаны на предположении, что прошлые тенденции развития сохранятся в будущем. Типичным примером является метод скользящей средней, используемый для сглаживания временных рядов и выявления основного тренда.
2. Методы моделирования. Включают построение экономико-математических моделей, которые описывают причинно-следственные связи между факторами (например, зависимость объема продаж от цены, рекламы и доходов населения).

Таким образом, прогнозирование обеспечивает менеджмент инструментами для оценки рисков и возможностей, формируя надежную базу для выбора наиболее оптимального пути развития, который затем будет закреплен в планах.

Планирование как первичная и связующая функция менеджмента

Планирование в системе общих функций менеджмента (наряду с организацией, мотивацией, контролем и регулированием) является первичной функцией. Оно определяет, что, как, когда и кем должно быть сделано, устанавливая цели и пути их достижения.

«Планирование является важнейшей составной частью управления, без которой невозможно обеспечить успешную работу предприятия.»

Если рассмотреть цикл управления, то планирование всегда предшествует всем остальным функциям. Нельзя организовать работу, не зная ее цели; нельзя мотивировать персонал, не имея четких плановых показателей; и невозможно контролировать результаты, если не было заранее установленных стандартов и целей. Планирование связывает все элементы управления в единую систему, гарантируя, что каждая последующая функция будет выполняться в контексте общих стратегических задач.

В отечественной планово-экономической литературе традиционно различают два основных вида планирования по характеру детализации:

1. Технико-экономическое планирование. Занимается разработкой общих, сводных показателей деятельности предприятия (объемы производства, прибыль, себестоимость, потребность в основных ресурсах). Результатом является годовой или среднесрочный финансово-хозяйственный план.
2. Оперативно-производственное планирование. Это завершающий этап внутрипроизводственного планирования, обеспечивающий детализацию технико-экономических показателей до уровня конкретных подразделений, участков, рабочих мест и временных интервалов (месяц, неделя, смена). Дополнительную информацию об этом можно найти в разделе «Практика оперативно-производственного планирования».

Стратегическая основа планирования: миссия, целеполагание и виды планов

Любое эффективное планирование начинается с верхнего уровня — со стратегического целеполагания, которое является ориентиром для всей последующей деятельности.

Роль миссии и целей фирмы в процессе стратегического планирования

Миссия (или главная стратегическая цель) — это фундаментальная причина существования организации, ее философия и предназначение, отраженное во внешнем содержании. Миссия, в отличие от целей, не обозначает четких количественных границ или критериев своего достижения. Она отвечает на вопрос: «Для кого мы работаем и что мы даем миру?». Это основополагающий элемент, который формирует идентичность компании и служит её моральным компасом.

«Правильно сформулированное заявление миссии является исчерпывающим инструментом планирования, позволяющим менеджерам концентрировать внимание на основных направлениях деятельности компании.»

Миссия воздействует на все инструменты и рычаги менеджмента, формируя его функции, методы и структуры.

Процесс стратегического планирования развития фирмы строго последователен и включает три ключевых этапа:

1. Определение корпоративной миссии (Видение и руководящая философия).
2. Конкретизация постановки целей и задач (Общие ориентиры).
3. Формулировка и реализация стратегии (Пути достижения целей).

Цели организации представляют собой желаемое (прогнозируемое, планируемое) состояние ее конкретных характеристик, на достижение которых направлена ее деятельность в установленные сроки. Цели, в отличие от миссии, должны быть максимально конкретными и измеримыми. Почему это так важно? Потому что без измеримых целей невозможно оценить прогресс и скорректировать курс, что делает планирование бессмысленным.

Для обеспечения конкретизации постановки целей в современном менеджменте широко применяется методика SMART.

Методика SMART

Методика SMART (аббревиатура от английских слов) требует, чтобы каждая цель соответствовала пяти критериям:

• Specific (Конкретной): Цель должна быть четко сформулирована.
• Measurable (Измеримой): Должны быть установлены критерии достижения (количественные или качественные).
• Achievable (Достижимой): Цель должна быть реалистичной, несмотря на свою амбициозность.
• Relevant (Значимой/Актуальной): Цель должна соответствовать общей миссии и стратегии фирмы.
• Time-bound (Ограниченной во времени): Должен быть четко установлен срок достижения цели.

Например, некорректная цель: «Улучшить финансовое положение». Корректная SMART-цель: «Увеличить чистую прибыль на 15% к концу 4-го квартала 2026 года».

Классификация и преемственность планов по временному горизонту

Планы на предприятии образуют иерархию, соответствующую временному горизонту и уровню управления.

Таблица 2. Классификация планов по временному горизонту

Вид Планирования	Временной горизонт	Основная цель	Уровень ответственности
Стратегическое	Долгосрочное (от 3–5 до 10 лет и более)	Утверждение миссии, определение главных целей, распределение ресурсов между ключевыми направлениями.	Высшее руководство (Совет директоров, Генеральный директор).
Тактическое	Среднесрочное (1–3 года)	Разработка конкретных мероприятий и программ для реализации стратегических целей (например, освоение нового рынка, модернизация оборудования).	Руководители функциональных отделов (маркетинг, производство, финансы).
Оперативное	Краткосрочное (до 1 года, квартал, месяц, смена)	Детализация тактических планов до уровня конкретных работ, заданий и сроков выполнения на производственных участках.	Менеджеры среднего и низшего звена (начальники цехов, мастера).

Преемственность планов является ключевым принципом: стратегический план определяет рамки для тактического, а тактический, в свою очередь, служит основой для оперативного. Стратегическое планирование, являясь прерогативой высшего руководства, охватывает постановку главных целей. При этом в практике государственного и отраслевого управления стратегическое планирование может охватывать горизонт более 10 лет, что демонстрирует, насколько далеко может простираться горизонт стратегического видения, формируя устойчивую основу для долгосрочного развития.

Принципы, методы и ключевые показатели разработки планов

Эффективность планирования определяется не только его структурой, но и методологической базой, на которой оно строится.

Классические и современные принципы планирования

Теория планирования базируется на ряде универсальных принципов, которые обеспечивают его системность и действенность.

К классическим принципам, впервые обоснованным А. Файолем, относятся:

• Необходимость. Планирование должно быть обязательной и непрерывной функцией управления.
• Единство. Все планы, независимо от их типа и уровня (финансовые, маркетинговые, производственные), должны быть объединены в общий, сводный план социально-экономического развития.
• Непрерывность. Планирование должно осуществляться постоянно, обеспечивая плавный переход от одного планового периода к другому (принцип скользящего планирования).
• Гибкость. План должен быть способен оперативно адаптироваться к изменениям внешней и внутренней среды, предусматривая резервы и альтернативные сценарии.
• Точность. Планы должны быть составлены с максимально возможной степенью детализации и обоснованности, избегая расплывчатых формулировок.

К современным принципам, дополняющим классическую школу, относятся:

• Принцип комплексности. Планирование должно охватывать все стороны деятельности организации, учитывая взаимосвязи между ними.
• Принцип системности. Организация рассматривается как единая система, где сбои в одном подразделении влияют на все остальные, что требует тесной увязки всех плановых разделов.
• Принцип участия (Р. Акофф). Этот принцип предполагает активное воздействие персонала на процесс планирования. Как обосновывал Р. Акофф, никто не может планировать эффективно для кого-то другого. Вовлечение сотрудников в разработку планов повышает их ответственность и мотивацию к достижению целей, а это, в свою очередь, значительно увеличивает вероятность успешной реализации поставленных задач.

Методы планирования и долгосрочные аналитические показатели

Планирование опирается на ряд общих методов, включая: балансовый (обеспечение равенства ресурсов и потребностей), нормативный (использование заранее установленных норм расхода ресурсов), расчетно-аналитический (анализ прошлых данных и выявление закономерностей), экономико-математическое моделирование (построение моделей оптимизации) и сетевой метод (планирование сложных проектов, например, в строительстве).

Для долгосрочного планирования исключительно важны целевые показатели, которые отражают стратегическое положение фирмы на рынке и ее финансовую устойчивость.

Ключевые направления целей для долгосрочного планирования включают:

1. Положение на рынке (например, увеличение доли рынка на 5% в регионе).
2. Инновации (например, освоение новой технологии или вывод на рынок двух новых продуктов).
3. Финансовые показатели.

Среди финансовых целевых показателей для долгосрочного планирования выделяются:

• Позитивный поток наличности (Cash Flow). Отражает способность компании генерировать средства для развития.
• Отношение рабочего капитала к выручке. Показывает эффективность управления оборотными активами.
• Возврат на чистые активы (RONA).

Детальное раскрытие показателя RONA

Показатель RONA (Return on Net Assets) является критически важным для оценки эффективности использования компанией активов, свободных от долговых обязательств. Он показывает, какую чистую прибыль приносит каждый рубль, вложенный в чистые активы.

Формула расчета RONA выглядит следующим образом:

RONA = (Чистая Прибыль / Средняя величина Чистых Активов) * 100%

Где:

• Чистые активы = Итого Активы − Итого Обязательства (или, более корректно, Сумма собственного капитала).

Для долгосрочного стратегического планирования установление целевого уровня RONA помогает определить, насколько эффективно высшее руководство распоряжается средствами собственников и инвесторов. Этот показатель является мощным инструментом для оценки инвестиционной привлекательности и управленческой компетентности, поскольку он напрямую отражает способность генерировать прибыль из доступных активов.

Особенности планирования в условиях ресурсных ограничений

Принцип эффективности требует разработки такого варианта производства, который при существующих ограничениях ресурсов обеспечивает получение наибольшего экономического эффекта. В управлении проектами и производством часто возникает проблема ограниченности ресурсов. Как можно её решить?

Существует два основных подхода к ресурсному планированию в таких условиях:

1. Ресурсное планирование при ограничении по времени (Time-Constrained Scheduling).
   Цель: Фиксированная дата окончания работ. Задача менеджера — назначить достаточное количество ресурсов (например, нанять временный персонал, арендовать дополнительное оборудование), чтобы уложиться в заданный срок. Ресурсы здесь выступают переменной.
2. Планирование при ограниченных ресурсах (Resource-Constrained Scheduling).
   Цель: Фиксированное количество ресурсов. Продолжительность проекта (срок окончания) оценивается исходя из наличия этих ресурсов. Задача менеджера — оптимально распределить имеющиеся ресурсы во времени, чтобы минимизировать общий срок проекта.

Важно учитывать специфику ненакапливаемых ресурсов (ресурсы типа мощности). Это люди, средства труда многократного использования (станки, транспорт). Их неиспользование в текущем периоде не компенсируется в будущем. Например, если станок простаивал час, этот час потерян навсегда и не может быть добавлен к сл��дующему рабочему дню. Это требует максимально точного оперативного планирования загрузки.

Практика оперативно-производственного планирования (Кейс-анализ)

Оперативно-производственное планирование — это детализированный, завершающий этап внутрипроизводственного планирования, который обеспечивает своевременное и качественное выполнение годовых плановых заданий.

Цели, задачи и уровни оперативного планирования

Основная цель оперативного планирования — достижение наилучших конечных результатов деятельности за счет обеспечения бесперебойной и согласованной работы всех подразделений, исключая простои и минимизируя объемы незавершенного производства.

Задачи оперативного планирования:

• Обеспечение соблюдения установленных сроков изготовления продукции или выполнения работ (например, сдача строительного этапа).
• Оптимизация запасов сырья, материалов и незавершенного производства (НЗП).
• Текущая координация деятельности смежных цехов и участков.

Система оперативного планирования строится на нескольких уровнях управления, обеспечивая строгую иерархию и детализацию:

1. Общий уровень (Планово-экономический отдел, ПЭО): Разработка квартальных и месячных планов по номенклатуре и объемам.
2. Уровень отделов/цехов (Планово-распределительные бюро, ПРБ): Составление графиков запуска-выпуска деталей и узлов, распределение заданий между участками.
3. Уровень участков/смен (Мастера, инженерный состав): Разработка сменно-суточных заданий для конкретных рабочих мест.

Методологические подходы к разработке оперативных планов

В основе оперативного планирования лежит производственная программа предприятия, на основе которой разрабатываются детализированные плановые задания.

1. Объемно-календарный метод.
   Этот метод является наиболее распространенным и представляет собой комбинацию двух базовых методов:
• Объемный метод: Распределение годовых объемов производства по коротким временным интервалам (месяц, неделя) и подразделениям с учетом производственных мощностей.
• Календарный метод: Определение конкретных сроков запуска и выпуска продукции, а также сроков выполнения отдельных операций, с учетом длительности производственного цикла и нормативов.
2. Объемно-динамический метод (APS-подход).
   Это наиболее современный подход, лежащий в основе автоматизированных систем планирования (Advanced Planning Systems, APS). Он позволяет максимально достоверно учитывать динамику потребительского спроса, все возможные ресурсные ограничения (особенно ненакапливаемых ресурсов), а также производить оперативное перепланирование при возникновении сбоев. Метод ориентирован не на производственную программу как таковую, а на текущие потребности рынка.

Алгоритм и пример оперативного планирования на производственном подразделении

Рассмотрим алгоритм оперативного планирования на примере производственного цеха строительного предприятия, отвечающего за изготовление стандартизированных металлоконструкций.

Этап 1: Определение исходных данных и целей

Исходные данные: Годовой план производства (количество металлоконструкций типа МК-А и МК-Б), нормативная длительность цикла (изготовление МК-А — 5 дней, МК-Б — 7 дней), доступная мощность оборудования в часах, текущие запасы НЗП.

Цель оперативного плана (на месяц): Выпустить 20 единиц МК-А и 15 единиц МК-Б, обеспечив равномерную загрузку ключевого сварочного оборудования.

Этап 2: Расчет загрузки и определение потребности в ресурсах (Объемный метод)

Используя нормативы трудоемкости, рассчитывается суммарная потребность в часах работы основного оборудования (например, сварочного комплекса) для выпуска планового объема:

Трудоёмкость МК-А: 40 час/ед.

Трудоёмкость МК-Б: 60 час/ед.

Общая потребность в часах: (20 × 40) + (15 × 60) = 800 + 900 = 1700 часов.

Если доступный фонд рабочего времени сварочного комплекса в месяц составляет 1760 часов, то план является выполнимым с небольшим резервом.

Этап 3: Составление календарного плана-графика (Календарный метод)

На этом этапе ПРБ цеха разрабатывает график запуска и выпуска каждой партии, используя сетевые модели или диаграммы Ганта.

Ключевые показатели контроля:

• Срок опережения/отставания: Разница между плановой и фактической датой завершения операции.
• Коэффициент ритмичности: Отношение фактически выполненного объема в заданный период к плановому объему (используется для контроля равномерности выпуска).
• Объем незавершенного производства (НЗП) на конец периода: Планируется минимизировать НЗП, чтобы не замораживать оборотные средства.

Этап 4: Разработка сменно-суточных заданий

На уровне мастера (самый нижний уровень оперативного планирования) составляются детализированные задания. Например, 29.10.2025:

• Участок 1 (Резка): Подготовить детали для 4 ед. МК-А.
• Участок 2 (Сварка): Завершить сварку 3 ед. МК-Б, приступить к сборке 2 ед. МК-А.

Специфика для торгового предприятия:
Оперативное планирование в торговле фокусируется не на производственном цикле, а на управлении запасами и логистикой. Ключевые показатели: скорость оборачиваемости товарных запасов, ежедневный план продаж по ассортименту и маршрутные листы для своевременной доставки.

Специфика для строительного предприятия:
Оперативное планирование здесь имеет проектный характер. Используется сетевое планирование для увязки сроков поставок материалов, работы субподрядчиков и внутренних работ. Ключевые показатели: освоенный физический объем работ за неделю и соблюдение контрольных точек (вех) проекта.

Заключение и выводы

Прогнозирование и планирование являются краеугольными камнями эффективного менеджмента. Проведенное исследование подтвердило, что планирование выступает первичной и системообразующей функцией, которая преобразует вероятностные сценарии, полученные в ходе прогнозирования, в директивные и измеримые программы действий.

Ключевые выводы:

1. Иерархия функций. Планирование (от стратегического до оперативного) обеспечивает логическую преемственность целей, начиная с нематериальной миссии и заканчивая конкретными сменно-суточными заданиями. Применение методики SMART гарантирует, что цели будут не только амбициозными, но и измеримыми, что является основой для дальнейшего контроля.
2. Методологическая полнота. Эффективное планирование опирается как на классические принципы (единство, непрерывность, гибкость), так и на современные подходы, такие как принцип участия (Р. Акофф) и принцип системности.
3. Долгосрочная оценка. Для стратегического планирования критически важен набор финансовых и рыночных показателей. В частности, показатель RONA (Возврат на чистые активы) позволяет высшему руководству оценить эффективность использования капитала, что является ключевым для принятия инвестиционных решений на горизонте 5–10 лет.
4. Практическая применимость. Оперативно-производственное планирование, реализуемое через Объемно-календарный или Объемно-динамический методы, обеспечивает синхронизацию работы всех подразделений. Представленный алгоритм демонстрирует, как теоретические положения трансформируются в конкретные плановые задания и показатели контроля на уровне цеха, что является необходимым условием для достижения годовых целей предприятия.

В заключение следует отметить, что в условиях высокой неопределенности, планирование перестает быть статичным документом и превращается в динамичный, непрерывный процесс. Успех предприятия зависит от его способности не просто составить план, но и оперативно скорректировать его на основе актуальных прогнозов и данных, используя принципы гибкости и системности. Только такой подход гарантирует устойчивое развитие и способность эффективно реагировать на постоянно меняющиеся рыночные условия.

Список использованной литературы

1. Брюков В.Г. Методика прогнозирования розничных депозитных ставок // Банковский ритейл. – 2010. – № 2. – С. 35–46.
2. Гараев И. Г. Планирование деятельности федеральных государственных предприятий как форма финансовой деятельности государства // Финансовое право. – 2010. – № 11. – С. 12.
3. Григорян А. А. Использование стресс-тестирования при прогнозировании финансовой устойчивости организации // Международный бухгалтерский учет. – 2011. – № 6. – С. 45–49.
4. Гуртов В., Кекконен А. Модели среднесрочного прогнозирования спроса экономики на квалифицированные кадры // Кадровик. Рекрутинг для кадровика. – 2010. – № 4. – С. 58–66.
5. Заглядывая в будущее. Методы долгосрочного прогнозирования внешнеэкономической деятельности // Российский импортер. – 2011. – № 5-6. – С. 52–76.
6. Короткова О. И. Планирование как функция управленческих стратегий в сфере реализации права государственной собственности // Законодательство и экономика. – 2010. – № 1. – С. 21–25.
7. Кузурманов С. В. Планирование и прогнозирование деятельности муниципального и государственного предприятия // Молодой ученый. – 2011. – № 6. Т.1. – С. 151–154.
8. Орлов А. И. Организационно-экономическое моделирование : учебник в 3 ч. Ч. 1: Нечисловая статистика. – М. : Изд-во МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2009. – 541 с.
9. Парфенова Н. Аналитический учет в организации как основа составления внутренней отчетности и прогнозирования деятельности организации // Финансовая газета. – 2011. – № 17. – С. 7.
10. Петросов А. А. Стратегическое планирование, прогнозирование, экономические риски горного производства : учебное пособие для вузов. – М. : Мир горной книги : Изд-во Московского государственного горного университета, 2009. – 683 с.
11. Прогнозирование и планирование экономики : программа, метод. указания и контр. зад. для студ. з/о эконом. спец. / С. А. Касперович, И. В. Касперович. – Мн. : БГТУ, 2010. – 55 с.
12. Савкина Р. В. Планирование на предприятии : учебник. – М. : Дашков и К, 2013. – 322 с.
13. Свиридова Н. В., Акимов А. А. Сравнительный анализ и прогнозирование финансового состояния транснациональных компаний // Финансовый вестник: финансы, налоги, страхование, бухгалтерский учет. – 2010. – № 12. – С. 3–6.
14. Стрелкова Л. В., Макушева Ю. А. Внутрифирменное планирование : учебное пособие. – М. : Юнити-Дана, 2012. – 367 с.
15. Черняк В. З., Чараев Г. Г. Бизнес-планирование : учебное пособие. – М. : Юнити-Дана, 2012. – 591 с.
16. Долгосрочное планирование рынков в системе управления компанией [Электронный ресурс]. – URL: http://narod.ru/disk/15729792000/10077800.pdf (дата обращения: 29.10.2025).
17. Методы и модели управления ограниченными ресурсами проекта в условиях неопределенности и риска [Электронный ресурс] // Cyberleninka. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/metody-i-modeli-upravleniya-ogranichennymi-resursami-proekta-v-usloviyah-neopredelennosti-i-riska (дата обращения: 29.10.2025).
18. ОПЕРАТИВНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОИЗВОДСТВА [Электронный ресурс]. – URL: http://www.cchgeu.ru/lib/izd/planproizv.pdf (дата обращения: 29.10.2025).
19. Планирование деятельности на предприятии. Учебник для бакалавров [Электронный ресурс]. – URL: https://urait.ru/book/planirovanie-deyatelnosti-na-predpriyatii-371523 (дата обращения: 29.10.2025).
20. Планирование на предприятии: Принципы и методы планирования [Электронный ресурс]. – URL: https://aup.ru/books/m216/1_3.htm (дата обращения: 29.10.2025).
21. ПЛАНИРОВАНИЕ НА ПРЕДПРИЯТИИ : учебно-методическое пособие / Казанский федеральный университет [Электронный ресурс]. – URL: https://kpfu.ru/portal/docs/F1486851616/1_Planirovanie_na_predpriyatii.pdf (дата обращения: 29.10.2025).
22. ПРИНЦИПЫ, МЕТОДЫ И ВИДЫ ПЛАНИРОВАНИЯ В УПРАВЛЕНИИ ПРЕДПРИЯТИЕМ [Электронный ресурс] // Cyberleninka. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/printsipy-metody-i-vidy-planirovaniya-v-upravlenii-predpriyatiem (дата обращения: 29.10.2025).
23. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ [Электронный ресурс]. – URL: https://usurt.ru/documents/files/546_strategicheskoe-planirovanie.pdf (дата обращения: 29.10.2025).