Проектирование управленческих структур и систем управления: комплексный подход для академического исследования

В динамичном мире современного бизнеса успех и долговечность предприятия напрямую зависят от эффективности его внутренней организации. Организационная структура управления (ОСУ) – это не просто схема подчинения, а живой каркас, который определяет, как организация функционирует, принимает решения, коммуницирует и адаптируется к внешним вызовам. Неэффективное управление и неоптимальные организационные структуры, подобно скрытому дефекту в фундаменте здания, могут подорвать устойчивость компании, привести к стагнации и даже банкротству. Именно поэтому глубокое понимание принципов проектирования и анализа управленческих структур является краеугольным камнем для любого специалиста в области менеджмента и экономики, ведь от этого зависит будущее бизнеса.

Актуальность изучения проектирования управленческих структур в современных условиях

В условиях постоянно меняющегося рынка, глобализации и стремительной цифровой трансформации способность организации быстро реагировать на новые вызовы становится критически важной. Неэффективное управление, часто являющееся следствием устаревшей или неадекватно спроектированной организационной структуры, может стать фатальным. Так, по данным Росстата, в первой половине 2025 года в России прекратили работу 141 тысяча юридических лиц, что почти в 1,5 раза превысило число зарегистрированных новых компаний (95 тысяч). Среди основных причин закрытия бизнеса эксперты называют рост издержек, удорожание заемных средств (высокая ключевая ставка в 21% в июне 2025 года), усиление налогового контроля, а также падение спроса. Однако академические исследования подчеркивают, что неэффективное управление предприятием — это один из наиболее значимых внутренних факторов банкротства, особенно в условиях экономической нестабильности. Это включает проблемы, связанные с неоптимальной организационной структурой, некомпетентностью управленческого состава и неэффективными бизнес-процессами. Таким образом, проектирование управленческих структур перестает быть лишь теоретической дисциплиной, превращаясь в инструмент выживания и процветания в современной экономике, поскольку только оно способно обеспечить необходимую гибкость и устойчивость.

Теоретические основы: Фундаментальные понятия организационной структуры и системы управления

Прежде чем углубляться в тонкости проектирования, необходимо четко разграничить ключевые понятия, лежащие в основе управления любой организацией. Организационная структура управления и система управления предприятием – это две стороны одной медали, неразрывно связанные и взаимодополняющие друг друга, обеспечивающие целенаправленное функционирование и развитие компании.

Организационная структура управления (ОСУ): Сущность и значение

Организационная структура управления (ОСУ) представляет собой упорядоченную совокупность взаимосвязанных управленческих органов и подразделений, наделенных определенными полномочиями и ответственностью. Эти элементы находятся в устойчивых отношениях, формируя систему связей – линейных, функциональных, горизонтальных, вертикальных, формальных и неформальных, – которые обеспечивают реализацию целей организации. По сути, ОСУ – это скелет, который держит всю организацию, определяя способ разделения, организации и координации деятельности.

Она является наиболее важным механизмом управления, позволяющим реализовать полный комплекс функций, процессов и операций, необходимых для достижения поставленных целей. Выбор общей структуры организации – это стратегическое решение, которое базируется на миссии и долгосрочных целях компании, формируя основу для всех последующих управленческих действий. Без четко определенной ОСУ предприятие рискует оказаться в состоянии хаоса, где каждый действует по своему усмотрению, а достижение общих целей становится затруднительным или невозможным, что неизбежно ведет к потере контроля и эффективности.

Система управления предприятием: Компоненты и взаимодействие с ОСУ

Если ОСУ – это каркас, то система управления предприятием – это вся его кровеносная и нервная система. Система управления предприятием – это совокупность всех элементов, подсистем и коммуникаций между ними, а также процессов, обеспечивающих заданное функционирование организации. Это комплекс практик, процессов и правил, необходимых для принятия управленческих решений и достижения целей компании.

Базисом системы управления традиционно выделяют три основные составляющие:

• Информационная поддержка процессов разработки и реализации решений.
• Набор типовых бизнес-процедур для решения задач.
• Система мотивации персонала.

Однако, в более широком смысле, ключевыми элементами эффективной системы управления также являются:

• Собственно организационная структура компании.
• Стратегическое управление.
• Кадровое управление.
• Финансы.
• Управление бизнес-процессами.
• Маркетинг и продажи.
• Управление качеством.

Таким образом, ОСУ играет роль фундамента, на основе которого формируются и функционируют все остальные компоненты системы управления. Миссия организационной структуры управления определяет задачи, которые решает этот комплексный элемент: от определения центров принятия управленческих решений и их специализации до механизма взаимодействия, разграничения полномочий и ответственности. Невозможно представить хорошо функционирующую систему управления без тщательно продуманной организационной структуры, которая служит прочной основой для управления компанией и поддержания улучшений, ведь именно она обеспечивает порядок и целенаправленность всех процессов.

Принципы и подходы к формированию эффективных управленческих структур

Построение рациональной управленческой структуры – это не искусство, а наука, опирающаяся на фундаментальные принципы и систематизированные подходы. От того, насколько грамотно спроектирована ОСУ, зависит не только текущая операционная эффективность, но и способность организации к развитию и адаптации в долгосрочной перспективе, определяя её устойчивость на рынке.

Базовые принципы проектирования организационных структур

Истоки современного понимания принципов проектирования организационных структур восходят к классической школе менеджмента. В частности, Анри Файоль, один из основоположников административной школы, выделил ряд универсальных принципов, актуальных и по сей день. Среди них особо выделяются:

• Разделение труда (Специализация): Этот принцип предполагает распределение работы между сотрудниками и подразделениями в соответствии с их компетенциями и специализацией. Цель – повышение эффективности и производительности за счет концентрации работников на ограниченном числе задач, что способствует развитию их профессиональных навыков и сокращению времени на переключение между различными видами деятельности. Однако чрезмерная специализация может привести к фрагментации задач и снижению общего понимания цели, что требует внимательного балансирования.
• Соотношение централизации и децентрализации: Файоль подчеркивал необходимость нахождения правильного баланса между концентрацией управленческих полномочий на верхних уровнях и их делегированием на нижние. Централизация позволяет высшему руководству сохранять контроль над стратегическими решениями и обеспечивать единообразие в масштабах всей организации. Децентрализация, напротив, дает подразделениям и отдельным менеджерам больше автономии в принятии оперативных решений, что способствует гибкости, ускоряет реакцию на местные условия и мотивирует персонал. Оптимальный баланс должен определяться специфическими условиями организации, ее размером, динамикой внешней среды и стратегическими целями.
• Цепочка команд (Скалярная цепь): Этот принцип описывает иерархическую линию власти, проходящую от высшего руководства до низовых звеньев, и определяет путь формальной коммуникации. Четкое соблюдение этой цепочки важно для поддержания порядка, дисциплины и ясности в управлении. Однако Файоль был достаточно прагматичен, чтобы допускать гибкость: если строгое следование скалярной цепи наносит ущерб интересам бизнеса (например, замедляет критически важные решения), допускается «мостик Файоля» – прямая горизонтальная связь между сотрудниками разных подразделений на одном уровне, при условии согласия их непосредственных руководителей.

Эффективное проектирование ОСУ требует использования научных методов анализа и проектирования, чтобы избежать субъективных решений и создать структуру, которой присущи простота, стройность и компактность. Количество ступеней управления должно быть минимальным, а связи между элементами – максимально рациональными, обеспечивая оперативность принятия решений и надежность функционирования. Разве не в этом залог устойчивого роста и развития?

Департаментация и норма управляемости как ключевые элементы проектирования

Процесс проектирования организационной структуры управления, часто называемый департаментацией, включает в себя несколько взаимосвязанных этапов, направленных на создание логичной и эффективной группировки видов деятельности и ресурсов. Департаментация традиционно включает:

1. Формирование производственных, непроизводственных и функциональных подразделений: Определение основных направлений деятельности и распределение их по логическим блокам.
2. Построение оптимального количества уровней управления: Это напрямую связано с концепцией нормы управляемости.
3. Проектирование организационных связей: Установление вертикальных и горизонтальных коммуникаций.

Особое внимание следует уделить норме управляемости (span of control) – это оптимальное число сотрудников, которыми один руководитель может эффективно управлять. Это не фиксированная величина, а динамический показатель, зависящий от множества факторов:

• Сложность задач: Чем более сложные и нестандартные задачи выполняют подчиненные, тем меньше должна быть норма управляемости.
• Квалификация сотрудников: Высококвалифицированные и самостоятельные сотрудники требуют меньшего контроля, позволяя увеличить норму управляемости.
• Степень регламентации рабочих процессов: Четкие инструкции и стандартизированные процедуры позволяют руководителю управлять большим количеством подчиненных.
• Стиль управления: Демократический или поддерживающий стиль может допускать более широкую норму управляемости, тогда как авторитарный требует более узкого контроля.
• Уровень автоматизации: Использование информационных систем и автоматизированных процессов снижает потребность в ручном контроле и позволяет расширить норму.
• Личностные особенности руководителя: Опыт, лидерские качества и стрессоустойчивость менеджера также играют роль.

Общепринятое «правило 7 ± 2» указывает на оптимальное число объектов, которые человек может одновременно удерживать в сознании, что часто применяется к числу прямых подчиненных (от 5 до 9 человек). Однако для сложных, уникальных проектов оптимальная норма управляемости может составлять 3-7 человек, в то время как для стандартных, рутинных задач – до 10 и более. В производственных компаниях с высокой стандартизацией процессов один руководитель может контролировать до 10-40 человек. Оптимизация нормы управляемости позволяет минимизировать количество ступеней управления, что повышает оперативность и надежность ОСУ.

Факторы, влияющие на выбор типа организационной структуры

Выбор типа и вида организационной структуры – это не универсальное решение, а результат комплексного анализа множества факторов, как внутренних, так и внешних. Этот процесс является итеративным и требует глубокого понимания контекста, в котором функционирует организация.

Ключевые факторы включают:

• Миссия и стратегия организации: Самое главное – структура должна отражать цели и задачи фирмы и быть подчиненной производству, меняясь вместе с ним. Организация, стремящаяся к инновациям и быстрому росту, выберет более гибкую структуру, чем та, что ориентирована на стабильность и контроль затрат.
• Масштабы деятельности: Крупные и особо крупные организации с разветвленной географией или диверсифицированным продуктовым портфелем часто нуждаются в более сложных структурах (например, дивизиональных), чем небольшие фирмы.
• Технологии и сложность процессов: В сферах с быстро развивающимися технологиями и высокой неопределенностью (например, IT, биотехнологии) требуются органические, адаптивные структуры. Для рутинных, стандартизированных процессов подойдут более бюрократические формы.
• Динамика внешней среды: Чем быстрее меняется рынок, конкуренция, законодательство, тем более гибкой должна быть организационная структура. Адаптивность становится ключевым свойством.
• Квалификация и ответственность работников: Если сотрудники высококвалифицированы, мотивированы и способны к самоорганизации, можно применять децентрализованные структуры с широким делегированием полномочий.
• Профессионализм менеджеров: Эффективное функционирование сложных, особенно органических структур, требует высокого уровня управленческой компетентности, способности к координации и решению конфликтов.
• Культура организации: Ценности, нормы и традиции, преобладающие в компании, также влияют на жизнеспособность той или иной структуры. Например, культура, поощряющая инициативу, будет способствовать органическим структурам.

Делегирование полномочий является одним из механизмов, обеспечивающих организационной структуре управления такое свойство, как адаптивность. Процесс проектирования ОСУ, таким образом, состоит из трех основных стадий: аналитической (изучение внешней и внутренней среды), моделирования ОСУ (формирование структуры с применением методов) и рационализации (анализ действующей структуры на соответствие требованиям).

Типология управленческих структур: Бюрократические и органические модели

В мире организационного проектирования доминируют два диаметрально противоположных подхода к структурированию: бюрократический (механистический) и органический (адаптивный). Выбор между ними часто определяет характер функционирования всей организации, ее способность к инновациям, скорость реакции и, в конечном итоге, конкурентоспособность.

Бюрократические (механистические) структуры: Характеристики, преимущества и недостатки

Исторически и концептуально механистические структуры тесно связаны с идеями бюрократии Макса Вебера. Вебер сформулировал концепцию «идеального типа» бюрократии – нормативной модели, стремящейся к максимальной рациональности, предсказуемости и эффективности. Хотя в общественном сознании слово «бюрократия» часто ассоциируется с волокитой и неэффективностью, в веберовском понимании это был образец рациональной организации, основанный на ряде ключевых черт:

• Четкое разделение труда и высокая специализация: Каждый сотрудник имеет строго определенные обязанности, что способствует глубокой экспертизе и повышению индивидуальной производительности.
• Строгая иерархия власти: Существует четкая вертикальная линия власти, где нижестоящие уровни подчиняются вышестоящим. Это обеспечивает порядок и контроль.
• Наличие взаимосвязанных формальных правил, стандартов и процедур: Деятельность регулируется писаными правилами, обеспечивающими однородность, предсказуемость и объективность выполнения задач.
• Формальная обезличенность при выполнении служебных обязанностей: Взаимодействие основывается на правилах, а не на личных отношениях, что призвано обеспечить беспристрастность и равенство.
• Отбор персонала на основе квалификационных требований: Найм и продвижение осуществляются по заслугам, образованию и опыту, а не по связям.
• Отделение собственности от средств управления: Менеджеры являются наемными работниками, а не владельцами.

Бюрократическая организация рассматривается как вертикальная пирамидальная конструкция, функционирующая как единое целое на скалярной основе. Главные понятия – рациональность, ответственность и иерархичность. Механистические структуры используются в сферах с медленно развивающимися технологиями и в условиях низкой динамики внешней среды, где стабильность и предсказуемость важнее гибкости.

Преимущества бюрократических структур:

• Высокая компетентность и углубление специализации: Позволяет сосредоточить экспертные знания.
• Четкое распределение отве��ственности: Каждое звено отвечает за свой участок.
• Универсальность и предсказуемость: Позволяет стандартизировать процессы и легко масштабировать деятельность.
• Эффективность в крупных организациях: Способна кооперировать усилия большого количества сотрудников для реализации сложных, но стандартных проектов.
• Обеспечение высокой степени концентрации на отдельных направлениях деятельности.
• Возможность создания штабных подструктур для экспертной поддержки.

Недостатки бюрократических структур:

• Недостаточная гибкость и медленная адаптация: Жесткие правила и иерархия затрудняют быструю реакцию на изменения.
• Затруднение координации деятельности: Значительное усложнение связей и большое количество информационных каналов.
• Снижение ответственности функциональных руководителей за работу организации в целом.
• Не способствует развитию человеческого потенциала: Ограничивает творческий и инновационный порыв исполнителей, поскольку вопросы тактики и стратегии решаются исключительно на высшем уровне.
• Возможность переноса ответственности за неудачи на сотрудников других подразделений.

Органические (адаптивные) структуры: Характеристики, преимущества и недостатки

В противоположность бюрократическим, органические (адаптивные) ОСУ – это гибкие, динамичные системы, способные быстро приспосабливаться к быстро меняющимся внешним и внутренним условиям существования организации. Они формируются в ответ на вызовы XXI века – века постоянных и непрерывных изменений и инновационного развития.

Органические структуры не имеют такой жесткой иерархии управления, как бюрократические. Они характеризуются децентрализацией принятия решений, что позволяет оперативно реагировать на возникающие проблемы и возможности. Активно используются предприятиями, действующими в быстро меняющейся обстановке, где скорость реакции и инновационность являются ключевыми факторами успеха.

Преимущества органических структур:

• Высокая адаптивность организации: Способность быстро реагировать на изменения рынка, технологий и потребительских предпочтений.
• Готовность к внедрению прогрессивных изменений: Поддерживают инновации и эксперименты.
• Децентрализация принятия решений: Решения принимаются на основе обсуждения и консенсуса, а не базируются на авторитете или жестких правилах, что повышает вовлеченность и мотивацию.
• Ориентация на единую цель: Работа осуществляется на достижение общей цели, а не ради исполнения должностной инструкции.
• Высвобождение высшего управленческого персонала для решения стратегических задач.
• Развитие человеческого потенциала: Поощряет творчество, инициативу и междисциплинарное взаимодействие.

Недостатки органических структур:

• Сложность координации: Отсутствие четкой иерархии может привести к конфликтам, размыванию ответственности и затруднениям в управлении большими командами.
• Требования к персоналу: Нужны высококвалифицированные, самоорганизованные и ответственные сотрудники.
• Применимость: В чистой форме используются небольшим количеством организаций, преимущественно инновационными стартапами или компаниями в высокотехнологичных отраслях. Однако их отдельные элементы широко распространены и интегрируются в более традиционные структуры.
• Потенциальная неэффективность при выполнении рутинных, стандартизированных задач.

Выбор между этими двумя типами структур – это всегда компромисс между стабильностью и гибкостью, контролем и автономией. Многие современные организации стремятся создать гибридные модели, заимствуя лучшие черты от обоих подходов.

Виды бюрократических структур: Линейные, функциональные, линейно-функциональные, дивизиональные

Бюрократические структуры, несмотря на свою «механистичность», имеют несколько разновидностей, каждая из которых обладает уникальными особенностями и сферами применимости. Эти структуры образуют основу для большинства крупных и устоявшихся организаций.

1. Линейная структура:
   • Сущность: Самая простая и древняя форма организации, основанная на принципе единоначалия. Все функции управления осуществляет один руководитель, который подчиняется только вышестоящему органу. Каждый сотрудник отчитывается только перед одним непосредственным начальником.
   • Применимость: Идеально подходит для мелких фирм, низовых производственных подразделений крупных предприятий, а также небольших компаний (до 500 человек) с высоким уровнем технологической или предметной ориентации, где процессы относительно просты и стандартизированы.
   • Преимущества:
     • Четкое единоначалие и ясность полномочий.
     • Оперативность принятия решений.
     • Простота управления и четкость распорядительства.
     • Исключение дублирования полномочий.
     • Персональная ответственность руководителя за результаты.
   • Недостатки:
     • Высокие требования к руководителю (должен быть компетентен во всех сферах, что практически невозможно в сложных организациях).
     • Разобщенность горизонтальных связей между подразделениями.
     • Перегрузка руководителей информацией и задачами.
     • Недостаточная гибкость и адаптивность.
2. Функциональная структура:
   • Сущность: В этой структуре принцип единоначалия нарушается. Вместо одного руководителя, каждый сотрудник может получать указания от нескольких функциональных менеджеров (например, от начальника производства, начальника отдела кадров, главного бухгалтера). Управление строится по функциям (производство, маркетинг, финансы, HR и так далее), и каждый функциональный отдел отвечает за свою область по всей организации.
   • Применимость: Организации, требующие высокой специализации и экспертизы в различных областях, например, исследовательские институты или крупные производственные компании со сложными технологическими процессами.
   • Преимущества:
     • Углубление специализации и высокая компетентность специалистов.
     • Ликвидация дублирования функций.
     • Снятие большей части нагрузки с высшего уровня управления.
     • Улучшение качества выпускаемой продукции или услуг.
   • Недостатки:
     • Нарушение принципа единоначалия, что может привести к конфликтам из-за противоречивых указаний.
     • Длительный процесс принятия решений.
     • Недостаточная гибкость и адаптивность к изменениям внешней среды.
     • Снижение ответственности функциональных руководителей за работу организации в целом.
     • Сложность координации между функциональными подразделениями.
3. Линейно-функциональная структура (линейно-штабная):
   • Сущность: Комбинированный вариант, стремящийся объединить преимущества линейной и функциональной структур, минимизируя их недостатки. Базируется на принципе единства распорядительства, но при этом активно использует функциональное разделение управленческого труда. Функциональные подразделения (штабы) не имеют прямого права отдавать приказы линейным руководителям, но выполняют консультативные, аналитические, экспертные функции и готовят решения, которые затем проводятся через линейных руководителей. В некоторых случаях, в пределах специальных полномочий, штабные подразделения могут обладать ограниченными правами распорядительства.
   • Применимость: Большинство средних и крупных предприятий, стремящихся к эффективности и специализации, но сохраняющих четкую иерархию.
   • Преимущества:
     • Сохранение принципа единоначалия.
     • Снижение управленческой нагрузки на линейных руководителей.
     • Возможность привлечения высококвалифицированных специалистов и экспертов.
     • Повышение качества принимаемых решений за счет проработки штабными службами.
   • Недостатки:
     • Недостаточная ответственность функциональных подразделений за реализацию решений.
     • Возможные конфликты между линейными и штабными подразделениями.
     • Отсутствие тесных взаимосвязей на горизонтальном уровне, что может замедлять координацию.
     • Тенденция к чрезмерной централизации.
4. Дивизиональная структура:
   • Сущность: Особый вид линейно-функциональной структуры, используемый при большом масштабе производства, территориальном расположении подразделений или диверсификации продукции/услуг. Фирма разделяется на крупные автономные структурные подразделения – дивизионы. Каждый дивизион по сути является самостоятельной бизнес-единицей, ориентированной на определенный продукт, регион или группу потребителей, и обладает большой самостоятельностью в операционной деятельности, в то время как высшее руководство сохраняет за собой стратегические функции.
   • Применимость: Крупные предприятия с широким масштабом производства, когда отдельные подразделения расположены на различных территориях, либо ориентированы на конкретный продукт/услугу или группу потребителей (например, автомобильные концерны, транснациональные корпорации).
   • Преимущества:
     • Высвобождение высшего управленческого персонала для решения стратегических задач.
     • Обеспечение тесной взаимосвязи между производством и потребителем/рынком.
     • Повышение гибкости и адаптивности к изменениям на конкретных рынках или в продуктовых нишах.
     • Развитие управленческих кадров внутри дивизионов.
   • Недостатки:
     • Возможное дублирование функций и ресурсов в каждом дивизионе.
     • Сложности в координации между дивизионами и центральным аппаратом.
     • Риск «дивизионального эгоизма», когда дивизионы конкурируют, а не сотрудничают.
     • Рост управленческих расходов.

Виды органических структур: Матричные и дивизиональные (в адаптивном контексте)

Органические структуры представляют собой эволюцию управленческой мысли, отвечающую на потребность в большей гибкости, инновационности и скорости реагирования. Они отходят от жесткой иерархии, предпочитая командную работу и децентрализацию.

1. Матричная организационная структура (программно-целевая, проектная):
   • Сущность: Относится к поли-административным структурам, где работа ведется по нескольким направлениям одновременно. Создается по мере возникновения проблем, требующих междисциплинарного решения, или для реализации конкретных проектов. Формируется временная группа работников, находящихся в двойном подчинении. Это означает, что каждый сотрудник одновременно отчитывается перед двумя руководителями:
     • Функциональным менеджером: Отвечает за его профессиональное развитие, соблюдение функциональных стандартов и общие административные вопросы (например, руководитель отдела маркетинга).
     • Проектным менеджером: Отвечает за цели, сроки и бюджет конкретного проекта, в котором участвует сотрудник (например, руководитель проекта по запуску нового продукта).
   • Практические последствия «двойного подчинения»:
     • Гибкое распределение ресурсов: Позволяет эффективно использовать специализированные знания и навыки сотрудников для выполнения различных проектов.
     • Комплексный подход: Обеспечивает интеграцию различных функциональных экспертиз для решения сложных задач.
     • Потенциальные конфликты: Наиболее значительный недостаток. Сотрудники могут получать противоречивые указания от функционального и проектного менеджеров, что приводит к стрессу, размыванию ответственности и снижению эффективности.
     • Необходимость усиленной коммуникации и координации: Требует от менеджеров и сотрудников высокого уровня навыков межличностного общения, переговоров и компромиссов.
   • Применимость: Идеальна при запуске новых программ, проектов, требующих междисциплинарного подхода, быстро меняющихся технологий или для компаний, работающих в высококонкурентной среде, где важна скорость вывода продукта на рынок (например, IT-компании, консалтинговые фирмы, НИОКР).
   • Достоинства проектных структур (как разновидности матричных): Высокая специализированность, целевая ориентация, четкость в рамках проекта, быстрая адаптация к целям проекта.
2. Дивизиональная структура (в адаптивном контексте):
   • Сущность: Хотя дивизиональная структура традиционно относится к бюрократическим, она может быть весьма динамична и близка к адаптивному типу в силу специфического построения подразделений. Когда дивизионы получают значительную автономию в принятии решений и операционной деятельности, они превращаются в подобие мини-организаций внутри крупной компании.
   • Механизмы адаптивности:
     • Ориентация на продукт, рынок или потребителя: Каждый дивизион сфокусирован на своем сегменте, что позволяет ему более гибко и оперативно реагировать на изменения именно в этой нише.
     • Децентрализация полномочий: Предоставление дивизионам свободы в разработке стратегий, тестировании новых продуктов и технологий, ценообразовании без необходимости длительного согласования с центром.
     • Локальная экспертиза: Дивизионы могут лучше понимать специфику региональных рынков или потребностей конкретных групп потребителей.
   • Применимость: Крупные, диверсифицированные компании, работающие на различных географических рынках или с широким ассортиментом продуктов, где требуется локальная адаптация и оперативная реакция (например, глобальные FMCG-компании, крупные ретейлеры).

Методология анализа, оценки и проектирования управленческих структур

Проектирование и совершенствование управленческих структур – это не одноразовый акт, а непрерывный процесс, требующий систематического анализа, оценки и применения научно обоснованных методов. Только такой подход позволяет создать структуру, которая не только отвечает текущим потребностям, но и способна адаптироваться к будущим изменениям.

Основные методы проектирования ОСУ

Процесс организационного проектирования состоит в последовательном сближении рациональной структуры управления с ее эталонной моделью. Он начинается с аналитической стадии – изучения факторов внешней и внутренней среды, воздействующих на формирование ОСУ. После этого применяются различные методы моделирования и рационализации:

1. Метод аналогий: Простейший и наиболее распространенный подход, основанный на использовании опыта проектирования структур управления в аналогичных по масштабу, отрасли и целям организациях. Этот метод позволяет заимствовать проверенные временем решения, но требует осторожности и адаптации к уникальным особенностям конкретной компании.
2. Метод структуризации целей: Более системный подход, включающий разработку иерархической системы целей организации, детальную структуризацию задач, необходимых для их достижения. Далее формируется система распределения работ (СРР) и система социальных отношений (ССО), а также строится матрица функциональных взаимосвязей. В конечном итоге, существующая или проектируемая организационная структура оценивается с точки зрения ее соответствия системе целей.
3. Организационное моделирование: Этот метод предполагает разработку формализованных математических, графических или машинных описаний распределения полномочий и ответственности. Моделирование позволяет визуализировать структуру, имитировать ее функционирование и выявлять потенциальные узкие места или неэффективные связи еще до внедрения изменений.
4. Функционально-стоимостный анализ (ФСА): Мощный метод технико-экономического исследования функций управления организации, направленный на поиск путей совершенствования управления и снижения затрат при сохранении или повышении качества выполняемых функций. Применение ФСА к организационным структурам включает следующие этапы:
   • Подготовительный этап: Определение объекта анализа (например, всей системы управления или отдельного подразделения), постановка целей (сокращение затрат, повышение качества) и формирование рабочей группы.
   • Информационный этап: Сбор и систематизация полных данных об объекте, условиях его функционирования, используемых ресурсах и всех связанных экономических данных.
   • Аналитический этап: Выявление и классификация всех функций (основных и вспомогательных), их декомпозиция, расчет затрат на выполнение каждой функции, оценка их значимости. Сравнение значимости функций с их фактическими затратами и качеством выявляет расхождения и резервы для совершенствования. Результатом ФСА могут быть предложения по устранению избыточных функций, оптимизации процессов, перераспределению обязанностей и, как следствие, изменению организационной структуры для повышения ее экономичности.
5. Экспертно-аналитический метод: Обследование и аналитическое изучение организации силами квалифицированных специалистов (внутренних или внешних консультантов). Этот метод позволяет выявить специфические особенности, скрытые проблемы, неформальные связи и выработать обосно��анные рекомендации, опираясь на опыт и интуицию экспертов.

Количественные методы анализа эффективности организационных структур

Для глубокого анализа и совершенствования организационных систем управления важно не только качественное, но и количественное измерение. Методология исследований базируется на методах логичного, системного и факторного анализа.

В рамках факторного анализа для оценки влияния отдельных факторов на результативные показатели хозяйственной деятельности может использоваться метод цепных подстановок. Суть метода заключается в последовательной замене базовых значений факторов на фактические, что позволяет изолированно определить количественное влияние каждого фактора на изменение анализируемого показателя.

• Пример формулы (для мультипликативной модели R = F₁ × F₂ × F₃):
  1. Базовое значение: R₀ = F₁₀ × F₂₀ × F₃₀
  2. Изменение под влиянием F₁: R’ = F₁₁ × F₂₀ × F₃₀
     • ΔR_F1 = R’ — R₀
  3. Изменение под влиянием F₂: R» = F₁₁ × F₂₁ × F₃₀
     • ΔR_F2 = R» — R’
  4. Изменение под влиянием F₃: R₁ = F₁₁ × F₂₁ × F₃₁
     • ΔR_F3 = R₁ — R»
  5. Общее изменение: ΔR = R₁ — R₀ = ΔR_F1 + ΔR_F2 + ΔR_F3.

Где:

• R — результативный показатель.
• F_i — отдельные факторы (например, производительность труда, численность персонала, эффективность использования ресурсов).
• Индексы 0 и 1 обозначают базовые и фактические значения соответственно.

Этот метод позволяет точно определить, насколько изменение каждого из факторов (связанных, например, с изменениями в организационной структуре, такими как сокращение управленческого персонала или изменение нормы управляемости) повлияло на конечный результат.

Для анализа и совершенствования организационных систем управления предприятием также может быть использована методология кластерного анализа. Это многомерная статистическая процедура, которая группирует набор объектов (например, организаций, подразделений, сотрудников) в относительно однородные группы (кластеры) на основе их схожих характеристик. В контексте организационных систем он может использоваться для:

• Выявления скрытых закономерностей в данных об организационной структуре или персонале.
• Разработки типологий организаций или управленческих стилей.
• Сегментации сотрудников по мотивации или компетенциям.
• Определения наиболее эффективных практик внутри схожих групп для последующего бенчмаркинга.

Показатели для оценки эффективности организационной структуры

Оценка эффективности организационной структуры управления требует использования конкретных количественных метрик, которые позволяют судить о ее экономичности и результативности. Цель внедрения современных ОСУ – обеспечить наибольшую эффективность работы предприятия при минимальных управленческих расходах.

Важно регулярно оценивать эффективность ОСУ и вносить изменения в случае изменения внешней среды. Анализ организационной структуры должен затрагивать все уровни, подсистемы и элементы организационной системы.

Ключевые показатели для оценки экономичности ОСУ включают:

1. Доля затрат на содержание аппарата управления в стоимости реализованной продукции (или выручке):
   • Этот показатель демонстрирует, какую часть от общего дохода или стоимости продукции компания тратит на управленческие функции. Чем ниже этот процент при сохранении или росте результативности, тем экономичнее считается структура.
2. Доля управленческих расходов в общих затратах или валовой прибыли:
   • Позволяет оценить удельный вес управленческих издержек в структуре всех расходов или в прибыли, показывая, насколько «тяжел» управленческий аппарат для бизнеса.
3. Коэффициент эффективности организационной структуры управления (K_э):
   • Этот интегральный показатель позволяет соотнести полученные результаты с понесенными затратами на управление.
   • Формула: Kэ = Рп / Зу
   • Где:
     • Р_п — конечный результат, полученный от функционирования оргструктуры управления (например, прибыль, объем продаж, объем производства, рост клиентской базы, сокращение времени выхода продукта на рынок). Выбор конкретного показателя зависит от стратегических целей и специфики деятельности.
     • З_у — затраты на управление, включающие:
       • Заработную плату управленческого персонала (включая премии и отчисления).
       • Расходы на аренду и содержание офисов управленческих подразделений.
       • Амортизацию административных активов (оборудования, мебели).
       • Расходы на связь, командировки, IT-инфраструктуру, программное обеспечение для управления.
       • Затраты на обучение и развитие управленческого персонала.

С помощью этих показателей можно проводить динамический анализ, сравнивать эффективность разных периодов или подразделений, а также осуществлять бенчмаркинг с конкурентами для выявления лучших практик и резервов для улучшения.

Влияние проектирования управленческой структуры на эффективность организации

Выбор и проектирование управленческой структуры – это не просто организационно-техническая задача, а стратегическое решение, которое оказывает глубокое и всестороннее влияние на все аспекты деятельности предприятия. Правильно выбранная и настроенная ОСУ становится мощным координирующим и направляющим инструментом, обеспечивающим целенаправленное функционирование всего предприятия и его долгосрочную конкурентоспособность.

Влияние на принятие решений и коммуникации

Организационная структура является кровеносной системой для информационных потоков и процессов принятия решений. Ее конфигурация напрямую определяет:

• Скорость обмена информацией: В иерархических, многоуровневых структурах информация часто проходит долгий путь по вертикали, что замедляет ее движение и может приводить к искажениям. Жесткое распределение полномочий и бюрократические процедуры создают барьеры. Напротив, более плоские, децентрализованные и органические структуры способствуют быстрому и свободному распространению информации, в том числе по горизонтальным связям.
• Качество принимаемых решений: Если информация поступает своевременно и без искажений к тем, кто принимает решения, а также если сотрудники, обладающие необходимой экспертизой, вовлечены в процесс, качество решений значительно возрастает.
• Оперативность выявления и решения проблем: Гибкая структура с эффективными коммуникациями позволяет быстрее выявлять возникающие проблемы, оперативно собирать необходимую информацию и принимать адекватные меры, минимизируя негативные последствия.
• Четкость коммуникации: Правильно спроектированная структура устанавливает ясные каналы связи, снижая вероятность недопонимания и конфликтов.

Таким образом, разработка структуры, способствующей четкой коммуникации и ускоряющей принятие решений, должна быть приоритетом для любой организации.

Адаптивность и конкурентоспособность

В постоянно меняющемся мире способность организации адаптироваться к новым условиям является ключевым фактором выживания и успеха. Проектирование организационной структуры напрямую влияет на адаптивность организации к внешним изменениям:

• Реакция на рыночные изменения: Гибкие, органические структуры позволяют быстрее реагировать на новые потребительские предпочтения, появление конкурентов, изменения в законодательстве или технологические прорывы. Они способствуют быстрым инновациям и перестройке бизнес-процессов.
• Устойчивость к турбулентности: Организация с адаптивной структурой лучше справляется с кризисами и неопределенностью, поскольку может оперативно перераспределять ресурсы, менять приоритеты и перестраивать свою деятельность.
• Конкурентное преимущество: Высокая адаптивность становится мощным конкурентным преимуществом, позволяя компании опережать соперников в освоении новых рынков, внедрении продуктов и оптимизации процессов.
• Отражение стратегии: Структура должна быть не только функциональной, но и стратегически ориентированной, поддерживая долгосрочные цели организации. Например, для стратегии дифференциации потребуется более гибкая структура, способствующая творчеству, тогда как для стратегии минимизации издержек — более стандартизированная и контролируемая.

Недостаток эффективности и убыточная деятельность часто являются прямым результатом некорректной конфигурации организационной структуры и неоптимальных бизнес-процессов. Неужели эти факторы не стоят пристального внимания?

Экономическая эффективность и управление затратами

Обоснованный выбор организационной структуры управления во многом определяет как эффективность управленческой деятельности предприятия, так и его хозяйственной деятельности в конечном итоге. Экономичность является одной из важнейших характеристик любой ОСУ:

• Минимизация управленческих расходов: Правильно спроектированная структура позволяет избежать дублирования функций, сократить избыточный управленческий персонал, оптимизировать процессы и снизить накладные расходы. Цель внедрения современных ОСУ – обеспечить наибольшую эффективность работы предприятия при минимальных управленческих расходах.
• Оптимизация использования ресурсов: Четкое распределение функций и ответственности, а также эффективные коммуникации способствуют более рациональному использованию человеческих, финансовых и материальных ресурсов.
• Повышение производительности труда: ОСУ сплачивает коллектив, вырабатывает культуру взаимодействия и создает условия для повышения индивидуальной и коллективной производительности труда.
• Прямая связь с конечными результатами: В рамках структуры управления протекает управленческий процесс, между участниками которого распределены функции, задачи, права и ответственность. Оптимальное распределение этих элементов напрямую влияет на способность организации достигать поставленных экономических целей – рост прибыли, увеличение доли рынка, сокращение издержек.

Экономичность организационной структуры управления может быть оценена с помощью ряда количественных показателей, таких как доля затрат на содержание аппарата управления в выручке или валовой прибыли, а также с помощью коэффициента эффективности организационной структуры управления (K_э). Этот коэффициент, рассчитанный как отношение конечного результата (Р_п) от функционирования оргструктуры к затратам на управление (З_у), позволяет получить комплексное представление об отдаче от инвестиций в управленческий аппарат. Где Р_п может быть прибылью, объемом продаж или объемом производства, а З_у включает заработную плату управленческого персонала, расходы на аренду, амортизацию, связь, IT и обучение.

Таким образом, проектирование управленческой структуры – это не просто административное упражнение, а критически важный стратегический процесс, который формирует основу для эффективного принятия решений, поддержания высокой адаптивности, обеспечения конкурентоспособности и достижения долгосрочной экономической эффективности организации.

Современные тенденции и вызовы в области проектирования управленческих структур

XXI век ознаменовался беспрецедентной скоростью изменений, вызванных цифровой трансформацией и глобализацией. Эти макротренды ставят под сомнение традиционные управленческие подходы и требуют от организаций постоянных внутренних преобразований, поиска эффективных путей и методов развития. Современные условия и конкуренция требуют от организации большей гибкости, инноваций и динамичности.

Вызовы цифровой трансформации

Цифровая трансформация – это не просто внедрение новых технологий, а фундаментальная перестройка всех аспектов деятельности организации, ее культуры, процессов и, конечно, структуры. Для традиционных, иерархических структур цифровая трансформация создает ряд серьезных вызовов:

• Необходимость перехода к более адаптивным и гибким организационным моделям: Старые, жесткие структуры не могут оперативно реагировать на быстро меняющиеся цифровые рынки. Требуется переход к плоским, сетевым, проектным или командным структурам, способным к быстрой реконфигурации.
• Фундаментальная перестройка существующих бизнес-процессов: Цифровизация автоматизирует рутинные операции, устраняет посредников, требует сквозной интеграции данных. Это влечет за собой необходимость пересмотра и оптимизации бизнес-процессов, что, в свою очередь, диктует изменения в организационной структуре.
• Обеспечение прозрачности и доступности информации: Цифровые платформы позволяют быстро собирать, анализировать и распространять данные. Традиционные иерархии, где информация фильтруется и задерживается на каждом уровне, становятся неэффективными. Требуется открытый доступ к релевантной информации для всех участников процесса.
• Развитие новых цифровых компетенций у персонала: Цифровая трансформация требует от сотрудников новых навыков – от аналитики данных до работы с ИИ, от кибербезопасности до гибких методологий управления проектами. Организационная структура должна поддерживать непрерывное обучение и развитие этих компетенций, возможно, через создание центров компетенций или специализированных команд.

Влияние глобализации и турбулентности внешней среды

Глобализация – это не только расширение рынков, но и усиление конкуренции, рост неопределенности и сложности внешней среды. Для управленческих структур это означает:

• Необходимость быстрой реакции на турбулентную внешнюю среду и разнообразные локальные рынки: Глобальные компании оперируют в различных культурных, правовых и экономических контекстах, требующих тонкой настройки. Жесткие, централизованные структуры не могут обеспечить такую адаптацию.
• Децентрализация принятия решений и расширение автономии на нижних уровнях управления: Чтобы оперативно реагировать на специфику местных рынков, полномочия должны быть делегированы дивизионам, региональным офисам или местным командам. Это повышает скорость реакции и релевантность решений.
• Усиление потребности в интеграции различных видов экспертизы: Глобальные проекты часто требуют объединения функциональной (маркетинг, финансы), технологической (разработка, производство) и локальной (знание местного рынка, культуры) экспертизы. Это стимулирует развитие матричных, проектных и сетевых структур.
• Давление на упрощение организационных структур и сокращение бюрократии: Для повышения эластичности и скорости реагирования на глобальные вызовы организации стремятся к сокращению уровней управления, уменьшению числа регламентов и повышению прозрачности. Это позволяет быстрее выводить продукты на рынок и эффективнее взаимодействовать с глобальными партнерами и клиентами.

Инновационные подходы: плоские структуры, холакратия, аджайл-подходы

В ответ на эти вызовы появляются и активно развиваются новые организационные формы, акцентирующие внимание на гибкости, командной работе и постоянных инновациях:

• Плоские структуры (Flat Organizations): Характеризуются минимальным количеством уровней управления между высшим руководством и рядовыми сотрудниками. Это способствует более быстрой коммуникации, расширению полномочий сотрудников и повышению их вовлеченности. Акцент делается на динамичную сеть работающих амбициозных команд, а не на жесткую иерархию подчинения.
• Холакратия (Holacracy): Радикальный подход к самоорганизации, при котором традиционная иерархия полностью заменяется «кругами» (самоуправляемыми командами). Власть распределяется по ролям, а не по должностям, что обеспечивает максимальную гибкость и адаптивность. Решения принимаются децентрализованно, а фокус смещается на потоки работы, а не на фиксированные структуры.
• Аджайл-подходы (Agile Frameworks): Хотя изначально аджайл был методологией разработки программного обеспечения, его принципы (итеративность, гибкость, клиентоориентированность, командная работа, постоянное совершенствование) все шире применяются к организационным структурам в целом. Создаются кросс-функциональные аджайл-команды, которые самостоятельно управляют своей работой, быстро адаптируются к изменениям и постоянно поставляют ценность.

Сотрудничество между разными командами (участками, группами, департаментами) становится более актуальным, способствуя ускорению развития инноваций. Организации с эффективным менеджментом являются более гибкими и адаптивными структурами, способными своевременно отслеживать появление новых товаров и воспринимать изменения как «жизненно необходимые». В условиях современного рынка, несмотря на рост числа новых компаний, многие из них закрываются, в том числе из-за недостатка знаний о теории организации и проектировании управленческих структур, что подчеркивает критическую важность адаптации и инноваций в этой области. Прини��ают ли компании эти вызовы всерьёз?

Заключение

Проектирование управленческих структур и систем управления представляет собой сложную, но крайне важную дисциплину, являющуюся краеугольным камнем успешного функционирования любой организации в XXI веке. Мы рассмотрели, как от фундаментальных понятий организационной структуры управления (ОСУ) и системы управления предприятием, выступающих в качестве каркаса и кровеносной системы соответственно, зависит вся операционная и стратегическая жизнедеятельность компании.

Выбор оптимальной структуры основывается на глубоком понимании принципов, заложенных классиками менеджмента, такими как Анри Файоль и Макс Вебер, а также на детальном анализе внутренних и внешних факторов, от миссии и стратегии до динамики внешней среды и квалификации персонала. Разграничение между бюрократическими и органическими моделями, а также многообразие их видов – от линейных и функциональных до матричных и адаптивных дивизиональных структур – демонстрирует широту возможностей для адаптации к различным условиям и целям.

Современные вызовы, обусловленные цифровой трансформацией и глобализацией, требуют от организаций беспрецедентной гибкости и способности к инновациям. Жесткие иерархии уступают место плоским структурам, холакратии и аджайл-подходам, где акцент смещается на динамичные команды, децентрализацию принятия решений и непрерывное совершенствование.

Таким образом, проектирование управленческой структуры – это не статичное упражнение, а динамический процесс, требующий постоянной оценки, пересмотра и адаптации. Только такой стратегический подход, подкрепленный научно-обоснованными методами анализа и оценки эффективности, позволяет организации оставаться жизнеспособной, конкурентоспособной и устойчивой в условиях постоянно меняющегося мира. Понимание этих принципов и методологий является основой для формирования целостного и современного взгляда на управление, что критически важно для студентов, стремящихся внести свой вклад в развитие менеджмента.

Список использованной литературы

1. Ануфриева, О. Б. Организационная структура как важный механизм управления предприятием. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/organizatsionnaya-struktura-kak-vazhnyy-mehanizm-upravleniya-predpriyatiem (дата обращения: 31.10.2025).
2. Веснин, В. Р. Менеджмент: учебник для вузов по спец. «Менеджмент организации». 3-е изд., перераб. и доп. М.: Проспект, 2008. 502 с.
3. Виханский, О. С., Наумов, А. И. Менеджмент: учебник. 4-е изд., перераб. и доп. М.: Экономистъ, 2008. 670 с.
4. Герчикова, И. Н. Менеджмент: учебник для вузов по спец. экономики и управления (060000). 4-е изд., перераб. и доп. М.: ЮНИТИ, 2009. 500 с.
5. Дебелова, Н. Н., Прокофьева, Г. И., Гусакова, Н. В., Завьялова, Е. Н. Основы менеджмента: учебное пособие. Томск: Изд-во Том. гос. архит.-строит. ун-та, 2010.
6. Диссертация на тему «Разработка методических подходов к выбору оптимальной организационной структуры управления предприятием легкой промышленности». URL: https://www.dissercat.com/content/razrabotka-metodicheskikh-podkhodov-k-vyboru-optimalnoi-organizatsionnoi-struktury-upravleniya-predpriy (дата обращения: 31.10.2025).
7. Диссертация на тему «Совершенствование организационных структур управления промышленными предприятиями». URL: https://www.dissercat.com/content/sovershenstvovanie-organizatsionnykh-struktur-upravleniya-promyshlennymi-predpriyatiyami (дата обращения: 31.10.2025).
8. Дорофеев, В. Д., Шмелева, А. Н., Шестопал, Н. Ю. Менеджмент: учебное пособие для вузов по спец. «Менеджмент организации». М.: ИНФРА-М, 2008. 439 с.
9. Журнал «Концепт». К вопросу о преимуществах и недостатках различных организационных структур управления. URL: http://e-koncept.ru/2015/65161.htm (дата обращения: 31.10.2025).
10. Казначевская, Г. Б., Чуев, И. Н., Матросова, О. В. Менеджмент: учебное пособие для вузов. 3-е изд. Ростов н/Д: Феникс, 2007. 379 с.
11. Кисляков, Г. В., Кислякова, Н. А. Менеджмент: основные термины и понятия: словарь. М.: Высш. шк., 2009. 264 с.
12. Кнорринг, В. И. Теория, практика и искусство управления: учебник для вузов по экономическим спец. 3-е изд., испр. и доп. М.: НОРМА, 2007. 527 с.
13. Кравченко, А. И. История менеджмента: учебник для вузов по направлению 080507 «Менеджмент организации». 3-е изд., перераб. и доп. М.: КноРус, 2010. 431 с.
14. Лисецкий, Ю. М. Система управления предприятием. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sistema-upravleniya-predpriyatiem (дата обращения: 31.10.2025).
15. Мескон, М. Х., Альберт, М., Хедоури, Ф. Основы менеджмента. 3-е изд. М.; СПб.; Киев: Издат. дом «Вильямс», 2009. 665 с.
16. Мильнер, Б. З. Теория организации: учебник. 6-е изд., перераб. и доп. М.: ИНФРА – М., 2008. 797 с.
17. Организационные структуры управления. Тамбовский государственный технический университет (ТГТУ). URL: http://www.tstu.ru/book/elib/pdf/2008/voluev_m.pdf (дата обращения: 31.10.2025).
18. Основы менеджмента: учебное пособие / под ред. И. Ю. Солдатовой, М. А. Чернышева. 2-е изд. М.: Издат.-торг. корпорация «Дашков и К»; Ростов н/Д: Академцентр, 2010. 270 с.
19. Попков, Е. Ю. Методы анализа и совершенствования организационных систем управления предприятием. ИСА РАН.
20. Принципы построения структур управления предприятия в условиях организационных изменений. URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=42918805 (дата обращения: 31.10.2025).
21. Пугачев, В. П. Тесты, деловые игры, тренинги в управлении персоналом: Учебник для вузов. М., 2000.
22. Румянцева, З. П. Общее управление организацией. Теория и практика: учебник. М.: Инфра-М, 2007. 304 с.
23. Самыгин, С. И., Столяренко, Л. Д. Психология управления: Учебное пособие. Ростов н/Д, 1997.
24. Система управления организацией: понятие, виды и принципы построения. URL: https://directum.ru/blog/sistema-upravleniya-organizatsiey-ponyatie-vidy-printsipy-postroeniya (дата обращения: 31.10.2025).
25. Система управления: понятие, структура, исследование. Репозиторий Самарского университета. URL: https://repo.ssau.ru/bitstream/Upravlenie-kak-nauka/Sistema_upravleniya_ponyatiye_struktura_issledovaniye-83864.pdf (дата обращения: 31.10.2025).
26. Содаткадамова, Н. Г. Понятие организационной структуры и ее виды. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/ponyatie-organizatsionnoy-struktury-i-ee-vidy (дата обращения: 31.10.2025).
27. Совершенствование организационной структуры управления организацией (на примере ООО «Лимарс-Р»). Московский международный университет. URL: https://www.mmu.ru/upload/iblock/42c/42c2628468305c10bf061e88e2808c1d.pdf (дата обращения: 31.10.2025).
28. Трушин, К. В. Сущность и виды организационных структур управления предприятия. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/suschnost-i-vidy-organizatsionnyh-struktur-upravleniya-predpriyatiya (дата обращения: 31.10.2025).
29. Учебные материалы Омского государственного университета им. Ф.М. Достоевского. Проектирование ОСУ. Требования и принципы проектирования.
30. Энциклопедия управления EUP.ru. Иерархическая (бюрократическая) организационная структура компании. URL: https://www.eup.ru/articles/organizacionnaya-struktura/ierarhicheskaya-burokraticheskaya-organizacionnaya-struktura-kompanii.html (дата обращения: 31.10.2025).
31. Rudychev, A.A., Borachuk, V.V., Tkachenko, G.A. Theoretical aspects of the concept «enterprise management system». URL: https://cyberleninka.ru/article/n/teoreticheskie-aspekty-ponyatiya-sistema-upravleniya-predpriyatiem (дата обращения: 31.10.2025).