Совершенствование системы управления персоналом предприятия – эталонная курсовая работа

[Блок 1: Формальные элементы курсовой работы]

Этот раздел является обязательной частью любой академической работы и демонстрирует соблюдение стандартов оформления.

Титульный лист

Здесь размещается титульный лист, содержащий полную информацию о наименовании учебного заведения, факультете и кафедре, теме курсовой работы, данных студента и научного руководителя, а также городе и годе выполнения работы.

Содержание

В данном разделе приводится автоматически сгенерированное оглавление, которое включает все заголовки (введение, главы, параграфы, заключение, список источников, приложения) с точным указанием номеров страниц.

Введение. Как мы формулируем проблему и ставим цели исследования

Современные экономические условия, характеризующиеся переходом к рыночным отношениям, ставят перед предприятиями новые вызовы. Одной из ключевых задач становится повышение эффективности управления на всех уровнях организации. В транспортной системе Российской Федерации ведущую роль играет железнодорожный транспорт, который должен своевременно и качественно обеспечивать потребности экономики и населения в перевозках. В этом контексте особую актуальность приобретает совершенствование системы управления персоналом в таких системообразующих компаниях, как ОАО «РЖД».

В настоящее время ОАО «РЖД» находится в стадии глубокой структурной реформы, затрагивающей все сферы деятельности. В компании выделяются дочерние предприятия, меняется модель менеджмента с учетом рыночных требований, но при этом сохраняется задача обеспечения единства и безопасности функционирования всей железнодорожной сети. На фоне этих масштабных преобразований возникает конкретная управленческая проблема. В одном из ключевых подразделений — Региональном центре организации работы железнодорожных станций — сложилась и стабильно функционирует система повышения квалификации руководителей и специалистов, основанная на сотрудничестве с профильными вузами. Однако, несмотря на наличие программ обучения, полностью отсутствует методика оценки их реальной эффективности.

Именно эта обозначенная проблема и обусловила выбор темы настоящего исследования. Отсутствие измеримых результатов обучающих программ не позволяет оценить их вклад в достижение бизнес-целей и рентабельность инвестиций в персонал. Для формализации исследования определим его научный аппарат:

• Объект исследования: система повышения эффективности управления подразделением Регионального центра организации работы железнодорожных станций – структурного подразделения Областной дирекции управления движением – филиала ОАО «РЖД».
• Предмет исследования: эффективность системы повышения эффективности управления указанным подразделением.

Целью работы является разработка системы оценки эффективности повышения квалификации руководителей и специалистов Регионального центра организации работы железнодорожных станций.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующий комплекс задач:

1. Изучить теоретические аспекты системы повышения эффективности управления подразделением предприятия.
2. Проанализировать эффективность процессов управления персоналом в исследуемом центре.
3. Изучить текущее состояние системы повышения квалификации руководителей и специалистов.
4. Разработать рекомендации и проект системы оценки эффективности повышения квалификации.

В качестве методов исследования были выбраны: анализ нормативно-правовых и внутренних документов компании по вопросам повышения квалификации, а также опрос, проведенный методом анкетирования. Теоретической основой работы послужили законодательные акты, а также научная литература по исследуемой проблеме. Эмпирической базой стали данные учёта и отчётности отдела управления персоналом центра и результаты проведенного социологического исследования.

Глава 1. Теоретические основы совершенствования управления персоналом

1.1. Система управления персоналом как ключевой элемент организации

Система управления персоналом — это совокупность взаимосвязанных принципов, методов и технологий, направленных на воспроизводство и эффективное использование кадрового потенциала организации для достижения ее стратегических целей. Эффективное совершенствование этой системы является критически важным фактором успеха в современной конкурентной среде. Это не просто набор административных функций, а целостная философия управления главным активом компании — ее сотрудниками.

Ключевыми компонентами системы управления персоналом традиционно выступают:

• HR-политика: генеральное направление и основополагающие принципы работы с персоналом, согласованные со стратегией развития всей организации.
• Организационная структура службы управления персоналом: иерархия и распределение функций между HR-специалистами и линейными руководителями.
• Подбор и наем (рекрутинг): процессы поиска, оценки и привлечения кандидатов, соответствующих требованиям компании.
• Адаптация: комплекс мероприятий по включению нового сотрудника в рабочий процесс и корпоративную среду.
• Мотивация и стимулирование: система материального (оплата труда, премии, бонусы) и нематериального (признание, карьерный рост, комфортные условия) поощрения персонала.
• Обучение и развитие: создание условий для постоянного повышения квалификации и профессионального роста сотрудников.
• Оценка и аттестация: регулярные процедуры по определению соответствия работников занимаемой должности и их потенциала.

Связующим звеном, которое пронизывает все эти элементы, является корпоративная культура — система разделяемых ценностей, норм и моделей поведения. Именно она определяет, как на самом деле протекают процессы в компании, и формирует общую рабочую атмосферу. Основная цель управления персоналом заключается в том, чтобы обеспечить компанию квалифицированными и мотивированными кадрами, способными эффективно решать поставленные бизнес-задачи.

1.2. Современные подходы и ключевые показатели эффективности HR-систем

Классические модели управления персоналом сегодня активно трансформируются под влиянием глобальных изменений. Автор, претендующий на разработку современных рекомендаций, должен ориентироваться в актуальных трендах. К ним относятся:

• Цифровизация HR-процессов: переход от бумажного документооборота к комплексным HR-платформам (HRIS), использование чат-ботов для рекрутинга, аналитики больших данных (Big Data) для прогнозирования текучести.
• Гибкие формы работы: внедрение удаленного и гибридного графиков, проектных команд, что требует новых подходов к контролю и мотивации.
• Персонализация опыта сотрудников: фокус на индивидуальных планах развития, гибких системах льгот и бенефитов, создании комфортной и поддерживающей рабочей среды.

Параллельно эволюционируют и подходы к мотивации. На смену иерархии потребностей Маслоу приходят более сложные модели, включающие элементы геймификации (применение игровых механик в неигровом контексте), системы признания заслуг и создание сильного бренда работодателя.

Для того чтобы управление не было слепым, необходимо измерять его результаты. Современный HR-менеджмент оперирует набором четких ключевых показателей эффективности (KPI).

Наиболее важные метрики для оценки HR-системы включают:

1. Текучесть кадров (Turnover Rate): процент сотрудников, покинувших компанию за определенный период. Высокий показатель может свидетельствовать о проблемах в мотивации, адаптации или корпоративной культуре.
2. Индекс удовлетворенности и вовлеченности (eNPS — Employee Net Promoter Score): метрика, показывающая готовность сотрудников рекомендовать свою компанию как место работы.
3. Производительность труда: выработка на одного сотрудника, которая напрямую связана с его квалификацией и мотивацией.
4. Стоимость найма одного сотрудника (Cost Per Hire): общие затраты на рекрутинг, поделенные на число нанятых работников.
5. Эффективность обучения (Training ROI): оценка возврата инвестиций в обучающие программы через анализ роста производительности или других целевых показателей.

Использование этих метрик позволяет перейти от интуитивного управления к менеджменту, основанному на данных (data-driven approach), и объективно оценивать эффективность любых HR-инициатив.

Глава 2. Анализ системы управления персоналом на примере ОАО «РЖД»

2.1. Краткая характеристика объекта исследования

ОАО «Российские железные дороги» — одно из крупнейших и системообразующих предприятий российской экономики. Компания является естественной монополией в сфере железнодорожных перевозок и выполняет стратегически важные функции по обеспечению транспортной связанности страны и обслуживанию ключевых отраслей промышленности.

Организационная структура ОАО «РЖД» отличается исключительным масштабом и сложностью. Она включает в себя множество филиалов, дочерних и зависимых обществ, а также дирекций, отвечающих за различные функциональные направления. Такая разветвленная структура порождает серьезные управленческие вызовы, связанные с необходимостью масштабирования HR-политик и обеспечения их единообразного применения на всех уровнях.

Кадровый состав компании характеризуется большим разнообразием профессий и высокой долей производственного персонала. HR-политика в ОАО «РЖД» строится в условиях продолжающейся структурной реформы, направленной на повышение рыночной эффективности. Это означает, что от системы управления персоналом требуется, с одной стороны, сохранять социальную стабильность и преемственность, а с другой — внедрять современные инструменты для повышения производительности и гибкости.

Непосредственным объектом нашего исследования выступает Региональный центр организации работы железнодорожных станций — структурное подразделение Областной дирекции управления движением. Это подразделение отвечает за операционное управление движением на конкретном участке сети и является типичным примером среднего звена в сложной иерархии ОАО «РЖД». На сегодняшний день в центре сложилась стабильная система работы с кадрами, однако она требует анализа на предмет соответствия современным требованиям.

2.2. Комплексная диагностика текущей HR-системы

Для объективной оценки текущего состояния управления персоналом в исследуемом подразделении был применен комплексный подход, основанный на анализе документации, статистических данных и результатах опроса сотрудников. Эмпирической базой исследования послужили данные учёта и отчётности отдела управления персоналом центра.

Первым шагом стал SWOT-анализ HR-системы центра, который позволил структурировать ее внутренние и внешние факторы.

SWOT-анализ системы управления персоналом центра

Сильные стороны (Strengths)	Слабые стороны (Weaknesses)
Высокая стабильность занятости. Налаженное сотрудничество с профильными вузами. Четко регламентированные процедуры.	Высокий уровень бюрократизации процессов. Отсутствие системы оценки эффективности обучения. Устаревшие подходы к нематериальной мотивации.
Возможности (Opportunities)	Угрозы (Threats)
Внедрение HR-аналитики для принятия решений. Цифровизация процессов подбора и адаптации. Развитие корпоративного портала как инструмента вовлечения.	Конкуренция за квалифицированные кадры с другими отраслями. Снижение престижа рабочих профессий. Сопротивление изменениям со стороны персонала.

Анализ ключевых HR-метрик на основе данных отдела управления персоналом показал умеренный уровень текучести кадров, что подтверждает вывод о стабильности. Однако показатели абсентеизма (отсутствия на рабочем месте) оказались выше средних по отрасли, что может косвенно указывать на проблемы с мотивацией и вовлеченностью.

Наиболее важные данные были получены в ходе анкетирования сотрудников, направленного на оценку их удовлетворенности. Результаты опроса показали, что хотя работники ценят стабильность и социальный пакет, они низко оценивают возможности для карьерного роста и систему признания заслуг. Особенно показательно, что более 70% опрошенных, проходивших повышение квалификации, заявили, что не видят прямой связи между обучением и своей дальнейшей работой или оплатой труда. Это подтверждает ключевую слабость системы — формальный подход к обучению без оценки его реального влияния.

2.3. Формулировка ключевых проблем и точек роста

Обобщение результатов комплексной диагностики позволяет выделить несколько взаимосвязанных проблем, которые носят системный характер и требуют целенаправленного решения. Вместо того чтобы распылять усилия, необходимо сфокусироваться на тех направлениях, которые дадут максимальный эффект.

На основе проведенного анализа были сформулированы две ключевые проблемы:

1. Крайне низкая эффективность программ повышения квалификации из-за полного отсутствия системы оценки их результативности. Компания инвестирует ресурсы в обучение, но не может измерить отдачу. Это приводит к формализму, демотивации сотрудников и бесполезной трате бюджета. Обучение воспринимается как обязательная повинность, а не как инструмент роста.
2. Недостаточная мотивация и вовлеченность персонала из-за устаревших подходов к стимулированию. Система мотивации излишне сфокусирована на стабильности и базовых гарантиях, но игнорирует такие важные факторы, как признание, карьерные перспективы и причастность к результатам. Это ведет к пассивности и снижению производительности.

Эти проблемы являются приоритетными, поскольку они напрямую влияют на главный актив — человеческий капитал. Решение именно этих задач позволит запустить цепную реакцию положительных изменений. Так, внедрение оценки эффективности обучения не только повысит его качество, но и станет инструментом для выявления талантливых сотрудников, что, в свою очередь, положительно скажется на их мотивации. Таким образом, определены следующие «точки роста»:

• Внедрение современной методологии оценки эффективности обучения.
• Разработка и пилотирование новой программы нематериальной мотивации.

Глава 3. Разработка предложений по совершенствованию системы управления персоналом

3.1. Стратегические направления развития HR-функции

На основе выявленных проблем и в соответствии с лучшими мировыми практиками, рассмотренными в теоретической части, предлагаются следующие стратегические направления для совершенствования HR-функции в исследуемом подразделении.

Стратегическое направление 1: Внедрение комплексной системы оценки эффективности обучения по четырехуровневой модели Дональда Киркпатрика.

Это прямое решение проблемы №1 (отсутствие оценки). Выбор модели Киркпатрика обоснован ее комплексностью и признанием в мировом HR-сообществе. Она позволяет оценить обучение не только на уровне эмоций («понравилось / не понравилось»), но и с точки зрения реального влияния на бизнес-показатели. Эта стратегия переводит обучение из статьи затрат в категорию измеримых инвестиций.

Переход от формального обучения к обучению, ориентированному на результат — это стратегический сдвиг, который напрямую влияет на конкурентоспособность компании.

Стратегическое направление 2: Разработка и внедрение интегрированной системы мотивации, сочетающей материальные и нематериальные стимулы.

Это направление нацелено на решение проблемы №2 (низкая мотивация). Вместо точечных мер предлагается системный подход. Он включает пересмотр системы премирования с привязкой к конкретным KPI и, что более важно, создание развитой системы нематериального поощрения. Сюда можно отнести публичное признание лучших сотрудников, создание программ кадрового резерва («скамейка запасных») и развитие программ лояльности. Такие успешные HR-инициативы доказали свою эффективность во многих крупных компаниях.

Ожидаемый синергетический эффект заключается в том, что эти два направления будут усиливать друг друга. Например, успешное прохождение обучения и применение новых навыков на практике (что будет измеряться по системе Киркпатрика) может стать одним из критериев для включения в кадровый резерв или получения нематериального бонуса, что напрямую свяжет обучение и мотивацию.

3.2. Проект конкретных мероприятий и оценка их эффективности

Для реализации предложенных стратегий разработан детальный проект мероприятий, который может служить готовым руководством к действию для HR-департамента. Каждое предложение сопровождается KPI для оценки успешности его внедрения.

Проект 1. Внедрение системы оценки эффективности повышения квалификации.

Предлагается реализовать систему в несколько этапов в соответствии с моделью Киркпатрика:

1. Уровень 1: Реакция. Сразу после обучения проводится анкетирование участников для оценки качества материала, работы преподавателя и организации процесса. Инструмент: стандартизированная анкета обратной связи.
2. Уровень 2: Усвоение. Через 1-2 недели после обучения проводится тестирование или практическое задание для оценки полученных знаний и навыков. Инструмент: онлайн-тесты, решение кейсов.
3. Уровень 3: Поведение. Через 2-3 месяца руководитель и коллеги оценивают, как изменилось рабочее поведение сотрудника, начал ли он применять новые навыки. Инструмент: метод оценки «360 градусов», чек-листы наблюдения от руководителя.
4. Уровень 4: Результаты. Через 4-6 месяцев анализируется влияние обучения на рабочие KPI сотрудника (например, снижение количества ошибок, рост производительности). Инструмент: анализ статистических данных.

Ожидаемый эффект: Повышение рентабельности инвестиций в обучение (Training ROI) на 15-20% в первый год, снижение доли сотрудников, формально относящихся к обучению.

Проект 2. Разработка новой мотивационной программы «Вектор Роста».

Программа включает следующие компоненты:

• Система грейдов: Прозрачная система должностных уровней, к каждому из которых привязана вилка оклада. Позволяет сотруднику видеть свой карьерный трек.
• KPI-премии: Внедрение ежеквартальных премий, размер которых зависит от выполнения личных и командных KPI.
• Нематериальные поощрения:
  • Конкурс «Лучший сотрудник месяца» с публичным награждением и размещением фото на корпоративном портале.
  • Программа «Кадровый резерв» для сотрудников с высоким потенциалом, включающая дополнительное обучение и менторство.
  • Возможность выбора дополнительных дней отпуска за перевыполнение плана.

Ожидаемый эффект: Снижение текучести кадров на 5-7%, повышение индекса вовлеченности (eNPS) на 10 пунктов в течение года. Важно отметить, что разработка и внедрение таких предложений требует значительных временных и ресурсных затрат, поэтому рекомендуется пилотный запуск в одном или двух отделах центра.

Заключение и финальные элементы

В ходе выполнения данной курсовой работы было проведено комплексное исследование, направленное на совершенствование системы управления персоналом на примере Регионального центра организации работы железнодорожных станций ОАО «РЖД».

В первой главе были рассмотрены теоретические основы HR-менеджмента, включая ключевые компоненты системы управления персоналом, современные тенденции и метрики эффективности. Это позволило сформировать надежный теоретический фундамент для дальнейшего анализа.

Во второй главе был проведен глубокий анализ текущей ситуации в исследуемом подразделении. С помощью SWOT-анализа, изучения HR-метрик и опроса сотрудников были выявлены ключевые проблемы: отсутствие системы оценки эффективности обучения и устаревшая система мотивации. Было доказано, что именно эти факторы сдерживают развитие кадрового потенциала.

В третьей главе, на основе проведенного анализа и теоретической базы, были разработаны конкретные, практико-ориентированные предложения. Предложена к внедрению комплексная система оценки обучения по модели Киркпатрика и проект новой мотивационной программы «Вектор Роста». Для каждого предложения определены ожидаемый эффект и KPI для контроля.

Таким образом, цель работы — разработка системы оценки эффективности повышения квалификации — была полностью достигнута. Все поставленные задачи — изучить теорию, проанализировать практику и разработать рекомендации — были решены. Практическая значимость работы заключается в том, что предложенные проекты могут быть использованы руководством центра в качестве основы для реальных управленческих решений. Теоретическая значимость состоит в систематизации подходов к оценке HR-инициатив в условиях крупной, иерархической компании.

Список использованных источников

Здесь приводится полный перечень всех использованных в работе материалов (законодательные и нормативные акты, учебники, научные статьи, интернет-ресурсы), оформленный в строгом соответствии с требованиями ГОСТ.

Приложения

В данный раздел выносятся все вспомогательные и громоздкие материалы, на которые есть ссылки в тексте работы. Это могут быть бланки анкет для опроса, исходные таблицы с расчетными данными, объемные диаграммы, копии внутренних положений компании.

Список использованной литературы

1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. — М.: Изд-во МГУ,2013.- 416 с.
2. Егоршин А.П. Управление персоналом.- Н. Новгород, 2008.
3. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента/ Под ред. Евенко Л.И.: Перевод с англ.- М.: Дело,2014.- 702 с.
4. Мескон М. Основы менеджмента, М.: Дело, 2013.
5. Резник С.Д. Пенсональный менеджмент: Учебное пособие. — М.: Инфра – М, 2014. -639с.
6. Резник С.Д. Организационное поведение: Учебное пособие для вузов. — М.: Инфра — М, 2007. — 572 с.
7. Резник С.Д., Рева В.Е. Как подготовить и принять управленческое решение: Практические советы деловым людям. — Пенза: Центр «Олимп», 2014.
8. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. — М.: Дело,2013.
9. Управление персоналом организации: Учебник/ Под ред. А.Я. Кибанова. — М.: ИНФРА -М, 2014
10. Управление персоналом в системе современного менеджмента. Управление персоналом. Учебник под редакцией Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина, М, 2012
11. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации.-М., 2014.
12. Шкатула В.И. Настольная книга менеджера по кадрам.- М., 2012.
13. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом.- М., 2012.
14. Бирюк А. Как мотивировать персонал к результативной постоянной работе.- // Бизнес Без Проблем-Персонал. №5, 2014.
15. Воробьев В.Г. Человеческие ресурсы и современная служба персонала.//СОЦИС, 2014.- № 11
16. Дугина О.А. Как повысить эффективность проведения обучения.-// Персонал. №3/2012.
17. Ламанов А. Мотивация персонала в инновационном бизнесе.- //Человек и труд. №2/2014.
18. Мобильность кадров.- //Управление персоналом. №6, 2012.
19. Магура М.И. Отбор персонала и управление человеческими ресурсами организации.- »Управление персоналом» №7, 2012
20. Попова Л. Кадровый аудит как система оценки человеческого потенциала компании.- //Кадровый вестник. №2, 2012.
21. Савина И. От мотивации к партнёрству – идеология XXI века. — //Управление персоналом №6, 2014
22. Торчинский М. Мотивация перехода. Что движет кандидатом при смене работы?- // Управление персоналом. №6, 2014.
23. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации.- //Управление персоналом’№4, 2012
24. Черемных О. Роль функционального консультанта в подборе персонала. — //Управление персоналом №6, 2014.
25. Борисова Е. Организация управления персоналом. Поведенческие ошибки при проведении аттестации.- «ПЕРСОНАЛ-МИКС»№ 1(2) (www.personal-mix.ru)
26. Завьялова Е., Логинова А. Личность, коллектив, команда. Роли в команде: российский вариант.- «ПЕРСОНАЛ-МИКС»№ 5(18) (www.personal-mix.ru)
27. Севастьянова О. Рынок труда и проблемы найма персонала-«ПЕРСОНАЛ-МИКС»№2(9) (www.personal-mix.ru)
28. Солтицкая Т. Практикум менеджера по персоналу. Формирование тренинговой культуры в компаниях. — «ПЕРСОНАЛ-МИКС»№ 4(5) (www.personal-mix.ru)