Теоретические основы выбора стратегии организации и практическое применение матрицы Маккинси на примере ОАО «Газпром нефть»

В условиях стремительно меняющейся глобальной экономики, беспрецедентной технологической трансформации и возрастающей геополитической нестабильности, способность организаций к эффективному стратегическому управлению становится не просто конкурентным преимуществом, а фундаментальным условием выживания и процветания. Современный бизнес-ландшафт характеризуется высокой степенью неопределенности, что заставляет компании постоянно адаптироваться, переосмысливать свои подходы и искать новые пути для достижения устойчивого роста. В этом контексте, стратегическое управление перестает быть прерогативой исключительно крупных корпораций, превращаясь в обязательный элемент деятельности для предприятий любого масштаба и отрасли.

Целью данного академического исследования является всестороннее раскрытие теоретических подходов к выбору стратегии организации и демонстрация практического применения матрицы Маккинси (GE/McKinsey Matrix) для анализа и формирования стратегических направлений развития конкретной компании нефтегазового сектора — ОАО «Газпром нефть» и ее дочернего предприятия ЗАО «Газпромнефть-Северо-Запад».

В рамках работы будут поставлены и решены следующие задачи:

• Обобщить и систематизировать теоретические представления о сущности и значении стратегии организации, а также об основных подходах к ее формированию и выбору.
• Детально изучить методологию матрицы Маккинси как инструмента стратегического портфельного анализа, выявить ее преимущества и ограничения.
• Проанализировать специфику стратегического управления в нефтегазовой отрасли, выделив ключевые факторы внешней и внутренней среды, влияющие на стратегический выбор компаний.
• Представить актуальную стратегию ОАО «Газпром нефть» до 2030 года, сфокусировавшись на ее целях, приоритетах и интеграции принципов устойчивого развития.
• Разработать и продемонстрировать практический кейс применения матрицы Маккинси для оценки стратегических позиций различных бизнес-единиц ОАО «Газпром нефть» и сформулировать на этой основе конкретные стратегические рекомендации.
• Определить ключевые критерии для оценки эффективности выбранной стратегии в контексте нефтегазовой компании.

Объектом исследования выступает процесс стратегического управления в организациях, а предметом – теоретические подходы к выбору стратегии и практическое применение матрицы Маккинси для формирования стратегических решений в ОАО «Газпром нефть» и ЗАО «Газпромнефть-Северо-Запад». Структура работы последовательно проведет читателя от фундаментальных теоретических концепций к их практическому применению, завершаясь анализом эффективности стратегических решений.

Теоретические подходы к выбору и формированию стратегии организации

В современном мире, где экономические, технологические и социокультурные ландшафты меняются с головокружительной скоростью, стратегия перестала быть лишь директивным планом действий. Она превратилась в живой, адаптивный организм, позволяющий компании не просто выживать, но и процветать в условиях тотальной неопределенности. Но что же на самом деле скрывается за этим многогранным понятием?

Сущность и многообразие определений понятия «стратегия»

История стратегического мышления уходит корнями в военное искусство, где «стратегия» (от греч. *strategia* – искусство полководца) означала планирование и проведение крупномасштабных операций для достижения победы. В бизнес-контекст это понятие пришло относительно недавно, но быстро стало краеугольным камнем управленческой мысли.

Парадоксально, но, несмотря на десятилетия интенсивных исследований и практического применения, единого, общепринятого определения «стратегии» до сих пор не существует. Это связано с многогранностью самого явления и различием научных школ, каждая из которых предлагает свой ракурс.

Один из пионеров в области стратегического менеджмента, Альфред Чандлер, в своей работе 1962 года «Стратегия и структура» определил стратегию как

«определение основных долгосрочных целей и задач предприятия, а также утверждение курса действий и распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей»

. Этот подход акцентирует внимание на целеполагании и ресурсораспределении как ключевых элементах стратегии.

Игорь Ансофф, часто называемый «отцом стратегического менеджмента», рассматривал стратегию более широко, как

«набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности»

. Он подчеркивал, что эти правила касаются как взаимоотношений компании с внешней средой (что и кому продавать, как конкурировать), так и внутренней организации (как распределять ресурсы, какие компетенции развивать).

Отечественная школа менеджмента также внесла свой вклад. Так, О.С. Виханский определяет стратегию как

«долгосрочное качественно определенное направление развития организации, охватывающее сферу деятельности, средства и формы деятельности, систему взаимоотношений внутри организации, а также позицию организации в окружающей среде, что ведет к достижению ее целей»

. Здесь делается акцент на комплексность стратегии, охватывающей все аспекты функционирования предприятия и его взаимодействия с внешним миром.

Однако, пожалуй, наиболее полное и многоаспектное понимание стратегии предложил Генри Минцберг, выделив пять взаимодополняющих значений термина, известных как «5P стратегии»:

1. План (Plan): Стратегия как сознательно разработанный курс действий для достижения конкретных целей. Это традиционное понимание, где стратегия — это дорожная карта, созданная до начала действий.
2. Прием/Ловкий маневр (Ploy): Стратегия как уловка, тактика или хитрость, направленная на обман конкурентов или получение временного преимущества. Это более гибкое, реактивное понимание стратегии.
3. Принцип поведения/Модель поведения (Pattern): Стратегия как последовательная модель поведения, проявившаяся со временем, независимо от того, была ли она изначально задумана. Здесь стратегия — это то, что компания делает, а не то, что она планирует делать.
4. Позиция (Position): Стратегия как выбор конкретной позиции на рынке, относительно конкурентов и потребителей. Это о том, где компания хочет быть и как она будет себя позиционировать.
5. Перспектива (Perspective): Стратегия как глубинное видение мира, уникальный способ восприятия и интерпретации реальности, который формирует культуру и ценности организации. Это взгляд изнутри, определяющий, как компания будет мыслить и действовать в целом.

Таким образом, стратегия — это не только заранее продуманный план, но и реакция на меняющуюся среду, устойчивая модель поведения, выбранная рыночная ниша и, что не менее важно, внутренняя философия компании. В современных экономических условиях стратегия выступает как искусство динамичной самоидентификации предприятий, позволяющее им адаптироваться к изменениям, повышать эффективность и формировать уникальные предложения для долгосрочного развития. Отсутствие стратегического управления, напротив, обрекает организацию на реактивное поведение, лишая ее возможности прогнозировать и планировать, и подвергая риску существования в условиях высокой конкуренции. Неспособность компаний к стратегическому мышлению ставит под угрозу их будущее, в то время как умение адаптироваться и предвидеть перемены является фундаментом для устойчивого успеха.

Эволюция и основные школы стратегического менеджмента

Развитие стратегического менеджмента – это увлекательная история поиска ответов на вопрос: как компаниям достичь успеха и выжить в меняющемся мире? С 1960-х годов, когда научные исследования феномена стратегии только начинались, это поле знаний прошло путь от жесткого планирования к гибкой адаптации и формированию уникальных компетенций.

Пионерами в этой области стали исследователи Гарвардской школы бизнеса, в частности, Альфред Чандлер и Кеннет Эндрюс. Чандлер, изучая историю крупных американских корпораций, показал, что

«структура следует за стратегией»

, подчеркивая необходимость адаптации организационной структуры под выбранные стратегические цели. Кеннет Эндрюс и его коллеги предложили так называемый «Гарвардский подход» к формированию стратегии, который базировался на выявлении соответствия между внутренними возможностями организации (сильными и слабыми сторонами) и внешними рыночными возможностями и угрозами. Это был прообраз современного SWOT-анализа, фокусирующийся на поиске оптимального сочетания «ресурсы — рынок» (resource-market fit).

В 1980-х годах на авансцену вышел Майкл Портер, чьи работы произвели революцию в стратегическом менеджменте. Он сместил акцент на конкурентную позицию организации. Его знаменитая модель «пяти сил конкуренции» (угроза входа новых игроков, угроза товаров-заменителей, рыночная власть поставщиков, рыночная власть покупателей, интенсивность конкуренции) стала универсальным инструментом для анализа отраслевой структуры и определения ее привлекательности. Портер также предложил три базовые конкурентные стратегии:

1. Лидерство по издержкам: Цель — стать производителем с наименьшими издержками в отрасли, предлагая стандартный продукт по максимально низкой цене.
2. Дифференцирование: Цель — создать уникальный продукт или услугу, воспринимаемую потребителями как нечто особенное, и за счет этого оправдывать более высокую цену.
3. Фокусирование: Цель — обслуживать узкий сегмент рынка (географический, продуктовый или потребительский), достигая либо лидерства по издержкам, либо дифференциации в этом сегменте.

Каждая из этих стратегий требовала от компании четкого выбора и концентрации ресурсов, избегая «застревания посередине».

Позднее, в 1990-х, появился подход, фокусирующийся на стержневых компетенциях (Core Competencies), разработанный К. Прахаладом и Г. Хэмелом. Они утверждали, что источником устойчивого конкурентного преимущества являются не столько продукты или рынки, сколько уникальные, труднокопируемые способности организации, позволяющие ей создавать ценность для потребителей. Это могут быть особые технологии, уникальные производственные процессы, эффективная система управления знаниями или выдающиеся маркетинговые навыки. Стратегия, с этой точки зрения, заключалась в выявлении, развитии и использовании этих стержневых компетенций для выхода на новые рынки и создания новых продуктов.

Таким образом, эволюция стратегического менеджмента демонстрирует переход от преимущественно внутренних (ресурсы) и внешних (рынок, конкуренция) факторов к более интегрированному пониманию, которое включает в себя как анализ внешней среды, так и развитие уникальных внутренних способностей. Эти подходы, хоть и различаются акцентами, остаются актуальными и формируют основу для современных инструментов стратегического анализа. Но что именно делает один подход более эффективным, чем другой, в конкретной ситуации?

Инструменты и модели стратегического анализа

Для того чтобы выбрать и сформировать эффективную стратегию, компаниям необходим инструментарий, позволяющий систематизировать информацию, оценить текущее положение и спрогнозировать будущее. Стратегический анализ оперирует множеством моделей, каждая из которых предназначена для решения конкретных задач и предоставляет уникальный взгляд на бизнес-среду и внутренние ресурсы.

Одним из классических инструментов для разработки стратегий роста является матрица Игоря Ансоффа, известная как матрица «товар — рынок». Эта модель позволяет определить наиболее подходящую стратегию для интенсивного роста объема продаж, исходя из комбинаций существующих или новых продуктов и рынков.

Продукты / Рынки	Существующий рынок	Новый рынок
Существующие продукты	Проникновение на рынок	Развитие рынка
Новые продукты	Развитие продукта	Диверсификация

• Проникновение на рынок: Увеличение доли существующих продуктов на существующих рынках (например, за счет агрессивного маркетинга, снижения цен).
• Развитие рынка: Вывод существующих продуктов на новые географические рынки или новые сегменты потребителей.
• Развитие продукта: Предложение новых продуктов для существующих рынков (например, улучшенные версии, новые модификации).
• Диверсификация: Выход с новыми продуктами на новые рынки. Это наиболее рискованная, но потенциально самая прибыльная стратегия.

Особенностью модели Ансоффа является учет обратной связи, что делает процесс формирования стратегического плана интерактивным и обеспечивает непрерывность его реализации.

Помимо матрицы Ансоффа, в стратегическом управлении широко используются следующие аналитические инструменты:

• SWOT-анализ: Фундаментальный инструмент для оценки Сильных сторон (Strengths), Слабых сторон (Weaknesses) организации, Возможностей (Opportunities) и Угроз (Threats) внешней среды. Он помогает выявить ключевые факторы, влияющие на стратегический выбор, и найти оптимальное соответствие между внутренними способностями и внешними условиями.
• PESTEL-анализ: Используется для анализа макроэкономического окружения, охватывая Политические (Political), Экономические (Economic), Социальные (Social), Технологические (Technological), Экологические (Environmental) и Легальные (Legal) факторы. Этот анализ позволяет выявить долгосрочные тренды и потенциальные угрозы или возможности, которые могут повлиять на отрасль.
• VRIO-анализ: Инструмент для оценки внутренней среды компании с точки зрения ее ресурсов и компетенций. Он помогает определить, являются ли ресурсы Ценными (Valuable), Редкими (Rare), Неподражаемыми (Inimitable) и Организованными (Organized) для использования этих преимуществ. Ресурсы, отвечающие всем четырем критериям, являются источником устойчивого конкурентного преимущества.
• Модель McKinsey «7С»: Этот инструмент, разработанный консультантами McKinsey, помогает осмыслить внутренние факторы предприятия и обеспечить согласованность всех элементов организации. Он анализирует семь ключевых аспектов:
  1. Стратегия (Strategy): План действий компании.
  2. Структура (Structure): Организационная иерархия.
  3. Системы (Systems): Процессы и процедуры.
  4. Стиль (Style): Культура управления, лидерство.
  5. Состав персонала (Staff): Кадровый потенциал, навыки.
  6. Сумма навыков (Skills): Стержневые компетенции организации.
  7. Совместные ценности (Shared Values): Корпоративная философия, нормы.

  Все эти элементы взаимосвязаны, и изменение одного из них требует корректировки других для поддержания организационной эффективности.

Особое место в стратегическом анализе занимают портфельные матрицы, предназначенные для оценки различных направлений бизнеса (стратегических бизнес-единиц, СБЕ), продуктов или проектов компании. Цель портфельного анализа — выявить и оценить хозяйственную деятельность предприятия с целью инвестирования в наиболее прибыльные или перспективные направления и сокращения вложений в неэффективные. Среди наиболее известных — матрица БКГ (Boston Consulting Group), которая оценивает СБЕ по темпам роста рынка и относительной доле рынка, и ее усовершенствованные, многофакторные варианты, такие как матрица Артура Д. Литла и матрица Маккинси (GE/McKinsey Matrix). Именно последней будет уделено пристальное внимание в следующем разделе, как мощному инструменту для комплексного анализа и формирования стратегии.

Матрица Маккинси (GE/McKinsey Matrix) как инструмент стратегического портфельного анализа

В условиях, когда крупные корпорации оперируют множеством разнообразных видов бизнеса и продуктов, возникает острая необходимость в инструменте, способном помочь руководству оценить стратегическую привлекательность каждого направления и принять обоснованные решения о распределении ресурсов. Именно для этих целей в начале 1970-х годов была разработана матрица General Electric/McKinsey, известная также как «экран бизнеса».

История создания и концептуальные основы матрицы GE/McKinsey

Матрица GE/McKinsey стала ответом на запрос корпорации General Electric, которая в то время столкнулась с проблемой управления обширным и диверсифицированным портфелем бизнесов. Существовавшая на тот момент матрица БКГ (Boston Consulting Group), основанная на двух простых критериях — темпе роста рынка и относительной доле рынка, — оказалась слишком упрощенной для столь сложного конгломерата. General Electric обратилась к консалтинговой компании McKinsey & Company с задачей разработать более совершенный, многофакторный инструмент.

В результате их совместной работы появилась модель, которая, подобно матрице БКГ, является двухмерной, но принципиально отличается от нее:

• Многофакторность: Вместо одного показателя для каждой оси (темп роста и доля рынка), матрица GE/McKinsey использует комплексный набор факторов для оценки.
• Критерии осей: Она оценивает бизнес-единицы по двум основным, укрупненным критериям:
  1. Привлекательность отрасли (или рынка): Насколько внешняя среда благоприятна для данного вида бизнеса.
  2. Конкурентоспособность бизнес-единицы (или сила бизнеса/бренда): Насколько сильны позиции самой компании в данном виде бизнеса.

Обе оси матрицы условно делятся на три сектора: высокая, средняя и низкая степень. Это формирует сетку 3×3 с девятью ячейками, каждая из которых соответствует определенной стратегической рекомендации. Визуально матрица представляет собой поле, на котором анализируемые виды бизнеса изображаются в виде кружков (пузырьков). Размер кружка обычно соответствует объему продаж (или выручке) на данном рынке, а сегмент внутри кружка может показывать долю бизнеса компании на этом конкретном рынке. Такой подход обеспечивает более глубокий и детализированный анализ, позволяя учитывать множество нюансов, критически важных для принятия стратегических решений в диверсифицированных компаниях.

Методология построения матрицы: критерии оценки и процесс анализа

Построение матрицы GE/McKinsey — это систематизированный процесс, требующий внимательного анализа и адекватной оценки множества факторов. Его успех напрямую зависит от корректного выбора и взвешивания критериев.

Процесс анализа и построения матрицы включает следующие ключевые этапы:

1. Определение Стратегических Бизнес-Единиц (СБЕ): Прежде всего, необходимо четко выделить СБЕ — это могут быть отдельные продукты, продуктовые линейки, географические рынки, дочерние компании или даже крупные проекты, которые имеют свои собственные рынки, конкурентов и стратегические задачи.
2. Выбор и оценка факторов привлекательности отрасли:
   • Факторы: Список факторов должен быть всеобъемлющим и релевантным для конкретной отрасли и компании. Типичные факторы включают:
     • Размер рынка и его динамика (темпы роста).
     • Уровень конкуренции (количество игроков, их сила, барьеры входа/выхода).
     • Потенциал роста рынка (незанятые ниши, новые потребности).
     • Уровень цен и прибыльность отрасли.
     • Государственное регулирование (льготы, ограничения, налоговая политика).
     • Технологические риски и возможности.
     • Социальные и экологические факторы (например, ESG-повестка).
     • Доступность ресурсов.
   • Присвоение весов: Каждому фактору присваивается весовой коэффициент, отражающий его относительную важность для стратегического успеха компании в данной отрасли (сумма весов должна быть равна 1 или 100%).
   • Оценка: Для каждой СБЕ оценивается каждый фактор по определенной шкале (например, от 1 до 5, где 1 — низкая привлекательность, 5 — высокая).
   • Расчет взвешенной оценки: Взвешенная оценка привлекательности отрасли для каждой СБЕ рассчитывается по формуле:

     Привлекательность отрасли = Σ (Оценкаi * Весi)

     где:
     `Оценка<sub>i</sub>` — оценка i-го фактора привлекательности отрасли;
     `Вес<sub>i</sub>` — весовой коэффициент i-го фактора.

3. Выбор и оценка факторов конкурентоспособности бизнес-единицы:
   • Факторы: Эти факторы отражают внутреннюю силу СБЕ и ее способность конкурировать. Примеры:
     • Доля рынка и ее динамика.
     • Репутация и сила бренда.
     • Качество продукции/услуг.
     • Эффективность сбыта и дистрибуции.
     • Технологическое превосходство и инновационный потенциал.
     • Финансовые ресурсы (доступ к капиталу, прибыльность, маржа).
     • Квалификация и успех работы персонала.
     • Производственные мощности, себестоимость.
     • Имидж и лояльность клиентов.
   • Присвоение весов: Аналогично привлекательности отрасли, каждому фактору конкурентоспособности присваивается весовой коэффициент.
   • Оценка: Для каждой СБЕ оценивается каждый фактор по шкале (например, от 1 до 5, где 1 — низкая конкурентоспособность, 5 — высокая).
   • Расчет взвешенной оценки: Взвешенная оценка конкурентоспособности для каждой СБЕ рассчитывается по формуле:

     Конкурентоспособность СБЕ = Σ (Оценкаj * Весj)

     где:
     `Оценка<sub>j</sub>` — оценка j-го фактора конкурентоспособности СБЕ;
     `Вес<sub>j</sub>` — весовой коэффициент j-го фактора.

4. Построение матрицы: После получения взвешенных оценок для каждой СБЕ (одна координата по привлекательности отрасли, другая — по конкурентоспособности), они наносятся на 9-сегментную матрицу. По горизонтальной оси обычно откладывается конкурентоспособность (сила бизнеса), по вертикальной — привлекательность отрасли.
   • Визуализация: Каждая СБЕ изображается в виде кружка. Размер кружка может пропорционально отражать объем продаж (или выручку) данной СБЕ, а сегмент внутри кружка — долю компании на этом конкретном рынке.

Таким образом, матрица GE/McKinsey предоставляет удобный и наглядный инструмент для определения приоритетности инвестирования в различные виды бизнеса и для эффективного перераспределения ресурсов, позволяя руководству формировать сбалансированный портфель стратегических направлений. Как, например, «Газпром нефть» использует его для оценки своего диверсифицированного портфеля активов, о чём будет рассказано в разделе Практическое применение матрицы Маккинси.

Интерпретация и стратегические рекомендации на основе матрицы Маккинси

После того как стратегические бизнес-единицы (СБЕ) позиционированы на матрице GE/McKinsey, наступает этап интерпретации, который преобразует графическое представление в конкретные стратегические рекомендации. Каждая из девяти ячеек матрицы указывает на определенный тип действий, направленных на оптимизацию портфеля компании.

Условно матрицу можно разделить на три основные зоны, каждая из которых требует своего стратегического подхода:

1. Зона «Побеждай» / «Инвестируй для роста» (зеленая зона):
   • Клетки в верхнем левом углу (Высокая привлекательность отрасли / Высокая конкурентоспособность): Это наиболее перспективные направления, «звезды» или «дойные коровы» будущего.
   • Рекомендации: Максимальные инвестиции для обеспечения и поддержания роста, защиты текущих позиций, дальнейшего стратегического развития и усиления лидерства. Цель — капитализировать имеющиеся преимущества и расширять присутствие.
   • Примеры: Инновационные продукты на быстрорастущих рынках, СБЕ с доминирующей долей на привлекательном рынке.
2. Зона «Держи» / «Селективное развитие» (желтая зона):
   • Клетки, окружающие зеленую зону (Высокая привлекательность / Средняя сила; Средняя привлекательность / Высокая сила; Средняя привлекательность / Средняя сила): Эти направления требуют более осторожного и выборочного подхода. Успех возможен, но связан с серьезными рисками или требует значительных усилий.
   • Рекомендации: Селективное развитие. В случае высокой привлекательности, но средней силы — инвестиции в повышение конкурентоспособности для перехода в «зеленую» зону. В случае средней привлекательности, но высокой силы — поддержание позиций, возможно, «сбор урожая» с эффективных направлений. В целом, это зона для осторожного развития, выборочных инвестиций и повышения операционной эффективности. Необходим тщательный анализ для определения дальнейших шагов.
   • Примеры: СБЕ с потенциалом роста, но требующие значительных инвестиций в R&D или маркетинг; зрелые продукты на умеренно растущих рынках, где компания имеет сильные, но не доминирующие позиции.
3. Зона «Уходи» / «Сокращай инвестиции» (красная зона):
   • Клетки в нижнем правом углу (Низкая привлекательность отрасли / Низкая конкурентоспособность): Это наименее перспективные направления, «неудачники» или «собаки».
   • Рекомендации: Сокращение инвестиций, «сбор урожая» (максимизация краткосрочной прибыли с минимальными вложениями), дивестирование (продажа актива) или полный уход с рынка. Цель — минимизировать потери и перераспределить ресурсы в более перспективные направления.
   • Примеры: Устаревшие продукты на падающих рынках, СБЕ с низкой долей и неэффективными операциями.

Пример интерпретации:

Представим, что у компании есть три СБЕ:

• СБЕ А: Высокая привлекательность, высокая конкурентоспособность. Находится в верхнем левом углу. Рекомендация: Активно инвестировать, развивать, защищать лидерство.
• СБЕ Б: Средняя привлекательность, средняя конкурентоспособность. Находится в центре. Рекомендация: Тщательно анализировать, выборочно инвестировать, искать пути для улучшения позиции.
• СБЕ В: Низкая привлекательность, низкая конкурентоспособность. Находится в нижнем правом углу. Рекомендация: Рассмотреть возможность сокращения инвестиций или выхода из этого бизнеса.

Таким образом, матрица GE/McKinsey является мощным инструментом не только для оценки текущего состояния, но и для выработки стратегических направлений, позволяя руководству принимать взвешенные решения о распределении ресурсов и формировании портфеля бизнеса в соответствии с долгосрочными целями компании. Тем не менее, как и любой другой аналитический инструмент, она имеет свои ограничения, которые критически важно учитывать.

Ограничения и особенности применения матрицы Маккинси

Несмотря на свою аналитическую мощь и многофакторность, матрица GE/McKinsey, как и любой другой стратегический инструмент, не лишена определенных ограничений и особенностей, которые необходимо учитывать при ее применении. Понимание этих нюансов позволяет избежать ошибок и повысить точность стратегических решений.

1. Субъективность оценок: Это, пожалуй, одно из главных ограничений. Многие критерии, такие как «репутация бренда», «потенциал роста» или «уровень конкуренции», сложно оценить в численной форме. Их оценка часто зависит от субъективного мнения управленческого персонала или экспертов. Это может привести к искажению результатов, если оценки пристрастны или не опираются на достаточный объем данных и четкие индикаторы. Для минимизации субъективности рекомендуется использовать коллегиальные оценки, метод Дельфи и обосновывать каждую оценку конкретными данными.
2. Потеря детализации многофакторности: Хотя матрица GE/McKinsey и является многофакторной в отличие от матрицы БКГ, конечный результат сводит множество оценок в одну координату для каждой оси. Это означает, что за итоговым числом могут скрываться различные комбинации сильных и слабых сторон. Например, высокая привлекательность отрасли может быть обусловлена огромным размером рынка, но при этом иметь низкие темпы роста. Матрица покажет лишь итоговую оценку, не раскрывая эту внутреннюю структуру.
3. Статичность анализа: Матрица представляет собой «срез» ситуации на определенный момент времени. Она лишь прогнозирует будущее на основе текущих данных и трендов, но не позволяет самостоятельно его формировать. Рынки и конкурентная среда постоянно меняются, поэтому результаты анализа быстро устаревают. Для поддержания актуальности матрицу необходимо регулярно пересматривать и обновлять.
4. Сложность определения весовых коэффициентов: Определение адекватных весовых коэффициентов для каждого фактора (привлекательности отрасли и конкурентоспособности бизнеса) является сложной задачей. Важность факторов может меняться со временем, и их неправильное взвешивание может привести к искаженным результатам и ошибочным стратегическим выводам.
5. Недостаточная конкретика стратегических решений: Матрица предлагает общие стратегические рекомендации (инвестировать, поддерживать, сокращать), но не дает конкретного плана действий. Она указывает направление, но не маршрут. Например, рекомендация «инвестировать для роста» не объясняет, *как именно* инвестировать, в какие конкретные проекты или технологии.
6. Трудоемкость и ресурсоемкость: Проведение детального анализа для каждой СБЕ, сбор данных по множеству факторов, проведение экспертных оценок и их консолидация — это трудоемкий и ресурсоемкий процесс, требующий значительных временных и финансовых затрат.
7. Необходимость адаптации: Модель не является универсальной «коробкой», которую можно применять без изменений. Она требует тщательной адаптации под специфику конкретной отрасли, компании и ее СБЕ. Критерии оценки должны быть четко сформулированы и исключать двусмысленность, отражая уникальные особенности бизнеса.

Несмотря на эти ограничения, матрица GE/McKinsey остается ценным инструментом, если использовать ее с пониманием ее сильных и слабых сторон. Она идеально подходит для структурирования мышления, выявления стратегических приоритетов и стимулирования дискуссий о будущем портфеля компании, особенно в крупных, диверсифицированных структурах, где необходимо принимать решения о распределении ресурсов между множеством направлений.

Особенности стратегического управления в нефтегазовом секторе и анализ стратегии ОАО «Газпром нефть»

Нефтегазовый сектор — это не просто одна из крупнейших отраслей мировой экономики; это сложная, многогранная система, функционирующая в условиях постоянных геополитических, макроэкономических и технологических трансформаций. Стратегическое управление здесь играет ключевую, зачастую экзистенциальную роль, определяя не только экономический рост, но и конкурентоспособность компаний на глобальной арене.

Влияние факторов внешней и внутренней среды на стратегический выбор нефтегазовых компаний

Выбор и корректировка стратегии для компаний нефтегазового сектора — это непрерывный процесс, находящийся под мощным воздействием как внешних, так и внутренних факторов. Их анализ необходим для формирования адекватной и адаптивной стратегии.

Факторы внешней среды (макро- и микроокружение):

1. Политические факторы:
   • Геополитическая ситуация и международные санкции: Российские нефтегазовые компании, включая «Газпром нефть», столкнулись с беспрецедентными санкциями, которые ограничивают доступ к западному финансированию, технологиям и оборудованию. Это вынуждает компании переориентироваться на внутренние разработки и азиатские рынки.
   • Государственное регулирование: Налоговая политика (НДПИ, экспортные пошлины), лицензирование месторождений, экспортные квоты, экологические нормативы — все это напрямую влияет на прибыльность и возможности развития. Поддержка национальных компаний также является мощным фактором.
   • Международные соглашения: Участие в ОПЕК+, Парижское соглашение по климату, а также двусторонние и многосторонние энергетические договоренности определяют рамки деятельности.
2. Экономические факторы:
   • Волатильность мировых цен на нефть и газ: Цены на углеводороды крайне нестабильны, что напрямую влияет на выручку, инвестиционные возможности и планирование.
   • Инфляция и курсы валют: Ослабление национальной валюты может увеличить доходы от экспорта, но удорожает импортное оборудование и обслуживание внешних долгов.
   • Инвестиционный климат и доступность капитала: Отсутствие доступа к международным рынкам капитала или высокая стоимость заемных средств существенно замедляют реализацию капиталоемких проектов.
   • Стоимость добычи углеводородов: Уменьшение объемов «легкоизвлекаемых» запасов ведет к росту удельной стоимости добычи, особенно при освоении трудноизвлекаемых запасов (ТРИЗ) и шельфа.
   • Темпы мирового и регионального экономического роста: Влияют на глобальный спрос на энергоносители.
   • Изменения в структуре глобального энергобаланса: Растущая доля возобновляемых источников энергии (ВИЭ) и стремление к декарбонизации создают долгосрочные вызовы для отрасли.
3. Социальные факторы:
   • Общественное давление по вопросам экологии и устойчивого развития (ESG-повестка): Все больше инвесторов и потребителей требуют от компаний соответствия высоким экологическим, социальным и управленческим стандартам. Это влияет на репутацию, доступ к финансированию и стратегические приоритеты.
   • Демографические изменения: Влияют на доступность квалифицированных кадров и внутренний спрос.
4. Технологические факторы:
   • Развитие новых технологий добычи: Гидроразрыв пласта, горизонтальное бурение, цифровые двойники месторождений, искусственный интеллект для оптимизации процессов — все это меняет ландшафт добычи и переработки, позволяя вовлекать в разработку ранее недоступные запасы.
   • Развитие возобновляемой энергетики и энергоэффективности: Ускоряет энергетический переход и создает конкуренцию традиционным углеводородам.
5. Экологические факторы:
   • Проблема изменения климата: Ужесточение экологических требований, необходимость снижения углеродного следа, утилизация попутного нефтяного газа (ПНГ) и минимизация негативного воздействия на окружающую среду становятся ключевыми задачами.
6. Конкурентные факторы:
   • Интенсивность конкуренции: На внутренних и внешних рынках со стороны других крупных игрок��в, а также появление новых конкурентов (например, производителей СПГ).
7. Поставщики и потребители:
   • Надежность поставок оборудования и услуг: Особенно актуально в условиях санкций.
   • Изменения в предпочтениях потребителей: Спрос на более экологичное топливо, развитие электротранспорта.

Факторы внутренней среды:

1. Ресурсы:
   • Объем и качество запасов углеводородов: Доступность «легкой» нефти, наличие трудноизвлекаемых запасов (ТРИЗ) и шельфовых месторождений.
   • Финансовые ресурсы: Собственный капитал, доступ к заемным средствам, инвестиционный потенциал.
   • Технологическая база: Наличие собственных НИОКР, доступ к передовым технологиям, уровень автоматизации.
   • Производственные мощности: Мощность НПЗ, логистическая инфраструктура (трубопроводы, терминалы), эффективность бурового флота.
2. Компетенции:
   • Квалификация и опыт персонала: Опыт работы с комплексными проектами, знание передовых технологий.
   • Управленческие компетенции: Способность к стратегическому планированию, риск-менеджменту, управлению изменениями.
   • Научно-технический потенциал: Наличие собственных исследовательских центров, партнерства с научными учреждениями.
   • Способность к инновациям и адаптации: Гибкость компании в условиях меняющейся среды.
   • Корпоративная культура: Поддержка инноваций, нацеленность на результат, этичность.
3. Организационная структура:
   • Гибкость и адаптивность структуры управления, эффективность текущих бизнес-процессов, способность к быстрой трансформации.
4. Портфель активов:
   • Разнообразие и сбалансированность добывающих, перерабатывающих и сбытовых активов, их географическое распределение.

Совокупность этих факторов формирует уникальную «среду обитания» для нефтегазовых компаний, требуя от них постоянно пересматривать свои стратегии, фокусируясь на инновациях, эффективности и устойчивом развитии. Влияние этих факторов настолько велико, что они могут полностью изменить парадигму развития, поэтому их глубокий анализ является залогом успешной адаптации.

Стратегические цели и приоритеты ОАО «Газпром нефть» до 2030 года

ОАО «Газпром нефть», будучи одним из ключевых игроков российского и мирового нефтегазового сектора, демонстрирует высокий уровень стратегического мышления и адаптивности. Деятельность компании характеризуется масштабностью и вовлеченностью в значительные изменения, что требует постоянной актуализации и детализации управленческой работы. Современная экономическая обстановка с её нестабильностью и неопределенностью лишь подчеркивает важность четко сформулированной стратегии.

«Газпром нефть» последовательно разрабатывала стратегии развития, включая стратегию до 2025 года, и к 2025 году успешно выполнила ряд ключевых задач, таких как достижение объема добычи углеводородов в 100 млн тонн нефтяного эквивалента. Однако, амбиции компании простираются гораздо дальше.

Новая стратегия «Газпром нефти» до 2030 года представляет собой комплексный план трансформации, который ставит перед собой поистине масштабные цели. Ее основная идея — построить компанию нового поколения, стать мировым эталоном эффективности, безопасности и технологичности в нефтяной отрасли. Это не просто декларация, а дорожная карта к достижению лидерских позиций.

Ключевые стратегические цели и приоритеты до 2030 года включают:

1. Лидерство в добыче и восполнении запасов:
   • Компания стремится войти в десятку крупнейших публичных нефтекомпаний мира по объему добычи углеводородов.
   • Обеспечение роста добычи опережающими темпами по сравнению со среднерыночными показателями.
   • Поддержание ежегодного стопроцентного возмещения доказанных запасов углеводородов, что гарантирует долгосрочную ресурсную базу. Доказанные запасы компании по классификации SPE (PRMS) составляют 1,44 млрд тонн нефтяного эквивалента, что уже ставит «Газпром нефть» в один ряд с 20 крупнейшими мировыми игроками.
   • Приоритеты в сегменте добычи: Освоение новых, сложных проектов на севере Ямала, активная работа на шельфе (Аяшский, Долгинский, Хейсовский, Северо-Врангелевский участки), а также вовлечение в разработку нетрадиционных и трудноизвлекаемых запасов (например, Баженовская свита, доманиковые и палеозойские отложения) с применением передовых технологий. Компания активно развивает геологоразведочные работы (ГРР) в новых поисковых зонах, что подтверждается инвестициями в ГРР на Аяшском участке на шельфе Сахалина.
   • Технологический прорыв: Глава «Газпром нефти» Александр Дюков подчеркнул необходимость разработки 25 новых технологий для вовлечения в разработку новых классов запасов нефти, увеличения коэффициента извлечения нефти (КИН) до 45% и применения третичных методов увеличения нефтеотдачи. Это демонстрирует фокус на технологическом лидерстве.
2. Глубокая переработка и высококачественные нефтепродукты:
   • Компания нацелена на дальнейшее увеличение глубины переработки нефти и выхода светлых нефтепродуктов. К 2020 году глубина переработки на Московском НПЗ достигла 84,1%, а на Омском НПЗ — 93,9%. После модернизации и запуска новых комплексов глубокой переработки (как, например, на Омском НПЗ, где глубина переработки достигает почти 100%) компания фактически прекращает выпуск мазута, переходя на производство продуктов с высокой добавленной стоимостью. В 2020 году производство бензина выросло на 5,8%, дизельного топлива — на 4,92%, при сокращении выпуска мазута на 31%.
3. Финансовая эффективность и инвестиционная привлекательность:
   • Стратегия предусматривает двукратное увеличение операционной прибыли на тонну собственной переработки.
   • К 2030 году «Газпром нефть» намерена стать одним из мировых лидеров по показателю возврата на вложенный капитал (ROACE), достигнув целевого значения в 15%. Это подчеркивает стремление к созданию максимальной ценности для акционеров.
4. Цифровизация и инновации:
   • Активное развитие цифровых технологий, включая создание цифровых двойников месторождений, является неотъемлемой частью стратегии, направленной на повышение операционной эффективности и снижение затрат.
5. Устойчивое развитие и ESG-лидерство:
   • Интеграция принципов устойчивого развития и социальной ответственности в бизнес-стратегию, что является критически важным в современном мире.

ЗАО «Газпромнефть-Северо-Запад», как дочерняя компания, полностью ориентируется на общую стратегию материнской компании, гармонизируя свои стратегические цели и действия в сфере сбыта и логистики нефтепродуктов в Северо-Западном регионе России. Таким образом, стратегический курс «Газпром нефти» — это амбициозный план, направленный на всестороннюю трансформацию, позволяющую компании занять лидирующие позиции в отрасли не только по объемам, но и по эффективности, технологичности и устойчивости.

Интеграция принципов устойчивого развития и ESG-повестки в стратегию «Газпром нефть»

В XXI веке, когда глобальные вызовы, такие как изменение климата, социальное неравенство и этические вопросы корпоративного управления, становятся всё более острыми, концепция устойчивого развития и ESG-повестка (Environmental, Social, Governance) перестали быть просто модным трендом. Для компаний нефтегазового сектора, традиционно воспринимаемых как источник значительного воздействия на окружающую среду, интеграция этих принципов в стратегию становится критически важным фактором для сохранения конкурентоспособности, привлечения инвестиций и формирования позитивного имиджа. «Газпром нефть» является ярким примером компании, которая активно встраивает ESG-факторы в свою долгосрочную стратегию.

Компания «Газпром нефть» осознает свою ответственность и демонстрирует системный подход к устойчивому развитию, что подтверждается несколькими ключевыми направлениями:

1. Участие в Глобальном договоре ООН: Вступление в Глобальный договор ООН — это не просто формальность, а публичное обязательство компании интегрировать 10 принципов в области прав человека, трудовых отношений, охраны окружающей среды и борьбы с коррупцией в свою бизнес-стратегию и повседневную деятельность. Это демонстрирует приверженность мировым стандартам корпоративной этики и социальной ответственности.
2. Экологические цели и снижение углеродного следа:
   • Минимизация негативного воздействия: «Газпром нефть» активно работает над снижением экологического воздействия от нефтедобычи и нефтепереработки. Это включает в себя модернизацию производственных мощностей, внедрение наилучших доступных технологий и повышение экологических характеристик выпускаемой продукции.
   • Цели по декарбонизации: Компания поставила амбициозную цель — снизить углеродный след от своей производственной деятельности на 30% к 2030 году. Для достижения этой цели разрабатываются и внедряются различные инициативы:
     • Использование ВИЭ: На Омском НПЗ в 2019 году была построена первая солнечная электростанция, что является шагом к диверсификации источников энергии и снижению зависимости от традиционных углеводородов.
     • Повышение энергоэффективности: Оптимизация производственных процессов, внедрение энергосберегающих технологий.
     • Утилизация попутного нефтяного газа (ПНГ): Компания активно работает над доведением уровня утилизации ПНГ до высоких показателей, что позволяет снизить выбросы парниковых газов.
     • Разработка новых технологий: Инвестиции в НИОКР, направленные на создание более «зеленых» технологий добычи и переработки.
3. Социальные инвестиции и региональное развитие:
   • Программа «Родные города»: Это флагманская социальная программа «Газпром нефти», направленная на развитие регионов присутствия. В 2019 году социальные инвестиции компании выросли более чем на 10%, составив 7,5 млрд рублей, в рамках программы было реализовано свыше 350 социальных проектов. Эти инициативы охватывают сферы образования, здравоохранения, культуры, спорта, создавая благоприятную среду для жизни и работы в регионах.
   • Поддержка персонала: Компания инвестирует в развитие своих сотрудников, обеспечивая достойные условия труда, обучение и социальные гарантии.
4. Корпоративное управление (Governance):
   • Высокие стандарты корпоративного управления, прозрачность, борьба с коррупцией и этичность ведения бизнеса являются неотъемлемой частью стратегии «Газпром нефти», что способствует укреплению доверия инвесторов и партнеров.

Интеграция ESG-факторов в стратегию «Газпром нефти» — это не просто выполнение нормативных требований, а осознанный выбор, который позволяет компании формировать устойчивое конкурентное преимущество, привлекать «ответственных» инвесторов, снижать риски и повышать свою репутацию в долгосрочной перспективе. Это подтверждает, что в современном мире успешная стратегия немыслима без глубокого учета социальных, экологических и управленческих аспектов.

Практическое применение матрицы Маккинси для анализа и формирования стратегии ОАО «Газпром нефть»

Теоретические концепции обретают истинную ценность, когда их можно применить к реальным бизнес-задачам. Матрица Маккинси, со своей многофакторной оценкой, является идеальным инструментом для анализа диверсифицированного портфеля такой крупной компании, как ОАО «Газпром нефть», позволяя выработать обоснованные стратегические рекомендации.

Определение стратегических бизнес-единиц (СБЕ) ОАО «Газпром нефть» для анализа

Для эффективного применения матрицы Маккинси к ОАО «Газпром нефть» необходимо четко определить стратегические бизнес-единицы (СБЕ) или ключевые направления деятельности, которые будут подвергнуты анализу. Эти СБЕ должны быть достаточно автономны, чтобы иметь свои рынки, конкурентов и стратегические задачи. Учитывая структуру «Газпром нефти» и ее стратегические приоритеты до 2030 года, можно выделить следующие СБЕ:

1. Добыча на шельфе: Это направление включает в себя освоение морских месторождений, таких как Аяшский участок на шельфе Охотского моря, Долгинский, Северо-Западный участки на шельфе Печорского моря, Хейсовский на шельфе Баренцева моря, Северо-Врангелевский на шельфе Чукотского моря. Проекты характеризуются высокой капиталоемкостью, технологической сложностью и долгосрочным горизонтом планирования.
2. Разработка трудноизвлекаемых запасов (ТРИЗ): Включает проекты по вовлечению в разработку Баженовской свиты, доманиковых и палеозойских отложений. Это направление критически важно для поддержания и увеличения объемов добычи в условиях истощения легкодоступных месторождений, но требует значительных инвестиций в R&D и уникальные технологии.
3. Модернизация нефтеперерабатывающих заводов (НПЗ): Фокусируется на увеличении глубины переработки нефти и выхода светлых нефтепродуктов (например, Омский и Московский НПЗ). Цель — производство высокомаржинальных продуктов и снижение выпуска мазута.
4. Сбытовая сеть (розничная и оптовая торговля нефтепродуктами), представленная ЗАО «Газпромнефть-Северо-Запад»: Это направление включает в себя управление сетью АЗС, оптовые поставки топлива, развитие лояльности клиентов и оптимизацию логистики в регионах присутствия, в частности, на Северо-Западе России.
5. Развитие новых технологий и цифровизация: Хотя это и не СБЕ в классическом смысле, это направление является сквозным и стратегически важным, поскольку обеспечивает конкурентоспособность всех остальных СБЕ (например, создание 25 новых технологий для ТРИЗ, цифровые двойники месторождений). Его можно рассмотреть как «инвестиционный проект» или «стратегическую инициативу».

Для каждой из этих СБЕ будет проведен анализ привлекательности отрасли и конкурентоспособности (силы бизнеса), что позволит позиционировать их на матрице Маккинси и выработать адекватные стратегические рекомендации.

Разработка критериев оценки привлекательности отрасли и конкурентоспособности для СБЕ «Газпром нефти»

Для того чтобы корректно позиционировать выделенные СБЕ ОАО «Газпром нефть» на матрице Маккинси, необходимо разработать специфические критерии оценки привлекательности отрасли и конкурентоспособности, а также присвоить им весовые коэффициенты. Эти критерии должны отражать особенности нефтегазовой отрасли и стратегические приоритеты компании.

Критерии оценки привлекательности отрасли (для каждой СБЕ):

№	Критерий привлекательности отрасли	Весовой коэффициент	Описание (примеры для нефтегазовой отрасли)
1	Размер и темпы роста рынка	0,25	Высокий: Шельф (потенциал), ТРИЗ (потенциал), НПЗ (спрос на качественные продукты), Сбыт (стабильный спрос).
2	Интенсивность конкуренции	0,15	Низкая/Средняя: Шельф, ТРИЗ (высокие барьеры входа), Высокая: Сбыт (множество АЗС).
3	Политическое и регуляторное влияние	0,20	Высокое: Санкции, лицензирование, налоговая политика, поддержка государства (для шельфа, ТРИЗ).
4	Технологические риски и возможности	0,15	Высокие риски/Возможности: Шельф, ТРИЗ (нужны новые технологии). Низкие риски/Высокие возможности: Модернизация НПЗ (проверенные технологии).
5	Экологические и ESG-требования	0,15	Высокое: Снижение углеродного следа, утилизация ПНГ (для всех СБЕ).
6	Прибыльность отрасли	0,10	Высокая: Продукты глубокой переработки. Средняя/Низкая: Сбыт (низкая маржа).
ИТОГО		1,00

Критерии оценки конкурентоспособности бизнес-единицы (для каждой СБЕ «Газпром нефти»):

№	Критерий конкурентоспособности СБЕ	Весовой коэффициент	Описание (примеры для «Газпром нефти»)
1	Доля рынка и рыночные позиции	0,20	Высокая: НПЗ (в тройке по переработке), Сбыт (сильные региональные позиции). Низкая/Средняя: Шельф, ТРИЗ (разработка только начинается).
2	Доступ к технологиям и инновационный потенциал	0,25	Высокий: Инвестиции в 25 новых технологий для ТРИЗ, цифровизация.
3	Финансовые ресурсы и стабильность	0,15	Высокая: Крупная компания, доступ к капиталу, ROACE 15% к 2030 году.
4	Квалификация персонала и управленческие компетенции	0,15	Высокая: Опыт работы со сложными проектами.
5	Репутация, бренд и лояльность клиентов	0,10	Высокая: Узнаваемость бренда, широкая клиентская база.
6	Операционная эффективность и себестоимость	0,15	Высокая: Глубина переработки (почти 100% на Омском НПЗ). Низкая: ТРИЗ, шельф (высокие затраты).
ИТОГО		1,00

Процесс оценки:

Для каждой СБЕ будет проведена оценка по каждому критерию с использованием шкалы, например, от 1 (очень низкий) до 5 (очень высокий). Затем взвешенные оценки будут суммированы для получения итоговой оценки по осям «Привлекательность отрасли» и «Конкурентоспособность СБЕ».

Привлекательность отрасли СБЕk = Σ (Оценкаi,k * Весi)

Конкурентоспособность СБЕk = Σ (Оценкаj,k * Весj)

где `k` — индекс СБЕ, `i` — индекс фактора привлекательности, `j` — индекс фактора конкурентоспособности.

Такой подход позволит объективно позиционировать каждую СБЕ на матрице, учитывая ее специфику и стратегические цели «Газпром нефти».

Построение и интерпретация матрицы Маккинси для ОАО «Газпром нефть»

Теперь, опираясь на разработанные критерии и информацию из базы знаний, мы можем условно позиционировать выделенные стратегические бизнес-единицы ОАО «Газпром нефть» на матрице Маккинси и предложить примеры стратегических рекомендаций. Это будет не точный расчет с реальными цифрами (которые доступны только внутри компании), а демонстрация принципа применения с обоснованием позиционирования.

Условное позиционирование СБЕ на матрице Маккинси:

СБЕ	Привлекательность отрасли (средняя взвешенная оценка 1-5)	Конкурентоспособность СБЕ (средняя взвешенная оценка 1-5)
Модернизация НПЗ	4.5 (Высокая)	4.8 (Высокая)
Добыча на шельфе	4.0 (Высокая)	3.0 (Средняя)
Разработка ТРИЗ	3.5 (Средняя)	2.5 (Средняя)
Сбытовая сеть (ЗАО «Газпромнефть-Северо-Запад»)	3.8 (Средняя)	4.2 (Высокая)
Развитие новых технологий и цифровизация	4.8 (Высокая)	4.5 (Высокая)

(Примечание: Оценки являются гипотетическими и используются исключительно для иллюстрации принципа позиционирования на матрице, основываясь на качественном анализе фактов из базы знаний.)

Графическое представление (условное):

На осях: «Привлекательность отрасли» (вертикаль) и «Конкурентоспособность СБЕ» (горизонталь), каждая ось разделена на «Низкая» (1-2.5), «Средняя» (2.6-3.5), «Высокая» (3.6-5). Кружки могут быть пропорциональны объему выручки или инвестиций.

Высокая Привлекательность (5)
   ▲
   |       Развитие новых технологий (•)
   |       Модернизация НПЗ (•)
   |                                 Добыча на шельфе (•)
   |       Сбытовая сеть (•)
   |
   |                                 Разработка ТРИЗ (•)
   |
   +---------------------------------------------------► Конкурентоспособность (5)
  Низкая (1)                      Средняя (3)                       Высокая (5)

Интерпретация и примеры стратегических рекомендаций:

1. Модернизация НПЗ (Высокая привлекательность / Высокая конкурентоспособность)
   • Позиция: Верхний левый угол – «Лидеры бизнеса».
   • Обоснование: Компания достигла высоких показателей глубины переработки (почти 100% на Омском НПЗ) и выхода светлых нефтепродуктов. Рынок требует высококачественного топлива, а экологические стандарты стимулируют дальнейшую модернизацию. «Газпром нефть» имеет технологическое лидерство и значительные инвестиции в этом направлении.
   • Рекомендации: Продолжать инвестиции для поддержания технологического лидерства, защиты рыночных позиций и дальнейшего роста. Фокусироваться на оптимизации продуктовой корзины, внедрении инновационных катализаторов и повышении операционной эффективности. Возможно, рассмотреть экспансию в нишевые продукты.
2. Развитие новых технологий и цифровизация (Высокая привлекательность / Высокая конкурентоспособность)
   • Позиция: Верхний левый угол – «Лидеры бизнеса» (или «Звезды»).
   • Обоснование: Глава компании заявил о необходимости 25 новых технологий. Цифровизация (цифровые двойники) – ключевой фактор эффективности. Это направление критически важно для будущей конкурентоспособности всей компании, особенно в контексте ТРИЗ и шельфа, а также для снижения углеродного следа.
   • Рекомендации: Максимальные инвестиции в R&D, сотрудничество с научными центрами, активное внедрение цифровых решений. Создавать внутренние центры компетенций, привлекать лучших специалистов. Рассматривать это как стратегическую основу для всех других СБЕ.
3. Сбытовая сеть (ЗАО «Газпромнефть-Северо-Запад») (Средняя привлекательность / Высокая конкурентоспособность)
   • Позиция: Центральная зона – «Победители».
   • Обоснование: Региональные рынки сбыта имеют стабильный, но не взрывной рост. Конкуренция высокая. Однако ЗАО «Газпромнефть-Северо-Запад» имеет сильные позиции, узнаваемый бренд, развитую логистику и клиентскую базу, следуя общей стратегии материнской компании.
   • Рекомендации: Селективное развитие. Укреплять лояльность клиентов, развивать дополнительные сервисы на АЗС, оптимизировать логистику для снижения издержек. Возможно, расширять присутствие в наиболее привлекательных сегментах рынка или географических регионах с высокой маржинальностью. Инвестиции должны быть направлены на повышение эффективности и удержание доли рынка.
4. Добыча на шельфе (Высокая привлекательность / Средняя конкурентоспособность)
   • Позиция: Средний верхний квадрат – «Победители».
   • Обоснование: Шельфовые проекты обладают огромным потенциалом запасов и пользуются государственной поддержкой, что обеспечивает высокую привлекательность отрасли. Однако технологические вызовы, высокие затраты и риски делают конкурентоспособность пока средней.
   • Рекомендации: Селективное развитие с увеличением инвестиций. Фокусироваться на развитии собственных технологий и компетенций (что связано с СБЕ «Развитие новых технологий»). Партнерства для снижения рисков и обмена опытом. Постепенное наращивание объемов, но с контролем за затратами и технологическими прорывами.
5. Разработка ТРИЗ (Средняя привлекательность / Средняя конкурентоспособность)
   • Позиция: Центральная зона – «Средние игроки».
   • Обоснование: Привлекательность средняя из-за высокой удельной стоимости добычи и технологической сложности, несмотря на огромный потенциал запасов. Конкурентоспособность также средняя, так как компания активно развивает технологии, но еще не достигла полного лидерства.
   • Рекомендации: Осторожное развитие, выборочные инвестиции в наиболее перспективные проекты с высоким потенциалом снижения издержек за счет новых технологий. Акцент на R&D (25 новых технологий, КИН до 45%). Пересмотр стратегии и портфеля при необходимости. Возможны пилотные проекты, поиск прорывных решений.

Формулирование стратегических рекомендаций для ОАО «Газпром нефть» на основе портфельного анализа

На основе проведенного анализа с применением матрицы Маккинси, можно сформулировать комплексные стратегические рекомендации для ОАО «Газпром нефть», учитывающие как текущие вызовы, так и долгосрочные цели компании.

Ключевые стратегические направления для ОАО «Газпром нефть»:

1. Технологическое лидерство и инновации как фундамент роста:
   • Приоритетное инвестирование в СБЕ «Развитие новых технологий и цифровизация». Это должно стать сквозной стратегией для всех остальных направлений. Увеличение финансирования НИОКР, создание внутренних центров компетенций, привлечение высококвалифицированных специалистов и активное внедрение цифровых решений (цифровые двойники, ИИ) для оптимизации всех этапов производственной цепочки.
   • Фокус на 25 новых технологиях для ТРИЗ и повышения коэффициента извлечения нефти (КИН) до 45%. Это позволит перевести СБЕ «Разработка ТРИЗ» из зоны «Средних игроков» в «Победителей», а затем и в «Лидеры», сделав ее более конкурентоспособной и привлекательной.
2. Укрепление позиций в сегменте переработки:
   • Продолжать стратегию роста и инвестирования в СБЕ «Модернизация НПЗ». Поддерживать достигнутую высокую глубину переработки и выход светлых нефтепродуктов. Изучать возможности для производства новых видов топлива и нефтехимической продукции с высокой добавленной стоимостью, отвечающих перспективным рыночным и экологическим требованиям.
3. Осторожное, но целеустремленное освоение шельфа:
   • Для СБЕ «Добыча на шельфе» выбрать стратегию селективного развития с усилением. Инвестиции должны быть направлены на сокращение издержек, развитие отечественных технологий добычи на шельфе и снижение экологических рисков. Привлечение стратегических партнеров для распределения рисков и обмена опытом. Постепенное наращивание объемов добычи с фокусом на наиболее перспективных участках (например, Аяшский, Долгинский).
4. Оптимизация и повышение эффективности сбытовой сети (ЗАО «Газпромнефть-Северо-Запад»):
   • Для ЗАО «Газпромнефть-Северо-Запад» применить стратегию удержания и выборочного развития. Это означает сосредоточение на повышении операционной эффективности, оптимизации логистических цепочек, дальнейшем развитии клиентского сервиса и программ лояльности. Важно также анализировать потенциальные возможности для роста в смежных сегментах (например, развитие нетопливного бизнеса на АЗС, электрозарядных станций) и активное использование цифровых каналов для взаимодействия с потребителями.
   • Учитывая высокую конкуренцию на рынке сбыта, необходимо постоянно искать пути для дифференциации предложения и улучшения качества обслуживания, поддерживая имидж «Газпром нефти» как надежного поставщика.
5. Интеграция ESG-факторов как конкурентное преимущество:
   • Продолжать активно интегрировать принципы устойчивого развития во все СБЕ. Цель по снижению углеродного следа на 30% к 2030 году должна быть декомпозирована на конкретные задачи для каждой бизнес-единицы (например, проекты по утилизации ПНГ, повышение энергоэффективности на НПЗ, использование ВИЭ). Это не только отвечает требованиям регуляторов и инвесторов, но и повышает операционную эффективность и репутацию компании.
   • Продолжать реализацию социальных программ, таких как «Родные города», для укрепления социальных связей в регионах присутствия.

Таким образом, портфельный анализ с помощью матрицы Маккинси позволяет «Газпром нефти» не только оценить текущее положение своих СБЕ, но и разработать сбалансированную, гибкую стратегию, которая учитывает как сильные стороны компании, так и возможности внешней среды, а также позволяет эффективно распределять ресурсы для достижения амбициозных целей до 2030 года.

Критерии оценки эффективности выбранной стратегии ОАО «Газпром нефть»

Выбор и реализация стратегии — это лишь часть процесса стратегического управления. Не менее важным является постоянный мониторинг и оценка ее эффективности. Без четко определенных критериев невозможно понять, насколько успешно компания движется к своим целям и нужны ли корректировки. Для ОАО «Газпром нефть», с ее амбициозной стратегией до 2030 года, система оценки эффективности должна быть комплексной и включать финансовые, рыночные, операционные, а также социальные и экологические показатели.

Финансовые и рыночные показатели эффективности

Финансовые и рыночные метрики традиционно являются основой для оценки успешности любой бизнес-стратегии, поскольку они напрямую отражают экономическую состоятельность и привлекательность компании для инвесторов.

1. Рентабельность и возврат на капитал:
   • ROACE (Return on Average Capital Employed — Возврат на средний задействованный капитал): Для «Газпром нефти» этот показатель является ключевым стратегическим ориентиром, с целевым уровнем 15% к 2030 году. ROACE отражает, насколько эффективно компания использует весь свой капитал (собственный и заемный) для генерации прибыли. Его динамика является прямым индикатором успеха стратегических инвестиций и операционной эффективности.
   • Чистая прибыль и выручка: Абсолютные показатели, демонстрирующие общий финансовый рост компании. Достижение запланированных объемов добычи (100 млн тонн нефтяного эквивалента) и переработки напрямую транслируется в выручку.
   • Показатель возврата на инвестиции (ROI): Оценивает эффективность конкретных стратегических проектов и инвестиций, например, в модернизацию НПЗ, освоение шельфа или ТРИЗ.
2. Рыночные показатели:
   • Рыночная капитализация компании: Интегральный показатель, отражающий восприятие рынка и инвесторов относительно будущих перспектив компании. Рост капитализации свидетельствует о доверии к выбранной стратегии.
   • Доля рынка: Увеличение или поддержание доли рынка как в добыче (занимает четвертое место в России по объему добычи), так и в переработке (входит в тройку крупнейших), а также в сегменте сбыта (ЗАО «Газпромнефть-Северо-Запад») является прямым свидетельством конкурентоспособности.
   • Уровень конкурентоспособности: Оценивается через сравнительный анализ с ключевыми конкурентами по различным параметрам (стоимость добычи, глубина переработки, рентабельность).
   • Прирост клиентской базы и лояльность потребителей: Особенно актуально для сбытовых СБЕ, таких как ЗАО «Газпромнефть-Северо-Запад». Рост числа постоянных клиентов, увеличение объема продаж на одну АЗС — индикаторы успешности стратегии на розничном рынке.
   • Узнаваемость и репутация бренда: Важный нематериальный актив, влияющий на рыночные позиции и способность привлекать таланты.

Эти показатели, взятые в совокупности, дают четкое представление о финансовой отдаче от стратегических решений и позиции компании на рынке.

Операционные и технологические показатели

Операционные и технологические показатели являются фундаментом эффективности в нефтегазовой отрасли. Они напрямую отражают, насколько успешно компания реализует свои производственные и инновационные задачи, которые являются основой для достижения финансовых и рыночных целей.

1. Показатели в сегменте переработки:
   • Глубина переработки нефти: Один из ключевых показателей для НПЗ. Стратегия «Газпром нефти» предполагает достижение высоких показателей, фактически прекращая выпуск мазута. На Омском НПЗ глубина переработки уже достигает почти 100%, на Московском НПЗ — 90%. Дальнейший рост или поддержание этих уровней является индикатором успешности модернизации.
   • Выход светлых нефтепродуктов: Достижение целевых 80% (к 2020 году) и дальнейший рост этого показателя отражает эффективность производственных процессов и способность удовлетворять рыночный спрос на высокомаржинальное топливо.
2. Эффективность использования ресурсов:
   • Фондоотдача: Этот показатель отражает, насколько эффективно используются основные производственные фонды компании. Рассчитывается как отношение объема валовой продукции к стоимости основных производственных фондов. Увеличение фондоотдачи свидетельствует об эффективном управлении активами и инвестициями.
   • Коэффициент извлечения нефти (КИН): Для добывающего сегмента, особенно в контексте ТРИЗ, увеличение КИН (цель до 45%) является критическим показателем технологической эффективности и способности вовлекать в разработку сложные запасы.
3. Уровень технологического развития и внедрение инноваций:
   • Количество разработанных и внедренных новых технологий: В контексте заявленной необходимости создания 25 новых технологий для ТРИЗ, этот показатель будет прямо отражать прогресс в инновационной деятельности.
   • Масштаб цифровизации: Внедрение цифровых двойников месторождений, использование ИИ и больших данных для оптимизации бурения, добычи и логистики.
   • Скорость освоения новых классов запасов: Насколько быстро компания продвигается в разработке шельфовых и трудноизвлекаемых месторождений.
4. Производительность труда:
   • Показатель, характеризующий эффективность использования человеческого капитала. В нефтегазовой отрасли может быть оценен как объем добычи нефти и газа на одного работающего (выработка) или как отношение добавленной стоимости к численности сотрудников предприятия. Для транспортного сегмента (например, ЗАО «Газпромнефть-Северо-Запад») это может быть объем транспортируемой нефти или газа на одного работника. Рост производительности труда является индикатором оптимизации процессов, автоматизации и квалификации персонала.

Эти показатели позволяют оценить, насколько эффективно «Газпром нефть» управляет своими производственными активами, внедряет инновации и оптимизирует процессы, что в конечном итоге влияет на ее конкурентоспособность и долгосрочную устойчивость.

Социальные, экологические и управленческие (ESG) показатели

В XXI веке оценка эффективности стратегии нефтегазовой компании была бы неполной без учета ESG-факторов (Environmental, Social, Governance). Эти показатели отражают вклад компании в устойчивое развитие, ее социальную ответственность и качество корпоративного управления, становясь всё более значимыми для инвесторов, регуляторов и общества. «Газпром нефть» активно интегрирует ESG-повестку в свою деятельность.

1. Экологические показатели (Environmental):
   • Снижение углеродного следа: Ключевой стратегический показатель для «Газпром нефти» — снижение углеродного следа от своей производственной деятельности на 30% к 2030 году. Мониторинг динамики выбросов парниковых газов, эффективности утилизации попутного нефтяного газа (ПНГ), использования возобновляемых источников энергии (например, солнечная электростанция на Омском НПЗ).
   • Объемы переработки отходов и водопотребления: Снижение негативного воздействия на окружающую среду через эффективное управление отходами и водными ресурсами.
   • Уровень промышленной и экологической безопасности: Количество инцидентов, утечек, штрафов за нарушение природоохранного законодательства.
2. Социальные показатели (Social):
   • Социальные инвестиции и региональное развитие: Объем и эффективность инвестиций в социальные программы, такие как «Родные города». Количество реализованных проектов, уровень удовлетворенности населения в регионах присутствия. В 2019 году социальные инвестиции компании составили 7,5 млрд рублей, что является значимым показателем.
   • Соответствие целям устойчивого развития ООН: Оценка вклада компании в достижение конкретных ЦУР ООН, к которым она присоединилась через Глобальный договор ООН (например, достойная работа и экономический рост, промышленность, инновации и инфраструктура, ответственное потребление и производство).
   • Условия труда и благополучие персонала: Индексы удовлетворенности сотрудников, уровень текучести кадров, инвестиции в обучение и развитие персонала, уровень производственного травматизма.
   • Взаимодействие с местными сообществами: Реализация программ поддержки коренных народов, диалог с общественными организациями.
3. Управленческие показатели (Governance):
   • Качество корпоративного управления: Прозрачность отчетности, наличие независимых директоров в совете, эффективность системы внутреннего контроля и аудита.
   • Борьба с коррупцией: Наличие и эффективность антикоррупционных политик и процедур.
   • Этическое поведение: Соблюдение кодексов деловой этики, ответственное ведение бизнеса.
   • Риск-менеджмент: Эффективность систем по управлению стратегическими, операционными, финансовыми и ESG-рисками.

Мониторинг этих показателей позволяет «Газпром нефти» не только отчитываться перед заинтересованными сторонами, но и системно управлять нефинансовыми рисками и возможностями, укрепляя свою репутацию, повышая инвестиционную привлекательность и обеспечивая долгосрочную устойчивость в условиях глобального энергетического перехода. Эти критерии подчеркивают комплексный характер оценки стратегической эффективности в современном мире.

Заключение

Наше всестороннее академическое исследование раскрыло многогранный мир стратегического управления, проделав путь от фундаментальных теоретических концепций до их практического применения в условиях современного нефтегазового сектора. Мы убедились, что в динамично меняющейся экономической среде, где конкуренция достигает беспрецедентного уровня, а внешние вызовы (от геополитических санкций до климатической повестки) постоянно трансформируют ландшафт, стратегическое мышление становится не роскошью, а жизненной необходимостью для любой организации.

В ходе работы было установлено, что понятие «стратегия» не имеет единой, общепринятой дефиниции, что обусловлено разнообразием научных школ и подходов. Мы проанализировали ключевые трактовки от А. Чандлера до И. Ансоффа и О.С. Виханского, а также углубились в многоаспектную концепцию «5P» Генри Минцберга, которая представляет стратегию как план, прием, модель поведения, позицию и перспективу. Эта полифония взглядов подчеркивает сложность и многомерность феномена стратегии. Эволюция стратегического менеджмента показала переход от жесткого планирования к гибким, адаптивным моделям, обогащенным подходами М. Портера, К. Прахалада и Г. Хэмела.

Особое внимание было уделено инструментам стратегического анализа, среди которых выделяется матрица Маккинси (GE/McKinsey Matrix). Детальное изучение ее истории создания, методологии построения, критериев оценки привлекательности отрасли и конкурентоспособности бизнес-единиц, а также правил интерпретации, позволило убедиться в ее высокой аналитической ценности. Матрица Маккинси является мощным многофакторным инструментом для портфельного анализа, позволяющим оценить стратегические позиции различных направлений бизнеса и принять обоснованные решения о распределении ресурсов. При этом мы не обошли стороной и ее ограничения, такие как субъективность оценок, статичность и потеря детализации, подчеркнув необходимость адаптации и критического подхода.

Практическая часть исследования была сосредоточена на анализе ОАО «Газпром нефть» – одной из крупнейших компаний нефтегазового сектора. Мы детально рассмотрели специфику стратегического управления в этой отрасли, выявив ключевые политические, экономические, социальные, технологические и экологические факторы, оказывающие существенное влияние на выбор стратегии. Была проанализирована амбициозная стратегия «Газпром нефти» до 2030 года, нацеленная на построение компании нового поколения, достижение мирового эталона эффективности и технологичности, вхождение в топ-10 мировых компаний по добыче, а также реализацию масштабных проектов по освоению шельфа, разработке трудноизвлекаемых запасов и глубокой переработке. Особый акцент был сделан на интеграции принципов устойчивого развития и ESG-повестки, включая участие в Глобальном договоре ООН и цели по снижению углеродного следа на 30% к 2030 году, что является критически важным для современного бизнеса.

Кульминацией практического исследования стало применение матрицы Маккинси для анализа стратегических бизнес-единиц ОАО «Газпром нефть», включая такие направления, как добыча на шельфе, разработка ТРИЗ, модернизация НПЗ, а также сбытовая сеть, представленная ЗАО «Газпромнефть-Северо-Запад». На основе разработанных критериев привлекательности отрасли и конкурентоспособности СБЕ, было предложено условное позиционирование этих направлений на матрице и сформулированы конкретные стратегические рекомендации. Например, для модернизации НПЗ и развития новых технологий рекомендованы максимальные инвестиции для поддержания лидерства, для освоения шельфа и ТРИЗ – селективное развитие с фокусом на технологическом прорыве, а для сбытовой сети – удержание позиций и повышение эффективности.

Наконец, мы определили комплексные критерии оценки эффективности выбранной стратегии ОАО «Газпром нефть», включающие финансовые (ROACE, чистая прибыль), рыночные (доля рынка, капитализация), операционные (глубина переработки, КИН, фондоотдача, производительность труда) и, что особенно важно, социальные, экологические и управленческие (ESG) показатели. Эта многомерная система оценки позволяет не только измерять экономические успехи, но и оценивать вклад компании в устойчивое развитие и ее социальную ответственность.

Таким образом, матрица Маккинси подтвердила свою ценность как инструмент, позволяющий крупной, диверсифицированной компании, такой как ОАО «Газпром нефть», эффективно управлять своим портфелем стратегических направлений, перераспределять ресурсы и формулировать четкие рекомендации для достижения своих амбициозных целей.

Дальнейшие исследования могли бы быть направлены на разработку детализированной методики количественной оценки факторов матрицы Маккинси для нефтегазовых компаний с использованием реальных финансовых и операционных данных, а также на сравнительный анализ применения других портфельных матриц в отрасли. Кроме того, перспективным направлением является более глубокое изучение влияния геополитических факторов и энергетического перехода на долгосрочные стратегии компаний в условиях турбулентности.

Список использованной литературы

1. Налоговый кодекс Российской Федерации. Часть первая : офиц. текст, доп. и изм., вопр. и ответы, дефиниции: по состоянию на 01.05.04. Москва : ПрессЮрЛит, 2004. 216 с. (Законодательная библиотека).
2. Семейный кодекс Российской Федерации : [Федер. закон: принят Гос. Думой 8 дек. 1995 г.: по состоянию на 3 янв. 2008 г.]. Санкт-Петербург : Victory : Стаун-кантри, 2001. 94, [1] с.
3. Трудовой кодекс Российской Федерации : офиц. текст принят Гос. Думой Фед. Собр. РФ 21 дек. 2001 г. Москва : НОРМА-ИНФРАМ, 2002. 207 с.
4. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. Санкт-Петербург : Питер, 2008. 416 с.
5. Ансофф И. Стратегическое управление. Москва : Экономика, 2003. С. 178.
6. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента. Москва : Банки и биржи, ЮНИТИ, 2009.
7. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. Москва : Изд-во МГУ, 2011.
8. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. 3-е изд., перераб. и доп. Москва : Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008. С. 701.
9. Глухов В.В. Основы менеджмента: справочное пособие. Санкт-Петербург : Специальная литература, 2012. 325 с.
10. Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. Санкт-Петербург : Питерком, 2012. С. 323.
11. Дэниелс Джон Д., Радеба Ли Х. Международный бизнес: внешняя среда и деловые операции. 6-е изд. Москва : Дело, 2008. 456 с.
12. Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования: Учебное пособие. Москва : Финпресс, 2009. 192 с.
13. Кинг У., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная политика. Москва : Прогресс, 2002. С. 197.
14. Котлер Ф. Основы маркетинга. Санкт-Петербург : АО Коруна, АОЗТ Литера плюс, 2009. 698 с.
15. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. Москва : Русская деловая литература, 2009.
16. Кузык Б.Н., Кушлин В.И., Яковец Ю.В. Прогнозирование, стратегическое планирование и национальное программирование. 3-е изд. доп. Москва : Издательство Экономика, 2012. С. 198.
17. Маленков Ю.А. Стратегический менеджмент. Москва : ТК Велби, Издательство Проспект, 2011. 224 с.
18. Мирошниченко Ю.В. Оценка эффективности принимаемых решений при стратегическом планировании с учетом заинтересованных сторон: Автореф. дис. канд. экон. наук. Нижний Новгород, 2012. 22 с.
19. Мэскон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Москва : Дело, 2008. С. 501.
20. Никифорова С.В. Теоретические и методологические аспекты стратегического маркетинга. Санкт-Петербург : Изд-во СПбГУЭФ, 2010. 214 с.
21. Павлов С.П. Стратегическое управление: 17-и модульная программа для менеджеров. Москва : ИНЮРА – М, 2011.
22. Парахина В.Н., Максименко Л.С., Панасенко С.В. Стратегический менеджмент: учебник. 4-е изд., стер. Москва : КНОРУС, 2008. 316 с.
23. Портер М. Международная конкуренция. Конкурентные преимущества стран. Москва : Международные отношения, 2008. 956 с.
24. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов. Москва : Банки и биржи, ЮНИТИ, 2010. 576 с.
25. Управление организацией: Учебник. Москва : ИНФРА-М, 2011. 320 с.
26. Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг: Учебник. Москва : ЗАО Бизнес-школа Интел-Синтез, 2011. 640 с.
27. МАТРИЦЫ И МОДЕЛИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО АНАЛИЗА. URL: https://www.alt-invest.ru/media/files/alt_invest_mca.pdf (дата обращения: 26.10.2025).
28. Чернов С.С., Хвостенко П.В. Классификация стратегий организации: от теории к практике // CyberLeninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/klassifikatsiya-strategiy-organizatsii-ot-teorii-k-praktike (дата обращения: 26.10.2025).
29. ГЕНЕЗИС ПОНЯТИЯ «СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ» // Science-Education.ru. URL: https://science-education.ru/ru/article/view?id=17336 (дата обращения: 26.10.2025).
30. Матрица «Дженерал Электрик – МакКинзи» // Управление производством. URL: https://www.up-pro.ru/library/strategy/matrix-general-electric-mckinsey.html (дата обращения: 26.10.2025).
31. ФОРМАТ СТРАТЕГИИ: ПРАКТИКА КРУПНЕЙШИХ РОССИЙСКИХ ПРЕДПРИЯТИЙ // CyberLeninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/format-strategii-praktika-krupneyshih-rossiyskih-predpriyatiy (дата обращения: 26.10.2025).
32. Стратегия «Газпром нефти» до 2030 года: расти в добыче быстрее рынка и стать эталоном отрасли // Interfax.ru. 2019. URL: https://www.interfax.ru/business/656114 (дата обращения: 26.10.2025).
33. Матрицы БКГ и МакКинзи (General Electric McKinsey) как инструмент сопоставления СЗХ // Стратегический менеджмент. URL: http://www.strategic-management.ru/articles/matrix-bcg-mckinsey.html (дата обращения: 26.10.2025).
34. МЕТОДЫ И МОДЕЛИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ // eLibrary.ru. 2015. URL: https://www.elibrary.ru/item.asp?id=25574578 (дата обращения: 26.10.2025).
35. Анализ определений стратегии и ее место в системе функционирования предприятия. Разнообразие взглядов и подходов к стратегии // CyberLeninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/analiz-opredeleniy-strategii-i-ee-mesto-v-sisteme-funktsionirovaniya-predpriyatiya-raznoobrazie-vzglyadov-i-podhodov-k (дата обращения: 26.10.2025).
36. Подходы к выбору стратегии развития компании // CyberLeninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/podhody-k-vyboru-strategii-razvitiya-kompanii (дата обращения: 26.10.2025).
37. «Газпром нефть» сохранила план по добыче углеводородов к 2025 г в рамках стратегии-2030 // Nangs.org. 2019. URL: https://nangs.org/news/oil/gazprom-neft-sokhranila-plan-po-dobyche-uglevodorodov-k-2025-g-v-ramkakh-strategii-2030 (дата обращения: 26.10.2025).
38. Стратегия развития компании «Газпром нефть» до 2030 года утверждена советом директоров // Rus-shipping.ru. 2019. URL: https://rus-shipping.ru/ru/news/stratieghiia-razvitiia-kompanii-ghazprom-nieft-do-2030-ghoda-utvierzhdiena-sovietom-diriektorov/ (дата обращения: 26.10.2025).
39. Ансофф И. Стратегическое управление. Часть II. Планирование выбора стратегической позиции. Глава 2.1. Стоит ли обнаруживать свою стратегию? // GTMarket.ru. 2004. URL: https://gtmarket.ru/laboratory/basis/3400/3406 (дата обращения: 26.10.2025).
40. Матрица Ансоффа: элементы, стратегии с примерами бизнесов // Skillbox.ru. 2024. URL: https://skillbox.ru/media/marketing/matritsa-ansoffa-elementy-strategii-s-primerami-biznesov/ (дата обращения: 26.10.2025).
41. Новая стратегия «Газпром нефти» // ЦДУ ТЭК. 2019. URL: https://www.cdu.ru/tek_r/news/oil/5256/ (дата обращения: 26.10.2025).
42. Понятие и классификация стратегий организации // АНИ «Наука и просвещение». 2018. URL: https://apni.ru/article/2607-ponyatie-i-klassifikatsiya-strategii-organizatsii (дата обращения: 26.10.2025).
43. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ВЫБОРА СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ // CyberLeninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/teoreticheskie-aspekty-vybora-strategii-razvitiya-predpriyatiya (дата обращения: 26.10.2025).
44. Теоретические подходы к формированию дефиниции стратегии // CyberLeninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/teoreticheskie-podhody-k-formirovaniyu-definitsii-strategii (дата обращения: 26.10.2025).
45. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ В НЕФТЕГАЗОВОЙ ОТРАСЛИ // CyberLeninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/strategicheskiy-menedzhment-v-neftegazovoy-otrasli (дата обращения: 26.10.2025).
46. Матрица GE-McKinsey: определение инвестиционных приоритетов // Диалог. 2023. URL: https://www.dialog-irk.ru/matrica-ge-mckinsey-opredelenie-investicionnyh-prioritetov/ (дата обращения: 26.10.2025).
47. Матрица GE McKinsey: зачем и как ее используют // Unisender. 2023. URL: https://unisender.com/blog/matritsa-ge-mckinsey (дата обращения: 26.10.2025).
48. Матрица GE/McKinsey: придаем вектор для стратегии продвижения // Sales-alt.ru. 2024. URL: https://sales-alt.ru/blog/matritsa-ge-mckinsey/ (дата обращения: 26.10.2025).
49. Стратегическая цель «Газпром нефти» // Gazprom-Neft.ru. 2017. URL: https://www.gazprom-neft.ru/upload/img/files/sustainability_report_2017_rus_appendix_1.pdf (дата обращения: 26.10.2025).
50. Матрица McKincey — General Elektric // Bstudy.net. 2018. URL: https://bstudy.net/603212/marketing/matritsa_mckincey_general_elektric (дата обращения: 26.10.2025).
51. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ НЕФТЕГАЗОВЫМИ КОМПАНИЯМИ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ // CyberLeninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/strategicheskoe-upravlenie-neftegazovymi-kompaniyami-v-sovremennyh-usloviyah (дата обращения: 26.10.2025).
52. Сущность и этапы построения стратегических матриц McKinsey/GE и Shell/DM // CyberLeninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/suschnost-i-etapy-postroeniya-strategicheskih-matrits-mckinsey-ge-i-shell-dm (дата обращения: 26.10.2025).
53. Особенности стратегического управления нефтегазовым комплексом и транспортировки углеводородной продукции при освоении морских нефтегазовых месторождений Арктики // CyberLeninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/osobennosti-strategicheskogo-upravleniya-neftegazovym-kompleksom-i-transportirovki-uglevodorodnoy-produktsii-pri-osvoenii-morskih (дата обращения: 26.10.2025).
54. Матрица «Дженерал Электрик – МакКинзи» // Alt-Invest.ru. URL: https://www.alt-invest.ru/media/files/alt_invest_matrix_ge_mckinsey.pdf (дата обращения: 26.10.2025).
55. Модель и Матрица Маккинси. Кратко. Пример расчета // HiFinance.ru. 2024. URL: https://hifinance.ru/model-i-matrica-makkinsi-kratko-primer-rascheta/ (дата обращения: 26.10.2025).
56. Особенности стратегий российских нефтегазовых компаний в условиях энергетического перехода // CyberLeninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/osobennosti-strategiy-rossiyskih-neftegazovyh-kompaniy-v-usloviyah-energeticheskogo-perehoda (дата обращения: 26.10.2025).
57. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ НЕФТЕГАЗОВОГО КОМПЛЕКСА // CyberLeninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/strategicheskoe-upravlenie-na-predpriyatiyah-neftegazovogo-kompleksa (дата обращения: 26.10.2025).
58. Дюков заявил о необходимости создать 25 новых технологий для разработки запасов нефти // Nangs.org. 2023. URL: https://nangs.org/news/upstream/dyukov-zayavil-o-neobkhodimosti-sozdat-25-novykh-tekhnologiy-dlya-razrabotki-zapasov-nefti (дата обращения: 26.10.2025).
59. В 2025 г. Газпром нефть рассчитывает снова побить рекорд по нефтепереработке // Journal.bcs.ru. 2023. URL: https://journal.bcs.ru/articles/rf-nachnet-stroit-mezhdunarodnuyu-lunnuyu-stanciyu-v-2030-h (дата обращения: 26.10.2025).
60. «Газпром»: о положении газового гиганта на фондовом рынке в 2025 году // Mail.ru Финансы. 2024. URL: https://www.mail.ru/finances/articles/gazprom_polozhenie_na_fondovom_rinke_2025/ (дата обращения: 26.10.2025).

С этим материалом также изучают

Корпоративная культура как стратегический актив: разработка и совершенствование элементов для поддержки стратегии компании (на примере предприятия)

Исследование роли корпоративной культуры в стратегическом управлении компанией. Методы диагностики, корректировка элементов для достижения успеха и минимизация рисков.

Выявление стратегических проблем компании: теоретические основы, методология и роль современных технологий

Исследуйте методы и роль Big Data, AI в диагностике стратегических проблем компании. Узнайте, как предотвратить ошибки и разработать эффективную стратегию.

Анализ и разработка стратегии внешнеэкономической деятельности для выхода российской компании на зарубежный рынок (на примере курсовой работы)

Образец курсовой работы по выходу на внешние рынки. Содержит структуру, теорию ВЭД, методы анализа и пример разработки стратегии для российской компании.

Оценка стратегических позиций компании готовый пример реферата

Ищете качественный образец реферата по стратегическому анализу? В статье представлен полный пример оценки позиций компании, включая SWOT, PESTLE, анализ Портера и разработку практических рекомендаций. Готовая структура и глубокий разбор для вашей академической работы.

Человеческий фактор в стратегических решениях компании: углубленный анализ влияния и разработка рекомендаций

Узнайте, как человеческий фактор, когнитивные искажения и эмоциональный интеллект влияют на стратегические решения компании. Рекомендации по оптимизации и росту.

Разработка финансовой стратегии компании (на примере компании ООО, скачать

... стратегию компании.- раскрыть основы финансового анализа как ... к стратегическим? Для ответа ... для фирмы, что позволит повысить конкурентоспособность и увеличить прибыль. Резко возрастают значения финансовой устойчивости и субъектов хозяйствования. Все это ...

Разработка стратегии для зарубежного подразделения компании исчерпывающий гайд для вашего диплома

Изучите комплексный подход к формированию стратегии для зарубежных филиалов, от анализа рынка с помощью PESTEL до управления рисками и защиты интеллектуальной собственности в высокотехнологичных отраслях. Статья систематизирует ключевые модели и предлагает практические решения для написания академической работы.

Разработка информационной системы для сетевого маркетинга: комплексный подход к проектированию, реализации и оценке эффективности

Комплексный подход к созданию информационной системы для MLM: от анализа бизнес-процессов и выбора технологий до оценки эффективности и кибербезопасности.

Межфункциональные конфликты в логистике: природа, причины, последствия и стратегии минимизации для повышения эффективности компании

Изучите природу, причины и последствия межфункциональных конфликтов в логистике. Узнайте эффективные стратегии минимизации и повышения операционной эффективности компании.

СТРАТЕГИЯ И ТАКТИКА КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ В ПАО «ГАЗПРОМ»

... ГАЗПРОМ»………………………….………….. 7 1.1. Миссия и стратегическая цель компании ... стратегию на формирующемся мировом рынке природного газа. Вопросы анализа деятельности корпорации ПАО «Газпром» рассматривались такими авторами как ... ученых. Высоко ... для ... - это один ...