Несвязанная диверсификация предприятий транспорта и связи: теоретические основы, практическое применение и управленческие вызовы в условиях цифровой трансформации

В условиях беспрецедентной скорости изменений во внешней среде, когда 78% опрошенных менеджеров отмечают, что динамика рыночных процессов опережает реакцию компаний, предприятия сталкиваются с императивом постоянной адаптации и поиска новых векторов развития. Для отраслей транспорта и связи, являющихся ключевыми артериями мировой экономики и находящихся в эпицентре цифровой трансформации и глобализации, вопрос стратегической гибкости стоит особенно остро, ведь от их устойчивости зависит бесперебойное функционирование всей хозяйственной системы. В этом контексте стратегия несвязанной диверсификации, подразумевающая выход компании в совершенно новые, неродственные сферы деятельности, приобретает особую актуальность. Она становится не просто инструментом расширения, но и мощным механизмом распределения рисков, поиска альтернативных источников дохода и обеспечения долгосрочной устойчивости в условиях высокой неопределенности и технологических прорывов.

Настоящая курсовая работа посвящена всестороннему исследованию теоретических основ и практического применения стратегии несвязанной диверсификации на предприятиях транспорта и связи. Целью работы является комплексный анализ данной стратегии, ее мотивов, методов оценки, преимуществ и рисков, а также выявление специфических управленческих вызовов, характерных для транспортно-коммуникационного комплекса в условиях цифровизации и глобализации. Для достижения поставленной цели в работе будут решены следующие задачи:

• Раскрытие сущности диверсификации и ее видов, с акцентом на несвязанную диверсификацию.
• Анализ теоретических предпосылок и мотивов, побуждающих предприятия транспорта и связи к данному типу стратегии.
• Представление методов и показателей для измерения уровня и оценки эффективности несвязанной диверсификации.
• Систематизация преимуществ и рисков реализации стратегии в контексте транспортно-коммуникационного комплекса.
• Исследование особенностей и управленческих вызовов, возникающих при внедрении стратегии в условиях цифровой трансформации и глобализации.
• Анализ конкретных примеров успешного и неуспешного применения стратегии предприятиями отрасли.

Структура работы последовательно раскрывает обозначенные задачи, начиная с общих теоретических положений и переходя к детализированному анализу отраслевой специфики и практических кейсов, что позволит сформировать целостное представление о роли и значении несвязанной диверсификации в современном стратегическом менеджменте предприятий транспорта и связи.

Теоретические основы диверсификации и ее виды

Понятие и сущность диверсификации в стратегическом менеджменте

В динамично меняющемся мире бизнеса, где монофокус на одном продукте или рынке может стать источником уязвимости, концепция диверсификации выдвигается на первый план как один из краеугольных камней стратегического управления. Сам термин «диверсификация», происходящий от латинского diversificatio («изменение, разнообразие»), точно отражает его суть: это расширение деятельности компании на новые области, увеличение ассортимента производимой продукции или услуг, а также освоение новых рынков.

По своей сути, диверсификация — это не просто хаотичное расширение, а осознанное маркетинговое действие, позволяющее компаниям открывать новые перспективные направления для бизнеса, которые могут существенно отличаться от их текущей производственной линии. Главная цель такой стратегии — не только поиск новых точек роста, но и, что критически важно, перераспределение средств и капитала между различными по типу сферами деятельности, ведь именно это служит мощным инструментом снижения рисков банкротства предприятия, обеспечивая ему большую устойчивость в условиях экономических потрясений или спада в основной отрасли.

С точки зрения стратегического менеджмента, диверсификация является многогранным способом ведения финансовой деятельности субъекта хозяйствования. Она нацелена на повышение эффективности производства, получение дополнительной финансовой выгоды и, как уже отмечалось, на предотвращение банкротства. Этот эффект достигается за счет расширения продуктовой номенклатуры, переориентации на новые рынки сбыта или освоения совершенно новых типов производств. Таким образом, диверсификация не только способствует росту, но и укрепляет «иммунитет» компании к внешним шокам, делая ее более адаптивной и жизнеспособной в долгосрочной перспективе.

Классификация стратегий диверсификации

Современная теория стратегического менеджмента предлагает развитую классификацию стратегий диверсификации, каждая из которых имеет свои особенности, цели и потенциальные риски. Понимание этих видов критически важно для выбора наиболее адекватного пути развития компании. Основные виды диверсификации включают горизонтальную, вертикальную, концентрическую и, что является центральным объектом данного исследования, конгломератную (несвязанную).

Для наглядности представим эти виды в таблице:

Вид диверсификации	Описание	Примеры
Горизонтальная	Расширение ассортимента за счет новых товаров-аналогов или расширение номенклатуры продуктов на уже освоенных рынках, либо географическое расширение рынков.	Производитель смартфонов начинает выпускать планшеты; сеть магазинов открывает новые точки в соседних регионах.
Вертикальная (интеграция)	Включение в имеющуюся систему новых компонентов (производств, предприятий), входящих в единую технологическую цепочку производственного процесса.	Автопроизводитель приобретает завод по производству автозапчастей; издательство покупает типографию.
Концентрическая (связанная)	Организация ищет возможности производства нового товара на имеющемся оборудовании с использованием освоенных технологий, при этом новый товар адресован уже существующим клиентам. Новая область деятельности связана с существующими стратегическими зонами хозяйствования (СЗХ) посредством стратегических соответствий, приводящих к эффекту синергизма и формированию конкурентного преимущества.	Компания по производству молочных продуктов начинает выпускать йогурты с новыми вкусами, используя те же производственные линии и каналы сбыта; производитель электроники, ранее выпускавший телевизоры, начинает выпускать умные колонки, используя схожие компетенции в электронике и ориентируясь на ту же целевую аудиторию.
Несвязанная (конгломератная)	Процесс проникновения на новые рынки или освоение новой сферы производства, не связанных напрямую с основным видом деятельности компании или имеющимися у организации технологиями и товарами. Часто реализуется путем приобретения компаний с заниженной стоимостью.	Телекоммуникационный оператор открывает банк; производитель бытовой техники инвестирует в строительную компанию.

Ключевое различие между связанной и несвязанной диверсификацией заключается в уровне синергии между новыми и существующими видами деятельности. Связанная диверсификация стремится использовать уже имеющиеся компетенции, технологии, каналы сбыта или клиентскую базу для создания эффекта синергии, то есть когда 1+1 > 2. Это означает, что новая деятельность усиливает существующую, и наоборот, создавая конкурентное преимущество.

Напротив, несвязанная (конгломератная) диверсификация характеризуется отсутствием прямой связи между новым и основным бизнесом. Целью конгломератной диверсификации является не столько достижение синергии на операционном уровне, сколько обновление портфеля продукции и распределение рисков на финансовом уровне. Компании, выбирающие этот путь, зачастую ищут объекты для инвестиций в отраслях с высокой привлекательностью или приобретают недооцененные активы, чтобы улучшить их финансовое состояние и, таким образом, повысить общую доходность корпорации. Такой подход требует от высшего руководства высочайшей квалификации в оценке различных рынков и управлении разнородными активами, поскольку отсутствие операционной синергии означает, что каждый бизнес должен быть эффективен сам по себе, обеспечивая самостоятельную прибыльность и устойчивость.

Мотивы и предпосылки применения стратегии несвязанной диверсификации предприятиями транспорта и связи

Общие экономические и управленческие мотивы

Выбор стратегии несвязанной диверсификации не является случайным решением; он всегда обусловлен комплексом глубоких экономических, управленческих и стратегических мотивов. Компании, независимо от их отраслевой принадлежности, стремятся к диверсификации по ряду универсальных причин, которые формируют фундамент для любого типа расширения бизнеса.

Одним из наиболее мощных драйверов является снижение рисков. В условиях усиления экономической нестабильности, включая колебания валют и снижение доверия к традиционным финансовым инструментам, компании активно ищут способы распределения финансовых рисков. Несвязанная диверсификация позволяет фирмам распределить свои активы по многим направлениям деятельности, создавая «подушку безопасности» на случай негативных событий в одной из отраслей. Если один из рынков сталкивается со спадом, другие активы могут сохранить свою стоимость или даже принести доход, снижая общий риск для предприятия, что обеспечивает его большую устойчивость.

Тесно связан с этим мотивом поиск новых источников дохода и стабилизация прибыли. Инвестируя в отрасли с различными циклами развития, компания может компенсировать спады в одной сфере подъемами в другой, тем самым стабилизируя общую внутреннюю норму прибыли. Это позволяет избежать резких колебаний финансовых результатов и обеспечивает более предсказуемый денежный поток.

Использование избыточных ресурсов и капитала также является значимым мотивом. Когда у компании накапливаются избыточные финансовые средства или не полностью задействованные ресурсы (например, управленческие компетенции, технологические наработки, человеческий капитал), возникает естественная цель для их вложения. Несвязанная диверсификация предоставляет возможность инвестировать эти средства в наиболее привлекательные с точки зрения рентабельности отрасли, даже если они не имеют прямой связи с основным бизнесом. Более полное использование имеющихся ресурсов, технологий и компетенций в новых областях может существенно увеличить рентабельность деятельности предприятия.

Повышение конкурентоспособности – еще один важный аспект. Диверсификация позволяет компании усилить свои позиции не только за счет расширения влияния, но и путем соединения различных технологий или инновационных подходов, полученных в новых отраслях. Кроме того, она снижает зависимость компании от одного продукта или рынка, что делает ее менее уязвимой перед конкурентным давлением. В некоторых случаях диверсификация может даже повысить кредитоспособность компании, так как диверсифицированный портфель активов воспринимается как менее рискованный для кредиторов.

Наконец, диверсификация может выступать как способ выхода из отрасли, находящейся на спаде. Если основной рынок компании стагнирует или сокращается, инвестирование в новые, растущие сектора может стать стратегическим решением для сохранения и развития бизнеса. Каковы же альтернативы, если не диверсифицировать, а основной рынок демонстрирует устойчивое снижение? Выход из отрасли может быть единственным способом выживания в долгосрочной перспективе.

Важную роль играют и социальные мотивы, такие как создание новых рабочих мест и развитие человеческого капитала путем введения новых профессий, что может служить стимулом для диверсификации, особенно в рамках крупных корпораций, стремящихся к социально-ответственному развитию.

Специфические факторы для отраслей транспорта и связи

Для предприятий транспорта и связи, находящихся на передовой технологического прогресса и экономической глобализации, общие мотивы несвязанной диверсификации усиливаются и дополняются специфическими отраслевыми факторами.

Динамичная внешняя среда и технологические изменения. Отрасли транспорта и связи характеризуются высокой скоростью технологических инноваций и постоянным изменением потребительских предпочтений. Цифровая трансформация, развитие искусственного интеллекта, Интернета вещей, 5G-сетей и облачных технологий кардинально меняют ландшафт рынка. В этих условиях диверсификация становится основой для достижения определенного уровня внутренней и внешней гибкости. Например, операторы связи, сталкиваясь с насыщением рынка традиционных услуг, вынуждены искать новые источники дохода, инвестируя в нетрадиционные для них сферы, такие как финансовые услуги, медиаконтент или облачные решения. Это позволяет им не только оставаться на плаву, но и активно формировать новые рынки.

Высокая капиталоемкость и длительный срок окупаемости инвестиций. Строительство транспортной инфраструктуры или развертывание телекоммуникационных сетей требует колоссальных капитальных вложений с длительным сроком окупаемости. Несвязанная диверсификация позволяет компаниям в этих секторах инвестировать свободные средства в отрасли с более короткими инвестиционными циклами или более высокой потенциальной рентабельностью. Это помогает балансировать инвестиционный портфель и обеспечивать стабильный денежный поток для поддержания и развития основной капиталоемкой деятельности.

Регуляторные особенности и монополизация. Многие сегменты транспортной и телекоммуникационной отраслей строго регулируются государством, что может ограничивать возможности для роста и конкуренции. В таких условиях несвязанная диверсификация предоставляет компаниям путь для обхода регуляторных барьеров и выхода на менее регулируемые или более свободные рынки, где можно реализовать более агрессивные стратегии роста.

Потребность в инновациях и формирование экосистем. В условиях цифровой трансформации предприятия транспорта и связи активно развивают концепцию «экосистем», объединяя вокруг себя множество сервисов и продуктов. Это требует постоянных инноваций и готовности выходить за рамки традиционных компетенций. Например, развитие концепции «connected car» в транспортном секторе открывает возможности для интеграции мультимедийных сервисов, что является несвязанной диверсификацией для традиционных автопроизводителей или логистических компаний. Аналогично, телекоммуникационные гиганты, становясь центрами цифровых экосистем, инвестируют в банковские услуги, развлекательный контент, электронную коммерцию, что требует формирования новых компетенций и управления разнородными бизнесами.

Цели высшего руководства и ресурсные возможности. Помимо объективных рыночных факторов, на выбор стратегии диверсификации существенно влияют амбиции и визионерство высшего руководства. Лидеры компаний, стремящиеся к глобальному доминированию или созданию инновационных конгломератов, часто инициируют несвязанную диверсификацию. Кроме того, наличие избыточных финансовых, технологических или человеческих ресурсов, которые не могут быть эффективно использованы в рамках основного бизнеса, служит мощным стимулом для поиска новых направлений для инвестирования.

Таким образом, для предприятий транспорта и связи несвязанная диверсификация — это не просто опция, а зачастую стратегическая необходимость, обусловленная динамикой внешней среды, технологическими прорывами, регуляторными ограничениями и внутренними возможностями, направленная на обеспечение долгосрочной устойчивости, гибкости и конкурентоспособности.

Методы и показатели для измерения уровня и оценки эффективности несвязанной диверсификации

Эффективное управление стратегией несвязанной диверсификации невозможно без адекватных методов измерения и оценки. Поскольку речь идет о вхождении в новые, зачастую неродственные сферы, крайне важно иметь четкие инструменты для анализа потенциала, контроля за реализацией и оценки достигнутых результатов.

Инструменты стратегического анализа и оценки потенциала

На начальном этапе принятия решения о несвязанной диверсификации компании используют фундаментальные инструменты стратегического анализа, которые помогают выявить наиболее перспективные направления и оценить готовность предприятия к таким масштабным изменениям.

Одним из таких инструментов является SWOT-анализ (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats). Он служит для выявления сильных сторон (S) компании, которые могут быть использованы для успешного выхода на новые рынки (например, избыточные финансовые ресурсы, сильный бренд, управленческие компетенции в M&A). Параллельно анализируются слабые стороны (W), такие как отсутствие опыта в новой отрасли или ограниченные кадровые резервы, которые могут стать препятствием. Затем оцениваются возможности (O), предоставляемые новыми рынками или технологиями, а также угрозы (T), связанные с конкуренцией, регуляторными изменениями или технологическими рисками в этих новых сферах. SWOT-анализ является фундаментальным инструментом, помогающим определить, какие ресурсы и компетенции можно эффективно использовать при расширении бизнеса, и какие вызовы предстоит преодолеть.

Для оценки бизнес-портфеля диверсифицированных компаний широко применяются матричные методы. Хотя классическая матрица Бостонской консалтинговой группы (БКГ) изначально разрабатывалась для анализа продуктового портфеля, ее принципы можно адаптировать и для оценки диверсифицированных бизнес-единиц. Матрица БКГ помогает классифицировать бизнес-единицы (новые направления диверсификации) по осям «темп роста рынка» и «относительная доля рынка». Это позволяет определить, какие из новых предприятий являются «звездами» (высокий рост, высокая доля), «дойными коровами» (низкий рост, высокая доля), «трудными детьми» (высокий рост, низкая доля) или «собаками» (низкий рост, низкая доля). Такая категоризация помогает рационально распределять ресурсы между разнородными активами, поддерживая перспективные направления и избавляясь от убыточных.

Стратегическая оценка эффективности диверсификации также должна включать анализ привлекательности отраслей, в которых работает компания, и перспектив прибыльности при текущем бизнес-портфеле. Этот анализ подразумевает сопоставление долгосрочной привлекательности отрасли (ее размер, темпы роста, рентабельность, конкурентная среда) с оценкой масштабов (доля каждого подразделения в общих продажах и операционной прибыли) и характера диверсификации (родственная, неродственная, комбинированная). Это позволяет не только понять текущую структуру портфеля, но и спрогнозировать его будущую доходность и устойчивость.

Финансовые показатели оценки эффективности инвестиционных проектов диверсификации

Как и любой инвестиционный проект, несвязанная диверсификация требует тщательного финансового обоснования. Для оценки ее потенциальной прибыльности и соответствия финансовым целям компании используются стандартные методы оценки инвестиционных проектов.

Ключевые финансовые метрики включают:

• Чистая текущая стоимость (NPV — Net Present Value): Этот показатель оценивает общую экономическую выгоду проекта, дисконтируя будущие денежные потоки к текущему моменту и вычитая первоначальные инвестиции. Если NPV > 0, проект считается экономически выгодным.
  NPV = Σt=1n (CFt / (1+r)t) - I0,
  где CF_t — денежный поток в период t; r — ставка дисконтирования; t — период; I₀ — первоначальные инвестиции.
• Внутренняя норма рентабельности (IRR — Internal Rate of Return): IRR — это ставка дисконтирования, при которой NPV проекта равна нулю. Чем выше IRR, тем привлекательнее проект. Проект считается приемлемым, если IRR превышает требуемую норму доходности компании.
  NPV(IRR) = 0.
• Индекс рентабельности (PI — Profitability Index): PI показывает соотношение дисконтированных денежных потоков к первоначальным инвестициям. Если PI > 1, проект выгоден.
  PI = Σt=1n (CFt / (1+r)t) / I0.
• Дисконтированный срок окупаемости (DPP — Discounted Payback Period): DPP определяет время, за которое дисконтированные денежные потоки проекта покроют первоначальные инвестиции. Он учитывает временную стоимость денег, что делает его более точным, чем простой срок окупаемости.
• Модифицированная внутренняя норма рентабельности (MIRR — Modified Internal Rate of Return): MIRR является усовершенствованной версией IRR, которая учитывает стоимость реинвестирования промежуточных денежных потоков по более реалистичной ставке (обычно WACC компании), что делает ее более надежной для сравнения проектов.
• Возврат инвестиций (ROI — Return on Investment): ROI измеряет прибыльность инвестиции относительно ее стоимости.
  ROI = (Прибыль от инвестиции - Стоимость инвестиции) / Стоимость инвестиции * 100%.

Важно не только рассчитать эти показатели, но и оценить, насколько проект диверсификации соответствует общим финансовым целям компании, какие дополнительные ресурсы потребуются для его реализации, а также рассмотреть возможность финансирования и влияние диверсификации на общую финансовую стабильность бизнеса.

Количественные показатели уровня диверсификации

Для измерения самого уровня диверсификации производства и оценки, насколько широко компания распределила свою деятельность, используются специфические количественные показатели. Они позволяют объективно взглянуть на структуру портфеля компании и динамику ее изменений.

1. Индекс Херфиндаля-Хиршмана (I_HH):

Изначально разработанный для оценки степени монополизации рынка, I_HH может быть адаптирован для измерения концентрации (или, наоборот, диверсификации) бизнеса компании. В контексте диверсификации он показывает, насколько деятельность компании сконцентрирована в нескольких основных направлениях или, наоборот, распределена между множеством видов деятельности.

Формула: IHH = Σi=1n si2,

где s_i — доля i-го вида деятельности (например, доля выручки от i-го продукта или услуги) в общем объеме деятельности компании (выручке, активах), выраженная в долях единицы; n — количество видов деятельности.

Чем ближе значение I_HH к 1 (или 10000 при использовании процентов), тем выше концентрация (ниже диверсификация). И наоборот, чем меньше значение I_HH (стремится к 0), тем выше уровень диверсификации.

2. Энтропия Шенона (H):

Этот показатель, заимствованный из теории информации, используется для оценки уровня диверсификации. Чем больше его значение, тем выше уровень диверсификации. Энтропия Шенона измеряет неопределенность или разнообразие распределения.

Формула: H = -Σi=1n si * log2(si),

где s_i — доля i-го вида деятельности; n — количество видов деятельности.

Высокое значение H указывает на более равномерное распределение долей между различными видами деятельности, что свидетельствует о высокой диверсификации.

3. Энтропия Ягера (E_J):

Модификация энтропии, также используемая для измерения диверсификации, часто применяется для учета различий в размерах сегментов бизнеса.

4. Коэффициент концентрации (C_CR):

Этот коэффициент показывает долю нескольких крупнейших видов деятельности в общем объеме. Например, C_CR3 будет означать долю трех крупнейших видов деятельности. Чем ниже C_CR, тем выше диверсификация.

Формула: CCRk = Σi=1k si,

где s_i — доля i-го вида деятельности (ранжированного по убыванию); k — количество крупнейших видов деятельности (например, 3, 5 или 10).

5. Внутрипортфельная корреляция:

Этот показатель, используемый в финансовом менеджменте, отражает взаимосвязь доходности различных активов в портфеле. Для оценки эффективности диверсификации важно, чтобы корреляция между новыми и существующими видами деятельности была низкой или отрицательной. Это означает, что спад в одной сфере не будет сопровождаться спадом в другой, что подтверждает эффективность диверсификации как инструмента снижения рисков.

Применение этих показателей для измерения уровня диверсификации производства позволяет количественно оценить изменения номенклатуры производимой продукции, объем выручки от реализации по каждому виду продукции, а также косвенно оценить изменение показателей эффективности производства в разрезе диверсифицированных направлений.

Преимущества и риски реализации несвязанной диверсификации в транспортно-коммуникационном комплексе

Несвязанная диверсификация, несмотря на свою привлекательность как стратегия роста и снижения рисков, является «обоюдоострым мечом». Для предприятий транспортно-коммуникационного комплекса, характеризующихся высокой капиталоемкостью, технологической сложностью и строгим регулированием, ее преимущества могут быть особенно значимыми, но и риски — чрезвычайно высокими.

Преимущества несвязанной диверсификации

1. Распределение финансовых рисков и стабилизация доходов: Это, пожалуй, главное преимущество несвязанной диверсификации. Для компаний транспорта и связи, чья деятельность часто подвержена влиянию макроэкономических циклов, геополитических факторов или технологических сдвигов, возможность распределить капитал по множеству не связанных между собой направлений критически важна. Участие в отраслях с различной цикличностью развития позволяет стабилизировать общие доходы: спады в одной сфере могут быть компенсированы подъемами в другой. Например, убытки от замедления грузоперевозок могут быть покрыты доходами от банковских услуг или медиа-контента, в которые инвестировала телекоммуникационная компания.
2. Доступ к новым рынкам, клиентам, технологиям и ресурсам: Выходя в новые отрасли, компания получает доступ к совершенно новым аудиториям, что расширяет ее потенциальную базу клиентов. Это также открывает двери к новым технологиям и компетенциям, которые, хотя и не связаны напрямую с основным бизнесом, могут косвенно усилить ее инновационный потенциал. Например, телекоммуникационный оператор, инвестирующий в разработку IoT-решений для «умного дома», получает доступ к новым технологиям и рынкам, которые могут быть интегрированы с его базовыми услугами в будущем.
3. Повышение устойчивости и гибкости компании: За счет снижения зависимости от одного продукта, рынка или отрасли, несвязанно диверсифицированный бизнес становится более устойчивым к внешним шокам. Он может быстрее перераспределять ресурсы между различными направлениями, что обеспечивает гибкость в реагировании на рыночные изменения. В условиях, когда традиционные услуги связи или транспортные перевозки сталкиваются с давлением новых технологий или ценовой конкуренции, диверсификация позволяет сохранить релевантность и финансовую стабильность.
4. Инвестирование в перспективные отрасли и перенаправление средств: Несвязанная диверсификация позволяет компании инвестировать финансовые ресурсы в отрасли с наиболее привлекательными перспективами рентабельности. Средства из низкоприбыльных или стагнирующих сегментов основного бизнеса могут быть перенаправлены на приобретение и расширение компаний с высоким потенциалом роста в совершенно других сферах. Это обеспечивает возможность постоянного обновления портфеля активов и максимизации общей доходности.
5. Значительный прирост производственных и финансовых показателей: При успешной реализации, конгломератная диверсификация может обеспечить значительный прирост производственных и финансовых показателей всей корпорации. Это достигается за счет синергии на уровне управления капиталом и за счет того, что более успешные новые направления могут «вытягивать» общие показатели.

Риски и недостатки несвязанной диверсификации

1. Повышенные требования к управлению: Это, пожалуй, «ахиллесова пята» несвязанной диверсификации. Управление кардинально различными методами ведения дел в разных сферах бизнеса и конкурентных средах требует от высшего руководства корпорации исключительной квалификации и многопрофильного опыта. Отсутствие глубокого понимания специфики новых отраслей может привести к неверным стратегическим решениям, потере контроля и, как следствие, к финансовым потерям. Для транспортно-коммуникационного комплекса, где управление уже само по себе крайне сложно из-за масштаба и технологичности, добавление совершенно новых бизнес-направлений многократно усложняет эту задачу.
2. Значительные первоначальные вложения и риски при запуске новых направлений: Вхождение в новые отрасли, особенно неродственные, почти всегда требует колоссальных первоначальных инвестиций. Это могут быть затраты на приобретение компаний, создание новых производственных мощностей, разработку продуктов, маркетинговые кампании. Существует высокий риск, что эти вложения не окупятся, а запуск новых продуктов или направлений будет сопряжен с неудачами на незнакомых рынках.
3. Проблемы с распределением ресурсов и риск «каннибализации» прибыли: В крупной, диверсифицированной структуре возникают сложности с эффективным распределением финансовых, человеческих и управленческих ресурсов между множеством разнородных бизнес-единиц. Существует риск, что отдельные, менее успешные направления будут «съедать» прибыль от более успешных, перетягивая на себя ресурсы и не принося адекватной отдачи. Для капиталоемких отраслей транспорта и связи это означает, что отвлечение ресурсов может замедлить развитие основного бизнеса.
4. Риск потери фокуса и синергетических эффектов: Несвязанная диверсификация может привести к распылению финансовых, человеческих и управленческих ресурсов, что, в свою очередь, может стать причиной потери фокуса на ключевых компетенциях основного бизнеса. В отличие от связанной диверсификации, здесь может пропасть возможность использовать существующие синергетические эффекты, что делает каждый новый бизнес самостоятельной единицей, лишенной поддержки со стороны других направлений.
5. Сложности с управлением масштабной и распределенной структурой: Внедрение несвязанной диверсификации требует создания сложной организационной структуры, привлечения высококвалифицированного менеджмента для каждой новой бизнес-единицы, внедрения многоуровневых систем контроля и формирования кросс-функциональных команд. Это приводит к росту бюрократии, увеличению операционных издержек и потенциальным конфликтам интересов между различными подразделениями.
6. Негативное влияние на репутацию: Неудачи в новых направлениях могут негативно сказаться на репутации всей компании и ее основном бизнесе, даже если основной бизнес продолжает быть успешным. Потребители могут начать ассоциировать бренд с провальными проектами, что приведет к снижению лояльности.

Для предприятий транспортно-коммуникационного комплекса эти риски усиливаются из-за их высокой технологической сложности, необходимости соответствовать строгим стандартам безопасности и качества, а также из-за тесной связи с критической инфраструктурой. Ошибки в несвязанной диверсификации могут быть не только дорогостоящими, но и иметь системные последствия для экономики в целом.

Особенности и управленческие вызовы несвязанной диверсификации в условиях цифровой трансформации и глобализации для предприятий транспорта и связи

Современная экономическая парадигма, определяемая цифровой трансформацией и глобализацией, предъявляет к предприятиям транспорта и связи беспрецедентные требования. В этом контексте несвязанная диверсификация становится не просто стратегическим выбором, а часто жизненной необходимостью, порождая при этом уникальные особенности и управленческие вызовы.

Влияние цифровой трансформации на стратегию диверсификации

Цифровая трансформация — это не просто внедрение новых технологий; это фундаментальное изменение подходов к ведению бизнеса, созданию ценности и взаимодействию с клиентами. Для предприятий транспорта и связи она выступает как мощный катализатор для несвязанной диверсификации.

1. Создание новых возможностей для разработки продуктов и услуг: Цифровые технологии открывают горизонты для создания абсолютно новых предложений, зачастую не имеющих прямого отношения к традиционной деятельности. Например, телекоммуникационные операторы, обладая развитой инфраструктурой связи и доступом к огромному массиву данных о пользователях, начинают активно развивать облачные сервисы (например, #CloudMTS), финансовые технологии (банковские приложения, платежные системы), медиа-контент (онлайн-кинотеатры, музыкальные платформы), сервисы электронной коммерции и даже образовательные платформы. Эти направления представляют собой классические примеры несвязанной диверсификации, где ключевую роль играет цифровая инфраструктура как база для расширения.
2. Развитие концепции «connected car» и интеграция сервисов: В транспортном секторе цифровая трансформация привела к появлению концепции «connected car» (подключенного автомобиля). Это не просто транспортное средство, а мобильная платформа, интегрирующая мультимедийные сервисы (онлайн-кинотеатры, музыкальные платформы), навигацию, телематику, удаленную диагностику и даже функции «умного дома». Для автопроизводителей, логистических компаний или операторов такси это означает возможность диверсификации в совершенно новые сферы, такие как развлекательный контент, страхование на основе данных о вождении, сервисы по подписке для автомобиля. Эти новые направления, хотя и связаны с автомобилем, являются несвязанными с традиционным производством или перевозками.
3. Формирование экосистем: Цифровая трансформация способствует созданию обширных бизнес-экосистем, где крупные игроки, такие как Яндекс или МТС, выступают в роли интеграторов множества несвязанных сервисов. Яндекс, начав с поисковой системы, диверсифицировался в транспортные решения (такси, каршеринг, навигация), финансовые (Яндекс Пэй), торговые (Маркет, Лавка), развлекательные (Музы��а, Кинопоиск) и образовательные услуги. МТС, будучи телекоммуникационным гигантом, развил МТС Банк, облачные сервисы, медиаплатформы (Kion), тревел-сервисы и микромобильность (аренда электросамокатов). Эти экосистемы демонстрируют, как цифровая платформа становится фундаментом для агрессивной несвязанной диверсификации, позволяя монетизировать существующую клиентскую базу и технологические возможности.

Влияние глобализации и внешних факторов

Глобализация бизнеса, стирающая национальные границы и стандартизирующая потребление, также оказывает колоссальное влияние на выбор и реализацию стратегии диверсификации.

1. Снижение зависимости от национальных рынков: Глобальные фирмы рассматривают мир как единое целое, где диверсификация позволяет снизить риски, связанные с политической или экономической нестабильностью в отдельной стране или регионе. Выход на международные рынки через несвязанную диверсификацию дает доступ к новым клиентским сегментам и источникам дохода, делая компанию менее уязвимой перед локальными шоками.
2. Использование международного потенциала роста: Глобализация открывает возможность для масштабирования успешных диверсификационных проектов на мировом уровне. Например, если телекоммуникационная компания успешно запустила финансовые услуги на внутреннем рынке, она может реплицировать эту модель в других странах, используя свой глобальный охват и компетенции.
3. Динамика внешней среды и адаптация: В условиях, когда скорость изменений во внешней среде выше, чем скорость реакции предприятия, стратегические решения должны в большей степени учитывать развитие рынка и внешней среды, чем внутренние факторы. Глобальные тренды, такие как рост электронной коммерции, развитие шеринговой экономики или изменение структуры потребления, могут стать мощными стимулами для несвязанной диверсификации.

Управленческие вызовы и факторы успеха

Реализация несвязанной диверсификации в условиях цифровой трансформации и глобализации порождает целый комплекс серьезных управленческих вызовов для предприятий транспорта и связи.

1. Создание сложной организационной структуры и привлечение высококвалифицированного менеджмента: Управление конгломератом, объединяющим совершенно разнородные бизнесы, требует создания гибкой, но при этом интегрированной организационной структуры. Это может включать формирование отдельных бизнес-единиц с собственными ключевыми показателями эффективности (KPI), внедрение многоуровневых систем контроля и создание кросс-функциональных команд. Критически важно привлечение и удержание менеджмента высочайшей квалификации, способного разбираться в специфике различных отраслей и принимать адекватные стратегические решения.
2. Риск распыления ресурсов и потери конкурентного преимущества: Одним из наиболее серьезных вызовов является риск распыления финансовых, человеческих и управленческих ресурсов между слишком большим количеством направлений. Это может привести к тому, что ни одно из направлений не получит достаточного внимания и инвестиций, что в конечном итоге ослабит позиции компании как в основном, так и в новых бизнесах. Особенно это актуально для капиталоемких отраслей транспорта и связи, где базовый бизнес требует постоянных инвестиций в инфраструктуру и технологии.
3. Сложности в распределении ресурсов и «каннибализация» прибыли: Возникают трудности с оптимальным распределением ресурсов между различными направлениями и активами. Высока вероятность, что успешные, высокодоходные направления будут вынуждены «кормить» убыточные или медленно развивающиеся новые проекты, что снижает общую эффективность корпорации. Это требует строгой системы контроля и принятия решений на основе четких финансовых показателей.
4. Необходимость оптимизации и унификации процессов: В разнородных отраслях, объединенных в рамках одной компании, возникает необходимость в оптимизации и, по возможности, унификации некоторых бизнес-процессов (например, закупок, HR, IT-инфраструктуры) для достижения экономии от масштаба. Однако полная унификация может быть неэффективной или даже вредной, учитывая специфику каждого бизнеса. Найти баланс между централизацией и автономией — ключевой управленческий вызов.
5. Важность тщательной подготовки и анализа: Принятие решения о несвязанной диверсификации требует гораздо более тщательной подготовки и анализа, чем в случае связанной диверсификации. Необходимо глубоко изучать новые рынки, оценивать конкурентную среду, прогнозировать риски и рассчитывать потенциальную прибыльность. Факторы, влияющие на выбор стратегии диверсификации, включают анализ текущей ситуации компании, ее конкурентов и рынка, а также оценку имеющихся ресурсов и возможностей. Цели высшего руководства, динамика внешней деловой среды, ресурсные возможности компании, ее доля рынка, конкурентоспособность по цене и качеству, возможность разработки новых продуктов, соответствие опыта персонала ключевым факторам успеха, прибыльность по сравнению с конкурентами, знание потребностей клиентов и рынка, а также производственные возможности – все эти аспекты должны быть всесторонне проанализированы для минимизации потерь и достижения максимального эффекта.

В конечном итоге, успех несвязанной диверсификации для предприятий транспорта и связи в условиях цифровой трансформации и глобализации зависит от способности руководства не только видеть новые возможности, но и эффективно управлять сложными, разнородными портфелями активов, сохраняя при этом фокус на стратегических целях и ключевых компетенциях.

Примеры применения стратегии несвязанной диверсификации предприятиями транспорта и связи в России и за рубежом

Изучение конкретных кейсов является неотъемлемой частью анализа любой стратегической концепции, позволяя увидеть ее в действии, оценить факторы успеха и неудачи. Несвязанная диверсификация, будучи одной из самых сложных и рискованных стратегий, имеет как впечатляющие истории успеха, так и показательные примеры провалов.

Успешные примеры

Среди наиболее ярких и широко известных примеров успешной несвязанной диверсификации выделяются компании, которые смогли построить обширные конгломераты, успешно работающие в самых разных отраслях.

1. Группа компаний Samsung: История Samsung — это яркий пример того, как компания, начав с производства электронных компонентов, постепенно диверсифицировала свой бизнес до масштабов глобальной экосистемы. Сегодня Samsung Group включает в себя предприятия, работающие в таких, казалось бы, совершенно несвязанных отраслях, как потребительская электроника (смартфоны, телевизоры), тяжелая промышленность (судостроение, машиностроение), строительство, страхование и финансовые услуги, а также розничная торговля и даже гостиничный бизнес. Факторы успеха Samsung заключаются в высочайшем уровне управленческой компетентности, способности к долгосрочному стратегическому планированию, агрессивным инвестициям в R&D и формированию сильного бренда, который ассоциируется с качеством и инновациями, независимо от вида продукта.
2. Яндекс (российский кейс): Изначально созданная как поисковая система, Яндекс демонстрирует впечатляющий пример несвязанной диверсификации, построив вокруг себя целую цифровую экосистему. Помимо основной поисковой системы, Яндекс активно развивает:
   • Транспортные решения: Яндекс Такси (сервисы заказа такси), Яндекс Драйв (каршеринг), Яндекс Навигатор и Карты (геолокационные сервисы, интегрированные с транспортными).
   • Финансовые сервисы: Яндекс Пэй (платежная система), а также другие финансовые продукты, развиваемые в рамках экосистемы.
   • Торговые сервисы: Яндекс Маркет (маркетплейс), Яндекс Лавка (доставка продуктов), Яндекс Еда (доставка еды).
   • Развлекательные сервисы: Яндекс Музыка (стриминговый сервис), Кинопоиск (онлайн-кинотеатр).
   • Образовательные услуги: различные образовательные проекты, курсы и платформы.

   Успех Яндекса заключается в умении использовать свою технологическую экспертизу, огромную пользовательскую базу и данные для создания синергии на уровне экосистемы, даже если отдельные сервисы формально не связаны. Ключевым фактором стала способность быстро запускать и масштабировать новые продукты, а также эффективное управление данными и клиентским опытом.

3. МТС (российский кейс): Как один из крупнейших телекоммуникационных операторов России, МТС также активно реализует стратегию несвязанной диверсификации, превращаясь из чистого провайдера связи в многофункциональную цифровую экосистему:
   • Финансовые сервисы: МТС Банк, МТС Деньги (платежные сервисы), МТС Страхование, МТС Инвестиции. Это позволяет компании монетизировать свою обширную клиентскую базу и данные о пользователях.
   • Облачные сервисы: #CloudMTS (предоставление облачных инфраструктурных и платформенных решений).
   • Медиа и развлечения: Kion (онлайн-кинотеатр), WASD.tv (игровая стриминговая платформа), МТС Музыка, МТС Live (билетный сервис, организация мероприятий), Строки (книги, подкасты по подписке).
   • Тревел-сервисы: МТС Travel, Bronevik.com (сервис бронирования отелей).
   • Микромобильность: МТС Юрент (аренда электросамокатов).

   Факторы успеха МТС схожи с Яндексом: использование базовой телекоммуникационной инфраструктуры и клиентской базы как плацдарма для расширения, активные инвестиции в новые технологии и стартапы, а также стратегическая ориентация на создание замкнутой экосистемы, где пользователи могут удовлетворить большинство своих цифровых потребностей.

4. Корпорация Yamaha: Этот японский гигант, известный по всему миру, также является хрестоматийным примером несвязанной диверсификации. Изначально компания была основана как производитель моторов, но со временем значительно расширила свой ассортимент, включив в него музыкальные инструменты (пианино, гитары), мотоциклы, катера, снегоходы, квадроциклы и даже электронные компоненты. Успех Yamaha обусловлен высоким качеством инженерии, технологическими компетенциями в производстве двигателей и акустике, а также сильным брендом, ассоциирующимся с надежностью и инновациями.

Неуспешные примеры

Неудачи в несвязанной диверсификации не менее поучительны, поскольку они ярко демонстрируют типичные ошибки и риски, которых следует избегать.

1. Журнал Cosmopolitan и йогурты: Попытка известного глянцевого журнала Cosmopolitan выпустить собственную линию йогуртов является классическим примером неудачной несвязанной диверсификации. Бренд Cosmopolitan ассоциировался у потребителей с модой, красотой, стилем жизни, но никак не с продуктами питания. Отсутствие компетенций в пищевой промышленности, несоответствие основного бренда новому продукту, а также непонимание целевой аудитории для йогуртов привели к провалу. Этот кейс иллюстрирует, что сильный бренд в одной сфере не гарантирует успеха в абсолютно несвязанной.
2. «Шоколадница» и сети «ВабиСаби», Eazzy Pizza: Сеть кофеен «Шоколадница», пытаясь диверсифицировать свой ресторанный бизнес, приобрела сети ресторанов японской кухни «ВабиСаби» и пиццерий Eazzy Pizza. Однако эта попытка не увенчалась успехом. Основной причиной провала стали фундаментальные различия в бизнес-моделях и операционных процессах: управление кофейней значительно отличается от управления рестораном японской кухни или пиццерией. Возникли сложности с эффективной интеграцией этих активов, управлением персоналом, логистикой и маркетингом. В итоге, большинство заведений «ВабиСаби» и Eazzy Pizza были переформатированы в «Шоколадницы», что свидетельствует о неспособности компании эффективно управлять несвязанными активами.

Параллели с потенциальными ловушками для предприятий транспорта и связи очевидны. Например, попытка крупной транспортной компании инвестировать в сферу производства высокотехнологичного медицинского оборудования без адекватных компетенций в R&D, маркетинге и продажах в этой отрасли, скорее всего, потерпит неудачу. Аналогично, телекоммуникационный оператор, решивший заняться сельским хозяйством, столкнется с колоссальными вызовами в управлении, не имея соответствующих знаний и опыта. Эти примеры подчеркивают критическую важность тщательного анализа, наличия управленческих компетенций и соответствия бренда новой сфере деятельности при реализации стратегии несвязанной диверсификации.

Заключение

Исследование теоретических основ и практического применения стратегии несвязанной диверсификации на предприятиях транспорта и связи убедительно демонстрирует, что в условиях современной экономической реальности, характеризующейся беспрецедентной скоростью цифровой трансформации и углублением глобализационных процессов, эта стратегия перестает быть лишь одним из возможных путей развития. Для транспортно-коммуникационного комплекса она трансформируется в мощный, а порой и безальтернативный инструмент обеспечения долгосрочной устойчивости, повышения конкурентоспособности и создания новых источников ценности.

Мы определили, что несвязанная диверсификация, в отличие от связанной, подразумевает выход компании в совершенно новые, неродственные сферы деятельности, где отсутствуют прямые операционные синергии. Её ключевыми мотивами являются снижение финансовых рисков за счет распределения активов по разным отраслям с различной цикличностью, поиск новых источников дохода, использование избыточных ресурсов и капитала, а также повышение общей гибкости компании. Для предприятий транспорта и связи эти общие мотивы усиливаются специфическими факторами, такими как высокая капиталоемкость основного бизнеса, динамика технологических изменений (особенно развитие концепций «connected car» и облачных сервисов), регуляторные особенности и растущая потребность в формировании комплексных цифровых экосистем.

Анализ показал, что для эффективного управления несвязанной диверсификацией необходим комплексный инструментарий, включающий стратегический анализ (SWOT, матричные методы для оценки бизнес-портфеля), финансовые показатели (NPV, IRR, PI, DPP, MIRR, ROI) для оценки инвестиционной привлекательности новых проектов, а также количественные метрики уровня диверсификации (индекс Херфиндаля-Хиршмана, энтропия Шенона) для оценки степени распределения деятельности.

Вместе с тем, реализация несвязанной диверсификации сопряжена со значительными рисками. К ним относятся повышенные требования к управленческой компетентности, необходимость в больших первоначальных инвестициях, сложности с распределением ресурсов между разнородными бизнес-единицами, риск потери фокуса на основном бизнесе и, как следствие, ослабление конкурентных позиций. Для транспортно-коммуникационного комплекса эти риски усиливаются из-за специфики отраслей, требующих высокотехнологичного управления и значительных капиталовложений.

Изучение успешных кейсов, таких как Samsung, Яндекс и МТС, продемонстрировало, как компании, обладающие сильной технологической базой и значительными ресурсами, смогли построить эффективные экосистемы, успешно диверсифицируясь в финансовые, медиа, торговые и другие неродственные сферы. Эти примеры подчеркивают важность стратегического видения, способности к быстрой адаптации и умения управлять сложными, многопрофильными структурами. В то же время, неуспешные кейсы, как журнал Cosmopolitan с йогуртами или «Шоколадница» с ресторанами «ВабиСаби», служат важным напоминанием о критической значимости соответствия бренда, управленческих компетенций и глубокого понимания специфики каждого нового рынка.

Рекомендации для студентов и практиков:

1. Тщательный стратегический анализ: Прежде чем принимать решение о несвязанной диверсификации, необходимо провести глубокий SWOT-анализ, оценить привлекательность новых отраслей и потенциал компании к успешному вхождению в них.
2. Оценка управленческих компетенций: Оцените готовность высшего руководства и наличие квалифицированных команд для управления абсолютно новыми и разнородными бизнес-направлениями. Рассмотрите возможность привлечения внешних экспертов или приобретения компаний с уже сформированной управленческой командой.
3. Финансовое моделирование и контроль: Используйте полный спектр финансовых показателей для оценки инвестиционной привлекательности каждого проекта диверсификации и регулярно отслеживайте их эффективность после внедрения.
4. Сбалансированный портфель: Стремитесь к созданию сбалансированного портфеля диверсифицированных активов, где риски и доходы от разных направлений компенсируют друг друга.
5. Гибкость организационной структуры: Разработайте гибкую организационную структуру, способную эффективно управлять разнородными бизнес-единицами, обеспечивая при этом достаточную автономию для каждой из них.
6. Учет отраслевой специфики: Предприятиям транспорта и связи необходимо особенно тщательно учитывать влияние цифровой трансформации и глобализации, используя технологические возможности для создания новых сервисов и продуктов, но при этом минимизируя риски, связанные с высокой капиталоемкостью и регуляторными особенностями.

Несвязанная диверсификация является мощной, но сложной стратегией. Ее успешная реализация в условиях турбулентного современного мира требует от предприятий транспорта и связи не только смелости в поиске новых горизонтов, но и высочайшего уровня стратегического мышления, управленческой компетентности и готовности к постоянному обучению и адаптации.

Список использованной литературы

1. Рой, Л. В. Cтратегия диверсификации компании (теоретические подходы) / Л. В. Рой // Вестник Московского университета. Серия 6: Экономика. – 2009. – № 2. – С. 87-105.
2. Артемов, О. Ю. Cтратегия диверсификации как инструмент повышения эффективности производственно-хозяйственной деятельности предприятий / О. Ю. Артемов, Н. В. Овчинникова // Вестник РГГУ. Серия: Экономика. Управление. Право. – 2007. – № 12. – С. 145-165.
3. Сульповар, Л. Б. Cтратегия сервисизации как направление диверсификации деятельности предприятий / Л. Б. Сульповар // Вестник Ассоциации ВУЗов туризма и сервиса. – 2007. – № 1. – С. 20-23.
4. Матюшина, Н. А. Организационная стратегия российских корпораций при диверсификации бизнеса / Н. А. Матюшина // Труд и социальные отношения. – 2008. – № 11. – С. 142-146.
5. Ансофф, И. Стратегическое управление / И. Ансофф ; под ред. Л. И. Евенко ; пер. с англ. – М. : Экономика, 2009. – 563 с.
6. Клейнер, Г. Б. Стратегия предприятия / Г. Б. Клейнер ; Акад. нар. хоз-ва при Правительстве РФ, РАН. Центр. экон.-мат. ин-т. – М. : Дело, 2008. – 568 с.
7. Парахина, В. Н. Стратегический менеджмент: учебник для вузов по спец. «Менеджмент организации» / В. Н. Парахина, Л. С. Максименко, С. В. Панасенко. – 5-е изд., перераб. и доп. – М. : КноРус, 2011. – 496 с.
8. Стратегический менеджмент. Основы стратегического управления : учебное пособие для вузов по направлению «Менеджмент» / Под ред. М. А. Чернышева. – Ростов н/Д : Феникс, 2009. – 507 с.
9. Виханский, О. С. Менеджмент: учебник для вузов по направлению подготовки «Экономика» и спец. «Финансы и кредит», «Бухгалтерский учет, анализ и аудит», «Мировая экономика», «Налоги и налогообложение» / О. С. Виханский, А. И. Наумов. – 5-е изд., стер. – М. : Магистр ; М. : ИНФРА-М, 2010. – 575 с.
10. Менеджмент: учебно-практическое пособие для вузов по экономическим спец. / А. В. Игнатьева, М. М. Максимцов, И. В. Вдовина и др. – М. : Вузовский учебник ; М. : ИНФРА-М, 2011. – 283 с.
11. Шахов, А. Л. Диверсификация или дифференциация? Стратегия развития российских текстильных и швейных предприятий в современных условиях / А. Л. Шахов // Российское предпринимательство. – 2008. – № 10-1. – С. 156-162.
12. Юферова, Л. В. Стратегии менеджмента / Л. В. Юферова // Актуальные вопросы экономических наук. – 2014. – № 41-1. – С. 76-80.
13. Горшков, В. Г. Диверсификация на промышленном предприятии / В. Г. Горшков, В. Д. Маркова, Л. И. Калташова ; Алт. гос. техн. ун-т. – Барнаул, 2000.
14. Апарин, Н. И. Стратегия диверсификации предприятия оборонно-промышленного комплекса российской федерации / Н. И. Апарин // Менеджмент и право. – 2009. – № 1. – С. 35-39.
15. Бабанская, А. С. Стратегия развития диверсификации дилерского предприятия / А. С. Бабанская, В. Н. Чекарь // Вестник Российской академии сельскохозяйственных наук. – 2011. – № 6. – С. 16-18.
16. Момотова, О. Н. Стратегия диверсификации как приемлемый вариант развития региональных социально-экономических систем / О. Н. Момотова, Г. В. Воронцова // Kant. – 2011. – № 2. – С. 28-32.
17. Арутюнова, Д. В. Стратегический менеджмент: Стратегия диверсификации : учебное пособие / Д. В. Арутюнова. – Таганрог : Изд-во ТТИ ЮФУ, 2010. – URL: https://www.aup.ru/books/m207/10_04.htm
18. Стратегический менеджмент: учебное пособие. – Самара : СГАУ, [б.г.]. – URL: https://ssau.ru/files/education/uchebno_metodicheskie_kompleksi/080500_management/strategicheskii_menedzhment.pdf
19. Стратегический менеджмент: учебное пособие. – Екатеринбург : УрФУ, [б.г.]. – URL: https://elar.urfu.ru/bitstream/10995/29161/1/978-5-321-02372-3.pdf
20. Диверсификация: как эффективно распределить ресурсы и риски. – 2024. – URL: https://finance.mail.ru/2024-10-08/diversifikatsiya-kak-effektivno-raspredelit-resursy-i-riski-55694301