Как написать курсовую по теории конкурентных преимуществ Портера на отлично

Введение, которое задает вектор всей работе

В условиях современной, динамичной и зачастую жесткой конкуренции глубокое понимание ее фундаментальных механизмов становится не просто академическим упражнением, а ключом к выживанию и процветанию любого бизнеса. Именно здесь на первый план выходят работы экономиста Майкла Портера, который, опубликовав свой основополагающий труд по конкурентной стратегии еще в 1980-х годах, предложил миру универсальный и мощный инструментарий для анализа отраслевой среды. Его модели не теряют актуальности и сегодня, оставаясь краеугольным камнем стратегического менеджмента.

Целью данной курсовой работы является теоретическое и практическое исследование конкурентных преимуществ организации на основе моделей М. Портера. Для достижения этой цели поставлены следующие ключевые задачи:

• Изучить теоретические основы концепции конкурентного преимущества и стратегий Портера.
• Выбрать конкретную компанию для детального анализа.
• Применить модели пяти сил и общих конкурентных стратегий для оценки ее положения.
• Разработать обоснованные рекомендации по усилению конкурентных позиций компании.

Такая структура позволит последовательно перейти от теории к практике и сформулировать ценные, аргументированные выводы.

Глава 1. Теоретические основы. Что такое конкурентное преимущество и откуда оно берется

Конкурентное преимущество — это уникальная характеристика или ресурс компании, который позволяет ей превосходить своих соперников, как правило, за счет более высокой прибыльности или большей рыночной доли. Важно понимать, что в современном мире почти любое преимущество является временным, поскольку конкуренты постоянно стремятся его скопировать или нейтрализовать. Поэтому ключевая задача менеджмента — не просто достичь преимущества, а постоянно его поддерживать и развивать.

Для поиска внутренних источников такого превосходства Портер предложил мощный инструмент — анализ цепочки создания стоимости. Он позволяет компании детально изучить все свои виды деятельности (от логистики и производства до маркетинга и сервиса) и определить, какие из них вносят наибольший вклад в создание ценности для потребителя и где можно добиться превосходства над конкурентами.

Устойчивое конкурентное преимущество достигается тогда, когда его трудно или невозможно имитировать. Это может быть связано с уникальной технологией, сильным брендом, эксклюзивным доступом к ресурсам или высочайшей операционной эффективностью.

Кроме того, нельзя недооценивать роль инноваций. Именно они служат главным двигателем для создания новых, прорывных преимуществ, которые могут кардинально изменить правила игры в отрасли и обеспечить компании долгосрочное экономическое доминирование.

Как модель пяти сил Портера вскрывает структуру отрасли

Прежде чем вырабатывать стратегию, компания должна понять «игровое поле» — структуру отрасли, в которой она работает. Модель пяти сил Портера является идеальным инструментом для такого анализа. Она позволяет оценить уровень конкурентного напряжения и потенциальную прибыльность отрасли через исследование пяти ключевых факторов.

1. Угроза новых игроков. Насколько легко новым компаниям войти на рынок? Если барьеры входа низкие (небольшие инвестиции, отсутствие патентов), угроза высока, что ограничивает цены и прибыльность. Например, технологическая индустрия часто характеризуется высокой угрозой новых игроков из-за быстрых инноваций.
2. Рыночная власть покупателей. Насколько сильно клиенты могут влиять на цены? Если покупателей мало, они совершают крупные закупки или могут легко переключиться на конкурента, их власть велика, и они могут «выбивать» скидки.
3. Рыночная власть поставщиков. Могут ли поставщики диктовать цены и условия? Если поставщиков мало, их продукция уникальна или затраты на смену поставщика высоки, их власть значительна, что повышает издержки для компаний в отрасли.
4. Угроза появления товаров-заменителей (субститутов). Существуют ли альтернативные способы удовлетворить ту же потребность клиента? Эта угроза значительна в отраслях, где альтернативные решения легко доступны. Это не прямые конкуренты, а, например, каршеринг как заменитель такси.
5. Уровень текущей конкуренции. Насколько интенсивно борются между собой уже существующие игроки? Высокая конкуренция между существующими игроками может приводить к ценовым войнам, агрессивному маркетингу и, как следствие, снижению общей прибыльности в отрасли.

Совокупный анализ этих пяти сил дает ясное представление о том, насколько привлекательна отрасль с точки зрения долгосрочного получения прибыли.

Как выбрать путь с помощью общих конкурентных стратегий Портера

Проанализировав внешнюю среду, компания должна определить свою собственную позицию внутри отрасли. Для этого Портер выделил три общие конкурентные стратегии, которые представляют собой фундаментально разные подходы к созданию ценности.

• Лидерство по издержкам. Эта стратегия предполагает становление самым низкозатратным производителем в отрасли. Это достигается не просто за счет дешевизны, а благодаря высочайшей операционной эффективности, экономии на масштабе и жесткому контролю затрат. Цель — иметь возможность получать прибыль даже при самых низких ценах на рынке.
• Дифференциация. Здесь фокус смещается на создание уникального продукта или услуги, которая высоко ценится потребителями. Уникальность может проявляться в дизайне, технологии, качестве обслуживания, бренде. Стратегии дифференциации позволяют компаниям устанавливать более высокие, премиальные цены, так как клиенты готовы платить за дополнительную ценность.
• Фокусирование. Эта стратегия заключается в концентрации усилий на очень узком сегменте рынка (например, на определенной группе потребителей, географическом регионе или типе продукции). Внутри этой ниши компания может применять как лидерство по издержкам, так и дифференциацию, обслуживая свой узкий сегмент лучше, чем конкуренты, работающие на широком рынке.

Портер особенно подчеркивал опасность «застревания посередине» — попытки одновременно преследовать несколько стратегий (например, быть и самым дешевым, и самым уникальным). Такие компании, как правило, не достигают успеха ни в одной из них и проигрывают более сфокусированным конкурентам.

Глава 2. Практический анализ. Как выбрать компанию и собрать данные

Переход от теории к практике начинается с двух ключевых шагов: выбора объекта исследования и сбора необходимой информации. Правильный выбор на этом этапе — залог успешного анализа.

Совет по выбору компании: Лучше всего выбирать публичную акционерную компанию (ПАО). Их главное преимущество — обязанность публиковать финансовую и операционную отчетность в открытом доступе. Это значительно упрощает поиск данных для анализа.

Основными источниками информации для вас станут:

• Официальный сайт компании: Разделы «Инвесторам» или «Акционерам», где публикуются годовые отчеты, презентации и пресс-релизы.
• Отраслевые обзоры: Аналитические отчеты и исследования, которые готовят консалтинговые агентства и деловые издания.
• Деловые СМИ: Публикации в таких изданиях, как РБК, «Ведомости», Forbes, часто содержат ценную информацию о стратегии, конкурентах и рыночной ситуации.

Рекомендуется придерживаться простого плана сбора данных:

1. Определите точные границы отрасли, в которой работает компания.
2. Найдите ее 2-3 ключевых конкурентов.
3. Изучите продуктовую линейку, целевую аудиторию и ценовую политику.
4. Попытайтесь найти информацию о ее ключевых поставщиках и группах клиентов.

Этот подготовительный этап создает фундамент для применения аналитических моделей Портера, что является ядром практической части курсовой работы, как и предполагает распространенная структура академических работ по данной теме.

Применяем модель пяти сил для оценки отраслевой конкуренции

Представим, что мы анализируем условную компанию «Телеком-Максимум», оператора сотовой связи. Применим модель пяти сил для оценки ее отраслевой среды.

Цель этого раздела — не просто перечислить силы, а на основе фактов и логических доводов присвоить каждой из них оценку (низкая, средняя, высокая), чтобы в итоге сделать вывод о привлекательности отрасли.

1. Угроза новых игроков (Оценка: Низкая).

Почему? Вход в телеком-отрасль требует гигантских капиталовложений (строительство сетей, покупка частот) и получения сложных лицензий. Это создает высочайшие барьеры входа, надежно защищая существующих игроков.

2. Рыночная власть покупателей (Оценка: Высокая).

Почему? Для клиента переключиться на другого оператора относительно легко (особенно с сохранением номера). Рынок насыщен, и покупатели (миллионы частных лиц) очень чувствительны к цене и качеству услуг, что заставляет операторов постоянно конкурировать.

3. Рыночная власть поставщиков (Оценка: Высокая).

Почему? Основные поставщики — это производители телеком-оборудования (например, Huawei, Ericsson, Nokia). Их немного, их технологии сложны и защищены патентами. Оператор сильно зависит от их оборудования и программного обеспечения, что дает поставщикам значительную власть.

4. Угроза товаров-заменителей (Оценка: Средняя).

Почему? Прямой угрозы мобильной связи мало, но активно развиваются заменители для отдельных услуг. Мессенджеры с функцией звонков (Telegram, WhatsApp) заменяют голосовую связь и SMS, а общественный Wi-Fi — мобильный интернет. Эта угроза постоянно растет.

5. Уровень текущей конкуренции (Оценка: Очень высокая).

Почему? На рынке действуют несколько крупных, сопоставимых по размеру игроков («большая четверка»). Они ведут агрессивную борьбу за долю рынка, используя ценовые войны, массированную рекламу и предлагая схожие пакеты услуг, что сильно давит на прибыльность.

Общий вывод: Отрасль сотовой связи в России является малопривлекательной с точки зрения рентабельности. Несмотря на низкую угрозу новых игроков, прибыль «съедается» высокой властью покупателей и поставщиков, а также ожесточенной внутренней конкуренцией.

Определяем текущую конкурентную стратегию анализируемой компании

После анализа внешней среды необходимо понять, какую позицию выбрала сама компания «Телеком-Максимум» для борьбы в этих сложных условиях. Для этого нужно ответить на несколько диагностических вопросов, основываясь на собранной информации.

• На что делает ставку компания: на низкую цену или уникальность? Изучение тарифов показывает, что компания не предлагает самые низкие цены на рынке, но и не является самой дорогой. Однако в ее отчетах и рекламе постоянно подчеркивается «самое широкое покрытие 5G» и «эксклюзивные партнерства с онлайн-кинотеатрами».
• Работает ли она на всем рынке или в узком сегменте? Компания предлагает услуги для всех категорий клиентов — от массового сегмента до премиальных корпоративных клиентов, что говорит о широком охвате рынка.
• На чем акцентируется менеджмент в отчетах? В презентациях для инвесторов основной упор делается не на операционной эффективности, а на инновациях, развитии экосистемы сервисов и росте среднего чека с клиента (ARPU).

Аргументация и вывод:
Компания явно не придерживается стратегии лидерства по издержкам, так как ее цены не самые низкие, а фокус сделан не на экономии. Стратегия фокусирования также не подходит, поскольку охват рынка максимально широкий. Все факты указывают на то, что «Телеком-Максимум» реализует стратегию дифференциации. Она стремится выделиться на фоне конкурентов не ценой, а превосходным качеством связи (покрытие 5G) и созданием дополнительной ценности через экосистему цифровых сервисов. Компания преуспевает в таких звеньях своей цепочки создания стоимости, как исследования и разработки (R&D) и маркетинг, что позволяет ей удерживать более лояльных и прибыльных клиентов.

Как разработать стратегические рекомендации для компании

Разработка рекомендаций — это кульминация всей аналитической работы. Они не должны быть взяты «с потолка», а должны логически вытекать из проблем и возможностей, выявленных на предыдущих этапах анализа.

Для нашей условной компании «Телеком-Максимум» можно предложить следующие рекомендации, основанные на анализе пяти сил и ее текущей стратегии дифференциации. Каждая рекомендация имеет четкую структуру: «Проблема -> Решение -> Ожидаемый результат».

1. Проблема: Высокая рыночная власть покупателей и ожесточенная ценовая конкуренция снижают прибыльность.
   
   Предлагаемое решение: Углублять стратегию дифференциации через дальнейшее развитие экосистемы нетелекоммуникационных сервисов (финансы, развлечения, облачные хранилища).
   
   Ожидаемый результат: Повысить «стоимость переключения» для клиента. Когда пользователь «подсажен» на несколько удобных сервисов одного провайдера, он с меньшей вероятностью уйдет к конкуренту из-за скидки в 50 рублей. Это укрепит устойчивое конкурентное преимущество.
2. Проблема: Растущая угроза со стороны товаров-заменителей, особенно мессенджеров, которые «отъедают» доходы от звонков и SMS.
   
   Предлагаемое решение: Не бороться с мессенджерами, а интегрировать их. Предлагать специальные тарифы с безлимитным трафиком на популярные мессенджеры и соцсети, позиционируя себя как лучший провайдер доступа к этим сервисам.
   
   Ожидаемый результат: Превратить угрозу в возможность, усилив свою ценность в глазах молодежной аудитории и увеличив потребление мобильного интернета — основного источника дохода.

Как написать сильное заключение и отполировать работу

Заключение — это не просто краткий пересказ всей работы, а ее смысловой синтез. Оно должно придавать исследованию завершенность и демонстрировать, что поставленные во введении цели были достигнуты.

Правильная структура заключения выглядит так:

• Напоминание о цели: Начните с фразы, повторяющей цель работы, сформулированную во введении (например, «Таким образом, в рамках курсовой работы было проведено теоретическое и практическое исследование конкурентных преимуществ…»).
• Ключевые теоретические выводы: Кратко обобщите суть теории Портера (например, «Анализ теоретических основ показал, что для достижения успеха компания должна сделать осознанный выбор между стратегиями лидерства по издержкам, дифференциации и фокусирования…»).
• Ключевые практические выводы: Обобщите результаты вашего анализа (например, «Практический анализ показал, что отрасль N характеризуется высоким уровнем конкуренции и властью покупателей, а исследуемая компания придерживается стратегии дифференциации, опираясь на…»).
• Повторение рекомендаций: Кратко, без детальных объяснений, еще раз перечислите предложенные вами стратегические рекомендации.

После написания заключения необходима финальная вычитка. Используйте этот чек-лист для самопроверки:

1. Логическая связка: Выводы в заключении соответствуют задачам, поставленным во введении?
2. Структура: Есть ли плавные логические переходы между главами и параграфами?
3. Оформление: Все цитаты, сноски и список литературы оформлены строго по требованиям вашего вуза (ГОСТ)?
4. Грамотность: В тексте отсутствуют опечатки, грамматические и пунктуационные ошибки?

Профессионально написанное заключение и отполированный текст значительно повышают итоговую оценку вашей работы.

Список источников информации

1. Антипова Е.А., Родионова И.А. География научной сферы в условиях глобализации мировой экономики // Вестник БГУ. Серия 2: Химия, Биология, География. – 2014. – № 1. – С. 71-77.
2. Беленов О.Н., Анучин А.А. Конкурентоспособность стран и регионов: учебное пособие. – М.: КНОРУС, 2011. – С.20.
3. Вальтер Ж. Конкурентоспособность: Общий подход. Москва. 2005. – С. 13-14.
4. Винокурова М.В. Повышение конкурентоспособности региона: кластерный подход. – Иркутск: Издательство БГУЭП, 2009. – С.44.
5. Гельвановский М.И. Конкурентоспособность национальной экономики и задачи государственной статистики. // Вопросы статистики. – 2006. — №3. – С.11.
6. Даймонд Дж. Ружья, микробы и сталь: Судьбы человеческих обществ. Пер. с англ. М. Колопотина. – М.: АСТ: АСТМосква: CORPUS. 2010. – C. 652.
7. Девяткин Е.А. Теория и практика конкуренции: учебно-методический комплекс. – М.: ЕАОИ, 2008. – С. 134.
8. Доклад о конкурентоспособности России, 2011. Закладывая фундамент устойчивого процветания. Евразийский институт конкурентоспособности. World Economic Forum. Committed To Improving The State Of The World. 2011.
9. Исследование INSEAD: Глобальный индекс инноваций 2014 года. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.euroosvita.net/index.php/?category=1&id=3407 (дата обращения: 2.03.2016).
10. Кузьмин Д.В. Национальная конкурентоспособность, глобальная нестабильность и макроэкономическое равновесие. М.: Восток – Запад. 2010. С. 23.
11. Намазбеков М. Кластерное развитие в условиях глобализации: опыт зарубежных стран // Analitic. – 2005. — №3. – С. 5-11.
12. Пилипенко И.В. Конкурентоспособность стран и регионов в мировом хозяйстве: теория, опыт малых стран Западной и Северной Европы. – Смоленск, 2005. – 49 6 с.
13. Пилипенко И.В. Факторы конкурентоспособности малых стран Западной Европы в мировом хозяйстве. Диссертация на соискание ученой степени кандидата географических наук. – М. 2004. – С. 12.
14. Портер М. Кластеры и конкуренция: новые программы для компаний, правительств и организаций. В сборнике: Конкуренция. / Пер. с англ. – М.: Издательский дом Вильямс. – 2006. – С.256.
15. Портер М. Конкуренция. / Пер. с англ. – М.: Издательский дом .Вильямс. 2002. – С.214.
16. Портер М. Национальное конкурентное преимущество. В сборнике: Конкуренция. / Пер. с англ. – М.: Издательский дом .Вильямс. 2006. С.206-209.
17. РФ поднялась в рейтинге конкурентоспособности стран. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.vestifinance.ru/articles/46483 (дата обращения: 3.03.2016).
18. Северная Европа. Регион нового развития / под ред. Ю.М. Дерябина, Н.М. Антошиной. – М., 2008. – 512 с.
19. Фатхутдинов Р.А. Глобальная конкурентоспособность. На стол современному руководителю. – М.: РИА «Стандарты и качество». – 2009. – С. 385.
20. Фролов С.В. Международная конкурентоспособность национальной экономики: актуальные вопросы теории и практики. Диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук. – М.: 2003. – С. 9-12.
21. Швандар К.В. Международная конкурентоспособность стран-экспортеров нефти: состояние, динамика, перспективы. – М.: МАКС Пресс, 2009. – С. 13.
22. Ясин Е.Е., Яковлев А. Конкурентоспособность и модернизация российской экономики. // Вопросы экономики. – 2004. №7. – С. 7-13.
23. Cartwright W. Canada at the Crossroads Dialogue // Business Quarterly, vol. 57, 1992: 2. – pp. 10-12.
24. Dunning J.H. The Globalization of Business: the Challenge of the 1990s. N.Y.: Routledge, 1993.
25. Enright M. The Geographic Scope of Competitive Advantage // Stuck in the Regional Changing Scales of Regional Identity / Edited by E. Dirven, J. Groenewegen and S. van Hoof, 87-102. Utrecht: NetherlandGeographicalStudies 155, 1993.
26. Garelli S. The Fundamentals and History of Competitiveness. – IMD World Competitiveness Yearbook, 2013. – P. 491.
27. Global Competitiveness Report. URL: http://www.weforum.org/issues/global-competitiveness (дата обращения: 03.03.2016).
28. Global Innovation Index 2014. The Human Factor in Innovation. INSEAD (The Business School for the World) and the World Intellectual Property Organization (WIPO). [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.wipo.int/econ_stat/en/economics/gii (дата обращения: 3.03.2016)
29. Hernesniemi, Lammi, Yla-Anttila.Advantage Finland: The Future of Finnish Industries. Helsinki: Taloustieto. 1996. P. 15.
30. IMD, World Competitiveness Yearbook, 2011. – P. 489.
31. Knowledge Economy Index. The World Bank Group, 2012 – Knowledge for Development. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://info.worldbank.org/etools/kam2/KAM_page5.asp (дата обращения: 3.03.2016).
32. Martin R., Sunley P. Deconstructing Clusters: Chaotic Concept or Policy Panacea? // Journal of Economic Geography, — Vol.3, 2003. – pp.5-35.
33. Porter M. E. Clusters and the New Economics of Competition, Harvard Business Review, November December 1998. p.89.
34. Rodionova I., 2013. Competitiveness of countries in the world innovation economy: East-Central Europe and Russia // Quaestiones Geographicae 32(2): 15-24, [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.degruyter.com/view/%5D/quageo.2013.32.issue-2/quageo-2013-0010/quageo-2013-0010.xml?format (дата обращения: 3.03.2016).
35. Rodionova I., Gordeeva A., 2010. Human development index and informatisation of society in CIS // Bulletin of Geography Socio-economic Series no. 13/2010, P 79-87. ISSN: 17324254. DOI: 10.2478/v10089-010-0006-1. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: (дата обращения: 3.03.2016).
36. Snowdon B., Stonehouse G. Competitiveness in a Globalised World: Michael Porter on the Microeconomic Foundations of the Competitiveness of Nations, Regions, and Firms. // Journal of International Business Studies, Vol. 37, No. 2. Mar. 2006. P. 164.
37. The Global Competitiveness Report, 2014-2015. World Economic Forum, 2014. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.weforum.org/reports/global-competitive- ness-report-2014-2015 (дата обращения: 3.03.2016).
38. The Global Information Technology Report 2014. Rewards and Risks of Big Data (Networked Readiness Index). World Economic Forum and INSEAD. Geneva, 2014. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://reports.weforum.org/global-information-technology-report-2014/ (дата обращения: 3.03.2016).