Теория мотивации трудовой деятельности: эволюция, современные подходы и вызовы в управлении персоналом

В условиях стремительных экономических трансформаций и беспрецедентной конкуренции, когда рынки перенасыщены предложениями, а технологии развиваются с головокружительной скоростью, человеческий капитал становится ключевым фактором успеха любой организации. И в этом контексте вопросы мотивации трудовой деятельности выходят на первый план, обретая не просто актуальность, а критическую значимость. Как побудить сотрудника не просто выполнять свои обязанности, но стремиться к совершенству, проявлять инициативу и быть вовлеченным в достижение общих целей? Ответ кроется в глубоком понимании механизмов мотивации, что неизбежно ведет к формированию более продуктивной и инновационной рабочей среды.

Данная курсовая работа ставит своей целью создание всестороннего и актуального анализа феномена мотивации труда. Она призвана не только систематизировать накопленные знания в этой области, но и пролить свет на современные вызовы и инновационные подходы, формирующие ландшафт управления персоналом в XXI веке. В рамках исследования будут последовательно рассмотрены: историческая эволюция понимания мотивации, её категориальный аппарат, ключевые содержательные и процессуальные теории, современные интегративные концепции, а также специфика управления мотивацией в условиях российского рынка труда и особенности работы с поколением Z. Особое внимание будет уделено эмпирическим исследованиям и методикам диагностики трудовой мотивации, призванным обеспечить практическую применимость полученных знаний.

Ключевые исследовательские вопросы, на которые мы попытаемся ответить, включают:

• Каково современное определение мотивации трудовой деятельности и как эволюционировало понимание этого феномена в управленческой мысли?
• Какие ключевые содержательные и процессуальные теории мотивации существуют, и каковы их основные положения, преимущества и недостатки в контексте современного управления?
• Как современные интегративные подходы объединяют содержательные и процессуальные элементы для формирования комплексных систем мотивации?
• Каковы основные тенденции, вызовы и особенности управления мотивацией персонала в условиях цифровизации и меняющихся трудовых отношений в России и за рубежом?
• Какие эмпирические исследования и методики используются для диагностики и оценки трудовой мотивации, и как их результаты могут быть применены для повышения эффективности работы организации?

Надеемся, что представленная работа станет не только ценным источником информации для студентов по направлениям «Менеджмент», «Управление персоналом», «Экономика» и «Организационная психология», но и послужит практическим руководством для будущих и действующих руководителей, стремящихся к построению эффективных и устойчивых систем мотивации в своих организациях.

Глава 1. Теоретические основы мотивации трудовой деятельности

1.1. Современное определение и категориальный аппарат мотивации труда

Понимание движущих сил человеческого поведения в трудовой сфере является краеугольным камнем эффективного управления. В современном менеджменте мотивация трудовой деятельности рассматривается не просто как сумма отдельных стимулов, но как системный комплексный процесс, направленный на повышение эффективности работы сотрудников и увеличение их заинтересованности в результатах труда. Это динамическое явление, где постоянно взаимодействуют внутренние и внешние факторы, формируя уникальную поведенческую модель каждого индивида.

Разграничение смежных, но не тождественных понятий является фундаментальным для глубокого анализа.

Мотивация (от лат. movere — приводить в движение) представляет собой внутренний процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов. Это широкое понятие, охватывающее все побудительные силы, заставляющие человека действовать.

Мотивирование, в свою очередь, является управляющим, направленным воздействием на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем создания необходимых мотивов. Это активная деятельность менеджера, которая выражается в формировании условий для возникновения и развития мотивации у подчиненных.

В основе любой мотивации лежит потребность – это объективная нужда человека в определенных благах: материальных, духовных, социальных. Потребность порождает внутреннее напряжение, которое человек стремится снять.

Таким образом, мотив — это процесс физиологического и психологического плана, управляющий поведением человека, который вызывает действия для удовлетворения потребностей. Мотив труда, в частности, является побудительной причиной трудовой деятельности индивида, вызванной его интересами и потребностями, удовлетворение которых возможно посредством получения жизненно необходимых благ с наименьшими моральными и материальными издержками.

Наконец, стимулирование труда является частью процесса мотивации работников. Оно представляет собой использование внешних факторов (стимулов), таких как заработная плата, премии, бонусы, поощрения, социальный пакет, для побуждения сотрудников к определенному поведению и повышению производительности. Важно понимать, что стимулирование без учета внутренних мотивов может быть лишь краткосрочным и неэффективным, поскольку оно не формирует подлинной вовлеченности.

Итак, мотивация – это внутренний двигатель, мотив – конкретное побуждение, потребность – источник мотива, а стимулирование – внешний инструмент, призванный запустить или усилить этот двигатель.

1.2. Историческая эволюция понимания мотивации в управленческой мысли

Путь к современным теориям мотивации был долгим и извилистым, начавшись задолго до появления науки управления. Эволюция представлений о мотивации прошла путь от интуитивных догадок древних философов до строгих научных концепций XXI века, отражая изменения в общественном устройстве, экономике и понимании природы человека.

Истоки теорий мотивации и лидерства имеют глубокие корни в древних цивилизациях. Уже в Древнем Египте (около 2500 лет до н.э.), при строительстве величественных пирамид и грандиозных храмов, применялись довольно сложные системы поощрений и наказаний. Рабочие, занимавшиеся этой монументальной деятельностью, не только получали базовое обеспечение, но и стимулировались дополнительными благами, такими как пиво, зерно и даже участки земли. Это свидетельствует о раннем осознании того, что простой приказ не всегда достаточен для поддержания высокого уровня труда, и что поощрение может значительно усилить усердие.

Научному же изучению причин активности человека положили начало мыслители античности:

• Гераклит (V–VI вв. до н.э.) отмечал значимость потребностей, считая «нужду» (потребность) одним из основных двигателей развития мира и человека. Его идеи можно рассматривать как предтечу современных теорий потребностей, подчеркивая фундаментальное влияние неудовлетворенных состояний на активность.
• Сократ (V в. до н.э.) связывал мотивацию с внутренним миром человека, его добродетелями и стремлением к самопознанию. Он подчеркивал, что истинное знание ведет к правильным поступкам, намекая на внутренние, когнитивные аспекты мотивации.
• Аристотель (IV в. до н.э.) разработал концепцию «перводвигателя» и различал действия, вызванные инстинктами, привычками и разумом, заложив основы изучения волевого поведения и целеполагания. Его работы впервые систематизировали различные источники побуждений, предвосхищая разделение на инстинктивные и осознанные мотивы.

С наступлением эпохи Просвещения и развитием капиталистических отношений, фокус сместился на экономические аспекты. Адам Смит выделил прямой экономический интерес, стремление к максимальному обогащению и улучшению личного благосостояния как основные причины мотивации. Его концепция «невидимой руки рынка» предполагала, что стремление каждого индивида к собственной выгоде в конечном итоге приводит к процветанию всего общества.

Эволюцию развития научных представлений о мотивации в сфере труда можно условно разделить на три основных периода, каждый из которых привносил новое понимание природы человека и факторов, движущих им в рабочей среде:

1. Первый период (с XVIII в. до 30-х гг. XX в.): Преобладает ориентация на «экономическую» природу человека, интересующегося доходом. В этот период, помимо идей Адама Смита, доминировали концепции «рационального человека», ярким представителем которых был Фредерик Тейлор (конец XIX – начало XX вв.) с его принципами научного менеджмента. Тейлор рассматривал материальную заинтересованность и сдельную оплату труда как основной мотивирующий фактор, утверждая, что работники будут максимально эффективны, если их труд будет напрямую связан с денежным вознаграждением. Это привело к развитию систем оплаты труда, ориентированных на производительность.
2. Второй период (с 30-х гг. XX в. до 70-х гг. XX в.): Отмечен развитием представлений о человеке «социальном», с учетом благоприятных условий труда, потребностей общения, уважения, признания, самореализации. Хоторнские эксперименты Элтона Мэйо стали поворотным моментом, показав, что не только физические условия труда и денежные стимулы влияют на производительность, но и социальные факторы, такие как внимание к работникам, чувство принадлежности к группе и возможность общения. Это положило начало гуманистическому подходу в управлении и развитию теорий, учитывающих социальные и психологические потребности.
3. Третий период (с 70-х гг. XX в. до настоящего времени): Характеризуется созданием мотивационных теорий инновационного типа, обусловленных информатизацией, интеллектуализацией, гуманизацией труда, ростом роли креативности. В условиях динамических инновационных изменений в экономике появляются новые теории мотивации, такие как «Теория самодетерминации» (Э. Деси и Р. Райан), которая подчеркивает важность внутренней мотивации, автономности, компетентности и связанности, или «Теория потока» (М. Чиксентмихайи), фокусирующаяся на глубокой вовлеченности и удовлетворении от самого процесса деятельности. Эти подходы делают акцент на развитии трудового потенциала, непрерывном обучении и стимулировании инновационной активности, отражая возросшую ценность интеллектуального и творческого труда.

Таким образом, история мотивации – это история углубления понимания человеческой природы в контексте труда: от простого расчета догадок до сложнейших психологических и социальных моделей.

1.3. Основные стадии развития теорий мотивации

Помимо хронологической периодизации, развитие теорий мотивации можно представить как последовательность четырех основных стадий, каждая из которых отражает доминирующие представления о движущих силах человеческого поведения в определенный исторический период.

1. Метод «кнута и пряника»: Эта стадия является наиболее ранней и базируется на элементарных принципах поведения, где воздействие на человека осуществляется через наказание (кнут) за нежелательное поведение и вознаграждение (пряник) за желаемое. Исторически этот метод восходит к древним цивилизациям, включая упомянутый ранее Древний Египет, где фараоны использовали как стимулирующие, так и карательные меры для управления рабами и строителями. В основе этого подхода лежит идея о том, что человек — существо рациональное, стремящееся к удовольствию и избегающее боли. В эпоху промышленной революции этот метод проявлялся в виде сдельной оплаты труда и строгой дисциплинарной системы. Несмотря на свою примитивность, этот подход до сих пор встречается в некоторых формах управления, особенно в условиях низкоквалифицированного труда.
2. Проникновение методов психологии (Элтон Мэйо, начало XX века): Эта стадия ознаменовала собой революционный сдвиг в понимании мотивации, когда в фокус внимания попали не только материальные, но и социальные, психологические аспекты труда. Хоторнские эксперименты Элтона Мэйо (1920-1930-е годы) продемонстрировали, что производительность труда зависит не только от физических условий и оплаты, но и от социальных факторов: внимания со стороны руководства, чувства принадлежности к группе, возможности общения и признания. Это привело к формированию концепции «человеческих отношений» и осознанию того, что работник — это не просто «винтик» в производственном механизме, а сложное социальное существо со своими потребностями и чувствами. В этот период стали активно развиваться идеи о благоприятной атмосфере в коллективе, участии в принятии решений и уважительном отношении к персоналу.

3. Содержательные теории (А. Маслоу, Д. Мак-Клелланд, Ф. Герцберг, 40-50-е годы)

   : С середины XX века на первый план вышли теории, изучающие внутренние потребности человека как источники мотивации. Эти теории пытались ответить на вопрос «что» побуждает человека к действию.

   • Абрахам Маслоу с его иерархией потребностей предложил стройную систему, объясняющую, как различные потребности (от физиологических до самореализации) последовательно влияют на поведение.
   • Дэвид МакКлелланд сосредоточился на приобретенных потребностях (в достижении, власти, причастности), которые формируются в течение жизни.
   • Фредерик Герцберг разделил факторы, влияющие на удовлетворенность работой, на гигиенические и мотивирующие, показав, что отсутствие одних вызывает неудовлетворенность, а наличие других – стимулирует к развитию.

   Эти теории заложили основу для понимания внутренней структуры мотивационных факторов и стали мощным инструментом для разработки систем вознаграждения и стимулирования.

4. Процессуальные теории (М. Врум, Д. Мак-Грегор, П. Гудмэн, А. Портер, Э. Лоулер, Б. Скиннер с 60-х годов)

   : С 1960-х годов акцент сместился на «как» протекает мотивационный процесс. Эти теории основаны на восприятии людьми своих возможностей, ожиданий и способов удовлетворения потребностей. Они рассматривают мотивацию как динамический процесс, зависящий от когнитивных оценок индивида:

   • Виктор Врум предложил теорию ожиданий, где мотивация является результатом взаимодействия ожиданий, инструментальности и валентности.
   • Джон Стейси Адамс разработал теорию справедливости, подчеркивая важность социального сравнения и восприятия равенства вознаграждения.
   • Эдвин Локк сформулировал теорию постановки целей, доказывая, что четкие и сложные цели являются мощным мотиватором.
   • Беррес Скиннер с теорией подкрепления сосредоточился на влиянии внешней среды на поведение, через положительное и отрицательное подкрепление.
   • Лайман Портер и Эдвард Лоулер создали комплексную модель, объединяющую элементы теории ожиданий и справедливости, показывая, как усилия, результаты и вознаграждение взаимосвязаны с удовлетворением.

   Эти теории позволили менеджерам более тонко настраивать системы мотивации, учитывая индивидуальные особенности восприятия и когнитивных процессов сотрудников.

Таким образом, эволюция теорий мотивации – это непрерывный поиск ответа на вопрос: что движет человеком в труде и как этим процессом можно эффективно управлять.

Глава 2. Содержательные теории мотивации трудовой деятельности

Содержательные теории мотивации представляют собой один из фундаментальных столпов управленческой мысли. Их основная задача — ответить на вопрос «что» побуждает человека к действию, фокусируясь на внутренних стимулах, rooted в человеческих потребностях. Эти теории изучают структуру потребностей, их иерархию, а также то, в каком порядке они должны удовлетворяться для максимального мотивирующего эффекта. Наиболее известные из них: иерархия потребностей А. Маслоу, двухфакторная теория Ф. Герцберга, теория приобретенных потребностей Д. МакКлелланда и теория ERG К. Альдерфера.

2.1. Иерархия потребностей Абрахама Маслоу

В середине XX века американский психолог Абрахам Маслоу представил одну из наиболее известных и влиятельных концепций в области мотивации — теорию иерархии потребностей. Эта теория, несмотря на критику, остается краеугольным камнем для понимания внутренних мотивов человека и широко используется в менеджменте.

Основные положения: В центре теории Маслоу лежит идея о том, что человеческое поведение определяется потребностями, которые можно разделить на пять групп, расположенных в строгой иерархической структуре в форме пирамиды. Эта иерархия подразумевает, что удовлетворение потребностей более низкого уровня является необходимым условием для возникновения и доминирования потребностей более высокого уровня.

1. Физиологические потребности (Physiological needs): Самый базовый уровень, включающий потребности в еде, воде, сне, убежище, одежде и сексуальном удовлетворении. В контексте работы это адекватная оплата труда, позволяющая обеспечить выживание.
2. Потребности в безопасности (Safety needs): Стремление к защищенности от физических и психологических опасностей, уверенность в завтрашнем дне. На работе это стабильность рабочего места, безопасные условия труда, медицинская страховка, пенсионное обеспечение.
3. Социальные потребности / в принадлежности (Social needs / Love and belonging): Нужда в любви, дружбе, принадлежности к группе, социальной поддержке. В организации это хорошие отношения с коллегами, чувство команды, участие в корпоративных мероприятиях.
4. Потребности в уважении/признании (Esteem needs): Стремление к самоуважению, признанию со стороны других, статусу, компетентности, достижениям. На работе это похвала, повышение в должности, престижная работа, возможность влиять на решения.
5. Потребности в самореализации (Self-actualization needs): Самый высокий уровень, представляющий собой стремление к полному раскрытию своего потенциала, развитию способностей, творчеству, самосовершенствованию. В трудовой деятельности это возможность решать сложные, интересные задачи, заниматься любимым делом, обучаться и развиваться.

Принцип иерархии гласит: удовлетворение более низкой потребности приводит к доминированию более высокой, и, что важно, после удовлетворения потребность теряет свое мотивирующее воздействие. Таким образом, руководитель должен постоянно отслеживать, какие потребности доминируют у его сотрудников, чтобы эффективно их мотивировать.

Преимущества:

• Теория Маслоу обеспечила менеджмент полезным описанием процесса мотивации, упростив понимание многообразия человеческих желаний.
• Идея иерархии потребностей существенно повлияла на практику управления, подтолкнув компании к разработке более комплексных систем вознаграждения, включающих не только материальные, но и социальные, а также развивающие аспекты.
• Она подчеркнула, что для эффективной мотивации необходимо удовлетворять широкий спектр потребностей, а не только базовые.

Недостатки и критика:

• Строгая иерархическая структура не всегда подтверждается на практике: Критики указывают, что люди могут искать удовлетворение высших потребностей (например, в самореализации) до полного удовлетворения низших (например, безопасности). Художник может голодать, но продолжать творить.
• Игнорирование индивидуальных особенностей: Теория не учитывает индивидуальные различия в ценностях и приоритетах. Для одного человека социальное признание может быть важнее, чем стабильность, для другого – наоборот.
• Потребности не всегда удовлетворяются в указанном порядке: Жизненный опыт показывает, что люди часто переключаются между уровнями, и неудовлетворенная потребность высшего уровня может быть более сильным мотиватором, чем частично удовлетворенная потребность низшего уровня.
• Отсутствие эмпирического подтверждения самим Маслоу: Сам Маслоу не проводил практических испытаний для подтверждения своей теории. Последующие исследования также не смогли однозначно доказать универсальность и строгую последовательность его иерархии.

Несмотря на критику, теория Маслоу остается важной концептуальной основой, предоставляющей интуитивно понятную модель для анализа человеческих потребностей и разработки мотивационных программ.

2.2. Двухфакторная теория Фредерика Герцберга

В продолжение идей, касающихся внутренних источников мотивации, американский психолог Фредерик Герцберг в конце 1950-х годов предложил свою двухфакторную теорию, которая значительно дополнила и в некоторых аспектах оспорила концепцию Маслоу. Герцберг, основываясь на исследованиях, проведенных с инженерами и бухгалтерами, пришел к выводу, что факторы, вызывающие удовлетворенность работой, не являются противоположностью факторам, вызывающим неудовлетворенность.

Основные положения: Согласно двухфакторной теории Герцберга, на удовлетворенность и неудовлетворенность работой влияют две совершенно разные группы факторов: гигиенические (или факторы поддержания) и мотивирующие (или мотиваторы).

1. Гигиенические факторы (Hygiene Factors): Эти факторы связаны с условиями труда и окружающей средой, в которой выполняется работа. Их отсутствие или недостаточность вызывает выраженную неудовлетворенность, но их наличие, даже на высоком уровне, не приводит к сильной удовлетворенности или повышению мотивации; они лишь предотвращают неудовлетворенность. Грубо говоря, это «базовый пакет», без которого работать некомфортно или невозможно.
   • Примеры: Заработная плата, условия труда (комфорт, чистота, освещение), отношения с коллегами, отношения с непосредственным руководством, политика компании и ее администрирование, график работы, репутация компании, стиль управления, социальные льготы.
   • Роль: Если гигиенические факторы неудовлетворительны, сотрудники будут демотивированы. Если они адекватны, сотрудники просто не будут испытывать неудовлетворенности, но их мотивация к продуктивному труду от этого не возрастет.
2. Мотивирующие факторы (Motivators): Эти факторы отражают содержание самой работы и связаны с внутренней потребностью человека в самореализации и личностном росте. Они непосредственно приводят к удовлетворенности работой и повышают внутреннюю мотивацию к более продуктивному и качественному труду.
   • Примеры: Достижения, признание заслуг, высокая степень ответственности, возможность карьерного роста, профессиональное развитие, сама по себе интересная и сложная работа, гордость за выполняемую работу, порядок выплаты вознаграждений, доверие со стороны руководства.
   • Роль: Наличие этих факторов вызывает чувство удовлетворенности, стимулирует к активной работе и развитию. Отсутствие мотивирующих факторов не обязательно вызывает неудовлетворенность, но лишает работу смысла и энтузиазма.

Преимущества:

• Теория Герцберга актуальна и гибка, она может быть адаптирована под специфику любого бизнеса и типа сотрудников, помогая повысить лояльность сотрудников и снизить текучесть кадров.
• Она позволяет эффективно связать гигиенические факторы с мотиваторами, что позволяет существенно увеличить мотивационное воздействие, поскольку менеджеры понимают, что для истинной мотивации необходимо работать не только над условиями, но и над содержанием труда.
• Она стала основой для концепций «обогащения труда» (job enrichment), направленных на придание работе большей сложности, ответственности и смысла.

Недостатки и критика:

• Ограниченная применимость: Некоторые критики считают, что теория Герцберга применима в основном для офисных сотрудников и высококвалифицированных специалистов, для которых содержание работы и возможность роста являются ключевыми. Однако этот недостаток может быть преодолен правильной адаптацией подхода под специфику бизнеса и особенности целевой аудитории. Например, для работников физического труда гигиенические факторы (зарплата, условия) могут играть гораздо более значимую мотивирующую роль.
• Упрощение многообразия потребностей: Теория сводит все многообразие побудительных сил человека к ограниченному набору потребностей, разделяя их на две группы, что является определенным упрощением реальной картины мотивации.
• Методологические ограничения: Критики указывают, что результаты Герцберга могли быть связаны с особенностями используемой им методики исследования (интервьюирования), где люди склонны приписывать успехи себе (мотиваторам), а неудачи — внешним обстоятельствам (гигиеническим факторам).

Несмотря на эти ограничения, двухфакторная теория Герцберга остается ценным инструментом для HR-специалистов и менеджеров, помогая им создавать более глубокие и эффективные системы мотивации, фокусируясь не только на внешних стимулах, но и на внутреннем содержании труда.

2.3. Теория приобретенных потребностей Дэвида МакКлелланда

В отличие от Маслоу, который постулировал врожденность потребностей, и Герцберга, фокусировавшегося на условиях труда, американский психолог Дэвид МакКлелланд предложил свою теорию, в центре которой находятся потребности, приобретаемые человеком в течение жизни под влиянием жизненного опыта, культуры и социального окружения. Его исследования, начавшиеся в 1940-х годах, выделили три основные потребности высшего порядка, которые играют ключевую роль в мотивации.

Основные положения: Теория МакКлелланда выделяет три доминирующие потребности, которые формируются и развиваются с опытом и существенно влияют на поведение человека в организации:

1. Потребность в достижении (nAch — need for Achievement): Это стремление человека брать на себя ответственность при решении сложных задач, добиваться их успешного решения и превосходить установленные стандарты. Люди с высокой потребностью в достижении ориентированы на результат, предпочитают работу с четкой обратной связью, умеренным уровнем риска и возможностью личного вклада в успех. Они часто ставят перед собой амбициозные, но достижимые цели.
2. Потребность во власти (nPow — need for Power): Это стремление к воздействию на других людей, контролю ресурсов, процессов и влияния на окружающую среду. Люди с высокой потребностью во власти хотят быть влиятельными, руководить, убеждать других, брать на себя ответственность за принятие решений. Существуют две формы этой потребности:
   • Личная власть: Стремление к доминированию над другими ради собственного престижа и влияния.
   • Институциональная власть: Желание влиять на других для достижения целей организации, что является более желательной формой для менеджеров.
3. Потребность в причастности (nAff — need for Affiliation): Это стремление к дружеским отношениям, активному взаимодействию с коллегами и клиентами, к созданию и поддержанию гармоничных социальных связей. Люди с высокой потребностью в причастности ценят сотрудничество, избегают конфликтов, стремятся к одобрению и признанию со стороны окружающих. Они хорошо работают в команде и ориентированы на создание благоприятной рабочей атмосферы.

Практическое применение: Теория МакКлелланда имеет прямое практическое применение в управлении персоналом, особенно при формировании команд, распределении задач и разработке систем вознаграждения:

• Для работников с потребностью в причастности: Необходимо предоставлять работу с большими возможностями социального общения, командные проекты, роли, требующие сотрудничества и взаимодействия.
• Для работников с потребностью во власти: Важно давать возможность быть лидерами, принимать решения, руководить проектами, предоставлять управленческие должности.
• Для работников с потребностью в достижении: Следует предлагать интересные, сложные и амбициозные задачи, обеспечивать четкую обратную связь, отмечать и вознаграждать их успехи, предоставлять возможности для профессионального роста и развития.

Недостатки и критика:

• Игнорирование ситуационных особенностей мотивационного выбора: Главным недостатком теории МакКлелланда является то, что, выделив три ключевые потребности, автор упустил детальный анализ ситуаций, в которых эти потребности проявляются наиболее эффективно или, наоборот, могут быть неактуальными. Мотивационное поведение не всегда является статичным и может значительно меняться в зависимости от контекста, организационной культуры или специфики задачи.
• Сложность диагностики: Точное определение доминирующих потребностей у сотрудников требует специальных психологических методик, что может быть ресурсоемким для организаций.
• Фокус на «высших» потребностях: Теория уделяет меньше внимания базовым, физиологическим потребностям, которые, согласно Маслоу, являются основополагающими.

Несмотря на эти ограничения, теория МакКлелланда предоставляет ценный инструментарий для руководителей, позволяя им более осознанно подходить к подбору, расстановке и развитию персонала, исходя из индивидуальных мотивационных профилей сотрудников.

2.4. Теория ERG Клейтона Альдерфера

Стремясь преодолеть некоторые ограничения теории иерархии потребностей Абрахама Маслоу, американский психолог Клейтон Альдерфер в конце 1960-х годов предложил свою собственную концепцию — теорию ERG (Existence, Relatedness, Growth), которая стала более гибкой и реалистичной моделью человеческой мотивации.

Основные положения: Теория ERG представляет собой сжатую и модифицированную форму иерархии потребностей Маслоу, объединяя его пять уровней в три основные группы потребностей:

1. Потребности существования (Existence needs): Включают в себя самые базовые потребности, необходимые для выживания и физического благополучия человека. Они аналогичны физиологическим потребностям и потребностям в безопасности по Маслоу.
   • Примеры: Еда, вода, жилье, одежда, физическая безопасность, достойная заработная плата, комфортные условия труда, социальные льготы.
2. Потребности связи (Relatedness needs): Отражают социальную природу человека, его стремление к взаимодействию с другими людьми, к принадлежности, любви, признанию и самоутверждению. Эти потребности охватывают социальные потребности и часть потребностей в уважении/признании по Маслоу.
   • Примеры: Дружеские отношения с коллегами, теплые отношения с руководством, чувство принадлежности к команде, общение, признание со стороны окружающих.
3. Потребности роста (Growth needs): Связаны со стремлением человека к развитию, самореализации, личностному росту и использованию своих способностей в полной мере. Эти потребности соответствуют потребностям в самореализации и оставшейся части потребностей в уважении/признании по Маслоу.
   • Примеры: Возможность обучения и развития, карьерный рост, творческая работа, решение сложных задач, самосовершенствование, реализация потенциала.

Отличия от Маслоу и принцип «фрустрации-регрессии»: Ключевые отличия теории ERG от иерархии Маслоу заключаются в ее большей гибкости:

• Одновременное удовлетворение: В отличие от строгой последовательности Маслоу, теория ERG предполагает, что человек может стремиться к удовлетворению нескольких потребностей одновременно. Например, сотрудник может одновременно желать повышения зарплаты (Existence), улучшить отношения в коллективе (Relatedness) и получить новую, более ответственную задачу (Growth).
• Движение в любом направлении: Движение между уровнями потребностей возможно в любом направлении. Не обязательно полностью удовлетворять низшие потребности, чтобы перейти к высшим.
• Принцип «фрустрации-регрессии»: Это одно из наиболее важных дополнений Альдерфера. Оно гласит: если человеку не удается удовлетворить потребность высшего уровня, он может испытывать разочарование (фрустрацию) и усиливать стремление к удовлетворению потребности низшего уровня. Например, если сотрудник не получает возможности для карьерного роста (Growth), он может начать уделять больше внимания комфорту на работе или размеру заработной платы (Existence), или искать больше общения и признания в коллективе (Relatedness).

Преимущества:

• Теория ERG более гибкая и реалистичная, чем теория Маслоу, и лучше объясняет сложность человеческих потребностей в динамичном рабочем контексте.
• Принцип «фрустрации-регрессии» предоставляет менеджерам ценный инструментарий для понимания причин демотивации и корректировки мотивационных стратегий.
• Она позволяет разрабатывать более адаптивные и индивидуализированные программы мотивации, учитывая, что разные сотрудники могут иметь разные приоритеты и быть мотивированы разными группами потребностей одновременно.

Таким образом, теория Альдерфера, сохранив ценные идеи Маслоу, предложила более динамичный взгляд на процесс мотивации, что делает ее весьма применимой в современных условиях управления персоналом.

Глава 3. Процессуальные теории мотивации трудовой деятельности

В отличие от содержательных теорий, которые фокусируются на «что» мотивирует человека, процессуальные теории мотивации пытаются ответить на вопрос «как» человек прилагает усилия для достижения целей и какой выбирает при этом тип поведения. Они не оспаривают существование потребностей, но рассматривают поведение как функцию восприятия, ожиданий и когнитивных оценок индивида. Эти теории исследуют динамику мотивационного процесса, подчеркивая, что мотивация – это не просто наличие потребности, но и сложный путь её удовлетворения. Наиболее известные процессуальные теории: теория ожиданий В. Врума, теория справедливости Дж. Адамса, модель Портера-Лоулера, теория постановки целей Э. Локка и теория подкрепления Б. Скиннера.

3.1. Теория ожиданий Виктора Врума

Теория ожиданий, разработанная канадским психологом Виктором Врумом в 1964 году, является одной из наиболее влиятельных процессуальных теорий мотивации. Она утверждает, что мотивация работника зависит не только от потребностей, но и от его когнитивных оценок и ожиданий относительно результатов своих действий и связанных с ними вознаграждений. Врум представил мотивацию как результат мультипликативного взаимодействия трех основных факторов: ожидания, инструментальности и валентности.

Основные ��оложения: Мотивация (M) в теории Врума описывается формулой:

M = Ожидание × Инструментальность × Валентность

1. Ожидание (E — Expectancy): Это субъективная вероятность (от 0 до 1), с которой человек оценивает, что его приложенные усилия (У) приведут к определенному уровню выполнения задачи (Р₁). То есть, Усилие → Результат₁.
   • Пример: Сотрудник верит, что если он приложит сверхусилия (У), то сможет перевыполнить план продаж на 20% (Р₁). Если он не верит, что его усилия приведут к этому результату, то ожидание низкое.
2. Инструментальность (I — Instrumentality): Это субъективная вероятность (от 0 до 1), с которой человек воспринимает связь между выполнением задачи (Р₁) и получением желаемого вознаграждения (Р₂). То есть, Результат₁ → Результат₂.
   • Пример: Сотрудник верит, что если он перевыполнит план продаж на 20% (Р₁), то получит премию (Р₂). Если он не видит такой связи, инструментальность низкая.
3. Валентность (V — Valence): Это степень, в которой вознаграждение является желаемым, ценным или привлекательным для человека. Валентность может быть положительной (если вознаграждение желанно), отрицательной (если вознаграждение нежеланно или ассоциируется с наказанием) или нулевой (если вознаграждение безразлично).
   • Пример: Сотрудник очень ценит премию, так как ему нужны деньги на отпуск. Валентность премии для него высока. Если премия мала или ему не нужны деньги, валентность низкая.

Формула мотивации: Мотивация = Ожидание × Инструментальность × Валентность.
Ключевое значение имеет мультипликативный характер формулы: если хотя бы один из факторов (ожидание, инструментальность или валентность) равен нулю, то и общая мотивация будет нулевой. Это означает, что даже если вознаграждение очень ценно (высокая валентность), но сотрудник не верит, что его усилия приведут к результату (низкое ожидание), или не верит, что результат будет вознагражден (низкая инструментальность), мотивация к действию будет отсутствовать.

Практическое применение: Для повышения мотивации менеджерам необходимо:

• Обеспечить реалистичные ожидания: Создавать условия, при которых сотрудники верят, что их усилия действительно приведут к желаемому результату (например, достаточное обучение, ресурсы, отсутствие необоснованных препятствий).
• Установить четкое соотношение между результатами и вознаграждением: Сделать систему вознаграждений прозрачной и справедливой, чтобы сотрудники понимали, что достижение определенных результатов гарантирует получение обещанного вознаграждения.
• Учитывать индивидуальные ценности сотрудников: Предлагать вознаграждения, которые действительно ценны для конкретных работников, так как валентность может быть разной.

Преимущества:

• Дает возможность глубоко понять, что мотивирует людей, ориентируется на рациональность и логический подход, может быть адаптирована для разных типов сотрудников и компаний.
• Значительно сокращает мотивационную работу менеджера, поскольку сотрудник сам осознает необходимые усилия для получения награды, если условия прозрачны.
• Подчеркивает индивидуальный характер мотивации, поскольку ожидания и ценности у каждого человека свои.

Недостатки и критика:

• Игнорирование эмоционального аспекта мотивации: Теория Врума в значительной степени рациональна и не учитывает влияние эмоций, интуиции, привычек или бессознательных процессов на мотивацию.
• Сложность во внедрении: Требует детального анализа каждого работника, его ожиданий, восприятия и ценностей, что может быть очень трудоемким в больших организациях.
• Не говорит о том, какое вознаграждение обладает большей валентностью: Теория лишь утверждает, что вознаграждение должно быть ценным, но не предлагает конкретных механизмов определения этой ценности для разных категорий сотрудников.

Несмотря на эти ограничения, теория ожиданий Врума остается мощным аналитическим инструментом, позволяющим менеджерам более системно подходить к разработке и реализации мотивационных программ.

3.2. Теория справедливости Джона Стейси Адамса

В 1963 году американский психолог Джон Стейси Адамс предложил теорию справедливости, которая радикально изменила понимание мотивации, сделав акцент на социальном сравнении. Эта теория утверждает, что сотрудники стремятся к справедливости в отношении вознаграждения за свой труд, и их мотивация напрямую зависит от субъективного восприятия этой справедливости.

Основные положения: В основе теории Адамса лежит идея о том, что люди постоянно, хотя и не всегда осознанно, сравнивают соотношение своих «вкладов» (inputs) и «результатов» (outcomes) с аналогичным соотношением у других людей (объектов сравнения), работающих в той же или схожей организации.

• Вклады (Inputs): Это все, что сотрудник вкладывает в работу: усилия, время, образование, опыт, квалификация, навыки, преданность, лояльность, инициативность.
• Результаты (Outcomes): Это все, что сотрудник получает от работы: заработная плата, премии, бонусы, признание, продвижение по службе, статус, интересная работа, социальный пакет, безопасность рабочего места.

Формула восприятия справедливости выглядит следующим образом:

(Мои Результаты) / (Мои Вклады)  ~  (Результаты Объекта Сравнения) / (Вклады Объекта Сравнения)

Если эти соотношения воспринимаются как равные, то возникает чувство справедливости, которое поддерживает или усиливает мотивацию. Если же сотрудник воспринимает дисбаланс, возникает ощущение несправедливости, которое вызывает внутреннее напряжение и демотивацию.

Реакция на несправедливость: Когда сотрудник воспринимает несправедливость, он испытывает недовольство, стресс, демотивацию и попытается восстановить справедливость одним из следующих способов:

1. Изменение вкладов: Уменьшение усилий (например, работать меньше, приходить позже, тратить меньше энергии) или, наоборот, увеличение (что реже, если воспринимается недоплата).
2. Изменение результатов: Стремление к повышению зарплаты, получению бонусов, продвижению по службе.
3. Искажение восприятия: Субъективное изменение оценки своих вкладов или результатов, либо вкладов или результатов объекта сравнения («На самом деле, он не так уж и много делает», «Моя работа намного сложнее»).
4. Смена объекта сравнения: Сотрудник может перестать сравнивать себя с тем, кто, по его мнению, получает больше незаслуженно, и найти другого, более «справедливого» коллегу для сравнения.
5. Уход из организации: Если другие способы не помогают восстановить справедливость, сотрудник может уволиться.

Важно отметить, что ощущение несправедливости может возникнуть как при недоплате (когда кажется, что получаешь меньше, чем заслуживаешь), так и при переплате (когда кажется, что получаешь больше, чем заслуживаешь). Хотя последнее встречается реже, оно также может вызывать дискомфорт и стремление к восстановлению баланса.

Практическое применение: Теория Адамса имеет огромное значение для менеджеров:

• Создание справедливых и прозрачных систем вознаграждения: Менеджерам важно обеспечить, чтобы системы оплаты труда, премий, продвижения были максимально понятными, объективными и соответствовали вкладу сотрудников.
• Учет восприятия и ожиданий сотрудников: Необходимо регулярно общаться с сотрудниками, чтобы понимать их восприятие справедливости и ожидания.
• Отслеживание и устранение возникновения противоречий: Своевременное реагирование на признаки несправедливости (например, жалобы, снижение производительности) позволяет предотвратить демотивацию и текучесть кадров.
• Поощрение самосовершенствования: Если сотрудники понимают, что их старания и развитие будут справедливо поощряться, это стимулирует их к росту и улучшению.

Преимущества:

• Подчеркивает важность социального сравнения и его мощное влияние на мотивацию, что часто игнорируется другими теориями.
• Помогает понять причины демотивации и текучести кадров, а также объяснить, почему даже при высокой абсолютной зарплате сотрудники могут быть недовольны.
• Ориентирует менеджмент на создание справедливой организационной культуры.

Недостатки и критика:

• Субъективность восприятия справедливости: Восприятие справедливости может быть крайне субъективным и зависеть от множества личных факторов, что затрудняет объективное управление и универсальное применение теории. То, что кажется справедливым одному, может быть несправедливым для другого.
• Сложность выбора объекта сравнения: Сотрудники могут сравнивать себя с кем угодно (коллегами в своем отделе, сотрудниками других компаний, друзьями), что делает процесс управления этим сравнением чрезвычайно сложным.

Несмотря на эти сложности, теория справедливости Адамса остается мощным инструментом для понимания динамики мотивации в коллективе и формирования здоровой, справедливой корпоративной среды.

3.3. Теория постановки целей Эдвина Локка

В 1968 году американский психолог Эдвин Локк разработал теорию постановки целей, которая стала одним из наиболее влиятельных и эмпирически подтвержденных подходов к пониманию мотивации в организационном контексте. Его основная идея заключается в том, что индивидуальные сознательные цели и намерения являются первыми детерминантами поведения, а четко сформулированные, сложные, но достижимые цели мотивируют лучше, чем расплывчатые или легкие.

Основные положения: Теория Локка базируется на предположении, что люди действуют целенаправленно. Намерение достичь цели является мощным мотиватором. Главные выводы теории сводятся к следующему:

1. Цели направляют внимание и усилия: Когда у человека есть четкая цель, он фокусирует свою энергию и ресурсы на её достижении, игнорируя отвлекающие факторы.
2. Сложные цели стимулируют больше усилий: Чем сложнее и амбициознее цель (при условии её достижимости), тем больше усилий человек готов приложить для её реализации. Простые или расплывчатые цели не вызывают такого уровня вовлеченности.
3. Цели повышают настойчивость: Люди более настойчивы в достижении сложных, но значимых целей.
4. Цели стимулируют разработку стратегий: Для достижения сложных целей люди вынуждены искать новые, более эффективные стратегии и подходы.

Пять принципов эффективного целеполагания (Локка и Лэтэма): В дальнейшем Локк в сотрудничестве с Гэри Лэтэмом уточнил свою теорию, выделив пять ключевых принципов, необходимых для эффективной постановки целей:

1. Ясность/Конкретика (Clarity): Цель должна быть четко сформулирована, измерима и ограничена по времени. Вместо «улучшить работу» — «увеличить продажи на 15% к концу квартала». Измеримость позволяет отслеживать прогресс.
2. Вызов/Сложность (Challenge): Цель должна быть достаточно сложной, но при этом достижимой. Слишком легкие цели не мотивируют, слишком сложные или нереалистичные могут вызвать фрустрацию и снижение мотивации. Идеальная цель вызывает интерес и азарт.
3. Осознанность/Приверженность (Commitment): Сотрудник должен осознавать, зачем он выполняет задачу, и быть искренне приверженным цели. Это достигается через участие сотрудника в постановке целей и объяснение их значимости.
4. Обратная связь (Feedback): Регулярная и конструктивная обратная связь о прогрессе в достижении цели позволяет корректировать курс, учиться на ошибках и поддерживать мотивацию. Без обратной связи сотрудник теряет ориентиры.
5. Сложность задачи (Task Complexity): Если задача монументальна, её необходимо разделить на части (подцели) и обсуждать временные рамки для каждой из них. Это делает общую цель менее пугающей и более управляемой.

Практическое применение: Теория постановки целей Локка нашла широкое применение в менеджменте:

• Она используется для постановки индивидуальных целей сотрудникам, командных целей и стратегических целей компании (например, через методологии SMART-целей или OKR).
• Эффективно применять её через SMART-цели, но с обязательным учетом психологических аспектов, таких как приверженность и осознанность.

Преимущества:

• Революционизировала рынок труда в свое время, предложив научно обоснованный подход к мотивации.
• Дает четкие и применимые правила постановки целей, что делает её одним из наиболее практичных инструментов для менеджеров.
• Повышает отдачу сотрудников, если они уверены в значимости своей работы и имеют четкие ориентиры.
• Множество эмпирических исследований подтверждают её эффективность.

Недостатки и критика:

• Проблемы возникают при неправильном использовании: Например, неверный расчет сил подчиненных, постановка слишком сложных или нереалистичных целей может привести к демотивации, выгоранию и снижению производительности.
• Игнорирование потребностей клиентов: Чрезмерное фокусирование на внутренних целях может привести к игнорированию меняющихся потребностей клиентов или внешних рыночных условий.
• Возможность этических проблем: Слишком агрессивное целеполагание может стимулировать неэтичное поведение ради достижения показателей.
• Не учитывает индивидуальные различия: Некоторые люди лучше мотивируются гибкими задачами, а не жестко определенными целями.

Несмотря на эти потенциальные ловушки, теория постановки целей Эдвина Локка является мощным инструментом, если использовать её осознанно, с учетом контекста и индивидуальных особенностей сотрудников.

3.4. Теория подкрепления Берреса Скиннера

Теория подкрепления, разработанная американским психологом Берресом Фредериком Скиннером в середине XX века, радикально отличается от других теорий мотивации, поскольку она относится к бихевиористскому направлению психологии. В отличие от других подходов, Скиннер утверждал, что поведение человека зависит от окружающей среды, и нет необходимости искать внутренние, познавательные объяснения для мотивации. Его теория фокусируется на внешних факторах, которые влияют на вероятность повторения или прекращения определенного поведения, следуя так называемому «закону эффекта».

Основные положения: Согласно Скиннеру, поведение, которое имеет положительные последствия, стремится повторяться, а поведение, имеющее негативные последствия, стремится не повторяться. Этот принцип оперантного обусловливания стал краеугольным камнем его теории. Скиннер выделил четыре типа подкрепления, которые могут влиять на поведение:

1. Положительное подкрепление (Positive Reinforcement): Усиление желаемого поведения путем обеспечения награждающих, приятных последствий. Цель — увеличить частоту появления желаемого поведения.
   • Примеры: Похвала за хорошо выполненную работу, повышение зарплаты, продвижение по службе, предоставление дополнительного свободного времени, бонусы, публичное признание.
2. Отрицательное подкрепление (Negative Reinforcement): Усиление желаемого поведения путем устранения или избегания негативного, неприятного состояния или последствий. Это не наказание, а снятие чего-то плохого.
   • Примеры: Если сотрудник вовремя сдает отчет, он избегает критики начальника (негативного состояния). Устранение избыточного контроля при хорошей работе.
3. Угасание (Extinction): Содержание негативных последствий, ранее имевших место, ослабляет поведение. Это происходит, когда ранее подкреплявшееся поведение перестает получать подкрепление, что приводит к его постепенному исчезновению.
   • Примеры: Если жалобы сотрудника на незначительные проблемы постоянно игнорируются, он со временем перестанет жаловаться.
4. Наказание (Punishment): Обеспечение негативных последствий для уменьшения нежелательного поведения. Цель — снизить частоту появления нежелательного поведения.
   • Примеры: Критика, выговор, задержка оплаты, отказ в обучении, штрафы, понижение в должности.

Практическое применение: Теория подкрепления Скиннера оказала значительное влияние на практику управления, особенно в сфере формирования организационного поведения:

• Акцент на положительном подкреплении: Менеджерам рекомендуется акцентировать внимание на положительном подкреплении, так как оно более эффективно в долгосрочной перспективе для формирования желаемого поведения, чем наказание.
• Планирование «среды моментального подкрепления»: Идеи Скиннера нашли выражение в разработке систем бонусов, премий, поощрений, которые мгновенно или с небольшой задержкой следуют за ценными для организации действиями.
• Системы бонусов и небольших подарков: Корпоративные подарки, небольшие премии, публичное выражение благодарности – всё это примеры положительного подкрепления.

Недостатки и критика:

• Упрощенность и игнорирование внутренних стимулов: Теория Скиннера подвергается критике за свою упрощенность. Она полностью игнорирует внутренние психологические стимулы, такие как потребности, цели, ожидания, ценности, сознание, мышление и эмоции, сводя поведение человека к принципу «стимул — реакция».
• Ограниченная применимость к ��сихически здоровым людям: Критики указывают на её неэффективность в отношении психически здоровых людей, поскольку она не учитывает влияние коллектива, индивидуальные особенности личности и сложную когнитивную деятельность. В то время как для людей с невротическими расстройствами или психическими заболеваниями методы подкрепления могут быть более действенными.
• Этические вопросы: Чрезмерное использование методов подкрепления, особенно наказаний, может привести к манипулированию поведением сотрудников, подавлению инициативы и созданию негативной рабочей атмосферы.
• Краткосрочность эффекта: Внешние подкрепления могут быть эффективны в краткосрочной перспективе, но не способствуют формированию внутренней мотивации и долгосрочной приверженности.

Несмотря на эти ограничения, теория подкрепления Скиннера внесла свой вклад в понимание того, как внешняя среда влияет на поведение, и продолжает использоваться в менеджменте для формирования определённых поведенческих паттернов.

3.5. Комплексная модель мотивации Портера-Лоулера

В 1968 году американские исследователи Лайман Портер и Эдвард Лоулер предложили комплексную модель мотивации, которая стала попыткой интегрировать элементы теории ожиданий Врума и теории справедливости Адамса, а также включить другие важные факторы. Эта модель значительно углубила понимание мотивационного процесса, показав его многомерный и системный характер.

Основные положения: Модель Портера-Лоулера не является самостоятельной теорией, а представляет собой интегративную концепцию, описывающую взаимосвязь между затраченными усилиями, восприятием, полученными результатами и степенью удовлетворения. Она утверждает, что удовлетворение не является прямым следствием приложенных усилий, а опосредовано целым рядом факторов.

Модель выделяет четыре основные переменные и сложные взаимосвязи между ними:

1. Затраченные усилия (Effort): Количество энергии и стараний, которые человек готов приложить для выполнения задачи. На это влияет ценность вознаграждения и уверенность в его получении.
2. Восприятие (Perception): Субъективное восприятие сотрудником своих способностей, особенностей задачи и своей роли в ней.
3. Полученные результаты (Performance): Фактически достигнутые результаты работы.
4. Степень удовлетворения (Satisfaction): Ощущение удовлетворенности или неудовлетворенности от работы и полученного вознаграждения.

Взаимосвязи в модели:

• Усилия → Результаты: Достигнутый результат (Performance) зависит не только от приложенных усилий (Effort), но и от характерных особенностей и способностей сотрудника (Abilities), а также от осознания им своей роли (Role Perception).
  • Формула: Результаты = Усилия × Способности × Осознание роли. (Здесь символы «умножить» обозначают не математическое умножение, а их совместное, взаимозависимое влияние).
• Ценность вознаграждения и вероятность получения вознаграждения → Усилия: Уровень приложенных усилий (Effort) определяется двумя факторами: ценностью вознаграждения (Valence, аналогично Вруму) и степенью уверенности в том, что оно будет соответствовать усилиям (Expectancy и Instrumentality).
• Результаты → Вознаграждение: Высокие результаты приводят к вознаграждению. Модель различает два типа вознаграждений:
  • Внутреннее вознаграждение (Intrinsic Rewards): Связано с самим процессом работы, чувством достижения, самоуважением, компетентностью, развитием.
  • Внешнее вознаграждение (Extrinsic Rewards): Предоставляется организацией: заработная плата, премии, продвижение, признание.
• Вознаграждение и справедливость → Удовлетворение: Вознаграждение, как внутреннее, так и внешнее, и его справедливость (восприятие справедливости вознаграждения относительно вложенных усилий и результатов, аналогично Адамсу) ведут к удовлетворению (Satisfaction).
• Результативный труд → Удовлетворенность: Ключевой вывод модели: чувство удовлетворения возникает только при наличии как внешнего, так и внутреннего вознаграждения, и оно является следствием, а не причиной результативного труда. То есть, не удовлетворенность ведет к высоким результатам, а высокие результаты (и соответствующее вознаграждение) приводят к удовлетворенности.
• Удовлетворение → Будущие усилия: Достигнутое удовлетворение в свою очередь влияет на восприятие ценности вознаграждения и ожидание будущих усилий, замыкая мотивационный цикл.

Практическое применение: Применение модели Портера-Лоулера подразумевает:

• Оценку результатов, а не только усилий: Менеджеры должны фокусироваться на реальных достижениях сотрудников, а не просто на их активности.
• Создание условий для обеспечения как внутреннего, так и внешнего вознаграждения: Важно не только платить достойную зарплату, но и предоставлять сотрудникам возможности для развития, признания и интересной работы.
• Распределение вознаграждений в соответствии с личностными особенностями восприятия: Учитывать, что ценность различных вознаграждений может отличаться для разных сотрудников.
• Формирование справедливой системы вознаграждения: Чтобы избежать демотивации, сотрудники должны воспринимать вознаграждение как справедливое.

Преимущества:

• Модель более глубокая и комплексная, чем предыдущие теории, охватывает множество факторов, влияющих на мотивацию, и подчеркивает системность процесса мотивации.
• Является одной из наиболее полных моделей, интегрирующей идеи содержательных и процессуальных теорий.
• Предоставляет ценные инсайты для построения эффективных систем управления производительностью и вознаграждением.

Недостатки и критика:

• Сложность в практическом применении: Одним из основных недостатков модели Портера-Лоулера является её высокая сложность в практической реализации. Она включает в себя множество переменных и взаимосвязей, таких как усилия, способности, восприятие роли, ценность вознаграждения, справедливость, которые требуют детального анализа, измерения и оценки для каждого сотрудника. Это может быть весьма трудоёмким и ресурсоёмким процессом, особенно в крупных организациях, что затрудняет её широкое внедрение, особенно в условиях ограниченных ресурсов.
• Субъективность измерений: Некоторые переменные, такие как «восприятие роли» или «ценность вознаграждения», носят субъективный характер и их сложно объективно измерить.

Несмотря на эти сложности, модель Портера-Лоулера остается важной вехой в развитии теории мотивации, предоставляя менеджерам всесторонний взгляд на факторы, влияющие на производительность и удовлетворённость сотрудников.

Глава 4. Современные подходы, вызовы и особенности управления мотивацией персонала в XXI веке

В начале XXI века мир труда претерпевает радикальные изменения, вызванные глобализацией, цифровизацией, демографическими сдвигами и появлением новых поколений работников. Эти изменения ставят перед управленцами новые, порой беспрецедентные вызовы в сфере мотивации персонала. Классические теории, хотя и сохраняют свою фундаментальную ценность, требуют переосмысления и адаптации к меняющейся реальности. Современные подходы к мотивации призваны создавать гибкие, индивидуализированные и проактивные системы, способные отвечать на запросы динамичной предпринимательской среды.

4.1. Инновационные стратегии и принципы эффективной системы мотивации

Современные принципы эффективной системы мотивации персонала выходят далеко за рамки простого финансового стимулирования. Они формируются под влиянием новых вызовов предпринимательской среды, таких как глобальная конкуренция, макроэкономическая нестабильность и стремительный технический прогресс. Эти факторы побуждают менеджеров постоянно осуществлять поиск инновационных стратегий развития организации, где мотивация играет центральную роль.

Ключевые принципы эффективной мотивационной системы в XXI веке:

1. Индивидуальный подход: Признание уникальности каждого сотрудника. То, что мотивирует одного, может быть безразлично другому. Это требует гибкости в предложении стимулов, начиная от персонализированных планов развития и обучения до индивидуальных пакетов бенефитов.
2. Прозрачность и доступность информации: Сотрудники должны чётко понимать, как формируется их вознаграждение, каковы критерии успеха и возможности для роста. Открытость в коммуникации о политике компании, целях и результатах создаёт доверие и снижает неопределённость.
3. Позитивный подход: Фокус на поощрении желаемого поведения, а не на наказании за ошибки. Создание поддерживающей атмосферы, где сотрудники чувствуют себя ценными и способными к росту.
4. Вознаграждение за успех: Системы вознаграждения должны быть напрямую связаны с достижением конкретных, измеримых результатов, а не просто с фактом присутствия на рабочем месте. Это стимулирует к инициативе и высокой производительности.
5. Проактивность и гибкость: Мотивационная система не должна быть статичной. Она должна регулярно пересматриваться и адаптироваться к изменениям внешней среды, стратегии компании и потребностям сотрудников.
6. Комплексность: Использование сочетания материальных и нематериальных стимулов, учитывающих как базовые потребности, так и стремление к самореализации.

Инновационные стратегии, отвечающие на вызовы глобальной конкуренции и цифровизации:

• Внедрение систем геймификации: Использование игровых элементов (баллы, рейтинги, бейджи, виртуальные награды) в рабочих процессах для повышения вовлечённости, стимулирования конкуренции и достижения целей. Это особенно эффективно для молодых поколений.
• Персонализированные планы развития и обучения (ИПР): Предоставление сотрудникам возможностей для непрерывного обучения, получения новых навыков и карьерного роста, основанных на их индивидуальных целях и потребностях. Это может включать менторство, коучинг, доступ к онлайн-курсам, внутренние и внешние тренинги.
• Создание корпоративных стартап-акселераторов и инкубаторов: Стимулирование инновационной активности сотрудников через предоставление ресурсов, времени и поддержки для разработки собственных проектов и идей, которые могут принести пользу компании. Это развивает предпринимательский дух и чувство причастности к созданию будущего.
• Гибкий график работы и удалённые форматы: Предоставление сотрудникам большей автономии в управлении своим временем и местом работы, что повышает их удовлетворённость и баланс между работой и личной жизнью.
• Расширение прав и возможностей (Empowerment): Делегирование полномочий, вовлечение сотрудников в принятие решений, предоставление им большей ответственности и автономии, что повышает чувство значимости и причастности.
• Признание сотрудника и нематериальные стимулы: Публичное признание заслуг, благодарственные письма, корпоративные награды, доски почёта, а также создание благоприятной корпоративной культуры, возможности для общения и отдыха. Нематериальные стимулы можно подразделить на моральное (похвала), организационное (карьерный рост, расширение полномочий) и стимулирование свободным временем (дополнительные выходные, гибкий график).

Внедрение этих стратегий требует от компаний глубокого понимания механизмов мотивации персонала, регулярного мониторинга эффективности используемых подходов и готовности к постоянному обновлению и адаптации системы вознаграждения.

4.2. Особенности управления мотивацией персонала в России

Управление мотивацией персонала в России имеет свою специфику, обусловленную рядом уникальных факторов: историческим контекстом, посткризисной реальностью, особенностями менталитета, а также динамичной и порой непредсказуемой экономической средой. Прямое копирование западных моделей мотивации без их адаптации к отечественной действительности часто оказывается неэффективным.

Влияние посткризисной российской действительности:

После экономических кризисов (например, 2008, 2014 годов и текущих глобальных изменений) в российской действительности наблюдается тенденция к переходу от исключительно финансового к более психологическому стимулированию персонала. Это связано с несколькими причинами:

• Ограниченность ресурсов: В условиях экономической нестабильности компании часто не имеют возможности предлагать существенно высокие заработные платы или обширные социальные пакеты.
• Повышение значимости нематериальных факторов: Сотрудники, сталкиваясь с экономической неопределённостью, начинают ценить не только размер зарплаты, но и стабильность рабочего места, возможности для развития, благоприятную корпоративную культуру, чувство безопасности и причастности.
• Удержание квалифицированных кадров: Для удержания ценных специалистов в условиях ограниченности финансовых рычагов, компании вынуждены активно развивать нематериальные инструменты мотивации.

Быстрая изменчивость российского рынка труда:

Российский рынок труда характеризуется быстрыми и глубокими изменениями, что также накладывает отпечаток на системы мотивации:

• Появление новых отраслей и профессий: Активно развиваются IT-сектор, цифровой маркетинг, аналитика данных, что приводит к формированию нового спроса на специалистов и необходимости постоянного обновления навыков.
• Высокая мобильность квалифицированных кадров: По данным исследований, годовая текучесть кадров в России в среднем составляет около 30%, а в некоторых отраслях (например, розничная торговля) может достигать 60-80%. Это свидетельствует о том, что квалифицированные кадры не привязаны к рабочему месту и часто меняют его в поисках лучших условий, возможностей для роста или более интересного содержания работы. Это заставляет компании постоянно работать над повышением привлекательности работодателя и удержанием персонала.
• Необходимость постоянной готовности к изменениям: От персонала требуется постоянная готовность к изменениям, восприятию нового, к получению новых навыков и переквалификации. Мотивационные системы должны поддерживать эту гибкость и стремление к развитию.

Важность адаптации зарубежного опыта:

Анализ отечественного и зарубежного опыта по методам мотивации персонала может значительно повысить эффективность российских предприятий. Однако ключевым условием успеха является адаптация этого опыта к отечественной действительности, которая включает:

• Национальные культурные особенности: Учёт российского менталитета, где, например, коллективизм и личные отношения могут играть более значимую роль, чем в некоторых западных культурах.
• Законодательная база: Соответствие систем мотивации трудовому законодательству РФ.
• Экономические реалии: Корректировка финансовых стимулов с учётом уровня доходов и стоимости жизни в различных регионах страны.
• Особенности управления: Принятие во внимание распространённых стилей управления и уровня развития корпоративной культуры в российских компаниях.

Примеры нематериальных стимулов в российских компаниях:

В практике российских компаний всё чаще используются разнообразные нематериальные стимулы, которые можно подразделить на:

• Моральное стимулирование: Публичное признание заслуг (доски почёта, корпоративные награды), благодарности, грамоты, звания «лучшего сотрудника», публикации в корпоративных СМИ.
• Организационное стимулирование: Возможность карьерного роста (горизонтального и вертикального), расширение полномочий, участие в принятии важных решений, наставничество, улучшение условий труда (эргономика рабочего места, современное оборудование), развитие корпоративной культуры (командообразующие мероприятия).
• Стимулирование свободным временем: Гибкий график работы, дополнительные выходные дни, оплата абонементов в спортзал, курсов повышения квалификации, корпоративные мероприятия, позволяющие сотрудникам восстановить силы и развиваться.

Эффективная система мотивации в России должна быть многогранной, учитывать уровень квалификации и должность сотрудников, а также возможности самой компании. Она должна быть построена на балансе материальных и нематериальных факторов, гибко реагировать на изменения рынка и индивидуальные потребности персонала, особенно в контексте мотивации новых поколений.

4.3. Мотивация поколения Z: вызовы и эффективные стратегии

Поколение Z, или «зумеры» (родившиеся примерно с середины 1990-х до середины 2010-х годов), сегодня активно входит на рынок труда, принося с собой уникальные ценности, ожидания и предпочтения. Понимание этих особенностей критически важно для работодателей, стремящихся эффективно мотивировать и удерживать молодых специалистов. Игнорирование этих нюансов становится одним из ключевых вызовов современного управления персоналом.

Ключевые характеристики и ценности поколения Z на рынке труда:

1. Приоритеты: Представители поколения Z ценят гибкость, развитие и честность больше, чем просто деньги. Хотя конкурентная заработная плата важна, она не является единственным или главным мотиватором. Они ищут работу, которая имеет смысл, предоставляет возможности для обучения и соответствует их личным ценностям.
2. Клиповое мышление и коммуникация: «Зумеры» выросли в эпоху цифровых технологий, что сформировало у них так называемое клиповое мышление. Они привыкли к быстрой смене информации, коротким и наглядным сообщениям. Поэтому информацию важно передавать кратко, ёмко и визуально привлекательно: инфографики, блок-схемы, короткие видео, презентации, а не длинные текстовые инструкции.
3. Потребность в контроле и обратной связи: Несмотря на стремление к автономии, они нуждаются в постоянном контроле и отслеживании выполнения задач. Для этого эффективны онлайн-офисы, CRM-системы и другие инструменты, позволяющие видеть прогресс в реальном времени. Регулярная, оперативная и конструктивная обратная связь — основа их мотивации.
4. Быстрая потеря интереса: «Зумеры» быстро теряют интерес к рутинной или однообразной работе. Для их мотивации важно выявлять их сильные стороны и распределять задачи соответственно, предлагать разноплановые и интересные проекты. Согласно исследованиям, возможность выполнять интересные разноплановые задачи мотивирует 50% зумеров, тогда как вызовы мотивируют лишь 16%.
5. Карьерные перспективы и влияние: Они ценят рост и карьерные перспективы, хотят понимать, как их работа влияет на успех компании и видит ли компания их развитие в долгосрочной перспективе. Чёткий карьерный путь и возможности для обучения – сильные мотиваторы.
6. Эмоциональная чувствительность и личные границы: Поколение Z более эмоционально чувствительно и требует баланса между поддержкой и профессиональными ожиданиями. Они предпочитают решать вопросы тет-а-тет, избегая публичной критики, которая является для них сильным демотиватором.
7. Баланс работы и личной жизни: Для них крайне важен баланс между профессиональной деятельностью и личной жизнью. Гибкий график, возможность удалённой работы, отсутствие переработок – существенные факторы выбора работодателя.

Главные демотиваторы для поколения Z:

• Недружелюбная корпоративная культура: 61% опрошенных считают это ключевым демотиватором. Отсутствие токсичности, инклюзивность и позитивная атмосфера — критически важны.
• Отсутствие возможности карьерного роста: 57% зумеров демотивированы отсутствием перспектив.
• Нечёткое распределение задач: 52% ценят ясность и конкретику в работе.
• Публичная критика: 49% крайне негативно реагируют на публичное порицание.
• Отсутствие развития и обучения: 46% ожидают постоянных возможностей для роста.

Идеальный руководитель для поколения Z:

«Зумеры» видят в руководителе не просто начальника, а:

• Ментора и наставника: 36% ищут в руководителе человека, который поможет им развиваться, будет делиться опытом и знаниями.
• Лидера и идейного вдохновителя: 29% ценят руководителя, который способен вдохновить, поставить амбициозные цели и вести команду.
• Товарища: 18% ожидают более неформальных и дружеских отношений.

Они ценят в руководителе умение чётко и ясно ставить задачи, давать конструктивную обратную связь, объективно оценивать результат и доверять подчинённым. Готовность покинуть организацию из-за ощущения несправедливого отношения, даже при конкурентной зарплате, является характерной чертой этого поколения.

Эффективная стратегия мотивации для поколения Z требует комплексного подхода, ориентированного на развитие, гибкость, прозрачность, позитивную коммуникацию и построение доверительных отношений, где руководитель выступает в роли наставника и партнёра.

4.4. Интегративные подходы к мотивации: концепции Б. Трейси, В. Зигерта и М. Ланга

Наряду с классическими теориями, в современном мире активно развиваются интегративные подходы к мотивации, которые стремятся объединить лучшие идеи содержательных и процессуальных концепций, а также учесть психологические аспекты личности и динамику организационного развития. Среди таких концепций выделяются подходы Брайана Трейси, а также В. Зигерта и М. Ланга.

1. Принципы мотивации Брайана Трейси:

Брайан Трейси — известный канадско-американский эксперт по саморазвитию, мотивации и продажам, автор многочисленных книг и тренингов. Его подход к мотивации персонала является преимущественно практическим и ориентирован на создание такой рабочей среды, которая максимально раскрывает потенциал каждого сотрудника. Основной задачей руководителя он считает поддержание самооценки персонала и влияние на чувство собственного достоинства, поскольку именно эти аспекты лежат в основе внутренней мотивации.

Смысл эффективной мотивации по Трейси: Создание среды, где каждый человек захочет и сможет работать на 100% своих возможностей. Это не просто система поощрений, а целая философия управления, базирующаяся на уважении к личности и вере в её потенциал.

Ключевые принципы мотивации Брайана Трейси (из 21 принципа):

• Ясность целей: Каждый сотрудник должен чётко понимать свои задачи, общие цели компании и как его работа способствует их достижению. Неопределённость демотивирует.
• Установление приоритетов: Фокусировка на наиболее важных задачах, приносящих максимальный результат (принцип Парето 80/20).
• Фокус на ключевых результатах: Оценка работы по конкретным, измеримым достижениям, а не по затраченным усилиям или времени.
• Непрерывное обучение и развитие: Создание условий для постоянного повышения квалификации и расширения компетенций сотрудников. Это не только улучшает их навыки, но и повышает самооценку и чувство компетентности.
• Развитие самодисциплины: Поощрение способности сотрудников самостоятельно организовывать свою работу и следовать поставленным целям.
• Использование силы воли: Поддержка внутренней решимости и настойчивости в преодолении трудностей.
• Важность позитивного мышления: Формирование оптимистичного настроя в команде, фокусировка на возможностях, а не на проблемах.
• Планирование: Обучение сотрудников эффективному планированию своей деятельности.
• Правильный рекрутинг: Наём людей, которые уже мотивированы и подходят по своим ценностям и компетенциям к корпоративной культуре.
• Постановка задач, ориентированных на результат: Делегирование задач таким образом, чтобы они были вызовом, но при этом выполнимы.
• Регулярная обратная связь: Постоянное информирование сотрудников об их успехах и областях для улучшения. Обратная связь должна быть конструктивной и поддерживающей.
• Делегирование и расширение полномочий: Предоставление сотрудникам большей ответственности и автономии, что повышает их самооценку и вовлечённость.

2. Модель мотивации В. Зигерта и М. Ланга:

Немецкие исследователи В. Зигерт и М. Ланг (Walter Siegert и Manfred Lang) разработали модель индивидуальной и групповой мотивации, которая фокусируется на иерархии мотивов и их связи с развитием организации. Их подход тесно связан с моделями стадий развития организации, подразумевая, что развитие организации неразрывно связано с развитием людей, работающих в ней.

Основные положения модели:

Зигерт и Ланг предложили модель, включающую 15 ключевых мотиваторов, которые влияют на поведение сотрудников. Эти мотиваторы формируют определённую иерархию, хотя и не столь строгую, как у Маслоу. Их подход подчёркивает, что для эффективной мотивации необходимо учитывать как индивидуальные потребности, так и потребности группы, а также стадию развития самой организации.

15 мотиваторов В. Зигерта и М. Ланга:

1. Интересная работа: Возможность заниматься увлекательной, разнообразной и значимой деятельностью.
2. Развитие способностей: Шанс использовать и развивать свои таланты и навыки.
3. Возможность роста: Карьерные перспективы, профессиональное и личностное развитие.
4. Ответственность: Доверие и возможность принимать важные решения.
5. Признание: Одобрение и похвала за достижения.
6. Содержание труда: Качество и разнообразие задач, отсутствие рутины.
7. Безопасность рабочего места: Стабильность занятости и уверенность в будущем.
8. Справедливая оплата: Адекватное и честное вознаграждение за труд.
9. Хорошие отношения с коллегами: Дружелюбная и поддерживающая атмосфера в коллективе.
10. Хорошие отношения с начальством: Взаимоуважение и доверие между руководителем и подчинёнными.
11. Комфортные условия труда: Эргономика, чистота, удобство рабочего места.
12. Статус: Престиж должности и компании.
13. Личная жизнь: Баланс между работой и личной жизнью.
14. Творчество: Возможность проявлять креативность и инновационность.
15. Самостоятельность: Свобода в принятии решений и выполнении задач.

Связь с развитием организации: Зигерт и Ланг подчёркивают, что по мере развития организации меняются и доминирующие мотивы сотрудников. На ранних стадиях могут доминировать базовые мотивы (безопасность, оплата), тогда как на более зрелых стадиях возрастает значимость мотивов роста и самореализации. Соответственно, мотивационная система должна адаптироваться к этим изменениям.

Интегративные подходы Трейси, Зигерта и Ланга демонстрируют сдвиг в сторону более комплексного и гуманистического понимания мотивации, где внутренние стремления человека, его самооценка и потенциал играют не менее важную роль, чем внешние стимулы и потребности.

Эти подходы активно используются в современных HR-практиках для создания по-настоящему вовлекающих и развивающих рабочих сред. Они позволяют не просто управлять персоналом, а создавать культуру, в которой каждый сотрудник чувствует себя ценным и мотивированным к достижению высоких результатов.

Глава 5. Эмпирические исследования и методики диагностики трудовой мотивации

Понимание теоретических основ мотивации — это лишь первый шаг. Для реального управления персоналом критически важно уметь диагностировать и оценивать уровень и структуру трудовой мотивации у конкретных сотрудников и в конкретных организациях. Эмпирические исследования и специальные методики позволяют выявить, стремятся ли работники выполнять обязанности лучше, насколько действенны меры, принимаемые бизнесом, и какие факторы оказывают наибольшее влияние на их вовлечённость и производительность. Оценка мотивации персонала даёт понимание преобладающих мотиваторов у сотрудников, степени их проявления в компании и помогает создать по-настоящему эффективную систему повышения мотивации.

5.1. Методы диагностики и оценки мотивации персонала

Для всесторонней диагностики и оценки трудовой мотивации разработан широкий спектр методов, каждый из которых имеет свои особенности, преимущества и области применения:

1. Карта мотивации: Это эффективный способ диагностики, особенно ценный при подборе и развитии руководителей. Карта мотивации обычно включает разделы, соответствующие основным мотивационным драйверам:
   • Власть-развитие: Стремление влиять на других, руководить, развиваться.
   • Достижение успеха-избегание неудач: Ориентация на результат, желание преуспеть или страх провала.
   • Защищённость-принадлежность: Потребность в стабильности, безопасности, принадлежности к группе.

   Карта составляется на основании проективного интервью с вопросами-кейсами (например, «Что вы сделаете, если…»), а также проективными вопросами, которые позволяют выявить скрытые, неосознанные мотивы.

2. Тестирование: Один из наиболее распространённых методов, используемый для выявления того, что не нравится, что доставляет удовольствие на работе и что мотивирует. Примеры тестов:
   • Опросник Т. Элерса «Мотивация к успеху и избеганию неудач»: Оценивает, насколько человек ориентирован на достижение успеха или, наоборот, на избегание неудач.
   • Тест оценки мотивации Герчикова (Motype): Определяет преобладающий тип мотивации (инструментальный, профессиональный, патриотический, хозяйский, люмпенизированный).
   • Тест Дэвида МакКлелланда «Что вами движет»: Оценивает выраженность потребностей в достижении, власти и причастности.
   • Тест «Мотивационный профиль» Ричи и Мартина: Основан на 12 потребностях и включает 33 незаконченных утверждения, которые позволяют выявить индивидуальный мотивационный профиль сотрудника.
3. Анкетирование/Опросы: Широко применяются для измерения приверженности целям, интересов к продвижению, общей удовлетворённости работой, планов остаться в компании. Могут быть как стандартизированными, так и тематическими, разработанными под конкретные задачи организации. Анонимность повышает искренность ответов.
4. Экспертные оценки: Привлекаются руководители и коллеги для оценки мотивации сотрудников, которых они хорошо знают. Оценка производится с помощью специально подготовленных анкет или шкал, что позволяет получить взгляд со стороны.
5. Диагностическое интервью: Разновидность глубинного интервью, используемая для выявления скрытой мотивации, неосознанных потребностей, ожиданий и ценностей. Позволяет получить подробную качественную информацию.
6. Проективные методики: Направлены на диагностику скрытой мотивации, включая неосознанные аспекты. Часто включают комбинации кейсов, конкретных заданий, ролевых игр или интерпретации неоднозначных изображений.
7. Фокус-группы: Метод качественного исследования, где группа сотрудников под руководством модератора обсуждает вопросы, связанные с работой, мотивацией, проблемами и предложениями. Это даёт возможность сотрудникам поделиться тем, что их волнует в работе и что мотивирует прилагать больше усилий, выявить общие тренды и скрытые конфликты.
8. KPI (Ключевые показатели эффективности): Хотя KPI сами по себе не являются методом диагностики мотивации, они используются для определения результатов работы сотрудников и обоснования вознаграждений, связывая их с материальной оплатой труда. Анализ динамики выполнения KPI может косвенно указывать на изменения в мотивации.

Комплексное применение этих методов позволяет получить многогранную картину мотивационного профиля персонала и разработать адресные стратегии стимулирования.

5.2. Актуальные исследования и статистические данные в России

Ситуация с трудовой мотивацией в России постоянно исследуется, и результаты этих исследований подчёркивают как общие мировые тенденции, так и уникальные национальные особенности. Понимание этих данных критически важно для формирования эффективной управленческой политики.

Материальная оплата труда и KPI:

В крупных российских компаниях материальная оплата труда, как правило, включает фиксированную и нефиксированную части. Размер последней напрямую зависит от достижения сотрудниками KPI. Это свидетельствует о широком применении принципов процессуальных теорий мотивации, где вознаграждение привязывается к конкретным результатам.

Значимость материальных и нематериальных стимулов:

Социологические исследования, проводимые такими авторитетными центрами, как ВЦИОМ, HeadHunter, Русская Школа Управления, «Культура Инноваций», подтверждают, что материальное стимулирование остаётся важным, но не является единственным фактором мотивации:

• Согласно исследованию **ВЦИОМ**, для 39% россиян важным стимулом к работе является высокая зарплата. Однако 31% ценят стабильность, а 29% — интересную работу. Эти данные показывают, что нематериальные факторы имеют почти такую же значимость, как и финансовые.
• Исследование **HeadHunter** показывает, что помимо зарплаты, сотрудники ценят комфортную атмосферу в коллективе (53%), возможность развития (48%) и баланс между работой и личной жизнью (42%). Это подтверждает значимость социальных и развивающих потребностей, что созвучно содержательным теориям мотивации.

Особенности мотивации молодых сотрудников в России:

Российские исследования показывают, что успешное управление мотивацией молодых сотрудников требует тонкого баланса между материальными и нематериальными факторами. Для этого поколения особенно важны возможности для развития, признание, интересная работа и комфортная корпоративная культура, как было отмечено в разделе о поколении Z.

Последствия отсутствия эффективной мотивации:

Отсутствие эффективного механизма мотивации персонала ведёт к серьёзным негативным последствиям для организаций:

• Высокая текучесть кадров: Демотивированные сотрудники склонны покидать компанию в поисках лучших условий. В российских реалиях это может приводить к повышению текучести кадров до 20-30% в год в некоторых отраслях, а в отдельных сегментах рынка (например, ритейл) и до 60-80%.
• Низкая эффективность и производительность: Снижение производительности труда в среднем на 10-15% является прямым следствием отсутствия заинтересованности.
• Углубление противоречий: Возникают конфликты в отношениях между работником и работодателем, что негативно сказывается на общей атмосфере и лояльности.

Эмпирические исследования и новые методики:

Эмпирические исследования трудовой мотивации позволяют выявить наличие в организациях сотрудников с разным типом мотивации, а также возрастные и гендерные особенности, что позволяет применять дифференцированный подход.

Важно отметить, что методики изучения мотивации труда, применявшиеся в советские и постсоветские времена, не всегда позволяют получать информацию, адекватную для непосредственного использования в практике современного управления. Это связано с изменением социально-экономических условий и ценностных ориентаций работников. В связи с этим, предлагаются новые методики, базирующиеся на анализе взаимосвязей между трудовыми ценностями и возможностью их достижения. Среди таких новых методик выделяют комплексные опросники, направленные на выявление индивидуальных трудовых ценностей (например, значимость самостоятельности, креативности, профессионального роста, баланса работы и личной жизни) и оценку степени их удовлетворения в текущей организации. Эти подходы позволяют создать более гибкие и актуальные инструменты для диагностики.

Таким образом, актуальные исследования в России подчёркивают комплексность проблемы мотивации, необходимость учёта как материальных, так и нематериальных факторов, а также важность адаптации к специфике национального рынка труда и ценностным ориентациям различных поколений работников.

5.3. Практическое применение результатов диагностики для повышения эффективности управления

Диагностика трудовой мотивации — это не самоцель, а мощный инструмент для повышения эффективности управления персоналом и достижения стратегических целей организации. Полученные в ходе исследований данные позволяют не только понять текущее состояние, но и разработать адресные, целенаправленные программы по стимулированию и удержанию сотрудников.

Как выявление преобладающих мотиваторов влияет на управление:

1. Создание адресных систем стимулирования: Знание того, какие мотиваторы доминируют у конкретных сотрудников или в определённых группах, позволяет формировать персонализированные пакеты стимулов.
   • Пример: Если диагностика показывает, что у большинства молодых специалистов доминирует потребность в развитии и обучении (как это характерно для поколения Z), компания может инвестировать в программы менторства, доступ к онлайн-курсам, ротацию по разным проектам. Если же преобладают потребности в безопасности и стабильности, акцент делается на стабильной зарплате, социальном пакете и прозрачных карьерных путях.
2. Повышение удовлетворённости и вовлечённости: Когда работодатель предлагает стимулы, соответствующие истинным потребностям сотрудника, это значительно повышает его удовлетворённость работой и уровень вовлечённости. Сотрудники чувствуют себя понятыми и ценными, что укрепляет их лояльность.
3. Снижение текучести кадров: Демотивация и неудовлетворённость являются одними из основных причин увольнений. Выявляя и устраняя демотивирующие факторы (например, ощущение несправедливости, отсутствие перспектив), компания может значительно снизить текучесть персонала, что экономит ресурсы на подбор и обучение новых сотрудников.
   • Расчёт потенциальной экономии: Если годовая текучесть кадров в компании составляет 25% при среднем штате в 100 человек, то ежегодно увольняется 25 сотрудников. При средней стоимости найма и адаптации одного специалиста в 50 000 рублей, потери составляют 1 250 000 рублей. Снижение текучести даже на 5-10% уже даёт существенную экономию.
4. Развитие корпоративной культуры: Результаты диагностики могут выявить пробелы в корпоративной культуре, например, отсутствие признания, недружелюбную атмосферу или непрозрачность коммуникаций. Это даёт руководству ориентиры для формирования более здоровой и поддерживающей среды.
5. Оптимизация систем вознаграждения: Анализ мотивационных профилей позволяет скорректировать структуру материального и нематериального вознаграждения, сделав её более эффективной и справедливой. Например, если обнаруживается, что для определённых должностей денежные премии имеют ограниченный мотивирующий эффект, можно перераспределить бюджет на обучение или развитие.
6. Улучшение подбора персонала: Использование мотивационных тестов и интервью на этапе подбора позволяет нанимать сотрудников, чьи ценности и мотивы соответствуют потребностям организации и специфике работы. Это снижает риски быстрого выгорания или увольнения нового сотрудника.

Учёт возрастных и гендерных особенностей:

Эмпирические исследования часто выявляют возрастные и гендерные особенности в структуре мотивации.

• Возрастные особенности: Молодые сотрудники (поколение Z) могут быть более мотивированы возможностями для быстрого роста, обучения и интересными проектами, тогда как для более зрелых работников важнее стабильность, социальные гарантии и баланс между работой и личной жизнью.
• Гендерные особенности: Хотя обобщения могут быть не всегда точными, исследования иногда показывают, что для женщин могут быть более значимы факторы гибкого графика, комфортной атмосферы и возможности для развития, а для мужчин – карьерный рост и финансовое вознаграждение. (Это лишь гипотетические примеры, требующие проверки в каждом конкретном случае).

Практическое применение результатов диагностики мотивации превращает управление персоналом из реактивного процесса в проактивный и стратегический. Оно позволяет не просто «тушить пожары» демотивации, а целенаправленно строить систему, которая способствует максимальному раскрытию потенциала сотрудников и, как следствие, повышению общей эффективности организации.

Заключение

На протяжении веков человечество пыталось разгадать тайну движущих сил, побуждающих индивида к действию. В контексте трудовой деятельности этот поиск привёл к формированию обширного теоретического поля и появлению множества концепций, которые, несмотря на различия, сходятся в одном: мотивация является краеугольным камнем продуктивности, вовлечённости и удовлетворённости трудом. Данная курсовая работа предприняла попытку всесторонне проанализировать феномен мотивации трудовой деятельности, проследив его эволюцию от древних философских догадок до сложных научных парадигм XXI века.

Мы начали с определения мотивации как системного комплексного процесса, разграничив такие ключевые понятия, как «мотив», «потребность» и «стимулирование». Исторический обзор показал, как представления о мотивации трансформировались от примитивного метода «кнута и пряника» до осознания психологических и социальных аспектов труда, а затем к современным инновационным подходам, уделяющим внимание самореализации и творчеству.

Далее были детально рассмотрены содержательные теории мотивации, которые стремятся ответить на вопрос «что» побуждает человека к действию:

• Иерархия потребностей Абрахама Маслоу предоставила фундаментальную модель потребностей, хотя и подвергалась критике за строгость иерархии.
• Двухфакторная теория Фредерика Герцберга разграничила гигиенические и мотивирующие факторы, показав, что удовлетворённость и неудовлетворённость работой определяются разными группами факторов.
• Теория приобретённых потребностей Дэвида МакКлелланда сфокусировалась на формирующихся в течение жизни потребностях в достижении, власти и причастности.
• Теория ERG Клейтона Альдерфера предложила более гибкую модель, интегрировавшую потребности существования, связи и роста, а также принцип «фрустрации-регрессии».

Затем мы перешли к процессуальным теориям мотивации, объясняющим «как» происходит мотивационный процесс и какой тип поведения выбирает человек:

• Теория ожиданий Виктора Врума представила мотивацию как результат мультипликативного взаимодействия ожиданий, инструментальности и валентности.
• Теория справедливости Джона Стейси Адамса подчеркнула влияние социального сравнения и восприятия справедливости на мотивацию.
• Теория постановки целей Эдвина Локка доказала, что чёткие, сложные, но достижимые цели являются мощным мотиватором.
• Теория подкрепления Берреса Скиннера сосредоточилась на влиянии внешней среды и последствий поведения.
• Комплексная модель мотивации Портера-Лоулера интегрировала элементы предыдущих теорий, объяснив взаимосвязь усилий, результатов и удовлетворения.

В последней части работы были проанализированы современные подходы, вызовы и особенности управления мотивацией персонала в XXI веке. Мы выявили инновационные стратегии, отвечающие на вызовы глобальной конкуренции и цифровизации, такие как геймификация, персонализированное обучение и гибкие форматы работы. Особое внимание было уделено специфике управления мотивацией в России, включая переход к психологическому стимулированию в посткризисных условиях и высокой мобильности кадров. Отдельный акцент был сделан на мотивации поколения Z, чьи ценности (гибкость, развитие, честность), коммуникационные предпочтения и отношение к руководству требуют от работодателей кардинального пересмотра традиционных подходов. Интегративные концепции Брайана Трейси, В. Зигерта и М. Ланга продемонстрировали комплексность и многогранность современного понимания мотивации.

Наконец, мы рассмотрели эмпирические исследования и методики диагностики трудовой мотивации, такие как карты мотивации, тестирование, анкетирование и фокус-группы, подчеркнув их практическое значение для выявления преобладающих мотиваторов, снижения текучести кадров и повышения эффективности управления в российских условиях. Актуальные статистические данные по России подтвердили важность баланса между материальными и нематериальными стимулами.

Таким образом, поставленные в начале работы цели и задачи были успешно достигнуты. Мы создали всесторонний и актуальный анализ феномена мотивации труда, который не только систематизирует теоретические знания, но и предлагает практические ориентиры для современного менеджмента.

В заключение следует подчеркнуть, что в условиях быстро меняющегося мира успех организации напрямую зависит от её способности эффективно управлять самым ценным ресурсом – человеческим капиталом. Это требует от руководителей не просто знания классических теорий, но и глубокого понимания современных вызовов, гибкости в применении подходов, а также готовности к постоянному обучению и адаптации. Только комплексный и адаптивный подход к управлению мотивацией, основанный на научных данных и эмпирических исследованиях, позволит организациям XXI века достигать своих стратегических целей, создавать вовлекающую корпоративную культуру и оставаться конкурентоспособными на глобальном рынке труда.

Список использованной литературы

1. Глазкова С. Менеджмент: в защиту цели, оправдывающей средства. URL: www.nestor.minsk.by/sn.htm (дата обращения: 07.11.2025).
2. Головачев В. Будущее за мотивацией труда // Экономика и жизнь. 2005. № 36. С. 32.
3. Грузинов В.П. Менеджмент. Москва: Софист, 2008. 56 с.
4. Гуккаев В.Б. Мотивация: как использовать опыт прошлых лет? // Татарстан. 2007. № 11. С. 27–32.
5. Донцова Л.В., Никифорова Н.А. Менеджмент: Учебное пособие. 2-е издание. Москва, 2004. 336 с.
6. Ковалева А.М. Менеджмент. Москва: ИНФРА-М, 2007. 416 с.
7. Любимов Л.Л. Менеджмент. Москва: Вига-Пресс, 2007. 496 с.
8. Никитин С. Менеджмент: теоретический и практический подходы // Босс. 2002. № 5.
9. Яблоков Л.Д. Три источника – три составные части управления // Дайджест-Директор. 2006. № 8.
10. Материалы сайта improvement.ru. URL: www.improvement.ru (дата обращения: 07.11.2025).
11. Материалы сайта top-manager.ru. URL: www.top-manager.ru (дата обращения: 07.11.2025).
12. Материалы сайта akmr.ru. URL: www.akmr.ru (дата обращения: 07.11.2025).
13. Материалы сайта zarplata.ru. URL: www.zarplata.ru (дата обращения: 07.11.2025).
14. Материалы сайта e-xecutive.ru. URL: www.e-xecutive.ru (дата обращения: 07.11.2025).
15. Мотивация в системе управления персоналом. URL: https://delovaya-sreda.ru/news/motivatsiya-v-sisteme-upravleniya-personalom/ (дата обращения: 07.11.2025).
16. Современная мотивация персонала: N методов и способов, принципы эффективной мотивационной системы. URL: https://up.business/blog/sovremennaya-motivatsiya-personala/ (дата обращения: 07.11.2025).
17. Эволюция теорий мотивации и лидерства: от древности до наших дней. URL: https://sky.pro/media/evolyuciya-teorij-motivaczii-i-liderstva/ (дата обращения: 07.11.2025).
18. Краткий обзор эволюции мотивационных теорий. URL: https://studme.org/1376041620608/menedzhment/kratkiy_obzor_evolyutsii_motivatsionnyh_teoriy (дата обращения: 07.11.2025).
19. Методы оценки мотивации персонала: обзор лучших практик. URL: https://www.hrtime.ru/articles/metody-otsenki-motivatsii-personala-obzor-luchshikh-praktik (дата обращения: 07.11.2025).
20. Оценка мотивации персонала: в чем польза и какие методы применять? URL: https://potok.io/blog/otsenka-motivatsii-personala/ (дата обращения: 07.11.2025).
21. Критерии мотивации Зигерта и Ланга. Теория организации (Кабкова Е.Н.). URL: https://be5.biz/ekonomika/o002/09.htm (дата обращения: 07.11.2025).
22. Принципы мотивации по Брайану Трейси. URL: https://neohr.ru/principy-motivatsii-po-brajanu-trejsi/ (дата обращения: 07.11.2025).
23. Двухфакторная теория мотивации Герцберга: что это и как применить на практике. URL: https://www.ispring.ru/articles/teoriya-gercberga (дата обращения: 07.11.2025).
24. Теория мотивации «Y». URL: https://психолог-практик.рф/teoriya-motivatsii-y.html (дата обращения: 07.11.2025).
25. Теория ожиданий Врума: что это, плюсы и минусы. URL: https://blog.platrum.ru/teoriya-ozhidaniy-vruma (дата обращения: 07.11.2025).
26. Оценка мотивации персонала: методы, показатели мотивации сотрудников. URL: https://up.business/blog/otsenka-motivatsii-personala/ (дата обращения: 07.11.2025).
27. Двухфакторная теория трудовой мотивации Герцберга. URL: https://startexam.com/blog/dvuhfaktornaya-teoriya-motivatsii-gercberga/ (дата обращения: 07.11.2025).
28. Теория мотивации Герцберга кратко. URL: https://hr-director.ru/article/67035-teoriya-motivatsii-gertcberga-kratko (дата обращения: 07.11.2025).
29. Эффективные методы оценки мотивации персонала. URL: https://consulting-company.ru/articles/article/effektivnye-metody-otsenki-motivatsii-personala (дата обращения: 07.11.2025).
30. Теория справедливости Адамса: понимание мотивации. URL: https://partner.business/teoriya-spravedlivosti-adamsa-ponimanie-motivatsii/ (дата обращения: 07.11.2025).
31. Теория справедливости С. Адамса и ее применение в практике управления. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/teoriya-spravedlivosti-s-adamsa-i-ee-primenenie-v-praktike-upravleniya (дата обращения: 07.11.2025).
32. Методы и инструменты оценки мотивации в организациях. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/metody-i-instrumenty-otsenki-motivatsii-v-organizatsiyah (дата обращения: 07.11.2025).
33. Брайан Трейси — Четыре фактора мотивации. URL: https://b-tracy.ru/blog/4-faktora-motivatsii/ (дата обращения: 07.11.2025).
34. Вопрос 31. Сравнительная характеристика процессуальных теорий мотивации. URL: https://vuzlit.com/71236/sravnitelnaya_harakteristika_protsessualnyh_teoriy_motivatsii (дата обращения: 07.11.2025).
35. Оценка мотивации сотрудников: методики, цели и эффективные способы анализа персонала. URL: https://pampadu.ru/blog/otsenka-motivatsii-sotrudnikov/ (дата обращения: 07.11.2025).
36. Сравнительный анализ содержательных теорий мотивации А. Маслоу и Ф. Герцберга. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sravnitelnyy-analiz-soderzhatelnyh-teoriy-motivatsii-a-maslou-i-f-gertcberga (дата обращения: 07.11.2025).
37. Теории мотивации и их значение для управления персоналом. URL: https://hurma.work/blog/teorii-motivaczii-i-ih-znachenie-dlya-upravleniya-personalom/ (дата обращения: 07.11.2025).
38. Теория справедливости Адамса: принципы и применение в менеджменте. URL: https://sky.pro/media/teoriya-spravedlivosti-adamsa-principy-i-primenenie-v-menedzhmente/ (дата обращения: 07.11.2025).
39. Примеры тестов на мотивацию сотрудников в работе. URL: https://hr-director.ru/article/67632-primery-testov-na-motivatsiyu-sotrudnikov (дата обращения: 07.11.2025).
40. Процессуальные теории мотивации: краткий обзор. URL: https://galyautdinov.ru/post/processualnye-teorii-motivatsii (дата обращения: 07.11.2025).
41. Теория справедливости Адамса: плюсы и минусы кратко. URL: https://hr-director.ru/article/67036-teoriya-spravedlivosti-adamsa-plyusy-i-minusy-kratko (дата обращения: 07.11.2025).
42. Мотивация, Брайан Трейси. URL: https://www.litres.ru/braian-treysi/motivaciya/ (дата обращения: 07.11.2025).
43. Теория целей Локка. URL: https://presenta.pro/prezentaciya/teoriya-celey-lokka (дата обращения: 07.11.2025).
44. Мотивация (Брайан Трейси). URL: https://homeread.ru/book/156710 (дата обращения: 07.11.2025).
45. Теория ожидания Врума. URL: https://anton-agaltsov.ru/teoriya-ozhidaniya-vruma/ (дата обращения: 07.11.2025).
46. Теория ожидания Виктора Врума. URL: https://wiki-study.ru/teoriya-ozhidaniya-viktora-vruma/ (дата обращения: 07.11.2025).
47. Содержательные теории мотивации: краткий обзор. URL: https://galyautdinov.ru/post/soderzhatelnye-teorii-motivatsii (дата обращения: 07.11.2025).
48. Теории мотивации: важность и значение для управления персоналом. URL: https://happyjob.ru/blog/teorii-motivatsii (дата обращения: 07.11.2025).
49. Мотивация. Теория постановки целей Эдвина Локка. URL: https://www.b17.ru/article/30129/ (дата обращения: 07.11.2025).
50. Теория постановки целей Э. Локка. URL: https://studfile.net/preview/4207908/page:14/ (дата обращения: 07.11.2025).
51. Основные теории мотивации. URL: https://www.vsur.ru/attachments/article/1183/09-02-2016-17-02-00-5690382024707.pdf (дата обращения: 07.11.2025).
52. Модели стадий развития организации, Модель Зигерта и Ланга. URL: https://studme.org/1376041620608/menedzhment/modeli_stadiy_razvitiya_organizatsii (дата обращения: 07.11.2025).
53. Теория мотивации Альдерфера. URL: https://4brain.ru/blog/teoriya-motivatsii-alderfera/ (дата обращения: 07.11.2025).
54. Как работает теория Портера-Лоулера. URL: https://oy-li.ru/blog/kak-rabotaet-teoriya-portera-loulera/ (дата обращения: 07.11.2025).
55. Процессуальная теория мотивации. Модель Портера-Лоулера. URL: https://e-xecutive.ru/knowledge/management/1982782-protsessualnaya-teoriya-motivatsii-model-portera-loulera (дата обращения: 07.11.2025).
56. Теория ERG Альдерфера. URL: https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%A2%D0%B5%D0%BE%D1%80%D0%B8%D1%8F_ERG_%D0%90%D0%BB%D1%8C%D0%B4%D0%B5%D1%80%D1%84%D0%B5%D1%80%D0%B0 (дата обращения: 07.11.2025).
57. Модель Портера-Лоулера в бизнесе: теория и практика применения. URL: https://tilda.education/articles-porter-lawler-model (дата обращения: 07.11.2025).
58. Комплексная теория мотивации Портера-Лоулера. URL: https://zagra.ru/articles/kompleksnaya-teoriya-motivatsii-portera-loulera (дата обращения: 07.11.2025).
59. Модель Портера-Лоулера: эффективная мотивация сотрудников. URL: https://good-reklama.ru/nastolnaya-kniga-hr/motivatsiya/model-portera-loulera/ (дата обращения: 07.11.2025).
60. Классика мотивации: Пирамида Маслоу, Теория ERG, Американская теория Z и другие. URL: https://www.klerk.ru/boss/articles/518600/ (дата обращения: 07.11.2025).
61. Теория мотивации ERG Альдерфера кратко: что включает в себя. URL: https://hr-director.ru/article/67034-teoriya-motivatsii-erg-alderfera-kratko (дата обращения: 07.11.2025).
62. Поколение Z на рынке труда. Исследование Hays. URL: https://corpcom.ru/pokolenie-z-na-rynke-truda-issledovanie-hays/ (дата обращения: 07.11.2025).
63. Теория мотивации ERG. URL: https://training-tech.ru/library/theory/theory-erg.html (дата обращения: 07.11.2025).
64. Содержательные теории мотивации. Недостатки. URL: https://hr-portal.ru/article/soderzhatelnye-teorii-motivatsii-nedostatki (дата обращения: 07.11.2025).
65. Тема 6. Теории мотивации. URL: https://www.rshu.ru/upload/iblock/c38/k380t7n5k1g9v7k1k1c2v4v9l2c5m564.pdf (дата обращения: 07.11.2025).
66. Поколение Z на рынке труда: новые вызовы для работодателей. URL: https://buffett.ru/pokolenie-z-na-rynke-truda-novye-vyzovy-dlya-rabotodatelej/ (дата обращения: 07.11.2025).
67. Как ПОКОЛЕНИЕ Z меняет рынок труда: вызовы для HR! URL: https://www.youtube.com/watch?v=kR2wLp_tKys (дата обращения: 07.11.2025).
68. Как российские компании мотивируют сотрудников. Исследование. URL: https://www.up-pro.ru/library/personal/motivation/rossijskie-kompanii.html (дата обращения: 07.11.2025).
69. Мотивация персонала: опыт российских компаний. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/motivatsiya-personala-opyt-rossiyskih-kompaniy (дата обращения: 07.11.2025).
70. Эмпирическое обоснование дифференцированного подхода к мотивации персонала. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/empiricheskoe-obosnovanie-differentsirovannogo-podhoda-k-motivatsii-personala (дата обращения: 07.11.2025).
71. Содержательные теории мотивации. URL: https://scienceforum.ru/2018/article/2018005377 (дата обращения: 07.11.2025).
72. Теория подкрепления В. Скиннера, Теория мотивации социального направления. URL: https://studbooks.net/83021/menedzhment/teoriya_podkrepleniya_skinnera_teoriya_motivatsii_sotsialnogo_napravleniya (дата обращения: 07.11.2025).
73. Поколение Z и его приоритеты при трудоустройстве. URL: https://www.cfo-russia.ru/stati/pokolenie-z-i-ego-prioritety-pri-trudoustroystve/ (дата обращения: 07.11.2025).
74. Теория подкрепления: как мотивировать по Скиннеру. URL: https://hr-trends.mango.games/teoria-podkreplenia-skinnera/ (дата обращения: 07.11.2025).
75. Оперантное обусловливание Б.Ф. Скиннера. URL: https://spravochnick.ru/pedagogika_i_psihologiya/pedagogicheskaya_psihologiya/operantnoe_obuslovlivanie_b_f_skinnera/ (дата обращения: 07.11.2025).
76. Содержательные и процессуальные теории мотивации. URL: https://grandars.ru/student/menedzhment/soderzhatelnye-i-processualnye-teorii-motivacion.html (дата обращения: 07.11.2025).
77. Теория подкреплений Б.Ф. Скиннера (М. Магура, М. Курбатова, «Управление персоналом», N 13-14, июль 2007 г.). URL: https://www.hr-portal.ru/article/teoriya-podkrepleniy-bf-skinnera-m-magura-m-kurbatova-upravlenie-personalom-n-13-14-iyul-2007 (дата обращения: 07.11.2025).
78. Модификация поведения в действии: Скиннер. URL: https://psy.su/feed/113883/ (дата обращения: 07.11.2025).
79. Мотивация молодых сотрудников организаций в новых условиях рынка труда. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/motivatsiya-molodyh-sotrudnikov-organizatsiy-v-novyh-usloviyah-rynka-truda (дата обращения: 07.11.2025).
80. Мотивация труда в постсоветской России: опыт и методики исследований. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/motivatsiya-truda-v-postsovetskoy-rossii-opyt-i-metodiki-issledovaniy (дата обращения: 07.11.2025).
81. Система мотивации персонала в России: структура и особенности. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sistema-motivatsii-personala-v-rossii-struktura-i-osobennosti (дата обращения: 07.11.2025).
82. Сравнительный анализ российского и зарубежных подходов к мотивации труда. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sravnitelnyy-analiz-rossiyskogo-i-zarubezhnyh-podhodov-k-motivatsii-truda (дата обращения: 07.11.2025).
83. Структура мотивации трудовой деятельности современного российского руководителя (на материале исследования менеджеров среднего звена, работающих в банковской сфере). URL: https://www.researchgate.net/publication/356553805_STRUKTURA_MOTIVACII_TRUDOVOJ_DEATELNOSTI_SOVREMENNOGO_ROSSIJSKOGO_RUKOVODITELA_NA_MATERIALE_ISSLEDONANIA_MENEDZERA_SREDNEGO_ZVENA_RABOTAU_IH_V_BANKOVSKOJ_SFERE (дата обращения: 07.11.2025).
84. Понятие мотивации труда. URL: https://elib.bsu.by/bitstream/123456789/220800/1/181-187.pdf (дата обращения: 07.11.2025).
85. Мотивация труда: основные теоретические концепции. URL: https://elib.bsu.by/bitstream/123456789/220800/1/181-187.pdf (дата обращения: 07.11.2025).
86. Эволюция понятия мотивация в трактовках зарубежных и отечественных ученых. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/evolyutsiya-ponyatiya-motivatsiya-v-traktovkah-zarubezhnyh-i-otechestvennyh-uchenyh (дата обращения: 07.11.2025).
87. Понятие мотивации трудовой деятельности. URL: https://www.gramota.net/materials/3/2012/12-2/43.html (дата обращения: 07.11.2025).
88. Концепции мотивации: содержательные и процессуальные теории мотивации. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/kontseptsii-motivatsii-soderzhatelnye-i-protsessualnye-teorii-motivatsii (дата обращения: 07.11.2025).
89. Мотивация трудовой деятельности персонала: теория и практика. URL: https://searchinform.ru/blog/hr-blog/motivatsiya-personala-teoriya-praktika/ (дата обращения: 07.11.2025).
90. Эволюция теорий мотивации. URL: https://www.aup.ru/books/m206/11_2.htm (дата обращения: 07.11.2025).
91. Эволюция теоретических взглядов о понятии трудовой мотивации. URL: https://moluch.ru/archive/129/35811/ (дата обращения: 07.11.2025).
92. Мотивация труда персонала: цели, методы и системы мотивации. URL: https://bitcop.ru/blog/motivatsiya-truda-personala-tseli-metody-i-sistemy-mativatsii/ (дата обращения: 07.11.2025).
93. Мотивация трудовой деятельности. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/motivatsiya-trudovoy-deyatelnosti-1 (дата обращения: 07.11.2025).
94. Мотивация трудовой деятельности: системы, методы, теории. URL: https://hr-director.ru/article/66847-motivatsiya-trudovoy-deyatelnosti (дата обращения: 07.11.2025).
95. Современные подходы к мотивации персонала. URL: https://searchinform.ru/blog/hr-blog/sovremennye-podkhody-k-motivatsii-personala/ (дата обращения: 07.11.2025).
96. Мотивация персонала — виды, методы, система стимулирования сотрудников в организации. URL: https://igra-delo.ru/blog/motivatsiya-personala (дата обращения: 07.11.2025).
97. Современные аспекты мотивации трудовой деятельности персонала. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sovremennye-aspekty-motivatsii-trudovoy-deyatelnosti-personala (дата обращения: 07.11.2025).
98. Мотивация как процесс трудовой деятельности. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/motivatsiya-kak-protsess-trudovoy-deyatelnosti (дата обращения: 07.11.2025).
99. Плюсы и минусы теории постановки целей Эдвина Локка. URL: https://psychologos.ru/articles/view/plyusy-i-minusy-teorii-postanovki-celey-edvina-lokka (дата обращения: 07.11.2025).
100. Теория ожиданий Врума: мотивация через рациональность. URL: https://hurma.work/blog/teoriya-ozhidanij-vruma/ (дата обращения: 07.11.2025).
101. Сравнительный анализ содержательных и процессуальных теорий мотивации. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sravnitelnyy-analiz-soderzhatelnyh-i-protsessualnyh-teoriy-motivatsii (дата обращения: 07.11.2025).
102. Школа организационного поведения. 15 мотиваторов Зигерта и Ланга. URL: https://www.youtube.com/watch?v=1t5S0G630F4 (дата обращения: 07.11.2025).
103. Двухфакторная теория двух факторов Герцберга: что это, гигиенические факторы, применение в HR. URL: https://skillbox.ru/media/hr/dvukhfaktornaya-teoriya-dvukh-faktorov-gertcberga-chto-eto-gigienicheskie-faktory-primenenie-v-hr/ (дата обращения: 07.11.2025).