Организационное проектирование производственной системы: Интеграция классической теории и цифровых метрик (На примере АО «АКСЕЛ»)

Введение в проблематику исследования

Организация, в ее фундаментальном смысле, — это сложная система, где эффективность целого зависит от синергии и оптимального структурирования ее составных частей. В условиях, когда технологические циклы сокращаются, а требования рынка к адаптивности и скорости реагирования возрастают, организационное проектирование перестает быть разовой процедурой и превращается в непрерывный процесс совершенствования, что является стратегическим императивом для любого современного предприятия.

Для производственных систем, таких как АО «АКСЕЛ», этот процесс становится критически важным. Вызовы, связанные с концепцией Индустрия 4.0, требуют не просто автоматизации, а глубокой структурной перестройки, способной интегрировать киберфизические системы и искусственный интеллект. Актуальность данного исследования обусловлена необходимостью разработки научно обоснованного, современного проекта организационной структуры управления (ОСУ) для АО «АКСЕЛ», который сочетает фундаментальные положения теории организации с требованиями цифровой операционной эффективности. И что из этого следует? Только такая интеграция позволяет предприятию не просто выживать, но и занимать лидирующие позиции за счет предсказуемости и управляемости сложных процессов.

Цель работы — разработка методологических рекомендаций и проекта организационной структуры управления для АО «АКСЕЛ», способствующего оптимизации производственных процессов и повышению конкурентоспособности.

Методологическая база исследования опирается на системный подход, рассматривающий организацию как совокупность взаимосвязанных элементов; ситуационный подход, учитывающий влияние внешних и внутренних факторов; а также процессный подход, фокусирующийся на сквозных бизнес-процессах и их цифровом моделировании.

Теоретико-методологические основы проектирования производственных систем

Сущность организации и концепция системности в производстве

В теории организации, под организацией понимается структура, объединяющая людей и ресурсы для достижения общей, заранее определенной цели. Производственная система, в свою очередь, является ключевым функциональным ядром такой организации, где происходит трансформация ресурсов (материалов, труда, информации) в готовую продукцию или услуги.

Ключевой теоретической основой для проектирования производственных систем выступает Принцип Системности. Этот принцип требует, чтобы организационная структура обеспечивала соподчинение целей всех элементов (отделов, цехов, рабочих мест) и их строгое согласование по критерию достижения главной цели всей системы. Например, если главная цель АО «АКСЕЛ» — максимизация прибыли при сохранении надежности, то деятельность отдела закупок (минимизация затрат на сырье) должна быть согласована с деятельностью производственного отдела (обеспечение непрерывного, ритмичного цикла). Нарушение системности, когда, например, отдел закупок выбирает дешевое, но нестабильное сырье, приведет к сбоям в производстве и, как следствие, к снижению общей эффективности. Функциональную специализацию и стандартизацию для повышения предсказуемости и управляемости процессов активно использует Принцип системности.

Современные концепции адаптивного производственного менеджмента

Классическая теория организации часто ориентировалась на стабильность и жесткую иерархию, однако современные условия требуют от производственных систем адаптивности, оперативности и реконфигурируемости.

Реконфигурируемая производственная система — это адаптивная структура, обладающая способностью быстро и экономично изменять свою структуру, состав технологических и программных элементов, а также свои производственные возможности в ответ на непредсказуемые изменения спроса или появление новых технологий. Для АО «АКСЕЛ», работающего на нестабильном рынке, это означает, что организационная структура должна быть спроектирована по модульному принципу, позволяющему легко добавлять или удалять функциональные блоки без разрушения всей системы.

Второй критически важный современный подход — Концепция Оперативности (Quick Response Manufacturing, QRM). QRM фокусируется не на традиционном сокращении затрат на единицу продукции, а на радикальном сокращении времени реагирования (Lead Time) во всей цепочке создания ценности: от получения заказа до поставки. Этот подход требует, чтобы организационная структура минимизировала все виды временных потерь, таких как ожидание утверждения, транспортировка между цехами или хранение запасов. Организационное проектирование в духе QRM способствует переходу от функциональной структуры к более процессной или проектной, где команды работают над заказом сквозным образом, сокращая бюрократические проволочки. А разве не это является главной целью в борьбе за сокращение производственного цикла?

Методология организационного проектирования: от теории к автоматизации

Классические методы проектирования

Организационное проектирование представляет собой комплекс работ по разработке системы управления новой организации или совершенствованию деятельности существующей, что особенно актуально в периоды реконструкции или технического перевооружения производственных объединений.

Классические методы проектирования делятся на два основных типа:

1. Оригинальное проектирование: Метод, при котором проект создается "с нуля", индивидуально для конкретного объекта, максимально учитывая его уникальные особенности, стратегию и культуру. Этот подход наиболее затратен по времени и ресурсам, но обеспечивает идеальное соответствие структуры потребностям АО «АКСЕЛ», особенно если его бизнес-процессы являются уникальными.
2. Типовое проектирование: Основан на разбиении системы на стандартные компоненты и использовании уже разработанных, законченных проектных решений (например, типовые положения о подразделениях, стандартизированные схемы взаимодействия). Широко используется модульный метод, где организация собирается из проверенных, унифицированных блоков. Этот метод экономит время и снижает риски, но требует адаптации типовых решений к специфике предприятия.

В процессе выбора и применения этих методов активно используется экспертно-аналитическое исследование, включающее структурную диагностику существующей системы управления и функциональный анализ деятельности.

Автоматизированное проектирование (САПР) и модельный метод

В условиях цифровой экономики наиболее передовым является Автоматизированное проектирование (САПР). Этот подход базируется на системном анализе и широком применении вычислительной техники (ЭВМ) на всех этапах проектирования — от технического задания до выпуска рабочей документации.

Основой для САПР служит модельный метод и имитационное моделирование, которые позволяют получить многовариантные решения и оценить их эффективность до фактического внедрения. Например, можно смоделировать, как изменение нормы управляемости или введение нового отдела повлияет на скорость прохождения заказа и загрузку руководителей. Здесь открывается важный нюанс: САПР снижает риск дорогостоящих ошибок, позволяя «проиграть» сценарии структурных изменений без ущерба для реального производства.

Ключевой инструментарий в производственном проектировании связан с использованием геометрических ядер (таких как Parasolid или российский C3D). Эти ядра обеспечивают основу для твердотельного, поверхностного или каркасного 3D-моделирования, что критически важно при проектировании технологических процессов и оборудования.

Типовые САПР подразделяются по назначению, отражая весь цикл проектирования и производства:

Тип САПР	Назначение	Результат/Продукт
CAD (Computer-Aided Design)	Разработка конструкторской документации, 3D-моделирование изделий.	Чертежи, спецификации, цифровые 3D-модели.
CAE (Computer-Aided Engineering)	Инженерные расчеты, анализ прочности, термодинамика, симуляция нагрузок.	Оптимизация конструкций, отчеты по надежности.
CAM (Computer-Aided Manufacturing)	Технологическая подготовка производства, разработка управляющих программ для станков с ЧПУ.	Программы для обработки деталей, технологические карты.

Процессный подход в организационном проектировании в условиях цифровизации тесно связан с САПР, поскольку позволяет детально исследовать и оптимизировать информационные потоки, которые в цифровом формате охватывают всю цепочку: конструирование (CAD), проектирование технологий (CAM) и изготовление изделия.

Ситуационный анализ и выбор типовой организационной структуры

Влияние ситуационных факторов на выбор структуры

Выбор эффективной организационной структуры управления (ОСУ) не может быть произвольным; он является результатом тщательного ситуационного анализа, учитывающего как внешние, так и внутренние факторы воздействия. Структура должна быть не целью, а инструментом достижения целей предприятия.

Ключевые ситуационные факторы:

1. Стратегия организации: Если АО «АКСЕЛ» выбрало инновационный путь (стратегия дифференциации), то необходима гибкая, органическая структура (например, матричная или проектная), способствующая обмену информацией и быстрому принятию решений. Если же выбрана стратегия сокращения затрат (лидерство по издержкам), предпочтение отдается иерархической, формализованной структуре (линейно-функциональной), обеспечивающей строгий контроль и экономию.
2. Технология производства: Влияние технологии определяется тремя характеристиками:
   • Технологическая сложность: Чем сложнее и нерутиннее процесс (например, единичное или мелкосерийное производство), тем ниже должна быть формализация и выше квалификация персонала.
   • Рутинность работы: Массовое или крупносерийное производство, отличающееся высокой рутинностью, допускает высокую степень централизации и формализации.
   • Тип производства: Для массового производства характерна поточная или линейная форма организации, требующая четкой линейно-функциональной структуры. Для мелкосерийного или единичного — технологическая (цеховая) или групповая, которая может тяготеть к проектной структуре.
3. Размеры организации: Чем больше занято людей, тем сложнее обеспечить прямое управление, и тем выше вероятность применения многоуровневой иерархической структуры (например, линейно-функциональной или дивизиональной).
4. Характеристики внешней среды: Изменчивая и сложная среда требует более децентрализованной и адаптивной структуры, способной быстро реагировать на рыночные вызовы.

Сравнительная характеристика структур и количественные критерии

Для производственного предприятия среднего или крупного масштаба, такого как АО «АКСЕЛ», наиболее релевантными являются иерархические (линейно-функциональная) или адаптивные (дивизиональная, матричная) структуры.

Тип структуры	Применимость	Преимущества	Недостатки и риски
Линейная	Небольшие монопродуктовые компании.	Простота, четкое единоначалие, высокая скорость решений.	Перегрузка руководителя, отсутствие специализации.
Функциональная	Предприятия, работающие в стабильной среде, требующие высокой специализации.	Глубокая профессиональная специализация, четкое распределение обязанностей.	Нарушение Принципа единоначалия, длительные горизонтальные коммуникации, нечеткая ответственность.
Линейно-функциональная	Производственные монопродуктовые предприятия со сквозным процессом.	Сочетает единоначалие и специализацию, четкая иерархия.	Медленная реакция на внешние изменения, высокая централизация.
Дивизиональная	Крупные диверсифицированные компании (по продуктам, рынкам).	Высокая адаптивность на уровне дивизиона, отделения как «центры прибыли».	Дублирование функций, сложность координации между дивизионами.

Критически важный аспект при проектировании любой иерархической структуры — соблюдение Принципа единоначалия и расчет Нормы управляемости.

Принцип единоначалия гласит, что подчиненный должен принимать полномочия и отчитываться только перед одним руководителем. Его нарушение, характерное для чистой функциональной структуры (где работник получает указания от нескольких функциональных руководителей), неизбежно ведет к противоречиям, снижению исполнительской дисциплины и размыванию персональной ответственности.

Для предотвращения перегрузки руководителей и обеспечения оперативного контроля необходимо строго соблюдать Норму управляемости (Span of Control) — оптимальное количество подчиненных, которыми руководитель может эффективно управлять. Если руководитель не в состоянии эффективно управлять, это замедлит принятие оперативных решений и снизит качество контроля.

Уровень управления	Рекомендуемая норма управляемости	Последствия превышения нормы
Высший уровень (Генеральный директор, заместители)	3–7 человек (среднее 5 ± 2)	Снижение стратегического фокуса, дефицит времени на анализ.
Средний уровень (Начальники цехов, отделов)	5–9 человек (среднее 7 ± 2)	Замедление принятия оперативных решений, снижение качества контроля.

При проектировании структуры АО «АКСЕЛ» следует использовать линейно-функциональную основу, как наиболее подходящую для монопродуктового производственного бизнеса, но с элементами матричного или проектного управления для обеспечения гибкости (QRM) при реализации инновационных проектов.

Цифровизация как фактор организационного проектирования (Вызовы Индустрии 4.0)

Роль цифровых двойников и ИИ в организационной системе

Концепция Индустрия 4.0 подразумевает, что цифровая трансформация — это не просто внедрение программного обеспечения, а изменение всей бизнес-модели и подходов к организации и контролю операций.

Один из главных вызовов — разработка моделей и алгоритмов для создания цифровых двойников производства. Цифровой двойник (Digital Twin) — это виртуальная копия физического производственного процесса, которая обеспечивает своевременную передачу данных о состоянии процессов на всех этапах жизненного цикла изделий. В контексте организационного проектирования, наличие цифрового двойника позволяет:

1. Проводить имитационное моделирование структурных изменений в виртуальной среде, предсказывая узкие места.
2. Обеспечивать руководство актуальной информацией в любой момент, что позволяет сократить звенья контроля и уменьшить иерархичность (принцип QRM).

Другой важный вызов — проблема поиска рациональной доли искусственного интеллекта (ИИ) в организационной системе. ИИ способен замещать рутинные функции кадрового обеспечения (например, в планировании, логистике, контроле качества), что требует разработки методик оптимального замещения человеческих ресурсов киберфизическими компонентами. Организационная структура АО «АКСЕЛ» должна предусматривать новые отделы или должности, ответственные за интеграцию и обслуживание этих киберфизических систем (например, отдел промышленного ИТ или Big Data Analyst).

Оценка операционной эффективности: Метрика OEE

Ключевым мерилом успеха цифровой трансформации и организационного проектирования на производстве является повышение операционной эффективности — уровня соответствия операций задачам, для которых они осуществляются.

Для дискретного производства, к которому относится АО «АКСЕЛ», главной метрикой операционной эффективности оборудования является Общая эффективность оборудования (Overall Equipment Effectiveness, OEE). OEE позволяет оценить, насколько хорошо производственное оборудование используется в сравнении с его полным потенциалом. Показатель мирового класса для OEE составляет 85%.

Расчет OEE производится как произведение трех ключевых факторов: Доступность (A), Производительность (P) и Качество (Q):

OEE = A × P × Q

1. Доступность (Availability, A): Отражает потери, связанные с простоями (отказы, переналадка).

A = (Фактическое время работы) / (Плановое время производства)

2. Производительность (Performance, P): Отражает потери скорости (работа оборудования ниже номинальной скорости, мелкие простои).

P = (Идеальное время цикла × Общее количество единиц) / (Фактическое время работы)

3. Качество (Quality, Q): Отражает потери, связанные с браком и переработкой.

Q = (Количество качественной продукции) / (Общее количество единиц)

Организационное проектирование, нацеленное на повышение OEE, должно включать создание эффективной системы превентивного обслуживания оборудования (вспомогательные цеха), внедрение автоматизированных систем типа «канбан» для снижения простоев, и усиление контроля качества на каждом этапе.

Проектирование организационной структуры управления АО «АКСЕЛ» (Практический кейс)

Производственная структура АО «АКСЕЛ» как модельного предприятия должна включать: органы управления, функциональные отделы, цеха основного производства, а также вспомогательные и обслуживающие подразделения (ремонтные цеха, склады). Предлагаемая структура (линейно-функциональная с элементами проектного управления) должна быть детализирована через функционал ключевых подразделений.

Проектирование структуры и функционала производственного отдела

Производственный отдел (ПО) является ключевым звеном, обеспечивающим реализацию стратегии компании на уровне операций.

Основные задачи производственного отдела:

1. Обеспечение ритмичного выпуска продукции в соответствии с планом и графиком.
2. Сокращение производственных издержек и оптимизация использования ресурсов.
3. Оперативная перестройка производственного процесса при смене номенклатуры (требование реконфигурируемости).

Ключевые функции ПО и роль начальника:

• Планирование и диспетчеризация: Разработка производственных программ, календарных графиков и оперативное регулирование хода производства.
• Координация: Взаимодействие с отделом логистики (по сырью), отделом продаж (по заказам) и технологической службой.
• Контроль качества: Первичный производственный контроль и анализ причин брака.
• Оптимизация производительности: Разработка мероприятий по совершенствованию оперативного планирования и учета.

Для обеспечения измеримости и управляемости, для Начальника производственного отдела должны быть внедрены следующие ключевые показатели эффективности (KPI):

KPI	Расчет и Целевое значение	Обоснование
Процент выполнения плана производства	(Факт / План) × 100% (Цель: ≥ 98%)	Прямое отражение ритмичности и эффективности планирования.
Процент брака и отходов (Defect Rate)	(Объем брака / Общий объем выпуска) × 100% (Цель: ≤ 1.5%)	Показатель качества процесса и работы персонала.
Процент внеплановых простоев оборудования	(Время простоев / Плановое время работы) × 100% (Цель: ≤ 3%)	Влияет напрямую на метрику Доступности (A) в OEE.

Внедрение этих KPI напрямую связывает операционную деятельность производственного отдела с финансовыми целями АО «АКСЕЛ», делая его работу максимально прозрачной и контролируемой.

Проектирование обеспечивающих служб: Финансово-экономическая служба и Логистика

Эффективная производственная система требует надежной поддержки со стороны обеспечивающих служб.

Финансово-экономическая служба (ФЭС)

Цель ФЭС: Эффективное управление финансовым циклом предприятия и обеспечение его устойчивости.

Ключевые задачи: Организация учета, формирование отчетности, участие в целеполагании и контроле реализации планов.

Для предотвращения кассовых разрывов и обеспечения ритмичности снабжения, ФЭС должна внедрить современные инструменты управления денежными потоками:

1. Бюджетирование движения денежных средств (БДДС): Позволяет составлять точные прогнозы поступлений и расходов на будущие периоды, обеспечивая соответствие финансовых потоков операционному плану.
2. Платежный календарь: Оперативный, ежедневный инструмент контроля, позволяющий сопоставлять фактические платежи с прогнозами и оперативно предотвращать кассовые разрывы, что критически важно для своевременной закупки сырья и комплектующих.

Отдел логистики

Отдел логистики отвечает за управление материальными, информационными и транспортными потоками.

Функциональные области отдела логистики:

• Закупочная логистика: Планирование и организация поставок сырья и комплектующих, выбор поставщиков.
• Транспортная логистика: Разработка оптимальных маршрутов, управление парком или выбор перевозчиков.
• Складская логистика: Управление складскими операциями (прием, хранение, отгрузка), контроль запасов внутри предприятия.

Должностные обязанности логиста: Анализ и оптимизация логистических процессов, взаимодействие с внешними контрагентами, обеспечение минимального времени цикла доставки, что напрямую поддерживает концепцию Оперативности (QRM).

Заключение

Синтез результатов

Данное исследование подтвердило, что успешное организационное проектирование производственной системы АО «АКСЕЛ» требует интеграции классической теории организации с современными концепциями производственного менеджмента и цифровыми метриками.

В качестве методологической основы были определены системный и ситуационный подходы, а прикладным инструментарием — методы типового и автоматизированного проектирования (САПР, геометрические ядра), позволяющие создавать адаптивные, реконфигурируемые структуры.

Ключевые выводы по проекту структуры АО «АКСЕЛ»:

1. Базовая структура: Рекомендована линейно-функциональная структура, обеспечивающая единоначалие и специализацию, с обязательным соблюдением Нормы управляемости (3–7 человек на высшем уровне).
2. Адаптивность: Для обеспечения скорости реагирования (QRM) в структуру должны быть интегрированы элементы проектного управления.
3. Цифровизация и Измеримость: Проект предусматривает активное использование моделей цифровых двойников и внедрение ключевых метрик:
   • На уровне производства — Общая эффективность оборудования (OEE) с целевым показателем 85%.
   • На уровне управления — KPI для производственного отдела (выполнение плана, процент простоя).
   • На уровне финансов — обязательное применение БДДС и Платежного календаря для оперативного управления денежными потоками.

Практическая значимость

Предложенный проект организационной структуры управления для АО «АКСЕЛ», основанный на принципах системности и оперативности, позволит предприятию повысить операционную эффективность, снизить риски, связанные с неконтролируемыми простоями, и существенно улучшить время реакции на рыночные изменения. Интеграция количественных метрик (OEE, KPI) трансформирует управленческие решения из интуитивных в научно обоснованные, что является критическим требованием для компаний, стремящихся к лидерству в условиях Индустрии 4.0.

Список использованной литературы

1. Влияние факторов внешней и внутренней среды на процесс организационного проектирования // Cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/vliyanie-faktorov-vneshney-i-vnutrenney-sredy-na-protsess-organizatsionnogo-proektirovaniya (дата обращения: 23.10.2025).
2. Виды и функции организационной структуры предприятия // Sovcombank.ru. URL: https://www.sovcombank.ru/blog/biznesu/organizatsionnaya-struktura-predpriyatiya/ (дата обращения: 23.10.2025).
3. Виды оргструктур: Процессный подход к управлению организациями // Plansys.ru. URL: https://plansys.ru/organizatsionnye-struktury-upravleniya-predpriyatiem (дата обращения: 23.10.2025).
4. Выбор и обоснование организационной структуры предприятия // Moluch.ru. URL: https://moluch.ru/archive/68/11261/ (дата обращения: 23.10.2025).
5. Диссертация на тему «Формирование теории и методологии организационного проектирования // Dissercat.com. URL: https://www.dissercat.com/content/formirovanie-teorii-i-metodologii-organizatsionnogo-proektirovaniya-deyatelnosti-firmy (дата обращения: 23.10.2025).
6. Должностная инструкция начальника производственного отдел�� // Okpartner.ru. URL: https://okpartner.ru/article/dolzhnostnaya-instrukciya-nachalnika-proizvodstvennogo-otdela/ (дата обращения: 23.10.2025).
7. Должностные обязанности логиста: роль и ответственность специалиста // Logistics.by. URL: https://logistics.by/dolzhnostnye-obyazannosti-logista-rol-i-otvetstvennost-spetsialista/ (дата обращения: 23.10.2025).
8. Должностные обязанности начальника производства: квалификации и услуги кадрового агентства «ФАВОРИТ» // Favorit.pro. URL: https://www.favorit.pro/dolzhnostnye-obyazannosti-nachalnika-proizvodstva/ (дата обращения: 23.10.2025).
9. Логист // Marieltrud.ru. URL: https://marieltrud.ru/professii/logist (дата обращения: 23.10.2025).
10. Логистика на предприятии: задачи и функции // Gd.ru. URL: https://www.gd.ru/articles/10901-logistika-na-predpriyatii (дата обращения: 23.10.2025).
11. Макарченко М.А. Теория организации и организационное проектирование производственных систем. СПб.: НОУ Институт бизнеса и права, 2002. 197 с.
12. Методы организационного проектирования // Cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/metody-organizatsionnogo-proektirovaniya (дата обращения: 23.10.2025).
13. Организационное проектирование, его предназначение и методы // Ekonomika.snauka.ru. 2016. URL: https://ekonomika.snauka.ru/2016/11/12840 (дата обращения: 23.10.2025).
14. Организационное проектирование // Репозиторий Тольяттинского государственного университета. URL: https://repo.tltsu.ru/handle/items/2214 (дата обращения: 23.10.2025).
15. Организационное проектирование: значение, сущностная характеристика // Cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/organizatsionnoe-proektirovanie-znachenie-suschnostnaya-harakteristika (дата обращения: 23.10.2025).
16. Организация производства в условиях цифровой экономики // Elibrary.ru. ID: 36785863. URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=36785863 (дата обращения: 23.10.2025).
17. Основные подходы и методы организационного проектирования производственных систем // Studfile.net. URL: https://studfile.net/preview/7970176/page:6/ (дата обращения: 23.10.2025).
18. Основные типы организационных структур: функционально-линейная структура, дивизиональная, проектная, матричная // Kontur.ru. URL: https://kontur.ru/articles/7178 (дата обращения: 23.10.2025).
19. Основы теории организации // Cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/osnovy-teorii-organizatsii (дата обращения: 23.10.2025).
20. Отдел логистики: функции и обязанности // Gd.ru. URL: https://www.gd.ru/articles/10893-otdel-logistiki-funktsii-i-obyazannosti (дата обращения: 23.10.2025).
21. Производственная структура компании // Gd.ru. URL: https://www.gd.ru/articles/10630-proizvodstvennaya-struktura-kompanii (дата обращения: 23.10.2025).
22. Производственный отдел и обязанности производственного отдела // Fgis-tp.ru. URL: https://fgis-tp.ru/proizvodstvennyj-otdel-i-obyazannosti-proizvodstvennogo-otdela/ (дата обращения: 23.10.2025).
23. Развитие производственной системы организации с помощью цифровизации процессов // Elibrary.ru. ID: 46440751. 2021. URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=46440751 (дата обращения: 23.10.2025).
24. Ситуационные факторы, влияющие на выбор организационной структуры предприятия // Moluch.ru. URL: https://moluch.ru/archive/132/36737/ (дата обращения: 23.10.2025).
25. Современные концепции организации производства: принципы, условия // Cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sovremennye-kontseptsii-organizatsii-proizvodstva-printsipy-usloviya (дата обращения: 23.10.2025).
26. Структура отдела производства: задачи, функции и KPI // Platrum.ru. URL: https://platrum.ru/blog/struktura-otdela-proizvodstva (дата обращения: 23.10.2025).
27. Типовые организационные структуры предприятий // Gmpua.com. URL: http://gmpua.com/index/publikacii/tipovye-organizacionnye-struktury-predpriyatij.php (дата обращения: 23.10.2025).
28. Факторы, влияющие на организационную структуру // Studfile.net. URL: https://studfile.net/preview/5334645/ (дата обращения: 23.10.2025).
29. Функции логистической деятельности как двигателя рыночной экономики // Cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/funktsii-logisticheskoy-deyatelnosti-kak-dvigatelya-rynochnoy-ekonomiki (дата обращения: 23.10.2025).
30. Цифровизация в промышленности: варианты подходов к изучению и методология исследования // 1economic.ru. URL: https://1economic.ru/lib/123164 (дата обращения: 23.10.2025).
31. Цифровизация организационной структуры управления производственным предприятием // Cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/tsifrovizatsiya-organizatsionnoy-struktury-upravleniya-proizvodstvennym-predpriyatiem (дата обращения: 23.10.2025).
32. Цифровизация производственных процессов в рамках концепции «Индустрия 4.0» // Publishing-vak.ru. 2021. URL: https://publishing-vak.ru/file/archive-economy-and-management-of-innovations-2021-12-14/ (дата обращения: 23.10.2025).