Эволюция и сравнительный анализ стилей руководства персоналом: от классических моделей до концепций трансформационного и сервисного лидерства

Введение: Теоретические основы и актуальность изучения стилей руководства

Управление персоналом (УП) в современных условиях, характеризующихся высокой степенью неопределенности и цифровизацией, перестает быть функцией простого контроля, становясь системой методов эффективного направления и мотивации сотрудников для максимальной реализации человеческого капитала, включая их творческие способности. В этом контексте, стиль, который выбирает руководитель, становится критическим фактором, определяющим не только краткосрочную производительность, но и долгосрочную устойчивость, лояльность и инновационную активность организации. Изучение стилей руководства — это фундаментальная область организационного поведения, которая позволяет понять, как устойчивый комплекс черт и поведенческих паттернов лидера влияет на подчиненных, их взаимодействие и достижение общих целей.

Для структурированного анализа необходимо определить ключевые понятия, формирующие теоретическую рамку работы:

• Стиль руководства — это устойчивый комплекс черт руководителя, который проявляется в его отношениях с подчиненными, а также в наиболее характерных методах и формах работы с ними. Иными словами, это способ, которым лидер реализует свою власть.
• Управление персоналом (УП) — это комплексная система, направленная на эффективное использование человеческих ресурсов, включающая подбор, обучение, мотивацию и, что наиболее важно, направление их деятельности.
• Власть — это потенциал, имеющийся у руководителя, его возможность влиять на поведение и деятельность других людей. Власть может быть основана на принуждении, вознаграждении, законном праве, экспертности или харизме.
• Авторитет руководителя — это высоко ценимые качества, которые определяют поведение подчиненных без необходимости в убеждении или угрозе наказания, основываясь на уважении, доверии и согласии. В то время как власть может быть дана формально, авторитет всегда завоевывается, что является ключевым условием для эффективного лидерства.

Настоящая работа ставит целью систематизировать и проанализировать эволюцию стилей руководства: от классических одномерных моделей, основанных на концентрации власти, до многомерных концепций, учитывающих человеческий фактор, и современных гибридных стилей, требующих гибкости и ориентации на развитие.

Классические одномерные подходы: Стили руководства по К. Левину и Д. Макгрегору

Классическая типология стилей руководства, разработанная в середине XX века, заложила основу для понимания того, как распределение власти и контроля влияет на коллектив. Эти модели одномерны, поскольку, как правило, они фокусируются на единственном критерии — степени централизации принятия решений. Внесение ясности в эти основополагающие модели позволяет нам увидеть, как развивалась управленческая мысль, переходя от простого контроля к сложным системам мотивации.

Авторитарный, демократический и либеральный стили (К. Левин)

Основополагающую классификацию предложил Курт Левин (К. Левин) в рамках знаменитого эксперимента 1939 года, проведенного совместно с Р. Липпитом и Р. Уайтом. Их работа продемонстрировала, как различное поведение лидера влияет на социальную атмосферу и результаты работы группы. Левин выделил три ключевых стиля:

1. Авторитарный (Директивный) Стиль:
   • Характеристика: Высокая централизация власти и единоличное принятие решений. Руководитель жестко контролирует каждый шаг подчиненных, используя приказы, замечания и угрозы наказания как преобладающие методы.
   • Результаты эксперимента Левина: Авторитарный стиль обеспечил высокую количественную производительность (объем работы), поскольку сотрудники действовали под постоянным давлением. Однако этот стиль спровоцировал высокую напряженность, агрессию, и, что критически важно, привел к падению качества работы. Работа прекращалась, как только лидер покидал помещение, что демонстрирует отсутствие внутренней мотивации и приверженности процессу.
2. Демократический (Коллегиальный) Стиль:
   • Характеристика: Вовлечение сотрудников в процесс принятия решений, делегирование полномочий, двустороннее общение. Руководитель выступает в роли консультанта, поощряя поддержку и стимулируя инициативу.
   • Результаты эксперимента Левина: Демократический стиль показал более высокое качество работы, максимальный уровень удовлетворенности и сплоченности в группе. Этот стиль стимулировал креативность и инициативу; работа продолжалась и в отсутствие лидера, поскольку ответственность за результат была распределена.
3. Либеральный (Попустительский) Стиль (Laissez-faire):
   • Характеристика: Руководитель минимально вмешивается в процесс, предоставляя подчиненным полную свободу действий. Фактически, руководитель самоустраняется от управленческих функций.
   • Результаты эксперимента Левина: Попустительский стиль приводил к самой низкой производительности и качеству работы, а также к отсутствию четкой структуры, путанице ролей и хаосу в группе, что подтвердило необходимость наличия управляющей функции.

Стиль руководства	Концентрация власти	Основные методы	Результат (К. Левин)
Авторитарный	Высокая	Приказ, контроль, наказание	Высокое количество, низкое качество, агрессия
Демократический	Распределенная	Консультация, поддержка, поощрение	Высокое качество, удовлетворенность, инициатива
Либеральный	Отсутствует	Полная свобода действий	Низкая производительность, хаос

Теория X и Теория Y как мотивационные основы стиля (Д. Макгрегор)

Теория Дугласа Макгрегора (1960-е гг.) не является непосредственно теорией стилей руководства, но она лежит в основе мотивационных предпосылок, определяющих выбор авторитарного или демократического подхода. Макгрегор предложил два противоположных взгляда на природу человека труда.

Теория X представляет собой пессимистический взгляд: человек по природе ленив, не любит работать и избегает ответственности. Его можно мотивировать только через принуждение, угрозу наказания и жесткий контроль. Руководитель, придерживающийся Теории Х, неизбежно склоняется к авторитарному (директивному) стилю управления, полностью полагаясь на внешнее давление для достижения результата.

Теория Y представляет собой оптимистический взгляд: физические и умственные усилия в работе так же естественны, как игра или отдых. Люди стремятся к развитию, самосовершенствованию и готовы брать на себя ответственность, если им создать для этого условия. Мотивация достигается путем создания условий для реализации потенциала и поддержки. Руководитель, придерживающийся Теории Y, склоняется к демократическому (коллегиальному) стилю, ориентированному на человека.

Переход к многомерным моделям: Ориентация на задачу и отношения

Одномерные модели были подвергнуты критике за их упрощенность. Исследователи обнаружили, что эффективность лидера зависит не только от степени централизации власти, но и от его двойной ориентации: на выполнение задачи (производство) и на поддержание отношений (человек). Так появились многомерные концепции, которые стали первым шагом к пониманию сложности управленческого процесса.

Четыре системы Ренсиса Лайкерта: Континуум доверия

Ренсис Лайкерт (Р. Лайкерт) представил свою теорию как континуум из четырех систем руководства, отражающих степень доверия руководителя к подчиненным, характер коммуникации и участие работников в принятии решений.

1. Система 1: Эксплуататорско-авторитарная. Основана на страхе и принуждении. Руководитель совершенно не доверяет подчиненным, коммуникация строго односторонняя (сверху вниз). Решения принимаются исключительно наверху.
2. Система 2: Благосклонно-авторитарная. Руководитель снисходительно доверяет, разрешая ограниченное участие в решениях. Используются как вознаграждение, так и случайные наказания. Общение преимущественно сверху вниз.
3. Система 3: Консультативно-демократическая. Значительное, но не полное доверие. Общение двустороннее, но важные стратегические решения принимаются наверху, а конкретные тактические решения — подчиненными.
4. Система 4: Основанная на участии (Групповом решении). Максимальное доверие и децентрализованное принятие решений. Отношения дружеские, ориентация на человека и его развитие. Лайкерт считал эту систему самой действенной и эффективной.

Эффективность Системы 4 зиждется на трех ключевых концепциях:

• Принцип поддерживающих отношений: Руководитель должен создавать атмосферу доверия, в которой каждый сотрудник чувствует свою ценность и значимость.
• Использование групповых методов принятия решений: Решения, принятые совместно, вызывают большую приверженность и ответственность.
• Установка целей высокого уровня: Совместное стремление к амбициозным целям мотивирует группу.

Управленческая решетка Блейка и Моутона

Одной из наиболее влиятельных многомерных моделей является Управленческая решетка Роберта Блейка и Джейн Моутон (Р. Блейк и Дж. Моутон). Эта модель является двухмерной и оценивает стиль руководства по двум независимым осям, каждая из которых имеет шкалу от 1 (низкий) до 9 (высокий):

• Ось X: Забота о производстве (ориентация на задачу, эффективность, объем работы).
• Ось Y: Забота о человеке (ориентация на отношения, моральный дух, удовлетворенность персонала).

Пересечение этих осей дает 81 потенциальный стиль, но Блейк и Моутон выделили пять ключевых, расположенных по углам и в центре решетки:

Стиль	Координаты	Ориентация на задачу (X)	Ориентация на человека (Y)	Описание и результат
1.1 Примитивное управление	(1; 1)	Низкая	Низкая	Минимальное усилие для поддержания членства в организации. Руководитель самоустраняется.
9.1 Управление власти и подчинения	(9; 1)	Высокая	Низкая	Максимальный фокус на эффективности, минимизация человеческого фактора. Достигается высокая, но нестабильная производительность.
1.9 Управление "Загородного клуба"	(1; 9)	Низкая	Высокая	Основная цель — создать дружескую атмосферу. Комфорт важнее результатов. Производительность страдает.
5.5 Организационное управление	(5; 5)	Средняя	Средняя	Поиск компромисса между потребностями организации и моральным духом. Достаточная, но не оптимальная эффективность.
9.9 Командное управление	(9; 9)	Высокая	Высокая	Оптимальный стиль. Сочетает максимальное внимание как к производственным задачам, так и к людям. Обеспечивает высокую эффективность, положительный моральный настрой и синергию.

Командное управление (9.9) считается эталоном, так как оно добивается результатов через вовлечение, взаимное доверие и уважение, полностью используя творческий потенциал коллектива. Однако, разве можно утверждать, что даже этот «оптимальный» стиль подходит для всех без исключения ситуаций?

Ситуационный подход: Адаптивность стиля в зависимости от зрелости и контекста

Многомерные модели установили, что эффективность зависит от баланса ориентаций. Однако даже Командное управление (9.9) не является универсальным, поскольку не учитывает специфику задачи и уровень развития исполнителя. Так возник Ситуационный подход, основанный на убеждении, что не существует единственного, "самого лучшего" стиля; эффективный стиль должен быть адаптивным и определяться конкретной ситуацией.

Модель ситуационного лидерства Херси и Бланшара (Теория жизненного цикла)

Модель ситуационного лидерства Пола Херси и Кена Бланшара (П. Херси и К. Бланшар) утверждает, что выбор стиля руководства напрямую зависит от "зрелости" или "готовности" исполнителей (P — Performance Readiness), которая включает их способность нести ответственность, желание достичь цели, а также образование и опыт.

Модель выделяет четыре стиля руководства (S — Style), которые должны применяться в зависимости от уровня зрелости сотрудника:

Уровень Зрелости (P)	Характеристика сотрудника	Рекомендуемый Стиль (S)	Фокус стиля
P1 (Не способен, но настроен/Энтузиаст)	Новичок, полный желания, но без навыков.	S1: Директивный (Указание)	Высокая ориентация на задачу, Низкая на отношения. Лидер говорит, что и как делать.
P2 (Не способен и не настроен/Разочарованный)	Начал работу, столкнулся с трудностями, потерял мотивацию.	S2: Наставнический (Продажа идей)	Высокая на задачу, Высокая на отношения. Лидер объясняет решения и поддерживает сотрудника.
P3 (Способен, но не настроен/Неуверенный)	Обладает навыками, но не хватает уверенности или желания брать ответственность.	S3: Поддерживающий (Участие)	Низкая на задачу, Высокая на отношения. Лидер совместно принимает решения, мотивируя сотрудника.
P4 (Способен и настроен/Профессионал)	Высококомпетентный, уверенный и ответственный сотрудник.	S4: Делегирующий	Низкая на задачу, Низкая на отношения. Лидер передает полномочия, контролируя только результаты.

Таким образом, эффективный руководитель должен быть диагностом, способным точно определить уровень зрелости сотрудника по отношению к конкретной задаче, и переключаться между стилями от S1 к S4 по мере роста его готовности. Это гарантирует, что сотрудник получит ровно столько поддержки и контроля, сколько ему необходимо для успешного выполнения задачи, избегая как микроменеджмента, так и ощущения брошенности.

Дополнительные ситуационные модели (Фидлер, "Путь-Цель")

Ситуационная модель Фидлера (Ф. Фидлер) также определяет эффективность стиля, но исходя из трех ситуационных факторов, а не только зрелости сотрудника:

1. Отношения лидера с членами коллектива: Насколько лидеру доверяют и насколько его уважают.
2. Структура задачи: Насколько четко и подробно определена задача.
3. Должностные полномочия руководителя: Насколько формально лидер наделен властью (возможность вознаграждать и наказывать).

Фидлер утверждал, что в ситуациях, которые являются либо очень благоприятными (высокое доверие, четкая задача, большая власть), либо очень неблагоприятными (низкое доверие, неструктурированная задача, слабая власть), более эффективен стиль, ориентированный на задачу. В ситуациях умеренной благоприятности лучше работает стиль, ориентированный на отношения.

Теория "Путь-Цель" (Митчел и Хаус) фокусируется на том, как руководитель помогает подчиненным достичь личных и организационных целей. Руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей, воздействуя на пути достижения: делая путь легче, устраняя помехи и увеличивая личную выгоду от достижения цели. В этой модели лидер может использовать разные стили (поддерживающий, директивный, ориентированный на достижение) в зависимости от характеристик подчиненных и самой рабочей среды.

Современные и гибридные концепции: Требования времени и инновации

Цифровизация, глобализация и ускорение темпов изменений требуют от руководителей не просто контроля и адаптации, но и способности вдохновлять, развивать и трансформировать организацию. Современные стили руководства — это, по сути, гибридные концепции, интегрирующие лучшие черты демократического и ситуационного подходов с акцентом на человеческий капитал.

Трансформационное лидерство

Трансформационное лидерство — это стиль, направленный на поддержку организационных изменений и вдохновение последователей. Лидер-трансформатор не просто управляет сделками или операциями (как в транзакционном лидерстве), но усиливает мотивацию, моральный дух и производительность, приобщая сотрудников к видению, миссии и ценностям организации.

Трансформационное лидерство включает четыре ключевых компонента (4 «I»):

1. Идеализированное влияние (Харизма): Лидер выступает образцом для подражания, демонстрируя высокие этические стандарты и вызывая восхищение и доверие.
2. Вдохновляющая мотивация: Лидер артикулирует четкое и привлекательное видение будущего, используя символы и эмоции для повышения командного духа и стремления к совершенству.
3. Интеллектуальная стимуляция: Лидер побуждает подчиненных к критическому мышлению, пересмотру старых методов и поиску новых, инновационных решений.
4. Индивидуальный подход: Лидер уделяет внимание потребностям каждого сотрудника, выступая в роли ментора и коуча, выявляя сильные и слабые стороны для оптимизации работы.

Исследования показывают, что трансформационное лидерство позитивно влияет на показатели эффективности, способствуя формированию культуры инновационной деятельности и обеспечивая устойчивый рост эффективности труда. Это особенно актуально для современных виртуальных команд и организаций, проходящих цифровое преобразование, ведь именно в условиях удаленной работы харизма и вдохновение становятся решающими факторами сплочения.

Коучинговый и Сервисный стили: Развитие и служение

Коучинговый стиль руководства — это инновационный подход, который смещает фокус с указаний на развитие. Руководитель выступает не как эксперт, дающий готовые решения, а как фасилитатор, который помогает сотруднику самостоятельно найти оптимальный путь. Ключевой метод коучингового стиля — это открытые вопросы, побуждающие к развернутым ответам и глубокому самоанализу. В идеале, открытые вопросы должны составлять около 80% всех вопросов в диалоге, что значительно формирует чувство ответственности и приверженности решению у самого сотрудника. Это стимулирует самообучение и инициативность.

Сервисное лидерство (Лидерство-служение по Р. Гринлифу) — радикальная концепция, в которой основная цель лидера заключается в максимальном развитии подчиненных в их личных и профессиональных компетенциях. Лидер здесь выступает в роли "слуги" (помощника), чья первичная задача — удовлетворить потребности тех, кого он ведет.

Сервисное лидерство основано на 10 ключевых характеристиках (выделенных Ларри Спирсом на основе работ Р. Гринлифа):

1. Слушание: Глубокое, активное слушание.
2. Эмпатия: Способность чувствовать и понимать эмоциональное состояние других.
3. Исцеление: Помощь в осознании себя и других "целым", работа с психологическими травмами и конфликтами.
4. Осознанность: Глубокое понимание себя, организации и ее влияния на мир.
5. Убеждение: Использование убеждения и диалога вместо принуждения и формальной власти.
6. Концептуализация: Способность мыслить широко, стратегически, за пределами ежедневных задач.
7. Предвидение: Способность видеть последствия текущих действий и прогнозировать будущее.
8. Ответственность: Принятие на себя обязательств за действия и результаты.
9. Приверженность росту людей: Фокусирование на развитии потенциала каждого сотрудника.
10. Создание сообщества: Построение сильных, доверительных отношений внутри организации.

Сервисное лидерство, основанное на эмпатии и способности воспринимать точку зрения другого, является мощным инструментом для управления неявным знанием и разрешения конфликтов с позиции обоюдной выгоды.

Влияние стилей руководства на мотивацию и устойчивость эффективности персонала

Выбор стиля руководства неразрывно связан с организационной эффективностью, мотивацией и лояльностью персонала. Сравнительный анализ позволяет четко определить, какие стили обеспечивают краткосрочный результат, а какие — устойчивый рост.

Сопоставление "Качество vs. Количество"

Критическое различие между авторитарным и демократическим подходами было доказано еще в классических экспериментах Левина:

Стиль	Фокус на задаче	Влияние на мотивацию	Тип эффективности	Устойчивость
Авторитарный (Теория X)	Высокий (через принуждение)	Негативное (подавление, страх)	Высокий объем (количество) работы	Низкая (требует постоянного контроля)
Демократический (Теория Y)	Средний/Высокий (через вовлечение)	Положительное (инициатива, сплоченность)	Высокое качество работы, удовлетворенность	Высокая (работа продолжается без лидера)

Концепция Лайкерта подтверждает этот вывод. Система 1 (Эксплуататорско-авторитарная), ориентированная только на задачу, генерирует низкую производительность из-за страха и отсутствия доверия. Напротив, Система 4 (Основанная на участии) обеспечивает высокую эффективность и удовлетворенность, поскольку персонал на всех уровнях чувствует реальную ответственность за цели организации. Это достигается благодаря Принципу поддерживающих отношений и групповым методам принятия решений, которые способствуют самореализации в работе.

Неправильный выбор стиля неизбежно ведет к дестабилизации: психологическое давление подавляет внутреннюю мотивацию, а излишняя расслабленность (попустительство) ведет к падению производительности и потере ориентиров. Почему же многие руководители, зная о негативных последствиях, до сих пор предпочитают директивный контроль вместо делегирования?

Влияние на лояльность и инновационную активность

Современные гибридные стили (Трансформационное, Коучинговое и Сервисное лидерство) демонстрируют наиболее сильное позитивное влияние на долгосрочные HR-показатели, такие как лояльность и готовность к инновациям.

• Трансформационное лидерство эффективно повышает мотивацию и моральный дух, поскольку лидер выступает образцом для подражания и вдохновляет на достижение целей, выходящих за рамки личной выгоды. Стимулируя интеллектуальную стимуляцию и индивидуальный подход, трансформационный лидер формирует среду, где ошибки воспринимаются как часть обучения, а инновационная активность становится нормой. Это обеспечивает устойчивый рост эффективности труда.
• Сервисное и Коучинговое лидерство напрямую работают с потенциалом сотрудника. Сосредоточенность на развитии (Приверженность росту людей) и эмпатия (Слушание, Эмпатия) в Сервисном лидерстве создают глубокое чувство ценности и принадлежности. Сотрудники, в чье развитие инвестирует компания (через коучинг), демонстрируют значительно более высокую лояльность и готовность к изменениям, что критически важно в условиях VUCA-мира.

Заключение

Эволюция теорий стилей руководства — это движение от простого контроля к сложному взаимодействию, основанному на доверии и развитии человеческого капитала. Классические одномерные модели (Левин, Макгрегор) заложили фундамент, показав контраст между высокой количественной эффективностью авторитарного стиля и высоким качеством демократического. Многомерные модели (Лайкерт, Блейк и Моутон) добавили измерение "Забота о человеке", определив оптимальный, но все еще статичный Командный стиль (9.9). Ключевым прорывом стал Ситуационный подход (Херси и Бланшар), доказавший, что эффективность требует адаптивности.

Современный руководитель должен действовать как диагност, строго подбирая стиль (от Директивного до Делегирующего) в соответствии с уровнем зрелости и готовности исполнителя (P1-P4). Наконец, в условиях цифровизации и необходимости устойчивого роста, наиболее актуальными становятся гибридные стили, такие как Трансформационное, Коучинговое и Сервисное лидерство. Эти стили, основанные на харизме, интеллектуальной стимуляции, эмпатии и приверженности развитию (10 характеристик Сервисного лидера), обеспечивают не просто выполнение задач, но и формируют культуру инноваций, высокую лояльность и, как следствие, устойчивый рост эффективности труда. Таким образом, эффективный современный руководитель — это не носитель одного стиля, а гибкий лидер, способный ситуационно переключаться между директивным контролем и полным делегированием, при этом постоянно применяющий принципы трансформации, обучения и служения развитию своих подчиненных.

Список использованной литературы

1. Bizani F. Personalfuhrung. 3. Aufl. Wiesbaden, 1983.
2. Гаврильчак И.Н., Михайлов В.Д. Основы менеджмента: Методическое пособие. СПб., 2001.
3. Носырев И. Стиль управления как основа взаимодействия руководителя и персонала // Кадровый менеджмент. URL: www.hrm.ru (дата обращения: 23.10.2025).
4. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: Учебник. М.: Аспект Пресс, 2004.
5. Hentze J., Kammel A., Lindert K. Personalfuhrungslehre: Grundlagen, Funktionen und Modelle der Fuhrung. 3. Aufl. Ehningen, 1992.
6. Lattmann Ch. Die verhaltenswissenschaftlichen Grundlagen der Fuhrung des Mitarbeiters. Bern – Stuttgard, 1982.
7. Stopp U. Betriebliche Personalwissenschaftlichen Grundlagen der Fuhrung des Mitarbeiters. Bern – Stuttgart, 1982.
8. White R.K., Lippit R. Autocracy and Democracy. An Experimental Inquiry. N.Y., 1960.
9. Wunderer R., Grunwald W. Fuhrungslehre. Bd II. Kooperative Fuhrung. Berlin u.a., 1980.
10. Власть и её виды. Авторитет руководителя и его составляющие // Studfile.net. URL: https://studfile.net/ (дата обращения: 23.10.2025).
11. Влияние стиля руководства на трудовую мотивацию сотрудников центра экстренной медицинской помощи и медицины катастроф // NVJournal.ru. URL: https://nvjournal.ru/ (дата обращения: 23.10.2025).
12. Концепция «Обслуживающего лидерства» для управления неявным знанием: анализ и синтез // Cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru/ (дата обращения: 23.10.2025).
13. КОУЧИНГ КАК ИННОВАЦИОННЫЙ СТИЛЬ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ // Cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru/ (дата обращения: 23.10.2025).
14. Коучинговый стиль управления: ключевые навыки руководителя // ЭКОПСИ. URL: https://ecopsy.ru/ (дата обращения: 23.10.2025).
15. Модель ситуационного лидерства Фидлера, Ситуационная модель Митчела — Хауса «путь — цель» // Studme.org. URL: https://studme.org/ (дата обращения: 23.10.2025).
16. ПРИМЕНЕНИЕ КОНЦЕПЦИИ ГРИД-УПРАВЛЕНИЯ В ИССЛЕДОВАНИИ ПСИХОЛОГИЧЕСКИХ ОСОБЕННОСТЕЙ СТИЛЕЙ РУКОВОДСТВА // Cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru/ (дата обращения: 23.10.2025).
17. СИЛА ТРАНСФОРМАЦИОННОГО ЛИДЕРСТВА // Cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru/ (дата обращения: 23.10.2025).
18. СИТУАЦИОННОЕ ЛИДЕРСТВО В СОВРЕМЕННОЙ ОГРАНИЗАЦИИ // Cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru/ (дата обращения: 23.10.2025).
19. СИТУАЦИОННОЕ ЛИДЕРСТВО ХЕРСИ-БЛАНШАРА // Elibrary.ru. URL: https://elibrary.ru/ (дата обращения: 23.10.2025).
20. Ситуационная модель лидерства Херси и Бланшара // Trainingtechnology.ru. URL: https://trainingtechnology.ru/ (дата обращения: 23.10.2025).
21. СТИЛИ УПРАВЛЕНИЯ И РУКОВОДСТВА: ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ И ПРАКТИЧЕСКОЕ ПРИМЕНЕНИЕ // Cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru/ (дата обращения: 23.10.2025).
22. Стили руководства: виды и особенности // 5prism.ru. URL: https://5prism.ru/ (дата обращения: 23.10.2025).
23. ТЕОРИЯ «X» И ТЕОРИЯ «Y» ДУГЛАСА МАК-ГРЕГОРА КАК ОСНОВЫ УЧЕНИЙ О ТРУДОВОЙ МОТИВАЦИИ // Top-technologies.ru. URL: https://top-technologies.ru/ (дата обращения: 23.10.2025).
24. ТЕОРИЯ X, ТЕОРИЯ Y. СТИЛИ РУКОВОДСТВА, АВТОРИТАРНЫЙ, ДЕМОКРАТИЧЕСКИЙ И ЛИБЕРАЛЬНЫЙ СТИЛИ // Cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru/ (дата обращения: 23.10.2025).
25. Теория стилей руководства Лайкерта // Hrland.org. URL: https://hrland.org/ (дата обращения: 23.10.2025).
26. ТРАНСФОРМАЦИОННОЕ ЛИДЕРСТВО В ВИРТУАЛЬНЫХ КОМАНДАХ // Cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru/ (дата обращения: 23.10.2025).
27. ТРАНСФОРМАЦИОННОЕ ЛИДЕРСТВО КАК ИННОВАЦИОННЫЙ ПОЛИТИЧЕСКИЙ ФЕНОМЕН В СОВРЕМЕННОЙ РОССИИ // Cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru/ (дата обращения: 23.10.2025).
28. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ И ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ В УСЛОВИЯХ СОВРЕМЕННОГО МЕНЕДЖМЕНТА // Cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru/ (дата обращения: 23.10.2025).
29. Управление персоналом: теория и методика // Cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru/ (дата обращения: 23.10.2025).
30. Управленческая решетка Блейка и Моутон // Ozlib.com. URL: https://ozlib.com/ (дата обращения: 23.10.2025).
31. ФЕНОМЕН ЛИДЕРСТВА В УПРАВЛЕНИИ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ: АВТОРИТЕТ, ВЛИЯНИЕ, ВЛАСТЬ // Cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru/ (дата обращения: 23.10.2025).
32. Четыре системы Лайкерта // Azps.ru. URL: https://azps.ru/ (дата обращения: 23.10.2025).
33. Что такое стили управления руководителя, как выбрать эффективный стиль руководства организацией // Iteam.ru. URL: https://iteam.ru/ (дата обращения: 23.10.2025).