Как написать курсовую по типологиям организационных культур — от теории к практическому анализу

Организационная культура — это не просто абстрактное понятие из учебников по менеджменту, а ключевой фактор, напрямую влияющий на повседневную деятельность, эффективность и долгосрочную конкурентоспособность любой компании. Она определяет, как принимаются решения, как сотрудники взаимодействуют друг с другом и с клиентами, и в конечном счете может стать как мощным ресурсом для роста, так и серьезным препятствием для развития. Актуальность ее изучения неоспорима. Целью данной курсовой работы является системное изучение существующих типологий организационных культур и их практическое применение для анализа конкретного предприятия. Соответственно, предметом исследования выступают типологии организационных культур, а объектом исследования — организационная культура туристического бюро ООО «ЮЛСИ».

Глава 1. Теоретические основы изучения организационных культур

1.1. Что представляет собой организационная культура как объект исследования

Организационная культура представляет собой сложную совокупность ценностей, убеждений, норм и моделей поведения, которые разделяются большинством членов организации и определяют ее уникальный облик. Это своего рода «социальный клей», который удерживает компанию вместе и формирует общие подходы к работе. Чтобы понять ее структуру, принято использовать трехуровневую модель анализа:

1. Внешние проявления (артефакты). Это самый видимый уровень, включающий все, что можно увидеть, услышать или почувствовать: дизайн офиса, дресс-код, используемый жаргон, корпоративные ритуалы, истории и мифы.
2. Декларируемые ценности. Это официально провозглашенные цели, стратегии и принципы компании. Их можно найти в миссии организации, кодексах поведения и публичных заявлениях руководства. Они формируют образ, который компания стремится создать.
3. Базовые подсознательные представления. Это самый глубокий и неосознаваемый уровень, состоящий из укоренившихся убеждений о природе реальности, времени, человеческих отношений. Именно эти скрытые представления реально управляют поведением сотрудников, даже если они противоречат декларируемым ценностям.

На формирование культуры оказывает влияние множество факторов. Ключевую роль играют личные ценности основателей и сильных лидеров, которые закладывают фундамент поведенческих норм. Не менее важны и внешние условия: отраслевая специфика, география деятельности, национальные и даже религиозные особенности среды, в которой работает компания.

1.2. Как ключевые типологии помогают систематизировать анализ культуры

Чтобы систематизировать многообразие организационных культур, исследователи разработали несколько моделей их классификации. Две из них получили наибольшее распространение и являются ключевыми инструментами для анализа.

Модель Чарльза Ханди

Эта типология основана на том, как в организации распределяется власть и строятся взаимоотношения. Ханди выделяет четыре основных типа культуры:

• Культура власти (или силы). Часто встречается в небольших, предпринимательских организациях. Власть сконцентрирована в руках одного лидера, который принимает все ключевые решения. Структура напоминает паутину, где все нити сходятся к центру.
• Ролевая культура. Характерна для крупных, бюрократизированных структур. Основа культуры — строгое распределение ролей, правил и процедур. Позиция в иерархии важнее личных качеств. Эффективность достигается за счет специализации и стандартизации.
• Командная культура (или культура задач). Ориентирована на решение конкретных задач и проектов. Для этого формируются гибкие команды из специалистов с разными компетенциями. Главная ценность — достижение цели, а власть основана на экспертности.
• Культура индивидуальности (или культура личностей). В такой организации главной ценностью является отдельный человек, его талант и профессионализм. Организация существует для того, чтобы помогать своим членам достигать их личных целей (например, в адвокатских бюро, консалтинговых фирмах).

Модель Камерона и Куинна

Данная модель является одной из самых популярных в мире и строится на двух осях конкурирующих ценностей: гибкость и дискретность против стабильности и контроля, а также внутренний фокус против внешнего фокуса. На пересечении этих осей образуются четыре типа культуры:

• Клановая (семейная) культура. Характеризуется внутренним фокусом и гибкостью. Организация воспринимается как большая семья. Ключевые ценности — сплоченность, командная работа, забота о сотрудниках. Лидеры выступают в роли наставников.
• Адхократическая (инновационная) культура. Сочетает внешний фокус и гибкость. Это динамичная, предпринимательская среда, нацеленная на создание нового. Главные задачи — инновации, рост, поиск новых решений. Поощряется готовность к риску и творчество.
• Рыночная (результативная) культура. Ориентирована на внешний фокус и стабильность. Главная цель — победа над конкурентами и завоевание доли рынка. Ключевые ценности — результативность, достижение поставленных целей, агрессивность. Сотрудники — целеустремленные соперники.
• Иерархическая (ролевая) культура. Сочетает внутренний фокус и стабильность. Это формализованная и структурированная среда. Главные ценности — предсказуемость, эффективность, соблюдение правил. Управление строится на процедурах и контроле.

Глава 2. Анализ организационной культуры на примере ООО «ЮЛСИ»

2.1. Какие инструменты позволяют провести диагностику организационной культуры

Для того чтобы анализ организационной культуры был объективным и полным, необходимо использовать комбинацию различных методов исследования. Теоретические модели дают нам «карту», а практические инструменты позволяют собрать данные и определить, «в какой точке на этой карте» мы находимся. В рамках исследования культуры ООО «ЮЛСИ» целесообразно применить комплексный подход.

В качестве количественных методов будут использованы анкетирование и опросы сотрудников. Эти инструменты позволяют собрать стандартизированные данные от большого числа респондентов и выявить общие тенденции, преобладающие ценности и уровень удовлетворенности. Результаты таких опросов можно статистически обработать для получения объективной картины.

В дополнение к ним необходимо использовать качественные методы, такие как:

• Структурированное интервью с руководителем и ключевыми сотрудниками. Оно позволяет глубже понять их видение миссии компании, базовые убеждения и неписаные правила.
• Наблюдение за артефактами и поведением. Анализ рабочего пространства, стиля общения, формы одежды и повседневных ритуалов дает ценную информацию о реальных, а не декларируемых нормах.

Именно сочетание количественных и качественных методов позволяет провести перекрестную проверку данных и сформировать наиболее полное и достоверное представление об исследуемой культуре, выявив возможные проблемы и точки роста.

2.2. Как выглядит анализ культуры на примере туристического бюро «ЮЛСИ»

ООО «ЮЛСИ» — это туристическое бюро со сложившейся структурой и четко определенным кадровым составом. Для диагностики его организационной культуры было проведено комплексное исследование: анкетирование 15 сотрудников и углубленное интервью с руководителем. Анализ полученных данных и наблюдение за рабочими процессами позволили сделать однозначный вывод о доминирующем типе культуры.

Организационная культура в ООО «ЮЛСИ» может быть классифицирована как ролевая (по типологии Ханди) или иерархическая (по Камерону и Куинну). Этот вывод подтверждается следующими признаками, полностью соответствующими теоретическому описанию данного типа:

В основе деятельности компании лежит строгое функциональное распределение ролей и ответственности. Каждый сотрудник имеет четко очерченный круг обязанностей и действует в рамках должностной инструкции. Взаимодействие между отделами и сотрудниками строго регламентировано.

Ключевыми элементами, поддерживающими культуру, являются правила, процедуры и стандарты. Процесс продажи туристического продукта, оформления документов и взаимодействия с клиентами подчинен единому алгоритму. Отклонения от установленного порядка не поощряются. Ценность сотрудника определяется в первую очередь его профессионализмом и способностью точно и квалифицированно выполнять предписанную роль. Инициативность и креативность, выходящие за рамки должностных обязанностей, не являются приоритетными качествами.

Руководитель в такой системе выступает в роли координатора и контролера. Его главная задача — обеспечить точное следование установленным процедурам и поддерживать стабильность системы. Сильной стороной такой культуры в ООО «ЮЛСИ» является предсказуемость и надежность, что важно в туристической отрасли. Однако слабой стороной можно считать медленную адаптацию к изменениям внешней среды и потенциальное подавление инновационных идей.

Заключение

В ходе данной курсовой работы были рассмотрены теоретические основы изучения организационной культуры. Мы определили ее как многоуровневую систему ценностей, норм и артефактов, а также изучили ключевые типологии Чарльза Ханди и Кима Камерона и Роберта Куинна, которые служат эффективным инструментом для ее классификации.

Практическая часть работы была посвящена анализу культуры на примере туристического бюро ООО «ЮЛСИ». На основе примененной методологии, включающей анкетирование и интервью, был сделан вывод, что в компании доминирует ролевая (иерархическая) культура. Она характеризуется четким распределением ролей, ориентацией на правила и процедуры и эффективностью в стабильных условиях. Таким образом, цель работы была достигнута. Проведенное исследование подтверждает, что грамотная и своевременная диагностика типа организационной культуры является первым и необходимым шагом для ее дальнейшего целенаправленного развития и, как следствие, повышения общей эффективности организации.

Список литературы

1. Абрамова С.Г., Костенчук И.А. О понятии «корпоративная культура». М., 2006. – 328с.
2. Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент. – М.: Гардарика, 2008. – 528с.
3. Дафт Р. Организации. Учебник для психологов и экономистов. – СПб.: прайм-ЕВРОЗНАК, 2003. – 680с.
4. Иванова С. Корпоративная культура – эффективное средство мотивации сотрудников // Служба персонала. – №9. – 1998.
5. Камерон К., Куинн Р., Диагностика и изменение организационной культур. – СПб.: Питер, 2007. – 862с.
6. Костарева, А.П. Профессиональные навыки менеджера. – Пермь : Западно-Уральский институт экономики и права, 2008. – 174с.
7. Красовский Ю.Д. Организационное поведение. – М.: ЮНИТИ, 2000.
8. Лютенс Ф. Организационное поведение: Пер. с англ. 7-го изд. – М.: ИНФРА-М, 1999. – 692с.
9. Ньюстром Дж. В., Дэвис К. Организационное поведение. – СПб.: Издательство «Питер», 2000.
10. Радугин А.А., Радугин К.А. Введение в менеджмент: социология организаций и управления. – Воронеж: РГВУ, 2005. – 248с.
11. Собчик Е. Корпоративная культура. Царское ли это дело? Из опыта работы с крупными коммерческими организациями // http://www.ug.m/ug_pril/ol/97/39/t4_l.htm
12. Спивак В.А.. Корпоративная культура. – СПб.: Питер, 2007. – 352с.
13. Управление персоналом / Под ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. – М.: ЮНИТИ, 2008. – 672с.
14. Формирование и развитие корпоративной культуры предприятия. http://www.emd.ru/consulting/same/same_corp_6.html
15. Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство / Пер. с англ. под ред. В.А. Спивака. – СПб.: Питер, 2008. – 336с.