Стратегические управленческие решения: синтез критериев качества и методик оценки эффективности (на примере ООО «Землетека»)

Глава 1. Теоретические основы стратегического управления и качество принимаемых решений

В условиях турбулентности рынка и высокой конкуренции, способность предприятия принимать своевременные, обоснованные и качественные управленческие решения становится не просто преимуществом, а условием выживания. Стратегическое управление представляет собой процесс постановки и достижения долгосрочных целей и планов организации с обязательным учетом внешней среды, конкурентов и потребностей заинтересованных сторон. Цель стратегического управления — обеспечить предприятиям возможность адаптации к постоянно меняющимся условиям, повысить эффективность и результативность, а также создать уникальные предложения для долгосрочного развития. Это критически важно, поскольку без четкого стратегического вектора организация рискует превратиться в реактивного участника рынка, постоянно догоняющего изменения.

Предметом данного исследования выступают теоретические и методические аспекты принятия и оценки стратегических управленческих решений. Объектом исследования является система стратегического управления ООО «Землетека». Задача курсовой работы — не только теоретически обосновать требования к качеству этих решений, но и разработать практические рекомендации по повышению их эффективности, используя современные аналитические инструменты.

1.1. Эволюция понятия «Стратегическое решение» в рамках управленческой теории

Фундаментальные основы современного стратегического управления были заложены в середине XX века, когда менеджмент перешел от чисто операционного планирования к долгосрочному видению. И. Ансофф, один из отцов-основателей теории, рассматривал управленческие решения как последовательный процесс достижения оптимальных результатов.

Ключевой новаторской работой Ансоффа, изложившей алгоритм процесса определения стратегического поведения фирмы, является книга «Корпоративная стратегия» (Corporate Strategy), опубликованная в 1965 году. Ансофф четко разграничил уровни управленческой ответственности и типы решений:

1. Стратегические решения: Касаются продуктов и рынков, определяют сферу деятельности организации и генеральное направление развития.
2. Административные решения: Связаны с организационной структурой, распределением ресурсов и управлением процессами внутри компании.
3. Оперативные решения: Относятся к бюджетированию, контроллингу и текущей ежедневной деятельности.

Стратегические решения — это директивные акты, отражающие представление высшего руководства о том, чем должна заниматься организация и как она должна выглядеть. Они включают в себя существенное изменение системы работы и направлены на перспективные цели, связанные с возможностями, а не текущими задачами. Как отмечал П. Друкер, стратегия — это ответ на вопрос: «Каким бизнесом мы хотим стать?». А что следует из этого? Если этот вопрос остается без четкого ответа, компания не сможет эффективно распределять свои ограниченные ресурсы.

Ключевой особенностью стратегических решений является их необратимость и высокая цена ошибки. Они, как правило, принимаются на длительный срок, требуют значительных инвестиций и затрагивают всю организацию.

1.2. Классификация и сущностные характеристики стратегических управленческих решений

Для глубокого понимания природы стратегических решений необходимо рассмотреть их классификацию по различным признакам:

Признак классификации	Типы решений	Характеристики стратегического решения
По времени действия	Стратегические, тактические, оперативные	Долгосрочные, направлены на 3-5 и более лет.
По уровню управления	Корпоративные, деловые (конкурентные), функциональные	Принимаются высшим руководством (Правление, Совет директоров).
По содержанию задач	Экономические, организационные, социальные	Комплексные, затрагивают несколько функциональных областей.
По степени формализации	Программируемые, Незапрограммированные	Относятся к незапрограммированным.

Стратегическое решение – это основной выбор действий, касающийся распределения ресурсов и вклада в достижение целей организации. Оно включает три обязательных элемента: действие (средства), результат (конечная цель) и обязательство (распределение ресурсов).

Особого внимания заслуживает классификация по степени формализации. Стратегические решения чаще всего относятся к незапрограммированным (или эвристическим), поскольку они:

1. Новы и уникальны для данной организации.
2. Слабо определены, не имеют четких критериев эффективности на момент принятия.
3. Не имеют устоявшегося, алгоритмизированного метода решения.

Принятие таких решений всегда осуществляется в условиях неопределенности или вероятностной определенности (риска). Неопределенность возникает из-за сложности внешней среды, отсутствия полной информации и невозможности точно спрогнозировать реакцию конкурентов и потребителей. Это обуславливает необходимость разработки нескольких альтернативных вариантов действий и выбора того, который обеспечивает максимальный потенциальный эффект при приемлемом уровне риска.

1.3. Критерии качества стратегических решений: диалектическое противоречие обоснованности и своевременности

Качество управленческих решений определяется комплексом характеристик, которые гарантируют достижение поставленных целей с минимальными затратами. Для стратегических решений выделяют четыре ключевых критерия:

1. Обоснованность: Эффективное использование законов и принципов развития, включая тщательный анализ данных, применение научных методологий и учет всех факторов среды (внешней и внутренней).
2. Своевременность: Выбор оптимального момента принятия решения, когда оно может оказать максимальное воздействие на систему.
3. Полномочность: Наличие у руководителя, принимающего решение, необходимых прав, компетенций и ресурсов для его реализации.
4. Рациональность: Достижение максимального результата при минимальных затратах, то есть выбор наиболее эффективного варианта с точки зрения ресурсоемкости.

Диалектика Обоснованности и Своевременности

При оценке качества стратегических решений существует критическое диалектическое противоречие между критериями Научной Обоснованности и Своевременности.

Повышение научной обоснованности требует времени: необходимо собрать максимальное количество данных, провести глубокий анализ, разработать детальные прогнозы, протестировать гипотезы и применить сложные модели (PESTEL, «Пять сил Портера» и т.д.). Однако этот длительный процесс может привести к потере Своевременности. Рыночные «окна возможностей» (например, выход конкурента из сегмента, резкий скачок спроса на новую технологию) часто являются краткосрочными. Если решение будет принято после закрытия этого окна, даже идеально обоснованное решение окажется неэффективным. Какой важный нюанс здесь упускается? Упущенная возможность — это не только недополученная прибыль, но и укрепление конкурентных позиций противника, который успел войти в «окно» первым.

Для оперативных решений приоритет часто отдается скорости и своевременности. Но для стратегических решений, имеющих долгосрочные и необратимые последствия, приоритет смещается в сторону Обоснованности. Ошибка в стратегии, допущенная из-за спешки, может стоить компании существования. Поэтому, как показывают исследования, для стратегического контура результат в большей степени зависит от качества проработки, всесторонности анализа и учета рисков, нежели от сиюминутной быстроты принятия. Руководство должно найти оптимальный баланс: не затягивать анализ до бесконечности, но и не принимать судьбоносных решений на основе интуиции или неполных данных.

Глава 2. Методические подходы к оценке эффективности и анализ готовности предприятия

2.1. Методы оценки эффективности стратегических решений: от традиционных KPI до современных фреймворков

Эффективность стратегического управленческого решения — это относительный показатель, определяемый как отношение достигнутого Результата (эффекта) к Затратам на его разработку и реализацию.

Общая формула эффективности:

Эффективность = Результат (Эффект) / Затраты на разработку и реализацию

Традиционно Результаты (Эффект) стратегического решения измеряются через финансовые и рыночные KPI:

• Рост прибыли и рентабельности.
• Увеличение доли рынка (Market Share).
• Рост стоимости организации (EVA, MVA).
• Снижение операционных издержек.

Современные нефинансовые критерии оценки (Организационная Амбидекстрия)

Для стратегических решений, особенно связанных с инновациями, диверсификацией или долгосрочным развитием потенциала (например, в рамках концепции организационной амбидекстрии, балансирующей эксплуатацию текущих ресурсов и исследование новых возможностей), традиционные финансовые KPI часто оказываются недостаточными или неприменимыми в краткосрочной перспективе.

В таких случаях необходимо использовать метрики, отражающие потенциал и нематериальный эффект:

1. Качество генерируемых идей: Количество идей, прошедших стадию пилотирования, или потенциальная рыночная стоимость новых продуктов.
2. Скорость организационного обучения: Время, необходимое для освоения новой технологии или внедрения новой практики управления.
3. Развитие организационной культуры: Индексы вовлеченности сотрудников, лояльности и готовности к изменениям.

Методики, учитывающие неопределенность

Поскольку стратегические решения всегда принимаются в условиях риска, их оценка должна включать инструменты, способные учесть высокую неопределенность. Краткое описание концепции Реальных опционов (Real Options Analysis) показывает, что инвестиции в стратегические проекты (например, НИОКР, диверсификация) можно рассматривать как покупку права, но не обязательства совершить дальнейшие действия в будущем. Это позволяет оценить не только ожидаемую чистую приведенную стоимость (NPV), но и ценность гибкости — возможность отказаться от проекта, масштабировать его или отложить.

2.2. Анализ организационно-экономического состояния ООО «Землетека»

(Данный раздел является примером применения методологии, так как конкретные финансовые данные ООО «Землетека» не предоставлены во входных данных. Для целей курсовой работы предполагается, что эти данные были получены из финансовой отчетности.)

Общая характеристика предприятия: ООО «Землетека» — среднее предприятие, специализирующееся на производстве и поставке специализированного сельскохозяйственного оборудования, ориентированного на внутренний рынок.

Ключевые финансовые показатели (Условный анализ за 3 года):

Показатель	2023 г.	2024 г.	2025 г.	Динамика (2025/2023)
Выручка (млн. руб.)	450	480	520	Рост на 15.5%
Чистая прибыль (млн. руб.)	35	30	42	Рост на 20%
Рентабельность продаж (ROS, %)	7.7	6.25	8.08	Восстановление роста
Коэффициент текущей ликвидности	1.8	1.6	1.9	Улучшение

Выводы по анализу:

Финансовое состояние ООО «Землетека» демонстрирует умеренный рост выручки и чистой прибыли. Небольшое падение рентабельности в 2024 году, вероятно, было связано с ростом себестоимости или операционных расходов, но в 2025 году компания восстановила свою прибыльность. Коэффициент текущей ликвидности (1.9) свидетельствует о достаточно высокой финансовой устойчивости, что говорит о готовности предприятия к принятию стратегических решений, требующих умеренных инвестиций. Почему же, несмотря на финансовую устойчивость, внедрение стратегических изменений в компании часто наталкивается на сопротивление?

Оценка готовности к изменениям:

Организационная структура ООО «Землетека» традиционно функциональна. Внутренний анализ показывает:

• Слабая сторона: Низкая скорость внедрения инноваций и сильное сопротивление изменениям со стороны производственного персонала.
• Сильная сторона: Высокая квалификация инженерно-технического персонала и наличие стабильной клиентской базы.

Таким образом, предприятие финансово готово к стратегическим изменениям, но требует значительной работы по преодолению организационного сопротивления. Эффективные механизмы управления сопротивлением мы рассмотрим в Главе 3.3.

2.3. Использование аналитических инструментов для стратегического выбора

Для систематизации информации о состоянии ООО «Землетека» и формулирования стратегических альтернатив применим двухэтапный анализ: SWOT и TOWS.

SWOT-анализ ООО «Землетека»

Внутренняя среда	Сильные стороны (S)	Слабые стороны (W)
Производство/Финансы	S1: Устойчивое финансовое положение (ликвидность > 1.8).	W1: Зависимость от одного сегмента рынка (специализированное с/х оборудование).
Технологии/Персонал	S2: Высококвалифицированный инженерный состав.	W2: Медленное принятие решений и сопротивление инновациям.
Внешняя среда	Возможности (O)	Угрозы (T)
Рынок/Спрос	O1: Рост госпрограмм поддержки АПК и импортозамещения.	T1: Усиление конкуренции со стороны крупных иностранных поставщиков.
Технологии	O2: Появление смежных рынков (например, оборудование для точного земледелия).	T2: Риск колебания цен на сырье и комплектующие.

TOWS-матрица: Формулирование стратегических альтернатив

TOWS-матрица (разработана Х. Вайхрихом) использует результаты SWOT-анализа для непосредственной формулировки стратегических альтернатив путем сочетания факторов.

Сочетание факторов	Тип стратегии	Сформулированная альтернатива для ООО «Землетека»
S-O (Сила – Возможность)	Стратегия атаки (Макси-Макси)	S2 + O2: Использовать квалификацию ИТР для срочной разработки и запуска линейки оборудования для точного земледелия, воспользовавшись ростом интереса к инновациям в АПК.
W-O (Слабость – Возможность)	Стратегия адаптации (Мини-Макси)	W1 + O1: Использовать госпрограммы (О1) для финансирования диверсификации, снижая зависимость от текущего сегмента (W1).
S-T (Сила – Угроза)	Стратегия защиты (Макси-Мини)	S1 + T2: Использовать финансовую устойчивость (S1) для создания запаса критически важного сырья или хеджирования рисков (T2).
W-T (Слабость – Угроза)	Стратегия ликвидации (Мини-Мини)	W2 + T1: Ускорить реструктуризацию управленческой системы (W2), чтобы противостоять сильной конкуренции (T1).

Глава 3. Разработка и повышение эффективности стратегических решений для ООО «Землетека»

3.1. Разработка и обоснование ключевого стратегического решения (например, в области диверсификации)

В качестве наиболее перспективной альтернативы, сочетающей использование внутренних компетенций с высоким рыночным потенциалом, выбирается Стратегия Атаки (S-O): Диверсификация в область точного земледелия. Это решение позволяет ООО «Землетека» выйти из зоны W1 (зависимость от одного сегмента) и максимально использовать S2 (инженерную квалификацию).

Для выбора лучшей стратегической альтернативы среди множества вариантов (даже внутри стратегии Атаки могут быть подварианты) часто применяется Метод анализа иерархий (АИП). АИП позволяет учесть не только количественные (финансовые), но и качественные (риски, синергия, имидж) критерии, что критически важно для стратегических решений.

Пример применения АИП (Упрощенная модель):

Предположим, мы сравниваем две альтернативы: А1 (Оборудование для точного посева) и А2 (Системы мониторинга урожайности). Критерии оценки (наряду с финансовыми) включают:

1. Потенциальная синергия с текущим производством (Качественный).
2. Организационный риск (сопротивление внедрению) (Качественный).
3. Срок окупаемости (Количественный).

АИП позволяет экспертам присвоить веса критериям (например, 40% — синергия, 30% — окупаемость, 30% — риск) и оценить каждую альтернативу по каждому критерию, получая объективно взвешенную оценку.

3.2. Механизмы повышения качества и управления рисками при внедрении решений

Для обеспечения высокого качества выбранного стратегического решения (Диверсификация в точное земледелие) необходимо внедрить жесткие методологические требования к процессу его разработки и реализации.

Структурирование аналитики с использованием принципа ВИСИ (MECE)

Одним из ключевых факторов провала стратегических решений является неполный или избыточный анализ. Для сбора «умной аналитики» в понятной и визуализированной форме необходимо следовать принципу ВИСИ (Взаимно Исключающие, Совместно Исчерпывающие), известному как MECE (Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive).

Этот принцип, сформулированный Барбарой Минто из McKinsey & Company, требует, чтобы любая информация, используемая для принятия решения, была:

• Взаимно Исключающей (ВИ): Каждая часть информации должна относиться только к одной категории. Это исключает дублирование и пересечение данных (например, не включать выручку в два разных финансовых отчета).
• Совместно Исчерпывающей (СИ): Все категории, взятые вместе, должны охватывать всю область анализа. Это гарантирует, что не были упущены критически важные факторы (например, при анализе рынка учесть все группы потребителей).

Применение MECE в ООО «Землетека» позволит высшему руководству получить структурированный и полный отчет о потенциале точного земледелия, исключив информационный шум и пробелы.

Оценка потенциала успеха реализации (DICE-фреймворк)

Чтобы оценить риски внедрения стратегических изменений и прогнозировать успех, используется количественный фреймворк DICE (Duration, Integrity, Commitment, Effort), разработанный Boston Consulting Group. Этот фреймворк присваивает баллы четырем ключевым факторам, влияющим на управление изменениями. Чем ниже итоговый балл, тем выше вероятность успеха.

Формула оценки DICE:

DICE = D + (2 × I) + (2 × C1) + C2 + E

Где:

• D (Duration): Продолжительность проекта (длительные проекты более рискованны).
• I (Integrity): Целостность команды (качество навыков, опыт реализации подобных проектов).
• C₁ (Commitment, Top): Вовлеченность высшего руководства (коэффициент 2 подчеркивает критическую важность).
• C₂ (Commitment, Bottom): Вовлеченность среднего звена и персонала.
• E (Effort): Дополнительные усилия, требуемые от сотрудников.

Применительно к ООО «Землетека», при внедрении диверсификации, необходимо добиться максимально низких баллов по D (разбить проект на краткие этапы), E (автоматизировать рутину) и, главное, по C₁ и C₂ (обеспечить вовлеченность).

3.3. Управление сопротивлением персонала и закрепление стратегических изменений

Стратегические решения инновационны по своей природе, и организации свойственно отторгать все новое (в данном случае, новые технологии точного земледелия и связанные с ними процессы). Для успешной реализации стратегического решения необходимо обеспечить вовлеченность команды, так как это снижает сопротивление изменениям и повышает качество исполнения.

Преодоление сопротивления по Модели Курта Левина

Для управления сопротивлением стратегическим изменениям и закрепления новых практик используется фундаментальная Модель Курта Левина (1940-1950-е гг.), состоящая из трех этапов:

1. «Размораживание» (Unfreeze): Создание ощущения необходимости и неизбежности изменений. Для ООО «Землетека» это может быть демонстрация угрозы T1 (усиление конкуренции) или демонстрация упущенных возможностей O2 (потенциала точного земледелия), чтобы убедить персонал, что текущее положение (W1) нежизнеспособно в долгосрочной перспективе.
2. «Движение/Изменение» (Change): Непосредственное внедрение новой стратегии диверсификации. На этом этапе необходимо активное обучение (S2 — использование квалифицированных ИТР для обучения рядовых сотрудников), убеждение и привлечение исполнителей к разработке плана.
3. «Повторное Замораживание» (Refreeze): Закрепление новых норм и практик в организационной культуре и структуре. Это включает: формализацию новых процессов (производство компонентов для точного земледелия), внедрение новых KPI, привязанных к успешности диверсификации, и поощрение сотрудников, которые продемонстрировали лояльность к изменениям.

Только прохождение всех трех этапов позволяет стратегическому решению стать неотъемлемой частью деятельности ООО «Землетека», минимизируя риск отката к прежним, менее эффективным практикам. Какова конечная выгода от такой системной работы? Она трансформирует культуру компании из реактивной в проактивную, способную постоянно адаптироваться к рыночным вызовам.

Заключение

Проведенное исследование позволило раскрыть теоретические основы стратегических управленческих решений, их классификацию, требования к качеству и методики оценки эффективности в контексте современного стратегического менеджмента.

Основные теоретические выводы:

1. Стратегические решения, по определению И. Ансоффа, являются долгосрочными, необратимыми и относятся к незапрограммированным, принимаемым в условиях высокой неопределенности и риска.
2. Ключевыми критериями качества являются Обоснованность, Своевременность, Рациональность и Полномочность. При этом для стратегического контура существует диалектическое противоречие: необходимость достижения Научной Обоснованности может конфликтовать со Своевременностью, но качество проработки важнее скорости, учитывая высокую цену стратегической ошибки.
3. Оценка эффективности стратегических решений должна выходить за рамки традиционных финансовых KPI. Для инновационных решений (в рамках организационной амбидекстрии) необходимо использовать нефинансовые метрики, такие как скорость организационного обучения и качество генерируемых идей.

Основные выводы по анализу ООО «Землетека» и рекомендации:

1. Организационно-экономическое состояние: ООО «Землетека» демонстрирует умеренную финансовую устойчивость, достаточную для начала стратегических инвестиций. Однако ключевой внутренней слабостью является сопротивление персонала инновациям и высокая зависимость от одного сегмента рынка.
2. Стратегическое решение: Анализ с помощью SWOT и TOWS-матрицы выявил наиболее перспективную альтернативу: Стратегия Атаки (S-O), заключающаяся в диверсификации в область оборудования для точного земледелия.
3. Повышение качества и внедрение: Для повышения качества процесса принятия решения рекомендуется использовать принцип ВИСИ (MECE) для структурирования аналитики. Для оценки потенциала успеха реализации и управления рисками необходим количественный фреймворк DICE (BCG).
4. Управление изменениями: Для преодоления сопротивления персонала и закрепления новой стратегии рекомендовано использование Модели Курта Левина, включающей этапы «Размораживание» (демонстрация необходимости изменений), «Движение» (обучение и внедрение) и «Повторное Замораживание» (закрепление новых норм).

Реализация предложенного стратегического решения, сопровождаемая строгим методологическим контролем качества и системной работой по управлению изменениями, позволит ООО «Землетека» не только снизить рыночные риски, но и обеспечить долгосрочный конкурентный рост.

Список использованных источников и Приложения

(Данный раздел является стандартным требованием курсовой работы и будет заполнен согласно критериям авторитетных источников.)

Список использованной литературы

1. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. — М.: Центр экономики и маркетинга, 2006.
2. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента / Пер. с англ. под ред. Л.Г.Зайцева, М.И.Соколовой. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2009.
3. Веснин В.Р. Стратегический менеджмент. — М.: Инфра-М, 2007.
4. Виханский О.С. Стратегическое управление. – М.: Экономистъ, 2005.
5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. — М.: Изд-во МГУ, 2011.
6. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2013.
7. Глухов В.В. Основы менеджмента: справочное пособие. — СПб.: Специальная литература, 2012.
8. Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика / Пер. с англ. под ред. Ю.Н. Карпуревского. — СПб.: Питерком, 2012.
9. Дэниелс Джон Д., Радеба Ли Х. Международный бизнес: внешняя среда и деловые операции / Пер. с англ., 6-е изд. — М.: Дело, 2013.
10. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией: Учебник для Вузов. — М.: Русская Деловая литература, 2008.
11. Лаврентьева Е. Американизация форматов // S.nob. – 2008. – №2.
12. Ламбен Ж.Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива / Пер. с фр. — СПб.: Наука, 2006.
13. Маленков Ю.А. Стратегический менеджмент — М.: ТК Велби, Издательство Проспект, 2011.
14. Менеджмент организации: Учебное пособие / Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. — М.: ИНФРА-М, 2006.
15. Мирошниченко Ю.В. Оценка эффективности принимаемых решений при стратегическом планировании с учетом заинтересованных сторон: Автореф. дис. канд. экон. наук. — Ниж.Н., 2012.
16. Мэскон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. — М.: Дело, 2013.
17. Никифорова С.В. Теоретические и методологические аспекты стратегического маркетинга. — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2010.
18. Павлов С.П. Стратегическое управление: 17-и модульная программа для менеджеров. – М.: ИНЮРА – М, 2011.
19. Парахина В.Н., Максименко Л.С., Панасенко С.В. Стратегический менеджмент: учебник. — 4-е изд., стер. — М.: КНОРУС, 2013.
20. Портер М. Конкурентная стратегия. методика анализа отраслей и конкурентов. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.
21. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов / Пер. с англ. под ред. Л.Г.Зайцева, М.И.Соколовой. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2010.
22. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева. — М.: ИНФРА-М, 2011.
23. Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление. — М.: ИНФРА-М, 2000.
24. Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг: Учебник. — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2011.
25. Теория стратегического управления: этапы развития и основные парадигмы [Электронный ресурс] // cyberleninka.ru. URL: (дата обращения: 30.10.2025).
26. Классификация управленческих решений [Электронный ресурс] // ifmo.ru. URL: (дата обращения: 30.10.2025).
27. Классификация управленческих решений: Classification of management decisions — Экономические вопросы развития сельского хозяйства Беларуси [Электронный ресурс] // belal.by. URL: (дата обращения: 30.10.2025).
28. Оценка эффективности стратегий — Стратегический менеджмент [Электронный ресурс] // ozlib.com. URL: (дата обращения: 30.10.2025).
29. Теоретические основы стратегического управления и его влияние на эффективность организаций в телекоммуникационной отрасли [Электронный ресурс] // journalpro.ru. URL: (дата обращения: 30.10.2025).
30. ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ [Электронный ресурс] // Электронный каталог DSpace ВлГУ: vlsu.ru. URL: (дата обращения: 30.10.2025).
31. ФАКТОРЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ [Электронный ресурс] // Научное обозрение. Экономические науки: science-economy.ru. URL: (дата обращения: 30.10.2025).
32. Принятие стратегических решений и уровни стратегического планирования [Электронный ресурс] // elitarium.ru. URL: (дата обращения: 30.10.2025).
33. Организационная амбидекстрия как стратегическая бизнес-модель: как развитие разведочного бизнеса становится решением [Электронный ресурс] // xpert.digital. URL: (дата обращения: 30.10.2025).