Сравнительный анализ систем организации труда и управления персоналом в России и Китае: кросс-культурные особенности, вызовы и лучшие практики

На фоне усиливающихся процессов глобализации и стратегического партнерства между Россией и Китаем, сравнительный анализ особенностей организации труда и управления персоналом в фирмах обеих стран приобретает особую актуальность. Взаимопроникновение экономик, рост числа совместных предприятий и необходимость эффективного взаимодействия трудовых коллективов требуют глубокого понимания национальных специфик, их сходств и различий. Цель данного исследования — не только выявить ключевые факторы, влияющие на трудовую деятельность в России и Китае, но и предоставить комплексный академический анализ, который послужит фундаментом для разработки эффективных стратегий в международном менеджменте.

Данная курсовая работа структурно разделена на пять глав. В первой главе будут рассмотрены теоретические основы исследования трудовой деятельности и управления персоналом, включающие определения ключевых понятий и современные концепции HRM. Вторая и третья главы посвящены детальному анализу специфики организации труда и управления персоналом в российских и китайских фирмах соответственно, с акцентом на исторические, социокультурные, геоклиматические, правовые и экономические факторы. Четвертая глава представит сравнительный анализ и систематизацию выявленных сходств и различий в подходах к управлению персоналом и трудовому поведению. Наконец, в пятой главе будут обозначены современные вызовы, стоящие перед HR-службами обеих стран, и предложены лучшие практики для повышения эффективности управления трудовой деятельностью в кросс-культурном контексте. Такой подход позволит не только ответить на поставленные исследовательские вопросы, но и сформировать глубокое, всестороннее представление о динамике HRM в двух крупнейших экономиках Евразии.

Глава 1. Теоретические основы исследования трудовой деятельности и управления персоналом

В современном мире, где экономические и социокультурные границы становятся все более проницаемыми, понимание фундаментальных аспектов трудовой деятельности и управления человеческими ресурсами является краеугольным камнем эффективного менеджмента. Эта глава посвящена раскрытию основных понятий и теоретических концепций, которые служат методологической базой для нашего сравнительного анализа. Мы погрузимся в мир определений, чтобы выстроить прочный концептуальный каркас, а затем исследуем ведущие подходы и модели, которые формируют современное представление о работе с персоналом.

1.1. Определения ключевых понятий

Для любого глубокого исследования необходимо четко определить терминологический аппарат. Наш сравнительный анализ организации труда и управления персоналом в России и Китае требует ясного понимания ключевых концепций, которые будут неоднократно встречаться на протяжении всей работы. Различные научные школы и практики предлагают свои нюансы, но в основе лежат универсальные представления.

Труд: многоаспектное понятие и его эволюция. Труд — это гораздо больше, чем просто процесс выполнения работы. Это целенаправленная деятельность человека, требующая как умственного, так и физического напряжения, в ходе которой создаются продукты и ценности, необходимые для удовлетворения потребностей как индивида, так и общества в целом. Толковый словарь Даля определяет труд как «все, что требует усилий, старания и заботы; всякое напряжение телесных или умственных сил; все, что утомляет». В современном контексте труд воспринимается как целесообразная деятельность, направленная на получение результата, независимо от того, выполняется ли она индивидуально или коллективно, какими орудиями и оплачивается ли. Эволюция понятия труда от физического выживания до самореализации и интеллектуального творчества отражает развитие человеческого общества и экономики, и это, в свою очередь, фундаментально меняет подходы к управлению трудовыми ресурсами.

Управление персоналом (HRM): комплексный циклический процесс, его цели и шесть основных функций. Управление персоналом (Human Resource Management, HRM) — это не просто набор административных функций, а комплексный циклический процесс, нацеленный на создание и поддержание эффективной команды для решения поставленных бизнес-задач. Его основная цель — обеспечить компанию необходимыми человеческими ресурсами и максимально раскрыть их потенциал. Этот процесс включает в себя несколько этапов, которые можно объединить в шесть основных функций:

1. Рекрутмент (найм): поиск, привлечение и отбор квалифицированных кандидатов.
2. Адаптация: интеграция новых сотрудников в организационную среду и культуру.
3. Кадровое администрирование: ведение кадровой документации, учет, соблюдение трудового законодательства.
4. Компенсации и льготы: разработка систем оплаты труда, премий, бонусов и социальных пакетов.
5. Обучение и развитие: повышение квалификации, развитие профессиональных и личных качеств сотрудников, карьерный рост.
6. Оценка и развитие: мониторинг эффективности работы, обратная связь, планирование развития карьеры.

Таким образом, HRM выступает как центр экспертности в работе с сотрудниками, объединяя стратегические и оперативные задачи, и именно от его эффективности зависит конкурентоспособность организации на рынке.

Мотивация трудовой деятельности: системный процесс повышения эффективности и заинтересованности сотрудников. Мотивация трудовой деятельности — это системный комплексный процесс, направленный на повышение эффективности работы сотрудников и увеличение их заинтересованности в результатах труда. По своей сути, это стремление работника удовлетворить свои потребности и получить определенные блага посредством выполнения рабочих задач. Мотивация побуждает индивида и группы к деятельности для достижения как личных целей, так и целей организации. Меры побуждения членов команды для более эффективной работы состоят из материальных (заработная плата, премии) и нематериальных (признание, карьерный рост, интересные задачи) факторов, которые стимулируют и поддерживают работников в достижении целей и реализации своего потенциала, поскольку без искренней заинтересованности невозможно добиться по-настоящему выдающихся результатов.

Организационная культура: совокупность норм, ценностей, традиций и поведенческих моделей, формирующих индивидуальность компании. Организационная культура — это невидимый, но крайне мощный каркас, определяющий лицо компании. Это нормы и ценности, разделяемые абсолютным большинством членов организации или предприятия, а также их внешние проявления в организационном поведении. Организационная культура представляет собой набор принятых в организации представлений, норм и правил, которые отличают ее от других, выражают индивидуальность компании и выдержали испытание временем. Она может быть явной (зафиксированной в документах, миссии, кодексах) и неявной (синтетической, проявляющейся в неформальных правилах, привычках, обычаях). Этот феномен формируется и развивается внутри организации, оказывая влияние на все аспекты деятельности, от принятия решений до взаимодействия сотрудников, что, в конечном счете, определяет её способность к адаптации и инновациям.

Трудовое поведение: осознанное действие индивида или группы, отражающее мотивационные установки и внешние интересы. Трудовое поведение — это внешнее, осознанное действие индивида или группы граждан, выполненное под воздействием различных внутренних и внешних факторов, отражающее их мотивационные установки. Оно выступает как внешнее отражение внутренних интересов индивида, его потребностей, ценностей и ожиданий. Трудовое поведение работника характеризуется его социальной активностью, которую традиционно можно разделить на три вида:

1. Трудовая активность: непосредственно связана с выполнением должностных обязанностей и достижением производственных целей.
2. Общественно-политическая активность: участие в жизни коллектива, профсоюзная деятельность, инициативы, направленные на улучшение условий труда или социальной среды.
3. Познавательно-творческая активность: стремление к обучению, саморазвитию, инновациям, рационализаторским предложениям.

Понимание этих базовых концепций позволяет нам перейти к более сложным теоретическим моделям, которые объясняют механизмы функционирования и развития систем управления персоналом в различных культурных контекстах, а также предвидеть возможные реакции сотрудников на управленческие воздействия.

1.2. Современные концепции и подходы в управлении человеческими ресурсами

После того как мы заложили фундамент из базовых определений, настало время углубиться в современные теоретические модели, которые лежат в основе передовых практик управления человеческими ресурсами. Эти концепции не просто описывают, как работает HR, но и предлагают стратегические ориентиры для достижения организационного успеха в динамичной глобальной среде.

Стратегическое управление персоналом: персонал как критически важный фактор достижения организационных целей. В центре стратегического управления персоналом лежит ключевая идея: человеческие ресурсы и эффективное управление ими не просто поддерживающая функция, а критически важный фактор, напрямую влияющий на достижение общих стратегических целей организации. Этот подход выходит за рамки оперативного HR-менеджмента, интегрируя кадровую политику в общую бизнес-стратегию. Суть его заключается в том, что все элементы HR-системы (найм, обучение, мотивация, развитие) должны быть согласованы как по вертикали (реализация стратегии организации), так и по горизонтали (обеспечение синергии между всеми HR-процессами). Таким образом, персонал рассматривается как стратегический актив, инвестиции в который приносят долгосрочную конкурентную выгоду, что позволяет компании не просто выживать, а процветать на рынке.

Концепции человеческого капитала и системы высокого вовлечения (HIWS/HPWS): их роль в повышении эффективности работы и готовности сотрудников выходить за рамки должностных обязанностей. Стратегический HRM тесно связан с концепцией человеческого капитала, которая рассматривает знания, навыки, опыт и способности сотрудников как ценный актив, способный генерировать экономическую выгоду. Инвестиции в обучение и развитие персонала, таким образом, становятся инвестициями в будущее компании.

Одним из наиболее эффективных проявлений стратегического HRM являются системы высокого вовлечения (High-Involvement Work Systems, HIWS) или системы высокоэффективной работы (High-Performance Work Systems, HPWS). Эти системы представляют собой комплекс практик, которые кардинально меняют отношение к сотрудникам, превращая их из исполнителей в активных участников бизнес-процессов. Ключевые аспекты HIWS/HPWS включают:

• Учет предложений сотрудников: Мнения и идеи работников серьезно рассматриваются и часто внедряются, что способствует инновациям и повышению качества.
• Ротация должностей для развития навыков: Сотрудникам предоставляется возможность осваивать новые функции и развивать разнообразные компетенции, что повышает их ценность и гибкость.
• Регулярное информирование о технологических изменениях: Прозрачность и открытость в отношении развития технологий и стратегий компании повышает осведомленность и адаптивность персонала.
• Высокая вовлеченность персонала: Это ключевой индикатор успеха HIWS/HPWS. Вовлеченность означает готовность работника выполнять функции за рамками должностных обязанностей, прилагать дополнительные усилия для достижения целей и рекомендовать компанию как честного работодателя.

Внедрение таких систем направлено на создание среды, где сотрудники чувствуют себя ценными, значимыми и мотивированными к постоянному улучшению своей работы и вкладу в общий успех, что особенно важно в условиях постоянно меняющегося рынка.

1.2.1. Основные теории мотивации трудовой деятельности

Понимание того, что движет человеком в его трудовой деятельности, является фундаментальным для любого HR-специалиста. Существует множество теорий мотивации, каждая из которых предлагает свой взгляд на внутренние и внешние факторы, побуждающие к работе.

Иерархия потребностей Маслоу, двухфакторная теория Герцберга, теория ожиданий Врума, теория справедливости Адамса, теория постановки целей Лока, теория подкрепления Скиннера. Эти классические теории мотивации составляют основу для понимания человеческих потребностей и их влияния на поведение в организации:

• Иерархия потребностей Маслоу: Предполагает, что люди мотивируются к удовлетворению пяти уровней потребностей (физиологические, безопасность, социальные, уважение, самореализация) в иерархическом порядке. Пока низшие потребности не удовлетворены, высшие не выступают в качестве мотиваторов.
• Двухфакторная теория Герцберга: Разделяет факторы, влияющие на удовлетворенность работой, на «гигиенические» (предотвращают недовольство, но не мотивируют – зарплата, условия труда) и «мотивирующие» (приносят удовлетворение и стимулируют к продуктивности – признание, ответственность, рост).
• Теория ожиданий Врума: Утверждает, что мотивация зависит от трех факторов: ожиданий (усилия → результат), инструментальности (результат → вознаграждение) и валентности (ценность вознаграждения). Сотрудник будет мотивирован, если верит, что его усилия приведут к результату, результат — к вознаграждению, а вознаграждение ценно для него.
• Теория справедливости Адамса: Основана на идее, что люди сравнивают соотношение своих «вкладов» (усилия, навыки) и «результатов» (зарплата, признание) с аналогичными соотношениями других. Несправедливость ведет к снижению мотивации или изменению поведения.
• Теория постановки целей Лока: Доказывает, что четкие, конкретные и достаточно сложные цели, принимаемые сотрудником, ведут к более высокой производительности. Важна также обратная связь по достижению целей.
• Теория подкрепления Скиннера: Фокусируется на внешних факторах, управляющих поведением. Поведение, за которым следует положительное подкрепление, вероятно, повторится, а за которым отрицательное — снизится.

Типологическая концепция мотивации Герчикова: инструментальный, профессиональный, патриотический, хозяйский, избегательный типы и их влияние на поведение сотрудников. Наряду с фундаментальными теориями, типологическая концепция мотивации Герчикова предлагает практический инструмент для понимания мотивов российских сотрудников. Герчиков выделяет пять основных типов внутренней мотивации:

1. Инструментальный тип: Сотрудник воспринимает работу как средство для достижения личных целей, прежде всего заработка. Его мотивирует четкая связь между затраченными усилиями и вознаграждением.
2. Профессиональный тип: Главный мотиватор — содержание работы, возможность профессионального развития, самореализации, решение сложных и интересных задач.
3. Патриотический тип: Ориентирован на признание заслуг, принадлежность к команде, совместное достижение целей, осознание значимости своей работы для компании или общества.
4. Хозяйский тип: Характеризуется стремлением к максимальной самостоятельности, готовностью брать на себя ответственность за результат, инициативностью и предпринимательским духом.
5. Избегательный (люмпенизированный) тип: Свойственен сотрудникам, которые стремятся минимизировать усилия, избежать ответственности и согласны на минимальную оплату при гарантированной занятости.

Понимание этих типов позволяет руководителям и HR-специалистам более точно настраивать системы мотивации, подбирая ключи к каждому сотруднику и повышая общую эффективность коллектива, ведь каждый человек уникален в своих стремлениях.

1.2.2. Кросс-культурный менеджмент и культурные измерения

В условиях глобализации, когда компании оперируют на международных рынках и формируют многонациональные команды, понимание культурных различий становится не просто желательным, а критически важным. Именно здесь вступает в игру кросс-культурный менеджмент.

Понятие кросс-культурного менеджмента: управление отношениями на границе культур, причины конфликтов и их устранение. Кросс-культурный менеджмент — это специализированная область управления, фокусирующаяся на управлении отношениями, возникающими на границе национальных и организационных культур. Его задача — не только исследовать причины межкультурных конфликтов, но и разрабатывать эффективные стратегии для их предотвращения и устранения. В контексте глобализации культура перестает быть фоновым элементом и становится активным организационным ресурсом. Культурные различия рассматриваются как формы организационного знания, которые при правильном управлении могут способствовать инновациям и более глубокому пониманию глобальных рынков. Следовательно, корректировки в корпоративных культурах международных компаний должны вноситься с обязательным учетом особенностей национального менталитета, языка, традиций и обычаев, ведь игнорирование этих аспектов может привести к серьёзным стратегическим ошибкам.

Теория культурных измерений Герта Хофстеде: параметры для анализа культурных различий (дистанция власти, индивидуализм/коллективизм, избегание неопределенности, маскулинность/феминность, долгосрочная/краткосрочная ориентация, сдержанность/потворство желаниям). Одной из наиболее влиятельных и широко используемых методологических основ для анализа культурных различий является теория культурных измерений Герта Хофстеде. Она предлагает шесть параметров (или измерений), которые позволяют количественно и качественно оценить и сравнить национальные культуры, что особенно ценно для кросс-культурного менеджмента:

1. Дистанция власти (Power Distance): Степень, в которой менее влиятельные члены организации ожидают и принимают неравномерное распределение власти. В культурах с высокой дистанцией власти иерархия четко выражена, и подчиненные редко оспаривают решения руководства.
2. Индивидуализм/Коллективизм (Individualism/Collectivism): Индивидуализм характеризуется свободой выбора и ответственности за себя, тогда как коллективизм подчеркивает групповую гармонию, лояльность и взаимозависимость.
3. Избегание неопределенности (Uncertainty Avoidance): Степень, в которой члены общества чувствуют угрозу от неопределенных или неизвестных ситуаций. Культуры с высоким избеганием неопределенности склонны к строгим правилам и процедурам, тогда как в культурах с низким избеганием неопределенности более терпимы к двусмысленности.
4. Маскулинность/Феминность (Masculinity/Femininity): Маскулинные культуры ценят напористость, соревновательность, материальный успех, тогда как феминные культуры делают акцент на сотрудничестве, скромности, заботе о качестве жизни и отношениях.
5. Долгосрочная/Краткосрочная ориентация (Long-Term/Short-Term Orientation): Долгосрочная ориентация характеризуется ценностями, направленными на будущее (настойчивость, бережливость), в то время как краткосрочная ориентация фокусируется на традициях и немедленных результатах.
6. Сдержанность/Потворство желаниям (Indulgence/Restraint): Степень, в которой общество позволяет своим членам удовлетворять базовые человеческие потребности и желания (потворство) или сдерживает их через строгие социальные нормы (сдержанность).

Применение модели Хофстеде позволяет не только выявить потенциальные точки соприкосновения и конфликта между различными культурами, но и разработать адаптированные стратегии управления персоналом, которые учитывают эти глубоко укоренившиеся культурные особенности, что является ключом к успешному международному взаимодействию.

Глава 2. Специфика организации труда и управления персоналом в российских фирмах

Российская модель управления персоналом — это уникальный сплав исторических, геоклиматических, социокультурных и экономических факторов, формировавшийся на протяжении веков и продолжающий эволюционировать в современных условиях. Понимание этих предпосылок критически важно для анализа текущего состояния HRM в стране и прогнозирования его развития.

2.1. Исторические, социокультурные и геоклиматические факторы

Формирование российской модели управления персоналом — это сложный процесс, на который оказали влияние четыре основные группы факторов: особенности географического положения, исторического процесса, социально-экономического развития, а также культуры и религиозного сознания. Эти элементы тесно переплетаются, создавая уникальный ландшафт трудовых отношений.

Влияние геоклиматических особенностей на формирование коллективистского мировоззрения и общинного уклада жизни как механизма выживания. Одним из наиболее фундаментальных факторов, повлиявших на российский менталитет, стали суровые геоклиматические условия. Огромные территории, длительные зимы, короткий сельскохозяйственный сезон (всего 4-6 месяцев по сравнению с 10 месяцами в Западной Европе) и необходимость освоения этих земель способствовали формированию глубоко укорененного коллективистского мировоззрения. В условиях, когда выживание в одиночку было практически невозможно, взаимопомощь и общинный уклад жизни стали не просто социальными нормами, а жизненно важными компенсационными элементами. «Мы» традиционно преобладало над «я». Община, с ее территориальным принципом, заложила основы терпимости, солидарности и привычки решать проблемы «всем миром», что нашло отражение в трудовых отношениях, где коллективные цели и поддержка часто ценились выше индивидуальных достижений, ведь только сообща можно было справиться с вызовами природы и истории.

Патерналистский характер отношений между работодателями и работниками, широкое применение неденежных вознаграждений. Исторически отношения между работодателями и работниками в России часто носили патерналистский характер. Это означает, что руководство брало на себя роль «отца» или «покровителя», обеспечивая не только заработную плату, но и значительный объем неденежных льгот и благ. В дореволюционной России крупные предприятия часто строили для своих рабочих целые поселки с жильем, школами, больницами и столовыми. В советское время эта традиция продолжилась и получила развитие: предприятия предоставляли сотрудникам квартиры, путевки, места в детских садах, возможности для отдыха. Такой подход формировал сильную лояльность, но в то же время способствовал развитию зависимости работников от предприятия и снижал их инициативу в поиске альтернативных условий труда. Работник ценил не только зарплату, но и весь социальный пакет, который часто был неотделим от места работы, что создавало ощущение «гавани» и надёжности.

Влияние централизованного и директивного управления в период индустриализации на кадровую политику. Период индустриализации, особенно в советское время, закрепил централизованный и директивный подход к управлению народным хозяйством. Экономика функционировала на основе жесткого планирования, и это напрямую влияло на кадровую политику предприятий. Распределение трудовых ресурсов, нормирование труда, назначение на должности, а также планирование обучения и развития осуществлялось из центра. Отделы кадров на предприятиях выполняли скорее учетно-контрольные функции, чем стратегические. Этот период сформировал модель, где инициатива сверху и исполнительность снизу были ключевыми элементами, что сильно отличалось от рыночных подходов, где роль HR-служб сводится к привлечению и удержанию талантов в конкурентной среде. Эхо этого директивного подхода до сих пор ощущается в некоторых аспектах современного российского менеджмента, создавая определённые барьеры для гибкости.

2.2. Правовое регулирование и экономические особенности рынка труда

Современный российский рынок труда формируется под влиянием сложной системы правового регулирования и динамичных экономических процессов. Понимание этих аспектов позволяет увидеть, как формальные и неформальные правила взаимодействуют, определяя условия труда и HR-практики.

Трудовой кодекс Российской Федерации (ТК РФ): основные государственные гарантии, права и свободы (редакция от 29.09.2025). Основополагающим нормативно-правовым актом, регулирующим трудовые отношения в Российской Федерации, является Трудовой кодекс Российской Федерации (ТК РФ), действующий с 30 декабря 2001 года. Актуальная редакция от 29 сентября 2025 года продолжает закреплять важнейшие государственные гарантии трудовых прав и свобод граждан. Среди ключевых положений ТК РФ:

• Защита от безработицы: Гарантии содействия в трудоустройстве и выплаты пособий.
• Право на справедливые и безопасные условия труда: Включает требования к охране труда, санитарным нормам, компенсациям за вредные условия.
• Право на отдых: Регулирование продолжительности рабочего времени, выходных дней, отпусков.
• Равенство прав и возможностей: Запрет дискриминации в сфере труда по любым признакам.
• Право на индивидуальные и коллективные трудовые споры: Механизмы разрешения конфликтов между работниками и работодателями.

ТК РФ является достаточно всеобъемлющим документом, который стремится обеспечить баланс интересов сторон трудовых отношений, при этом активно адаптируясь к меняющимся социально-экономическим реалиям, что, безусловно, повышает его значимость в современной экономике.

Актуальные статистические данные по рынку труда: средний размер оплаты труда (на 2024-2025 гг.) и рекордно низкий уровень безработицы (октябрь 2025), включая уровень безработицы среди молодежи. Экономическая ситуация на российском рынке труда в 2024-2025 годах демонстрирует ряд интересных тенденций. По данным Росстата, средний размер оплаты труда в России в 2024 году составлял 87 952 рубля (брутто). В июле 2025 года этот показатель продолжил расти, достигнув 99,3 тысячи рублей. Этот рост свидетельствует о динамике в экономике и попытках предприятий конкурировать за квалифицированные кадры.

Однако, возможно, наиболее примечательной характеристикой российского рынка труда на текущую дату (октябрь 2025 года) является рекордно низкий уровень безработицы, который составляет всего 2,1%. Этот показатель существенно ниже исторически сложившихся значений и является одним из самых низких в мире. Такая ситуация указывает на дефицит рабочей силы в ряде секторов экономики, что, с одной стороны, создает благоприятные условия для работников (возможность выбирать работодателя, требовать повышения зарплаты), а с другой — ставит перед работодателями серьезные вызовы в плане привлечения и удержания персонала, ведь конкуренция за таланты достигла своего пика.

При этом важно отметить, что уровень безработицы среди молодежи (15-24 года) почти в 3 раза выше среднероссийского уровня. Это подчеркивает проблему вхождения молодых специалистов на рынок труда, необходимость совершенствования систем профориентации, обучения и адаптации для этой демографической группы. Этот разрыв указывает на структурные проблемы и требует адресных решений в сфере HR и государственной политики занятости, поскольку без эффективной поддержки молодёжи потенциал рынка труда останется нереализованным.

2.3. Особенности российской модели управления персоналом

Понимание факторов, формировавших российскую модель, позволяет перейти к ее современному облику, который представляет собой сложную картину, складывающуюся из элементов разных эпох и культур.

Формирование смешанного стиля управления, сочетающего черты советской, американской и японской моделей, но сохраняющего самобытность. В России процесс формирования национальной модели управления персоналом, как отмечают эксперты, еще не завершен, однако общий стиль управления уже сложился. Его можно охарактеризовать как смешанный, инкорпорирующий элементы из различных управленческих школ, но при этом сохраняющий свою глубокую самобытность.

• Советское наследие: Влияние централизованного планирования, патернализма и акцента на коллективизм все еще ощущается в некоторых аспектах организации труда, особенно в крупных, традиционных предприятиях.
• Западные (американские) подходы: После распада СССР активно заимствовались концепции индивидуальной эффективности, конкуренции, ориентации на результат, формализации HR-процессов.
• Восточные (японские) элементы: Встречаются попытки внедрения систем качества, командной работы, некоторых аспектов долгосрочного развития персонала, хотя и без глубокой культурной укорененности.

В результате, российская модель — это своеобразный гибрид, где западные концепции часто накладываются на традиционные представления о власти и коллективе, что требует от менеджеров гибкости и умения адаптироваться к местным реалиям.

Индивидуальное принятие решений руководителем, интуитивный менеджмент, опирающийся на персональные контакты и политическое влияние. Для российского менеджмента, и, соответственно, для управления персоналом, характерно преимущественно индивидуальное принятие решений руководителем. В отличие от западных или японских моделей, где активно используются коллегиальные обсуждения, вовлечение сотрудников в выработку предложений или критику, в России чаще всего решения принимаются единолично. Это отражает высокую дистанцию власти и традиционное представление о роли руководителя как авторитетного лидера, который берет на себя всю ответственность.

Более того, российский менеджмент часто является интуитивным. Руководители опираются не только на формальные данные и отчеты, но и на свой личный опыт, интуицию, а также на большой объем неформальной информации, получаемой через персональные контакты и сети. Политические и социальные связи (так называемый «блат» или «связи») могут играть значительную роль не только в карьерном продвижении, но и в принятии решений, касающихся HR, что является отличительной чертой и часто усложняет внедрение прозрачных и объективных систем, требующих стандартизации.

Культурные особенности по Хофстеде: коллективизм, дистанция власти и принцип неопределенности в российском образовательном контексте. Применение теории Хофстеде позволяет глубже понять культурные корни российской модели. Российская культура характеризуется:

• Высокой дистанцией власти: Признание иерархии, уважение к старшим по должности, подчинение авторитету, что объясняет единоличное принятие решений.
• Коллективизм: Несмотря на постсоветский период, глубокие корни коллективизма, сформированные геоклиматическими и историческими факторами, все еще сильны. Однако в отличие от восточного коллективизма, российский может быть более «общинным», где важную роль играет принадлежность к «своим».
• Высокое избегание неопределенности: Стремление к четким правилам, регламентам, инструкциям, хотя на практике это часто сочетается с гибкостью и умением действовать в условиях неопределенности благодаря интуитивному менеджменту.

Интересно, что в международном образовательном контексте при сравнении культур по Хофстеде, коллективизм в российском образовании отрицательно коррелирует с дистанцией власти и положительно с принципом неопределенности (по сравнению с Китаем). Это может указывать на стремление к коллективной ответственности при одновременном принятии иерархии, а также на потребность в стабильности, которая на практике не всегда достигается. В то же время, такие измерения как маскулинность/феминность и долгосрочная/краткосрочная ориентация проявляют сходные познания с Китаем в образовательном контексте, что может стать основой для определенных точек соприкосновения в HR-практиках, создавая перспективы для развития кросс-культурных решений.

Глава 3. Специфика организации труда и управления персоналом в китайских фирмах

Китайская модель организации труда и управления персоналом является одной из самых уникальных и сложных в мире, будучи глубоко укорененной в тысячелетних традициях и стремительно трансформирующейся под влиянием современного экономического развития. Ключевым фактором, формирующим эту модель, выступает конфуцианство, которое пронизывает все сферы жизни, включая трудовые отношения.

3.1. Влияние конфуцианства и социокультурные особенности

Для понимания китайского HRM необходимо обратиться к его истокам – философии конфуцианства, которая сформировала особый взгляд на человека, общество и труд.

Формирование трудовой этики: приоритет групповых интересов, умение работать в коллективе, поддержание гармонии, устранение конфликтности. Конфуцианство оказало значительное, если не решающее, влияние на формирование трудовой этики в Китае. Основные принципы конфуцианства, такие как «жень» (гуманность), «ли» (ритуал, этикет), «и» (справедливость), «чжи» (знание) и «синь» (верность), трансформировались в практические нормы поведения на рабочем месте:

• Приоритет групповых интересов: Конфуцианство подчеркивает важность коллектива над индивидуальностью. Это означает, что личные амбиции и цели часто уступают место задачам команды или организации. Сотрудники склонны идентифицировать себя с группой и действовать в ее интересах.
• Умение работать в коллективе: Взаимопомощь, координация действий и коллективная ответственность являются естественными элементами китайской трудовой культуры. Проявление индивидуализма может быть воспринято негативно.
• Поддержание гармонии (和谐, хэсе) и устранение конфликтности: Гармония в отношениях — высшая ценность. Открытые конфликты, прямая критика, особенно в адрес старших по рангу, крайне нежелательны и считаются нарушением этикета. Проблемы решаются деликатно, часто через посредников или непрямые намеки. Это создает атмосферу, где важно «сохранить лицо» (面子, мяньцзы) и не поставить другого в неловкое положение, что позволяет поддерживать стабильность и взаимное уважение в коллективе.

Трудовой коллектив как «большая патриархальная семья», патриархально-автократический стиль руководства с принципами строгой иерархии и зависимости от личности главы предприятия. Под влиянием конфуцианства трудовой коллектив в Китае часто воспринимается как большая патриархальная семья. В этой «семье» руководитель занимает положение «отца», а подчиненные — «детей». Этот подход порождает патриархально-автократический стиль руководства, характеризующийся:

• Строгой иерархией: Четкое подчинение, уважение к старшим по должности и возрасту является нормой. Позиция в иерархии определяет степень власти и влияния.
• Безграничная власть руководителя: Авторитет руководителя, как «отца», не оспаривается. Решения принимаются высшим звеном, и от сотрудников ожидается беспрекословное исполнение указаний без обсуждения или критики.
• Зависимость от личности главы предприятия: Особенности организационной культуры китайских предприятий часто зависят от личности главы. Это обусловлено не только конфуцианской идеей «благородного мужа» (君子), который является образцом для подражания, но и практической ориентацией на личностные связи (关系, гуаньси). Связь между работодателем и работниками часто выстраивается на уровне «отец-сын», где предполагается лояльность работника и забота организации о его потребностях. Такая персонализация власти может быть как сильной стороной (быстрое принятие решений), так и слабостью (зависимость от одного человека), что потенциально ограничивает развитие инициативы снизу.

3.1.1. Негативные аспекты конфуцианства для современного HRM

Несмотря на глубокое и во многом позитивное влияние на формирование трудовой этики, конфуцианство имеет и свои «теневые» стороны, которые могут создавать вызовы для современного управления человеческими ресурсами, стремящегося к инновациям и гибкости.

Жесткая иерархичность и ритуализированность, пренебрежение производительным трудом при приоритете межличностных отношений, негативное отношение к закону и преобладание патриархальной морали. Критический анализ ограничений конфуцианской этики в контексте современных управленческих требований выявляет несколько негативных аспектов:

• Жесткая иерархичность и ритуализированность: Строгая иерархия и акцент на ритуалах (протоколы, формальные обращения) могут подавлять инициативу снизу. Сотрудники могут избегать высказывать новые идеи или критиковать существующие порядки, опасаясь нарушить установленную иерархию или «потерять лицо». Это замедляет адаптацию к быстрым изменениям и тормозит инновационное развитие, что в динамичной экономике становится серьёзным конкурентным недостатком.
• Пренебрежение производительным трудом при приоритете межличностных отношений: В традиционной конфуцианской культуре, особенно в сфере деловых отношений, приоритет часто отдается развитию межличностных связей (гуаньси) и поддержанию гармонии, а не прямой производительности или эффективности. Это может приводить к тому, что время и ресурсы тратятся на построение «правильных» отношений, а не на непосредственное выполнение задач. Хотя гуаньси важны, их чрезмерное доминирование может снижать объективность в принятии решений и эффективность процессов, отвлекая от основной цели.
• Негативное отношение к закону и преобладание патриархальной морали: Конфуцианство традиционно отдавало предпочтение моральным принципам и добродетели «благородного мужа» (君子) над формальным правом. Считалось, что если люди следуют моральным нормам, закон не нужен. Это может создавать сложности в современном бизнесе, где требуется строгое соблюдение законодательства и прозрачность. Преобладание патриархальной морали, с ее акцентом на семейные ценности и лояльность, может затруднять внедрение универсальных, объективных HR-стандартов, основанных на заслугах и компетенциях, а не на личных связях, что подрывает принципы меритократии.

Эти аспекты создают парадокс: конфуцианство, с одной стороны, обеспечивает стабильность и сплоченность коллектива, с другой — может выступать барьером на пути к гибкости, инновациям и меритократии, необходимым для успешной конкуренции в глобальной экономике.

3.2. Правовое регулирование и экономические особенности рынка труда

Наряду с глубоким культурным влиянием, современный китайский рынок труда формируется под жестким контролем государства, регулирующим трудовые отношения через комплексное законодательство и активно управляющим экономическими показателями.

Законы КНР «О труде» (1994) и «О трудовом договоре» (2007): регулирование трудовых отношений, условия заключения трудового договора. Основой правового регулирования трудовых отношений в Китайской Народной Республике являются два ключевых закона, которые действуют параллельно:

• Закон КНР «О труде» (1994 год): Это базовый закон, устанавливающий общие принципы трудовых отношений, права и обязанности работников и работодателей, правила по продолжительности рабочего времени, оплате труда, охране труда, разрешению трудовых споров. Он заложил основу для модернизации трудового законодательства в условиях рыночных реформ.
• Закон КНР «О трудовом договоре» (2007 год): Этот закон детализирует и укрепляет права работников, особенно в части заключения и расторжения трудовых договоров. Он был принят для защиты интересов работников от недобросовестных работодателей и стандартизации условий труда. Согласно этому закону, трудовой договор в КНР должен быть заключен в письменной форме в течение 1 месяца с момента начала работы. Примечательно, что если письменный договор не заключен в течение 1 года, он автоматически считается бессрочным, что значительно усиливает позиции работника, обеспечивая ему большую защищённость.

Рабочее время и сверхурочная работа: нормативные ограничения и распространение системы «996» в технологическом секторе. Нормальная продолжительность рабочего времени в КНР, согласно законодательству, не превышает 8 часов в день и 40 часов в неделю. Это соответствует международным стандартам. Что касается сверхурочной работы, она допускается, но с существенными ограничениями: не более 3 часов в день и не более 36 часов в месяц. Законодательство также предусматривает повышенную оплату за сверхурочные часы.

Однако на практике, особенно в технологическом секторе и стартапах, широко распространена так называемая система «996». Это неформальная, но очень распространенная практика, при которой сотрудники работают с 9:00 утра до 21:00 вечера, 6 дней в неделю. Такая интенсивность труда значительно превышает законодательные нормы и вызывает серьезные дискуссии о балансе между работой и личной жизнью, а также о влиянии на здоровье работников. Феномен «996» является ярким примером разрыва между формальным законодательством и реальной практикой, обусловленного жесткой конкуренцией и стремлением к быстрому экономическому росту, что ставит под вопрос устойчивость такого подхода в долгосрочной перспективе.

Актуальные статистические данные по рынку труда: минимальная заработная плата (2025 год), среднегодовая заработная плата (2023 год), уровень безработицы (сентябрь 2025). Экономические показатели китайского рынка труда демонстрируют стабильный рост и низкий уровень безработицы:

• Минимальная заработная плата: В Китае она устанавливается регионально, но в 2025 году достигла 2690 китайских юаней в месяц, что свидетельствует о постепенном росте уровня жизни.
• Среднегодовая заработная плата: В 2023 году среднегодовая заработная плата в Китае составила 120 698 юаней. Эти данные показывают, что экономический рост сопровождается увеличением доходов населения, хотя и с существенными региональными и отраслевыми диспропорциями.
• Уровень безработицы: В 2024 году средний уровень безработицы по обследованию в китайских городах и поселках городского типа составил 5,1%. К сентябрю 2025 года этот показатель незначительно вырос до 5,2%. Эти цифры говорят о достаточно стабильной ситуации на рынке труда, несмотря на масштабы населения и экономики. Низкий уровень безработицы также может быть связан с высокой интенсивностью труда и широким использованием неформальных практик, таких как «996», что создаёт свои уникальные вызовы для HR-специалистов.

3.3. Особенности китайской модели управления персоналом

Сформированная на пересечении древних традиций и современных экономических вызовов, китайская модель управления персоналом имеет глубоко специфические черты, которые выделяют ее на фоне других мировых практик.

Доминирование административной модели управления персоналом, ее исторические корни (система «пожизненной чашки риса»). В Китае доминирует административная модель управления персоналом, которая исторически уходит корнями в плановую экономику и конфуцианские принципы. Эта модель характеризуется:

• Авторитарным и жестким управлением одним начальником: Решения принимаются руководителем и высшим звеном, от сотрудников ожидается беспрекословное исполнение указаний без обсуждения.
• Бдительный контроль за подчиненными: Менеджмент стремится к полному контролю над деятельностью предприятия и каждого сотрудника.
• Стремление к гармонии: Несмотря на жесткость, управление направлено на поддержание гармоничных отношений внутри коллектива, что часто означает избегание открытых конфликтов и прямой критики.

Исторически, с 1949 по 1977 год, в Китае преобладала традиционная система управления кадрами, соответствующая плановой экономике, известная как система «пожизненной чашки риса, должности и зарплаты» (铁饭碗, tiě fànwǎn). Эта система гарантировала пожизненную занятость, стабильную заработную плату и социальные льготы. Переход на другую работу строго контролировался, а в некоторых случаях даже родители могли передавать рабочее место своим детям. Хотя эта система была отменена с началом рыночных реформ, ее отголоски в виде патернализма, стремления к стабильности и коллективной ответственности все еще влияют на современный HRM, формируя уникальный управленческий ландшафт.

Культурные особенности по Хофстеде: низкий индекс избегания неопределенности и классификация китайского общества как сдержанного. Применение теории культурных измерений Хофстеде позволяет выявить следующие особенности китайской культуры, влияющие на HRM:

• Низкий индекс избегания неопределенности: Китайское общество демонстрирует относительно низкий уровень избегания неопределенности. Это означает, что китайцы более терпимы к двусмысленности, неопределенности и изменениям, чем представители многих западных культур. Такое отношение может быть объяснено относительной правдой и многозначностью китайского языка, а также исторической склонностью к прагматизму и адаптации к меняющимся обстоятельствам. Это может способствовать гибкости в принятии решений, но иногда и отсутствию четких правил и процедур, что требует от менеджмента внимательности.
• Сдержанность: Китайское общество классифицируется как сдержанное по Хофстеде. Это проявляется в контроле над эмоциями, скромности, отсутствии публичной демонстрации индивидуальных достижений и богатства. Предпочтение отдается умеренности и соблюдению социальных норм, а не потворству личным желаниям. Это влияет на системы мотивации, где публичное признание или поощрение может быть менее значимым, чем коллективное одобрение или стабильность, что требует от HR-специалистов тонкого понимания культурных нюансов.

Роль «гуаньси» (социальные связи) и «мяньцзы» (лицо, самоуважение) как важных факторов в HR-менеджменте. Помимо формальных структур, в китайском HR-менеджменте огромную роль играют неформальные культурные коды:

• Гуаньси (关系): Это система социальных связей и взаимоотношений, основанная на взаимных обязательствах и доверии. Гуаньси используются для решения проблем, получения информации, создания карьерных возможностей. В HR это проявляется в найме по рекомендациям, предпочтении «своих» людей, а также в формировании неформальных сетей поддержки внутри компании. Эффективный менеджер в Китае должен уметь выстраивать и поддерживать гуаньси, так как они являются краеугольным камнем делового взаимодействия.
• Мяньцзы (面子): Это понятие «лица», самоуважения, репутации и достоинства. «Потерять лицо» означает публично опозориться, быть униженным, что может иметь серьезные последствия для карьеры и социального статуса. В HR-практиках это означает необходимость деликатного подхода к критике, обратной связи, увольнениям, чтобы не лишить сотрудника «лица». Публичные похвалы, напротив, могут «дать лицо» и укрепить статус, являясь мощным нематериальным стимулом.

Эти культурные особенности делают китайский HRM уникальным и требуют от иностранных менеджеров глубокого понимания и адаптации своих подходов, чтобы избежать недопонимания и построить эффективные отношения.

Глава 4. Сравнительный анализ и ключевые различия в системах HRM России и Китая

После детального рассмотрения специфики HRM в каждой из стран, мы переходим к их непосредственному сравнению. Этот анализ позволит не только выявить общие черты, обусловленные мировыми тенденциями, но и акцентировать внимание на фундаментальных различиях, которые делают каждую модель уникальной.

4.1. Общие черты и национальная дифференциация систем менеджмента

Мировая практика управления персоналом, несмотря на тенденции к глобализации, остается существенно дифференцированной. Это обусловлено закономерностями функционирования национальных систем хозяйствования и их уникальностью. Россия и Китай, будучи крупными и самобытными цивилизациями, в полной мере демонстрируют это правило.

Дифференциальность мировой практики управления персоналом, обусловленная национальными системами хозяйствования. Каждая страна, исходя из своего исторического развития, культурных ценностей, политического строя и экономического уклада, формирует собственную уникальную систему менеджмента и, как следствие, управления персоналом. Эти национальные системы оказывают существенное влияние на развитие систем менеджмента в целом. Например, в странах с развитой рыночной экономикой и сильными профсоюзами (как в некоторых европейских государствах) HR-практики могут быть более ориентированы на социальное партнерство и защиту прав работников. В странах с более авторитарными режимами и акцентом на централизованное управление (что было характерно для СССР и до сих пор присутствует в Китае) HRM может быть более директивным. Таким образом, универсальные HR-инструменты и концепции (например, стратегический HRM, HIWS/HPWS) должны быть адаптированы к местным условиям, чтобы быть эффективными, иначе их внедрение не принесёт желаемого результата.

Сходства в проявлении маскулинности/феминности и долгосрочной/краткосрочной ориентации культур по Хофстеде в международном образовательном контексте. Интересно отметить, что, несмотря на существенные различия, в некоторых аспектах культуры России и Китая демонстрируют сходства, особенно в контексте определенных измерений Хофстеде. В международном образовательном контексте российская и китайская культуры проявляют схожие тенденции в категориях «маскулинность/феминность» и «долгосрочная/краткосрочная ориентация».

• Маскулинность/Феминность: Обе культуры могут демонстрировать баланс между маскулинными чертами (стремление к успеху, соревновательность, амбиции) и феминными (забота о качестве жизни, гармония, сотрудничество). Хотя китайская культура традиционно ассоциируется с более маскулинными чертами (акцент на достижения, конкуренция в бизнесе), российская также проявляет высокую ориентацию на успех и статус.
• Долгосрочная/Краткосрочная ориентация: Обе страны, особенно в контексте образования и стратегического развития, проявляют тенденции к долгосрочной ориентации. Это выражается в ценности образования, инвестициях в будущее, готовности к долгосрочным проектам. В Китае это связано с конфуцианскими ценностями бережливости и настойчивости. В России — с традиционной ориентацией на планирование и государственные стратегии развития.

Эти сходства могут служить отправной точкой для построения общих подходов в обучении и развитии персонала, а также в формировании корпоративных ценностей, способствующих стратегическому планированию, что может стать основой для успешных совместных проектов.

4.2. Ключевые различия в подходах к управлению персоналом

Несмотря на некоторые общие черты, Россия и Китай демонстрируют кардинальные различия в своих системах управления персоналом, которые коренятся в глубоких культурных, исторических и политических особенностях.

Система принятия решений: «коллективная демократия» в китайских организациях в отличие от западной «демократии индивидуумов» и индивидуального принятия решений руководителем в России. Одним из наиболее ярких отличий является подход к принятию решений:

• Китай: В китайских организациях традиционно используется подход, который иногда называют «коллективной демократией». Это не означает западное понимание демократии, основанное на индивидуальных правах и открытом голосовании. Скорее, это процесс, при котором решение принимается руководителем после консультаций с ключевыми членами команды. Цель — достичь консенсуса и сохранить гармонию, избегая открытых разногласий. Решение, единожды принятое, воспринимается как коллективное, даже если исходило от лидера. Это контрастирует с западной «демократией индивидуумов», где ценятся индивидуальное мнение и открытая дискуссия.
• Россия: В российской практике доминирует индивидуальное принятие решений руководителем. Это связано с высокой дистанцией власти и патерналистским стилем управления. Хотя могут проводиться совещания и обсуждения, окончательное решение остается за лидером, и от подчиненных ожидается его беспрекословное исполнение. Вовлечение сотрудников в процесс выработки предложений или критику не всегда поощряется, что отличается как от китайского подхода к «коллективной демократии», так и от западных моделей.

Роль человека в менеджменте: приоритет человека в китайской модели против формализма и ориентации на индивидуальный успех в российской. Различия в роли человека в менеджменте также весьма существенны:

• Китай: Несмотря на авторитарность, китайская модель управления, благодаря конфуцианству, исторически ориентирована на «человека» как часть коллектива. Приоритет отдается гармонии в отношениях, «лицу» (мяньцзы) и социальным связям (гуаньси). Хотя административная модель может быть жесткой, забота о сотрудниках как о членах «семьи» является важным элементом. Это проявляется в долгосрочной привязанности к компании и стремлении избежать открытых конфликтов.
• Россия: Российская модель часто тяготеет к формализму. Хотя провозглашаются ценности коллектива, на практике нередко преобладает ориентация на индивидуальный успех и показатели. После распада СССР и перехода к рыночной экономике, в HR-практики стали активно внедряться западные подходы, фокусирующиеся на индивидуальной производительности, что иногда противоречит традиционному коллективизму и может приводить к разобщенности, вызывая внутренние конфликты.

Специфика управленческих технологий: влияние конфуцианских ценностей на замедление развития новых управленческих технологий, ориентированных на проективность среднего звена в Китае. Специфика управленческих технологий в Китае, глубоко укорененная в конфуцианских ценностях, может замедлять развитие новых подходов, ориентированных на проективность (проактивность, инициативность) среднего управленческого звена и специалистов. Традиционная культура подразумевает строгую иерархию и беспрекословное подчинение решениям высшего руководства. Сотрудники, как правило, не проявляют инициативу и не критикуют руководство публично; предложения возможны только один на один и в деликатной форме. Это создает барьер для внедрения западных моделей, где ценятся автономия, самоорганизация и инновации «снизу». В России же, несмотря на доминирование индивидуального принятия решений руководителем, есть определенная гибкость и готовность к внедрению новых технологий, хотя их эффективность может зависеть от личных качеств руководителя, что порождает проблему стандартизации.

Практики найма и адаптации: сравнительный обзор подходов и их культурных обусловленностей.

• Китай: Найм часто осуществляется через сети «гуаньси» (рекомендации), что подчеркивает важность личных связей и доверия. Адаптация новых сотрудников ориентирована на их интеграцию в коллектив, понимание неформальных правил и соблюдение гармонии. Процессы могут быть менее формализованы, но более глубоко интегрированы в социальную ткань.
• Россия: Найм более формализован, с использованием западных методов (резюме, интервью, тесты). Однако личные связи также могут играть роль. Адаптация включает ознакомление с регламентами, должностными обязанностями, а также вливание в коллектив, который может быть менее монолитным, чем в Китае.

Системы обучения и развития персонала: акцент на ротацию должностей в HIWS и возможности профессионального роста.

• Китай: Обучение и развитие традиционно ориентированы на повышение квалификации внутри одной должности или в рамках утвержденной карьерной траектории. С появлением HIWS/HPWS в современных китайских компаниях растет внимание к ротации должностей для развития навыков и повышения вовлеченности, что отражает влияние западных концепций, но адаптированных к местным условиям.
• Россия: Обучение часто носит реактивный характер (повышение квалификации, когда это требуется) или ориентировано на развитие индивидуальных компетенций. Системы высокого вовлечения и ротации должностей пока не получили такого широкого распространения, как на Западе, и их внедрение сталкивается с вызовами, связанными с иерархичностью и недостатком инициативы.

Мотивация и оценка персонала: сравнительный анализ применения материальных и нематериальных стимулов, систем оценки эффективности.

• Китай: Мотивация сильно завязана на коллективные цели и стабильность. Материальные стимулы важны, но не менее значимы нематериальные, такие как «лицо» (мяньцзы), принадлежность к сильной команде, признание внутри коллектива. Оценка персонала может быть менее прозрачной и объективной, с сильным влиянием личных отношений и стремления к гармонии.
• Россия: Мотивация часто ориентирована на материальные стимулы и индивидуальные достижения. Нематериальные факторы (признание, карьерный рост) также важны, но их значение может варьироваться. Системы оценки эффективности, как правило, стремятся к объективности, но на практике могут страдать от влияния личных отношений и отсутствия четких критериев.

Трудовое поведение сотрудников: сравнительная характеристика социальной активности и мотивационных установок.

• Китай: Трудовое поведение характеризуется высокой лояльностью к компании, исполнительностью, стремлением к гармонии и избеганию конфликтов. Социальная активность проявляется в рамках коллектива, но инициатива «снизу» может быть ограничена. Мотивационные установки сильно завязаны на групповой успех и стабильность.
• Россия: Трудовое поведение более индивидуализировано. Сотрудники могут проявлять инициативу, но также склонны к критике и отстаиванию своих прав. Социальная активность может быть как индивидуальной, так и коллективной (через профсоюзы). Мотивационные установки разнообразны (по Герчикову), но часто ориентированы на материальное вознаграждение и карьерный рост.

Представленные различия подчеркивают необходимость глубокого кросс-культурного понимания для эффективного взаимодействия и управления персоналом в российско-китайских проектах и фирмах, без которого успех международных инициатив будет под вопросом.

Глава 5. Вызовы, адаптация и лучшие практики в управлении трудовой деятельностью

Динамичный мир постоянно ставит новые задачи перед специалистами по управлению персоналом. И Россия, и Китай сталкиваются с уникальными вызовами, которые требуют адаптации традиционных подходов и внедрения инновационных практик. Эта глава посвящена анализу актуальных проблем и поиску эффективных стратегий для повышения эффективности HRM в кросс-культурном контексте.

5.1. Вызовы для российских компаний в сфере управления персоналом

Современный российский рынок труда, с его низкой безработицей и стремлением к модернизации, ставит перед кадровыми службами компаний ряд актуальных и сложных задач.

Совершенствование методов оценки, найма и увольнения персонала. В условиях острой конкуренции за квалифицированные кадры российским компаниям критически важно совершенствовать свои подходы к работе с персоналом на всех этапах его жизненного цикла в организации:

• Оценка персонала: Традиционные методы оценки часто бывают субъективными или недостаточно информативными. Необходимо внедрять современные, объективные инструменты, такие как центры оценки (assessment centers), системы 360 градусов, регулярные performance reviews, привязанные к стратегическим целям компании. Это позволит более точно определять компетенции сотрудников, выявлять потенциал и планировать развитие.
• Найм персонала: Рекордно низкий уровень безработицы (2,1% в октябре 2025 года) означает, что работодателям приходится активно бороться за таланты. Это требует развития сильного HR-бренда, использования новых каналов привлечения (включая социальные сети, специализированные платформы), а также оптимизации процессов отбора, чтобы не упустить ценных кандидатов. Проблема безработицы среди молодежи также указывает на необходимость более эффективных программ стажировок и адаптации для молодых специалистов, чтобы преодолеть этот дисбаланс.
• Увольнение персонала: Процессы увольнения должны быть не только юридически безупречными согласно ТК РФ, но и максимально этичными, чтобы минимизировать негативное влияние на оставшихся сотрудников и репутацию компании. Программы аутплейсмента, если это возможно, могут помочь бывшим сотрудникам найти новую работу и смягчить социальную напряженность, демонстрируя заботу и ответственность.

Формирование системы непрерывного развития и управления знаниями. В быстро меняющейся экономике непрерывное обучение и развитие компетенций являются ключевыми факторами успеха. Российским компаниям необходимо:

• Создавать системы непрерывного развития: Это включает регулярное повышение квалификации, переобучение, менторские программы, доступ к онлайн-курсам и корпоративным библиотекам. Цель — не только поддерживать актуальность навыков сотрудников, но и развивать новые, востребованные компетенции.
• Развивать управление знаниями: Организации должны стать «обучающимися», где знания систематически собираются, хранятся, передаются и используются. Это минимизирует риски потери экспертизы при увольнениях, способствует инновациям и повышает общую эффективность. Создание баз знаний, внутренних экспертных сообществ, проведение мастер-классов и внутренних тренингов — все это элементы эффективной системы управления знаниями, способствующей устойчивому развитию.

Обеспечение адекватных компенсаций и социальных пакетов, управление организационной культурой.

• Компенсации и социальные пакеты: В условиях высокой конкуренции на рынке труда компании должны предлагать конкурентоспособные зарплаты (средний размер оплаты труда в июле 2025 года — 99,3 тысячи рублей) и привлекательные социальные пакеты. Это может включать медицинское страхование, пенсионные программы, гибкие графики работы, корпоративный транспорт, льготные обеды. Важно регулярно проводить бенчмаркинг рынка труда, чтобы оставаться привлекательным работодателем и успешно привлекать таланты.
• Управление организационной культурой: Российская организационная культура, часто представляющая собой смешение элементов, нуждается в целенаправленном формировании. Задачи включают развитие открытости, поощрение инициативы, формирование корпоративных ценностей, соответствующих стратегическим целям, и создание благоприятного психологического климата. Работа с организационной культурой позволяет не только удерживать сотрудников, но и привлекать новые таланты, разделяющие ценности компании, создавая сильную команду.

5.2. Вызовы и адаптация китайских компаний к современным условиям

Китайская экономика, стремительно развиваясь и интегрируясь в мировые рынки, сталкивается с необходимостью модернизации традиционных управленческих подходов, особенно в сфере HRM. Сохранение конфуцианских ценностей при одновременном внедрении рыночных механизмов создает уникальные вызовы.

Пересмотр системы управления персоналом с учетом национальной культуры и конфуцианской этики, вовлечение сотрудников в управление и формирование проактивного поведения. Рыночная экономика требует от китайских компаний пересмотра системы управления персоналом, чтобы она отвечала современным требованиям, но при этом гармонично сочеталась с глубоко укорененной национальной культурой и конфуцианской этикой. Это сложный процесс, который включает в себя:

• Разработку концепций HRM, адаптированных к культурным особенностям: Вместо слепого копирования западных моделей необходимо создавать уникальные китайские HRM-модели, которые учитывают важность «гуаньси» (социальных связей), «мяньцзы» (лица), коллективизма и иерархии, но при этом интегрируют лучшие мировые практики.
• Вовлечение сотрудников в управление организацией: Традиционная административная модель, где решения принимаются единолично, должна постепенно эволюционировать. Вовлечение сотрудников в обсуждение, выработку предложений (даже если окончательное решение остается за руководством) способствует повышению их лояльности, инициативности и удовлетворенности трудом. Это требует деликатного подхода, чтобы не нарушить традиционные представления об иерархии и «лице».
• Формирование проактивного поведения работников: Конфуцианская культура часто поощряет исполнительность, но сдерживает инициативу. Современным компаниям нужны сотрудники, способные мыслить критически, предлагать инновации и брать на себя ответственность. Это достигается через обучение, создание систем поощрения инициативы и изменение управленческого стиля, который поощряет, а не подавляет, самостоятельность, что, в конечном итоге, способствует более динамичному развитию организации.

Использование современных технологий для оптимизации процессов управления персоналом и заработной платы. В условиях стремительной цифровизации китайские компании активно внедряют технологии для повышения эффективности HRM:

• HR-приложения и платформы: Современные HR-приложения и программное обеспечение помогают автоматизировать рутинные процессы (найм, кадровое администрирование, расчет заработной платы, учет рабочего времени). Это делает HR-службы более эффективными и мобильными, соответствуя нормам международного бизнеса.
• Аналитика данных: Использование больших данных и аналитических инструментов позволяет HR-специалистам принимать более обоснованные решения, прогнозировать текучесть кадров, оценивать эффективность программ обучения и развития.
• Онлайн-обучение и удаленная работа: Технологии позволяют внедрять гибкие формы обучения и организации труда, что особенно актуально для обширной территории Китая и компаний с распределенными командами, обеспечивая доступ к знаниям и возможность работать из любой точки.

Эти технологические инновации, интегрированные с учетом культурных особенностей, позволяют китайским компаниям оставаться конкурентоспособными и эффективно управлять огромным кадровым потенциалом, а также адаптироваться к изменяющимся глобальным требованиям.

5.3. Разработка эффективных стратегий в кросс-культурном контексте

В условиях, когда российские и китайские фирмы все чаще взаимодействуют на глобальном уровне, разработка эффективных кросс-культурных HR-стратегий становится залогом успеха.

Эффективное управление знаниями и человеческими ресурсами в условиях межкультурного взаимодействия. Для компаний, оперирующих на стыке российской и китайской культур, крайне важно:

• Создание межкультурных команд: Формирование команд, состоящих из представителей обеих культур, способствует обмену знаниями, опытом и лучшими практиками. Это позволяет лучше понимать специфику каждого рынка и адаптировать продукты/услуги.
• Развитие межкультурной компетенции: Обучение сотрудников основам кросс-культурной коммуникации, пониманию ценностей, норм и поведенческих моделей другой стороны. Это помогает предотвращать конфликты и строить эффективное взаимодействие, повышая общую эффективность команды.
• Систематизация и обмен знаниями: Внедрение систем управления знаниями, которые позволяют документировать и передавать опыт работы в конкретной культурной среде. Это особенно важно для адаптации новых сотрудников и менеджеров к особенностям местного рынка, минимизируя потери от культурных барьеров.

Использование виртуальных команд и развитие бикультурных навыков как профессиональные решения кросс-культурных проблем. Современные технологии предоставляют уникальные возможности для преодоления географических и культурных барьеров:

• Виртуальные команды: Формирование виртуальных команд, члены которых работают из разных стран, позволяет максимально эффективно использовать таланты, независимо от их местоположения. Однако для успеха таких команд требуется особая культура общения, четкие правила и постоянная поддержка.
• Развитие бикультурных навыков: Сотрудники, владеющие бикультурными навыками (способность понимать и эффективно действовать в двух разных культурных средах), становятся бесценным активом. Их подготовка через специализированные программы, стажировки и ротацию в разных странах должна стать приоритетом. Это позволяет создавать «культурных мостов», способных нивелировать различия и находить общий язык, что является критически важным для успешной глобализации.

Рекомендации по адаптации HR-стратегий для компаний, работающих на рынках труда России и Китая. На основе проведенного анализа можно предложить следующие рекомендации:

1. Гибкость и гибридизация: Не пытаться копировать одну модель. Вместо этого, разрабатывать гибридные HR-стратегии, которые синтезируют лучшие элементы обеих культур. Например, сочетать западные подходы к оценке производительности с китайским акцентом на групповую гармонию или российский патернализм с элементами HIWS.
2. Инвестиции в кросс-культурное обучение: Обязательное обучение менеджеров и HR-специалистов особенностям российского и китайского менталитета, Трудовым кодексам, неформальным правилам поведения.
3. Локализация HR-практик: Адаптировать политики найма, мотивации, развития и компенсаций к местным условиям. Например, в России учитывать важность социального пакета, в Китае — роль «гуаньси» и «мяньцзы».
4. Развитие лидерства: Формирование у руководителей компетенций, позволяющих эффективно управлять многокультурными командами, демонстрируя как авторитет (актуально для обеих культур), так и открытость к обратной связи.
5. Использование технологий: Внедрение HR-технологий для автоматизации и аналитики, но с учетом того, что их применение должно быть культурно чувствительным и не противоречить глубоким традициям.

Эти стратегии помогут компаниям не только преодолевать вызовы, но и использовать культурные различия как источник конкурентного преимущества, что в конечном счёте ведёт к устойчивому развитию и лидерству на мировом рынке.

Заключение

Проведенный сравнительный анализ организации труда и управления персоналом в российских и китайских фирмах выявил комплексную картину, полную как уникальных черт, так и точек соприкосновения, обусловленных историческим развитием, социокультурными особенностями, правовыми рамками и экономическими реалиями.

Основные сходства и различия: Обе страны демонстрируют сильное влияние коллективистских тенденций, хотя их корни и проявления различны. В России это исторически обусловлено геоклиматическими условиями и общинным укладом, способствовавшим взаимопомощи. В Китае — глубоким влиянием конфуцианства с его акцентом на групповую гармонию и иерархию. В отношении измерений Хофстеде обе культуры проявляют сходство в маскулинности/феминности и долгосрочной/краткосрочной ориентации в образовательном контексте.

Однако различия более существенны и определяют уникальность каждой модели. Российский менеджмент часто характеризуется индивидуальным принятием решений руководителем, интуитивностью и сохранением патерналистских черт советского периода, на которые наслаиваются западные подходы к индивидуальной эффективности. Рынок труда в России (октябрь 2025 года) демонстрирует рекордно низкий уровень безработицы (2,1%), что создает вызовы для найма, но при этом сохраняется высокий уровень безработицы среди молодежи.

Китайская модель глубоко укоренена в конфуцианской этике, что проявляется в патриархально-автократическом стиле управления, приоритете групповых интересов, стремлении к гармонии и значимости «гуаньси» (социальных связей) и «мяньцзы» (лица). Административная модель управления, уходящая корнями в систему «пожизненной чашки риса», доминирует, а практика «996» в IT-секторе подчеркивает расхождение между законодательством и реальностью. При этом Китай характеризуется низким индексом избегания неопределенности и сдержанностью по Хофстеде.

Обобщение влияния факторов:

• Социокультурные факторы: В России коллективизм сочетается с сильной дистанцией власти и потребностью в стабильности. В Китае конфуцианство формирует иерархию, ориентацию на гармонию и коллектив, но также создает вызовы в виде жесткости иерархии и замедления проактивности.
• Экономические факторы: Обе страны переживают динамичный экономический рост. Россия сталкивается с дефицитом рабочей силы, а Китай — с необходимостью балансировать между традиционными практиками и требованиями рыночной экономики, включая адаптацию к интенсивному труду в некоторых секторах.
• Правовые факторы: Трудовые кодексы обеих стран устанавливают рамки для трудовых отношений, но на практике их применение может отличаться, особенно в Китае, где неформальные практики (например, «996») могут преобладать.

Значимость кросс-культурного подхода и перспективы: Понимание этих нюансов критически важно для эффективного международного менеджмента. Для компаний, работающих на обоих рынках, необходимо разрабатывать гибридные HR-стратегии, инвестировать в кросс-культурное обучение, локализовать HR-практики и использовать современные технологии с учетом культурной специфики. Развитие бикультурных навыков и эффективное управление знаниями в многонациональных командах станут ключевыми факторами успеха.

Перспективы дальнейших исследований в данной области включают более глубокое изучение влияния цифровизации и искусственного интеллекта на HR-практики в обеих странах, анализ адаптации трудового законодательства к новым формам занятости, а также исследование влияния миграционных процессов на формирование кросс-культурных команд и специфику управления ими. Все эти аспекты будут иметь определяющее значение для будущего управления трудовой деятельностью на глобальном уровне.

Список использованной литературы

1. Авдеев В.В. Управление персоналом: учебное пособие. М.: Финансы и статистика, 2006. 315 с.
2. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации // Управление персоналом. 2005. № 1. С. 50-52.
3. Беляцкий Н.П. Управление персоналом: учебник. Минск: Современная школа, 2008. 448 с.
4. Бухалков М.И. Управление персоналом: учебник. М.: ИНФРА-М, 2007. 368 с.
5. Веснин В.Р. Менеджмент: учебник. М.: ТК Велби, Проспект, 2007. 504 с.
6. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник. М.: Экономистъ, 2006. 670 с.
7. Глухов В.В. Менеджмент: учебник для вузов. СПб.: СпецЛит, 2006. 700 с.
8. Егоршин А.П. Управление персоналом: учебник. Нижний Новгород: НИМБ, 2007. 1100 с.
9. Закон КНР «О труде». URL: https://chinalawinfo.ru/social_law/law_labor (дата обращения: 25.10.2025).
10. Закон КНР «О трудовом договоре». URL: https://chinalawinfo.ru/social_law/law_employment_contract (дата обращения: 25.10.2025).
11. Кафидов В.В. Управление персоналом: учебное пособие. М.: Академический Проект, 2006. 144 с.
12. Лукичева Л.И. Управление организацией. М.: Омега-Л, 2005. 360 с.
13. Мазура М. Управление организацией в условиях кризиса // Управление персоналом. 2009. № 2. С. 58-62.
14. Макарова И.К. Управление человеческими ресурсами: пять уроков эффективного HR-менеджмента. М.: Дело, 2007. 232 с.
15. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 2006. 720 с.
16. Разу М.Л. Менеджмент: учебное пособие. М.: КНОРУС, 2008. 320 с.
17. Рабочее время в КНР. URL: https://cnlegal.ru/labour-law/rabochee-vremya-v-knr/ (дата обращения: 25.10.2025).
18. Рабочий день в Китае: стандарты и отличия от других стран // Газета «Советская Россия». 2024. 7 декабря. URL: https://sovross.ru/2024/12/07/rabochij-den-v-kitae-standarty-i-otlichiya-ot-drugih-stran/ (дата обращения: 25.10.2025).
19. Самыгин С.И. Основы управления персоналом. Ростов н/Д.: Феникс, 2001. 480 с.
20. Саубанова Л.В. Организация управления человеческими ресурсами на предприятии // Управление персоналом. 2009. № 1. С. 51-52.
21. Соколова М.И., Дементьева А.Г. Управление человеческими ресурсами: учебник. М.: Проспект, 2005. 240 с.
22. Стаут Л. Управление персоналом. Настольная книга менеджера: учебник. М.: «Добрая Книга», 2006. 536 с.
23. Стредвик Дж. Управление персоналом в малом бизнесе / пер. с англ. под ред. В.А. Спивака. СПб.: «Нева», 2003. 288 с.
24. Управление организацией: учебник / под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, И.А. Саломатина. М.: ИНФРА-М, 2008. 736 с.
25. Управление персоналом организации / под ред. А.Я. Кибанова. М.: ИНФРА-М, 2006. 638 с.
26. Управление персоналом: учебник / под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. М.: ЮНИТИ, 2006. 554 с.
27. Эрфурт К.А. Особенности инвестирования в человеческий капитал и их отражение в кадровой политике предприятия // Менеджмент в России и за рубежом. 2009. № 3. С. 132-137.