Трудовой потенциал организации: комплексный анализ сущности, структуры, проблем формирования и использования, и современные подходы к управлению в условиях российского рынка труда

На сегодняшний день, 15 октября 2025 года, российский рынок труда переживает беспрецедентный дефицит кадров: по данным последних исследований, 78% российских компаний продолжают испытывать нехватку квалифицированных специалистов. Этот показатель, хоть и снизился с пиковых 86% в 2023 году, по-прежнему остается критически высоким, создавая серьезные вызовы для устойчивого развития бизнеса и национальной экономики в целом. Прогнозируется, что к 2030 году дефицит кадров в стране может достигнуть 3,1 млн человек, что делает управление трудовым потенциалом не просто одной из HR-функций, а стратегическим императивом для любой организации, стремящейся к конкурентоспособности и росту.

В условиях, когда борьба за таланты обостряется, а скорость технологических изменений диктует новые требования к компетенциям, эффективное формирование, развитие и использование трудового потенциала становится ключевым фактором успеха. Данная работа призвана провести комплексное исследование этой многогранной категории, систематизировать теоретические подходы, выявить актуальные проблемы российского рынка труда и предложить научно обоснованные, практически применимые рекомендации по совершенствованию управления трудовым потенциалом.

Цель настоящего исследования – провести всесторонний анализ трудового потенциала организации, его сущности, структуры, процессов формирования и использования, выявить ключевые проблемы и разработать рекомендации по их решению.

Для достижения поставленной цели в работе будут решены следующие задачи:

• Систематизировать теоретические основы и концепции, лежащие в основе изучения трудового потенциала.
• Детально рассмотреть сущность, структуру и характеристики трудового потенциала на различных уровнях.
• Проанализировать факторы, влияющие на формирование и развитие трудового потенциала организации.
• Представить основные методы и показатели оценки эффективности использования трудового потенциала.
• Выявить актуальные проблемы и вызовы в управлении трудовым потенциалом в контексте современного российского рынка труда.
• Разработать практические рекомендации и инновационные подходы к совершенствованию управления трудовым потенциалом с учетом отечественного опыта.
• Осветить нормативно-правовую базу, регулирующую трудовые отношения в Российской Федерации.

Практическая значимость работы заключается в разработке конкретных рекомендаций, которые могут быть применены в деятельности российских организаций для оптимизации процессов управления персоналом, повышения производительности труда и устойчивости бизнеса. Теоретическая значимость определяется систематизацией и углублением существующих знаний о трудовом потенциале, его структуре и динамике, а также актуализацией проблематики с учетом специфики современного российского рынка труда.

Структура работы соответствует поставленным задачам и включает в себя введение, шесть основных разделов, последовательно раскрывающих теоретические и практические аспекты трудового потенциала, и заключение.

Теоретические основы изучения трудового потенциала организации

Понятие и сущность трудового потенциала организации

В современном экономическом дискурсе категория «трудовой потенциал» занимает одно из центральных мест в исследованиях, посвященных управлению человеческими ресурсами и экономике труда. Однако, несмотря на ее широкое применение, до сих пор не существует единого, общепринятого определения этого термина, что свидетельствует о его многогранности и сложности. Мнения исследователей значительно разнятся, отражая различные теоретические подходы и ракурсы изучения.

Можно выделить несколько ключевых направлений в интерпретации трудового потенциала:

• Статистический подход: Этот подход фокусируется на количественных характеристиках и доступности рабочей силы. Например, А.С. Панкратов определяет трудовой потенциал как интегральную форму, характеризующую способность общества обеспечить человеческий фактор производства. Здесь акцент делается на общем объеме трудовых ресурсов, доступных для использования.
• Социологический подход: Данный подход углубляется в качественные аспекты, рассматривая трудовой потенциал через призму характеристик индивида и общества. В.Д. Егоров предлагает комплексный подход, определяя трудовой потенциал как совокупность возможностей населения осуществлять трудовую деятельность с учетом региональных, национальных и социально-экономических условий. Г.Д. Кулагина и Ю.Г. Одегов, в свою очередь, акцентируют внимание на совокупной способности трудовых ресурсов общества к производству максимально возможного объема продуктов и услуг.
• Экономический подход: Исследователи, придерживающиеся этого подхода (например, А.Н. Добрынин, С.А. Дятлов, Е.Д. Царенова), часто рассматривают трудовой потенциал как потенциал рабочего времени человека, обогащенный общепрофессиональными и профессионально-квалификационными характеристиками. Этот ракурс подчеркивает экономическую ценность труда и его производительность.

Объединяя эти подходы, можно сформулировать обобщенное понимание: трудовой потенциал – это интегральная характеристика количества, качества и меры совокупной способности к труду, которая измеряет возможности отдельного человека, различных групп людей, трудоспособного населения в целом по участию в общественно полезной деятельности и достижении целей социально-экономического развития при данном уровне производственных сил и степени зрелости общественных, и, прежде всего, производственных отношений. Для организации это предельная величина возможного участия трудящихся в производстве с учетом их психофизиологических особенностей, уровня профессиональных знаний и накопленного опыта. Иными словами, это возможное количество и качество труда, которым располагает трудовой коллектив.

Важно отметить, что категория «трудовой потенциал» может быть применена к работнику, организации и региону, а в более широком смысле – к обществу в целом. На уровне работника, трудовой потенциал – это «мера наличных ресурсов и возможностей, непрерывно формируемых в процессе всей жизни личности, реализуемых в трудовом поведении и определяющих его реальную плодотворность».

Для более полного понимания сущности трудового потенциала необходимо разграничить его от смежных, но не тождественных категорий:

• Рабочая сила: Это способность человека к труду, совокупность его физических, духовных, умственных и эстетических сил, применяемых в процессе производства. Рабочая сила является лишь частью трудового потенциала, его физиологическим и интеллектуальным основанием.
• Трудовые ресурсы: Это часть населения в трудоспособном возрасте, обладающая необходимым физическим развитием, умственными способностями и знаниями. Трудовые ресурсы – это более широкое понятие, охватывающее весь трудоспособный сегмент населения, тогда как трудовой потенциал фокусируется на качественных аспектах и возможностях реализации этих ресурсов.
• Человеческий капитал: Это совокупность качеств человека, влияющих на его производительность труда и являющихся источником дохода (здоровье, образование, профессионализм, способности). Человеческий капитал тесно связан с трудовым потенциалом, поскольку оба понятия зависят от профессионализма, способностей, компетенций и личностных качеств. Однако человеческий капитал часто рассматривается как инвестиция, приносящая доход в будущем, в то время как трудовой потенциал охватывает как реализованные, так и нереализованные возможности.

Таким образом, трудовой потенциал представляет собой более емкую категорию, включающую не только текущие, но и скрытые возможности, а также перспективы развития.

Особое внимание в анализе трудового потенциала уделяется концепции «нереализованного трудового потенциала». Эта категория определяется как разница между величиной трудового потенциала работника и величиной его способностей к труду (рабочей силой). По своей сути, трудовой потенциал всегда содержит определенный резерв нереализованных возможностей. Это означает, что даже самый квалифицированный и мотивированный сотрудник может не раскрыть весь свой потенциал из-за организационных барьеров, недостаточного стимулирования или отсутствия возможностей для развития. Выявление и активация этого нереализованного потенциала является одной из ключевых задач эффективного управления персоналом, поскольку именно здесь кроются значительные резервы для повышения производительности и инновационности организации.

На уровне предприятия, трудовой потенциал как система всегда больше суммы составляющих ее частей – индивидуальных трудовых потенциалов отдельных работников. Этот феномен объясняется эффектом коллективного труда, который возникает благодаря совместной деятельности различных индивидов, их синергии. Производительная сила, возникающая благодаря планомерно организованному процессу труда, превосходит простую сумму сил, действующих индивидуально, и составляет основу трудового потенциала коллектива предприятия.

Структура и характеристики трудового потенциала

Понимание структуры трудового потенциала является фундаментальным для его эффективного измерения, формирования и использования. В научной литературе существуют различные подходы к его классификации, отражающие многогранность этой категории.

Два основных подхода к структуре трудового потенциала:

1. Классический подход (формальные показатели качества): Этот подход акцентирует внимание на измеряемых, объективных характеристиках, таких как образование, квалификация, опыт, возраст, состояние здоровья. Он сосредоточен на том, что можно количественно оценить.
2. Подход в контексте структуры человеческого потенциала (личностно-психологические характеристики): Более современный подход, который расширяет границы классического, включая субъективные и нематериальные аспекты, такие как мотивация, креативность, нравственные качества, способность к командной работе.

Среди конкретных классификаций и компонентов трудового потенциала выделяются следующие:

• По Н.И. Шаталовой: Эта исследовательница выделяет три ключевых компонента:
  • Психофизиологические компоненты: Относятся к врожденным и приобретенным физиологическим и психологическим характеристикам человека, таким как пол, возраст, выносливость, тип нервной системы.
  • Квалификационные компоненты: Включают уровень образования, профессиональные знания, умения, навыки, опыт работы.
  • Личностные компоненты: Охватывают такие качества, как целеустремленность, ответственность, инициативность, способность к саморазвитию, лидерские качества.

Обобщенная структура трудового потенциала работника включает физические, психические и нормативно-ролевые качества. Она детализируется такими элементами, как:

• Активность: Готовность к действию, инициативность.
• Состояние здоровья: Физическое и психическое благополучие, определяющее трудоспособность.
• Профессионализм: Глубина знаний и мастерство в определенной области.
• Организованность: Способность к планированию, самодисциплине, эффективному использованию рабочего времени.
• Наличие свободного времени: Ресурс для восстановления, обучения и развития.

Важно, что трудовой потенциал работника зависит от степени взаимного согласования в развитии этих трех компонентов – психофизиологического, квалификационного и личностного потенциалов. Их гармоничное развитие обеспечивает максимальную реализацию способностей человека.

• Структура трудового потенциала организации: На уровне организации выделяют следующие 6 компонентов (частных показателей):
  • Физиологический потенциал: Общее состояние здоровья коллектива, его физическая выносливость.
  • Образовательный потенциал: Уровень образования сотрудников, наличие ученых степеней, готовность к обучению.
  • Профессиональный потенциал: Наличие специализированных знаний, навыков и опыта, необходимых для выполнения конкретных производственных задач.
  • Инновационный потенциал: Способность коллектива генерировать новые идеи, внедрять инновации, адаптироваться к изменениям.
  • Социальный потенциал: Уровень социальной сплоченности, корпоративной культуры, наличие благоприятного социально-психологического климата.
  • Экономический потенциал: Способность коллектива создавать добавленную стоимость, эффективно использовать ресурсы, достигать экономических целей.

Для трудового потенциала работника, наряду с этими компонентами, также указывают на его личностный и деловой потенциал, которые объединяют многие из вышеперечисленных характеристик, фокусируясь на индивидуальных качествах и эффективности в профессиональной деятельности.

• Компоненты трудового потенциала предприятия: В рамках предприятия также можно выделить:
  • Кадровый компонент: Общая численность и состав персонала, демографические характеристики.
  • Профессиональный компонент: Совокупность профессиональных знаний и навыков сотрудников.
  • Квалификационный компонент: Уровень квалификации, определяемый не только образованием, но и опытом, повышением квалификации. Этот компонент отражает качественные изменения (рост умений, знаний, навыков) и изменения в личностной составляющей.
  • Организационный компонент: Включает высокую организацию и культуру труда, четкость, ритмичность, согласованность усилий, а также удовлетворенность работников условиями труда и возможностями развития.

Качественные характеристики трудового потенциала являются краеугольным камнем для оценки его эффективности. Они включают:

• Здоровье: Основа физической и умственной работоспособности.
• Профессионализм: Глубокие знания и умения в своей области.
• Образование: Общий уровень эрудиции и специализированных знаний.
• Уровень квалификации: Практические навыки и способность выполнять сложные задачи.
• Нравственные качества: Этические принципы, добросовестность, ответственность.
• Творческий потенциал: Способность к нестандартному мышлению, инновациям, решению проблем.
• Активность: Инициативность, энергичность в работе.
• Организованность: Способность к планированию и самодисциплине.

Восьмиаспектный подход к структуре трудового потенциала объединяет многие из этих характеристик, предлагая комплексную модель, включающую: здоровье, нравственность и умение работать в коллективе, творческий потенциал, активность, организованность и ассертивность (способность отстаивать свои интересы, не нарушая чужих), образование, профессионализм, ресурсы рабочего времени.

Наконец, для удобства анализа, группы параметров трудового потенциала могут быть агрегированы следующим образом:

• Социально-демографические: Пол, возраст, образование, состояние здоровья, семейное положение.
• Производственно-квалификационные: Подготовка, навыки, стаж работы, опыт.
• Психологические: Личностные характеристики, творческий потенциал, отношение к труду, мотивация.

Такое многообразие подходов и классификаций подчеркивает, что трудовой потенциал – это не статичная величина, а динамичная система, формирующаяся и развивающаяся под влиянием множества факторов, и требующая комплексного анализа для эффективного управления.

Формирование и факторы развития трудового потенциала организации

Процесс формирования и развития трудового потенциала

Трудовой потенциал организации не является чем-то статичным или единожды данным. Это живая, динамичная система, которая постоянно формируется и развивается, представляя собой планомерный и зачастую длительный процесс. Его можно сравнить с выращиванием ценного растения, требующего регулярного ухода, питания и защиты от неблагоприятных воздействий.

Этот процесс является последовательным и постепенным, он формируется под влиянием развития экономики, изменений в трудовых отношениях и постоянно возрастающих требований к работнику. В условиях глобализации, цифровизации и быстрой смены технологий, требования к компетенциям персонала постоянно меняются, заставляя организации инвестировать в непрерывное обучение и развитие своих сотрудников. При правильном и стратегически выверенном подходе к развитию персонала, трудовой потенциал будет не просто поддерживаться на текущем уровне, но и расти, обеспечивая конкурентные преимущества компании.

Развитие трудового потенциала – это целенаправленный, планомерно осуществляемый процесс формирования новых качеств и свойств работников, необходимых для достижения тактических и стратегических целей предприятия. Это не просто реакция на текущие потребности, а проактивное формирование будущих возможностей. В ра��ках этого процесса активно используются разнообразные технологии и методы:

• Обучение: Систематическое получение новых знаний и навыков.
• Повышение квалификации: Углубление и расширение уже имеющихся профессиональных компетенций.
• Формирование резерва: Выявление и подготовка сотрудников для занятия более высоких или ответственных должностей.
• Управление карьерой: Разработка индивидуальных планов развития для каждого сотрудника, способствующих его вертикальному или горизонтальному росту.
• Социальное и личностное развитие: Программы, направленные на улучшение коммуникативных навыков, эмоционального интеллекта, стрессоустойчивости, а также поддержание баланса между работой и личной жизнью (well-being).
• Управление трудовой мотивацией и стимулированием персонала: Создание эффективной системы поощрений, которая вдохновляет сотрудников на полную реализацию своего потенциала и стремление к высоким результатам.

Таким образом, процесс формирования и развития трудового потенциала можно представить как динамический цикл постоянного создания и наращивания возможностей за счет различных источников, с целью его максимального использования и наиболее полной реализации в интересах как самого работника, так и организации в целом.

Факторы, влияющие на трудовой потенциал организации

Уровень и качество трудового потенциала организации – это результат сложного взаимодействия множества факторов, которые можно разделить на внешние и внутренние. Понимание этих факторов критически важно для разработки эффективных стратегий управления персоналом.

Внешние факторы – это те элементы внешней среды, которые организация не может напрямую контролировать или изменять, но должна учитывать в своей деятельности. Они формируют общий контекст, в котором существует и функционирует трудовой потенциал:

• Учреждения образования: Вузы, колледжи, профессионально-технические училища, формирующие первичный кадровый резерв. Качество образования, ориентация учебных программ на потребности рынка труда напрямую влияют на квалификацию выпускников.
• Государственная служба занятости и частные кадровые агентства: Выступают посредниками на рынке труда, облегчая поиск и подбор персонала, а также предоставляя информацию о доступных кадрах.
• Временно безработные граждане: Формируют резерв рабочей силы, доступной для найма.
• Иностранные граждане: Могут быть источником трудовых ресурсов, особенно в условиях дефицита на внутреннем рынке.
• Демографические факторы: Общая численность трудоспособного населения, половозрастная структура, уровень рождаемости и смертности. Например, старение населения приводит к сокращению притока молодых специалистов и увеличению доли работников предпенсионного возраста.
• Социально-экономические факторы: Общий уровень жизни, уровень безработицы, инфляция, особенности распределения доходов, миграционные процессы.
• Социально-психологические факторы: Изменения в ценностных ориентациях, трудовой этике, уровне социальной напряженности.
• Технико-технологические факторы: Скорость научно-технического прогресса, развитие автоматизации, роботизации, цифровизации, которые меняют требования к квалификации и структуре занятости.
• Отраслевые особенности: Специфика требований к квалификации, условиям труда, уровню заработной платы в конкретной отрасли.
• Экологические факторы: Условия окружающей среды, влияющие на здоровье и работоспособность населения.
• Политические факторы: Стабильность политической системы, законодательные инициативы в сфере труда и занятости, государственные программы поддержки занятости и образования.

Внутренние факторы – это те элементы, которые находятся под прямым контролем организации и могут быть изменены через управленческие процессы. Именно на них фокусируется менеджмент для формирования и развития трудового потенциала:

• Материально-техническая база фирмы: Наличие современного оборудования, технологий, комфортных условий труда. Современное оснащение способствует повышению производительности и привлекательности рабочих мест.
• Стиль руководства: Демократический или авторитарный стиль, степень вовлеченности сотрудников в принятие решений, эффективность коммуникаций. Лидерство, ориентированное на развитие, способствует раскрытию потенциала.
• Корпоративная культура: Ценности, нормы поведения, традиции, поощрение инициативы, обучения, инноваций. Сильная корпоративная культура способствует лояльности и сплоченности коллектива.
• Методики научной организации труда: Эффективность рабочих процессов, стандартизация операций, оптимизация распределения задач.
• Возможности должностного продвижения: Наличие четких карьерных лестниц, программ развития и ротации.
• Система мотивов и стимулов: Материальные (заработная плата, премии, льготы) и нематериальные (признание, интересная работа, возможности для самореализации) стимулы.
• Социальное развитие: Программы социальной поддержки, медицинское страхование, спортивные и культурные мероприятия для сотрудников.
• Физические качества: Активность, состояние здоровья.
• Психические качества: Уровень организованности, творческий потенциал.
• Нормативно-ролевые качества: Профессионализм, соответствие занимаемой должности.
• Наличие свободного времени: Как ресурс для восстановления и личного развития.

Все эти факторы взаимосвязаны и образуют сложную систему, в которой изменение одного элемента неизбежно влияет на остальные. Эффективное управление трудовым потенциалом требует постоянного мониторинга как внешних, так и внутренних факторов, а также гибкой адаптации стратегий и программ развития персонала.

Методы оценки эффективности использования трудового потенциала

Подходы к оценке трудового потенциала

Оценка трудового потенциала — это не просто аналитическая процедура, а стратегический инструмент, жизненно необходимый для системного поиска резервов повышения эффективности труда в организации. Она позволяет не только выявлять «узкие места» и недочеты в использовании человеческих ресурсов, но и служит основой для принятия взвешенных и обоснованных управленческих решений. Правильно проведенная оценка способствует получению достаточного объема прибыли, привлечению капитала и завоеванию устойчивой конкурентной позиции на рынке. Ключевое требование к любой методике оценки – она должна быть емкой и ясной, чтобы служить фундаментом для конкретных действий и определения дальнейших путей развития трудовых ресурсов компании.

В теории и практике управления персоналом принято выделять два основных измерения оценки трудового потенциала:

1. Качественная и количественная оценка:
   • Количественная оценка сосредоточена на измеримых аспектах трудового потенциала. Она включает расчет численности трудовых ресурсов, оценку количества рабочего времени, которое возможно отработать (например, фонды рабочего времени, коэффициент использования рабочего времени). Также к количественным показателям можно отнести возрастную структуру персонала, стаж работы, количество отсутствий по болезни и другие статистические данные.
   • Качественная оценка углубляется в нематериальные, но критически важные характеристики. Она рассматривает изменения квалификации сотрудников, их профессионализм, способность и склонность к труду, состояние здоровья (как физического, так и психологического), уровень образования, нравственные качества, творческий потенциал, активность и организованность. Важным аспектом является также оценка эффективности производства и влияния изменений в составе и квалификации сотрудников на общие результаты работы.
2. Натуральный и стоимостный подходы:
   • Натуральный подход использует натуральные единицы измерения для оценки компонентов трудового потенциала. Например, количество сотрудников с высшим образованием, число патентов на изобретения, полученных сотрудниками, количество часов обучения, проведенных для персонала. Этот подход позволяет получить детальное представление о физических и квалификационных характеристиках трудового потенциала без привязки к денежному выражению.
   • Стоимостный подход воспринимает трудовой потенциал через его стоимость. Он учитывает доходы и затраты, связанные с формированием, развитием и использованием трудового потенциала. Это могут быть затраты на подбор, обучение, удержание персонала, а также оценка экономического эффекта от его деятельности, например, через расчет доходности инвестиций в человеческий капитал.

Для получения всестороннего и объективного анализа и оценки эффективности трудового потенциала требуется комбинированный, комплексный подход, который учитывает как количественные, так и качественные аспекты, а также оперирует как натуральными, так и стоимостными показателями. Это позволяет сформировать полное представление о ресурсах, возможностях и эффективности их использования, основываясь на закономерностях развития отрасли и глубоких знаниях структуры и свойств трудового потенциала.

Показатели и методы оценки эффективности

Для практической оценки эффективности использования трудового потенциала организации применяется широкий спектр показателей и методов, позволяющих взглянуть на проблему с разных сторон и выявить скрытые резервы.

1. Система обобщающих, вспомогательных и частных показателей производительности труда.

В основе любой оценки трудового потенциала лежит анализ производительности труда. Ключевые показатели здесь:

• Выработка: Объем произведенной продукции или услуг на одного работника или на единицу рабочего времени. Расчет: Выработка = Объем продукции / Среднесписочная численность работников или Выработка = Объем продукции / Количество отработанного времени.
• Трудоемкость: Затраты рабочего времени на производство единицы продукции или услуги. Расчет: Трудоемкость = Количество отработанного времени / Объем продукции.
• Рентабельность персонала: Показатель, отражающий прибыль, приходящуюся на одного сотрудника, или отношение прибыли к затратам на персонал.

Для более глубокого анализа эффективности использования трудовых ресурсов выделяют три группы показателей:

• Показатели количества персонала:
  • Обеспеченность трудовыми ресурсами: Соотношение фактического числа сотрудников с потребностью в них.
  • Среднесписочная численность работников: Общее количество сотрудников за определенный период.
  • Среднеявочное число работников: Количество сотрудников, фактически находящихся на рабочих местах в среднем за период.
• Показатели качества персонала:
  • Производительность труда (Q/T): Отношение объема выработки (Q) к затраченному времени (T).
  • Трудоемкость (T/Q): Отношение затраченного времени (T) к объему выработки (Q).
• Показатели движения персонала:
  • Коэффициент текучести кадров: Отношение числа уволившихся сотрудников к среднесписочной численности. Высокая текучесть свидетельствует о проблемах в управлении персоналом и потере ценного трудового потенциала.
  • Коэффициент оборота по приему: Отношение числа принятых на работу к среднесписочной численности.
  • Коэффициент оборота по выбытию: Отношение числа выбывших к среднесписочной численности.

2. Индексный метод оценки трудового потенциала.

Этот метод позволяет получить многомерную комплексную оценку трудового потенциала организации и выразить его состояние одним интегральным показателем. Он базируется на минимуме частных показателей (индикаторов) и является особенно полезным для сравнения состояния трудового потенциала во времени или между различными подразделениями/организациями.

Суть метода заключается в расчете индекса ресурса (И_i) по формуле:

Иi = ИВi × ИПi

Где:

• ИВ_i — индекс важности i-го ключевого параметра, определяемый, как правило, экспертным путем по 5-балльной шкале (например, 1 – низкая важность, 5 – высокая важность).
• ИП_i — индекс проблемности i-го ключевого параметра, исчисляемый на основании соотношения фактического и эталонного значения показателя. Формула для ИП_i может варьироваться, но часто это ИПi = Фактическое значение / Эталонное значение или ИПi = (Эталонное значение - Фактическое значение) / Эталонное значение, в зависимости от того, является ли большее значение показателя положительным или отрицательным.

Система оценки трудового потенциала может базироваться на значительном числе частных показателей. Например, одна из методик использует 38 частных показателей, характеризующих 6 компонентов: кадровый, образовательный, профессиональный, инновационный, социальный и экономический потенциалы. Другие методики могут использовать меньшее количество, например, 5 индикаторов (доля трудоспособного населения, уровень образования и квалификации, уровень заработной платы, оснащённость труда, уровень занятости) для расчета интегрального индекса от 0 до 1.

Индексный метод также может использовать такие базовые показатели, как продолжительность трудовой жизни, уровень занятости, фондовооруженность труда (отношение стоимости основных производственных фондов к среднесписочной численности рабочих), внутренний региональный продукт на душу населения (для региональной оценки) и уровень профессионального образования.

Обобщающий коэффициент использования трудового потенциала может быть рассчитан на основе экспертного опроса о значимости различных коэффициентов (состояния здоровья, квалификации, уровня образования, стабильности коллектива, физической трудоспособности).

Интегральный индекс трудового потенциала (ИТП) может быть определен как средневзвешенное значение составляющих индексов трудового потенциала, где весовые коэффициенты могут быть равны 1 для каждого из 8 компонентов, что подразумевает их равнозначную важность. Например:

ИТП = (∑ (Икомпонент × Вкомпонент)) / ∑ Вкомпонент

Где И_{компонент} — индекс конкретного компонента трудового потенциала, В_{компонент} — его весовой коэффициент.

3. Аудит персонала.

Наряду с количественными и индексными методами, аудит персонала выступает как комплексный инструмент оценки трудового потенциала. Это систематическая и независимая проверка функций, стратегий и операционных действий HR-отдела, направленная на оценку эффективности использования человеческих ресурсов, выявление проблем и разработку рекомендаций по их решению. Аудит может включать анализ документов, опросы сотрудников, фокус-группы, оценку компетенций и многое другое. Он позволяет не только оценить текущее состояние, но и выявить потенциал для роста и развития.

Используя эти методы в совокупности, организации могут получить глубокое и всестороннее понимание своего трудового потенциала, выявить области для улучшения и принять обоснованные решения, направленные на максимизацию отдачи от своих человеческих ресурсов.

Актуальные проблемы и вызовы в управлении трудовым потенциалом в условиях российского рынка труда

Современный российский рынок труда представляет собой сложную динамичную систему, в которой управление трудовым потенциалом сталкивается с рядом острых проблем и вызовов. Неэффективное использование и даже деградация человеческого капитала могут привести к значительным экономическим потерям и снижению конкурентоспособности организаций.

Дефицит кадров и нереализованный потенциал

Одна из наиболее критичных проблем – это невозможность для значительной части работников полностью реализовать свои способности на работе. Это свидетельствует о структурных дисбалансах в системе управления персоналом, когда либо не создаются условия для проявления талантов, либо отсутствуют адекватные механизмы их выявления и развития. В результате потенциал сотрудников остается невостребованным, что ведет к снижению мотивации, производительности и, как следствие, к потере ценных кадров.

Эта проблема усугубляется острым дефицитом квалифицированных кадров. По состоянию на октябрь 2025 года, 78% российских компаний продолжают испытывать нехватку специалистов. Хотя этот показатель немного снизился по сравнению с 86% в 2023 году, ситуация остается напряженной. По данным Росстата, в 2024 году российским компаниям не хватало 2,2 млн работников. К концу третьего квартала 2024 года дефицит кадров достиг рекордного максимума: количество открытых вакансий относительно числа безработных россиян выросло до 5 к 1, что свидетельствует о структурной безработице, когда есть вакансии, но нет подходящих специалистов. Министерство труда прогнозирует, что к 2030 году кадровая нехватка в стране может достичь 3,1 млн человек.

Дефицит кадров ощущается неравномерно по отраслям и типам компаний:

• Крупные компании: Наиболее остро проблема проявляется в организациях с более чем 1000 сотрудников (84% таких компаний сталкиваются с дефицитом).
• Наиболее дефицитные отрасли:
  • Медицина: 90% компаний
  • Строительство: 83%
  • Розн��чная торговля и услуги: по 80%
  • Логистика: 79%
  • IT: 78%
  • Финансы: 76%
• Высококвалифицированные кадры: В декабре 2024 года дефицит таких специалистов оценивался в 1,5 млн человек, в основном в строительной, транспортной сферах и жилищно-коммунальном хозяйстве.
• Рабочие профессии: Среди наиболее дефицитных в 2024 году были дворники (индекс активных вакансий 0,9, что означает, что на одну вакансию приходится менее одного резюме), токари, фрезеровщики и шлифовщики (индекс активных вакансий 1), а также повара и продавцы-консультанты.

Эта статистика четко демонстрирует, что российский рынок труда находится в глубоком структурном кризисе, требующем системных решений на всех уровнях – от государственного регулирования до корпоративного управления.

Проблемы эффективности использования и развития

Помимо дефицита, существует ряд других системных проблем, снижающих эффективность управления трудовым потенциалом:

• Низкая эффективность использования трудового потенциала персонала предприятия: Эта проблема является одной из главных в управлении трудовыми ресурсами. Она проявляется в неоптимальном распределении задач, недостаточном уровне делегирования полномочий, отсутствии четких показателей эффективности, а также в низком уровне вовлеченности сотрудников.
• Развитие трудового потенциала часто сочетается с его недоиспользованием и существенной деградацией: Инвестиции в обучение и развитие могут не приносить ожидаемого эффекта, если сотрудники не имеют возможности применять полученные знания на практике, или если условия труда не способствуют поддержанию высокого уровня компетенций. Это ведет к «выгоранию» и потере квалификации.
• Отсутствие отлаженного механизма формирования трудового потенциала через развитие новых профессиональных и инновационных компетенций: В условиях быстро меняющегося мира крайне важно развивать инновационное мышление, умение генерировать идеи, адаптироваться к новым технологиям. Многие организации не имеют четких программ для целенаправленного формирования этих компетенций.
• Слабая поддержка государством идеи формирования трудового потенциала общества, начиная с предприятия: Недостаточное финансирование образовательных программ, отсутствие стимулирующих механизмов для работодателей, инвестирующих в развитие персонала, а также пробелы в координации между образовательными учреждениями и рынком труда.
• Объективное снижение потенциала по причине старения организма, ухудшения состояния здоровья и остроты интеллекта: Демографические тенденции ведут к увеличению доли пожилых работников. Это требует разработки специальных программ по поддержанию здоровья, переобучению и адаптации рабочих мест для сохранения их трудоспособности.
• Необходимость адаптации предприятий к динамичной внешней среде и обеспечения конкурентоспособности: Глобальная конкуренция, технологические прорывы и изменения потребительских предпочтений требуют от организаций постоянного обновления, что, в свою очередь, предъявляет новые требования к гибкости, адаптивности и инновационности трудового потенциала.

Эти проблемы и вызовы формируют сложный ландшафт для HR-менеджеров и руководителей, требуя от них не только оперативного реагирования, но и стратегического видения, а также внедрения инновационных подходов к управлению трудовым потенциалом. Способна ли ваша организация эффективно противостоять этим вызовам?

Современные подходы и рекомендации по совершенствованию управления трудовым потенциалом

В условиях нарастающего дефицита кадров и динамичных изменений рынка труда, организации вынуждены пересматривать свои подходы к управлению трудовым потенциалом. Современные HR-практики отходят от исключительно административных функций, фокусируясь на стратегическом развитии персонала, использовании передовых технологий и создании максимально привлекательной среды для сотрудников.

Стратегические направления развития персонала

Успех любой компании в XXI веке напрямую зависит от того, насколько эффективно она инвестирует в свой главный актив – людей.

1. Инвестиции в развитие сотрудников:
Инвестиции в развитие сотрудников – это не просто расходная статья, а стратегическая долгосрочная инвестиция, которая окупается ростом мотивации, лояльности и производительности. Исследование Global Journal of Management and Business Research показало, что 70% сотрудников, проходящих обучение, испытывают повышенную лояльность к компании. Расходы на курсы для персонала напрямую коррелируют с ростом производительности. Однако, оценить точную сумму вложений и измерить их эффективность может быть сложно из-за специфики деятельности предприятий и качественного характера некоторых результатов. Несмотря на это, принцип «инвестиции в знания приносят лучшие дивиденды» остается незыблемым.

2. Планирование трудовой карьеры и развитие талантов:
Развитие талантов – это долгосрочный, планомерный процесс, который требует тщательного планирования, разработки и реализации. Он выходит за рамки разовых тренингов и включает:

• Разработка карьерного пути для каждого сотрудника: С учетом их навыков, интересов и амбиций. Это не только вертикальный рост, но и горизонтальная ротация, расширение функционала, возможность пробовать себя в новых проектах.
• Создание программ обучения и развития: Необходимо предоставлять множество форм и методов обучения, чтобы удовлетворить разнообразные потребности сотрудников и стили обучения:
  • Формальное обучение: Традиционные курсы, семинары, тренинги.
  • Обучение на рабочем месте: Практическое освоение навыков под руководством опытных коллег.
  • Наставничество (менторинг): Передача опыта и знаний от более опытного сотрудника новичку.
  • Коучинг: Индивидуальная работа с тренером для развития конкретных компетенций и достижения целей.
  • Электронное обучение (e-learning): Онлайн-курсы, вебинары, платформы для дистанционного обучения, обеспечивающие гибкость и доступность.
  • Самообучение: Стимулирование инициативы сотрудников в самостоятельном получении знаний и навыков.
• Вовлечение менеджеров в процесс обучения: Руководители должны быть не только организаторами, но и активными участниками, наставниками и ролевыми моделями.
• Создание доступных каталогов учебных ресурсов: Максимально упростить доступ к обучающим материалам, базам знаний, онлайн-курсам.

3. Расширение возможностей образовательного и профессионального роста:
Предоставление сотрудникам возможности получать дополнительное образование, участвовать в конференциях, стажировках. Важным аспектом является создание предпосылок для большего вовлечения работников в процесс принятия хозяйственных решений. Это не только повышает их ответственность и лояльность, но и позволяет использовать их уникальный опыт и знания для развития компании.

Инновационные HR-практики в российских компаниях

Российский бизнес активно осваивает и внедряет передовые HR-практики, адаптируя их к местным условиям и достигая впечатляющих результатов.

• Шеринг персонала (заимствование сотрудников): Эта практика, когда сотрудники временно или постоянно работают в разных подразделениях или даже в других компаниях, позволяет увеличить производительность труда, развить новые компетенции и увеличить доход сотрудников. Например, ГК «Талан» (российская компания) благодаря шерингу персонала смогла увеличить производительность труда на 20% и доход сотрудников на 75%.
• Управление талантами: Один из российских банков успешно решил проблему передачи опыта между менеджерами по продажам. Опытным специалистам предлагалось дополнительное вознаграждение (2–5% от суммы сделки) за подключение к своим сделкам молодых специалистов, а также процент за кураторство самостоятельной работы новичков. Эта инициатива привела к значительному росту показателей молодых специалистов, ускоряя их адаптацию и профессиональное развитие.
• Снижение текучести кадров через внутренние перемещения: Другая российская компания добилась снижения текучести кадров на 30% благодаря системе регулярной оценки сотрудников. Работникам с высоким рейтингом (например, начальник группы с рейтингом выше 80 баллов) предлагались более высокие должности в других подразделениях компании (например, должность начальника отдела). Это создавало внутренние карьерные лифты и повышало лояльность.
• Автоматизация HR-процессов: Цифровизация HR-процессов (рекрутинг, адаптация, оценка, обучение, кадровое делопроизводство) является стабильно популярным трендом в России. Крупные российские компании, такие как «Ростелеком», «Северсталь», «Свеза», «ВкусВилл», «Балтика», активно используют HR-автоматизацию для упрощения рутинных операций, повышения эффективности и освобождения HR-специалистов для более стратегических задач.
• Концепция Total Employee Experience: «Альфа-банк» перешел к этой концепции, которая предполагает комплексный подход к совершенствованию всех продуктов и сервисов, окружающих сотрудников, независимо от их принадлежности к HR-функции. Это включает не только рабочие процессы, но и условия труда, социальные программы, коммуникации, развитие. Банк также активно сотрудничает с 300 лучшими вузами страны, формируя кадровый резерв.
• Well-being и ESG: Забота о благополучии сотрудников (Well-being – физическое, психическое, финансовое и социальное здоровье) и принципы ESG (экологическое, социальное и корпоративное управление) также становятся важными трендами в HR-практиках российских компаний. Это отражает растущее понимание того, что устойчивое развитие бизнеса невозможно без заботы о сотрудниках и социальной ответственности.

Мотивация и вовлеченность персонала

Высокая вовлеченность сотрудников – залог эффективного использования трудового потенциала. Она достигается через комплексные меры:

• Четкий карьерный путь: Разработка индивидуального карьерного пути для каждого сотрудника с учетом его навыков, интересов и корпоративных потребностей. Это дает сотруднику понимание перспектив и стимулирует к развитию.
• Регулярная обратная связь: Современные методы управления персоналом предполагают тесные взаимоотношения с сотрудниками, регулярные диалоги, коучинг и систему 360 градусов. Это помогает сотрудникам понимать свои сильные стороны и зоны роста, чувствовать свою значимость.
• Нематериальная мотивация: Помимо материальных стимулов, крайне важна нематериальная мотивация:
  • Активная вовлеченность менеджеров в развитие карьеры: Поддержка и менторство со стороны руководства.
  • Гибкий рабочий график: Возможность удаленной работы, гибкое начало и окончание рабочего дня, что повышает уровень удовлетворенности и баланс между работой и личной жизнью.
  • Широкий спектр льгот: Расширенный социальный пакет, медицинское страхование, оплата фитнеса, корпоративные мероприятия.
  • Программы развития: Доступ к эксклюзивным тренингам, конференциям, возможность участия в значимых проектах.
  • Признание и поощрение: Системы внутреннего признания заслуг, публичное поощрение лучших сотрудников.

Эти рекомендации и подходы, основанные на лучших мировых и отечественных практиках, позволяют организациям не только эффективно управлять своим трудовым потенциалом, но и строить устойчивую, инновационную и социально ответственную компанию в долгосрочной перспективе.

Нормативно-правовое регулирование трудовых отношений и управления персоналом

Эффективное управление трудовым потенциалом организации невозможно без глубокого понимания и строгого соблюдения нормативно-правовой базы, регулирующей трудовые отношения. В Российской Федерации основным документом, устанавливающим права и обязанности сторон трудовых отношений, является Трудовой кодекс Российской Федерации (ТК РФ) от 30.12.2001 N 197-ФЗ (в редакции от 29.09.2025).

Основные принципы и законодательство

ТК РФ закладывает фундаментальные принципы, на которых строится вся система правового регулирования трудовых отношений и иных непосредственно связанных с ними отношений. Эти принципы, закрепленные, в частности, в статье 2 ТК РФ, являются гарантом соблюдения прав и интересов как работников, так и работодателей:

• Свобода труда: Право каждого свободно распоряжаться своими способностями к труду, выбирать род деятельности и профессию. Это включает свободу заключения и расторжения трудового договора.
• Запрещение принудительного труда и дискриминации: Недопущение эксплуатации труда и любых форм дискриминации в сфере труда, независимо от пола, расы, национальности, языка, происхождения, имущественного, семейного, социального и должностного положения, возраста, места жительства, отношения к религии, политических убеждений, принадлежности или непринадлежности к общественным объединениям, а также других обстоятельств, не связанных с деловыми качествами работника.
• Защита от безработицы и содействие в трудоустройстве: Государство гарантирует меры по поддержке занятости населения.
• Право на справедливые условия труда: Включая условия, отвечающие требованиям безопасности и гигиены, право на отдых, право на получение полной и достоверной информации об условиях труда.
• Обеспечение равенства прав и возможностей работников: Гарантия равных возможностей для продвижения по работе с учетом производительности труда, квалификации и стажа работы по специальности, а также на профессиональную подготовку, переподготовку и повышение квалификации.
• Своевременная и полная выплата справедливой заработной платы: Заработная плата должна обеспечивать достойный уровень жизни для работника и его семьи.

Регулирование трудовых отношений может осуществляться не только на основе федерального законодательства, но и путем заключения, изменения, дополнения коллективных договоров, соглашений, а также индивидуальных трудовых договоров (статья 9 ТК РФ). При этом важно, что коллективные договоры, соглашения и трудовые договоры не могут содержать условий, ограничивающих права или снижающих уровень гарантий работников по сравнению с установленными трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права.

Ключевые аспекты регулирования

ТК РФ детально регламентирует все основные аспекты трудовой деятельности, что является основой для формирования и использования трудового потенциала:

• Трудовой договор:
  • Заключение трудового договора (ст. 57): Определяет обязательные условия трудового договора, такие как место работы, трудовая функция, условия оплаты труда, режим рабочего времени и времени отдыха.
  • Изменение условий трудового договора: Допускается только по соглашению сторон, за исключением случаев, предусмотренных ТК РФ.
  • Расторжение трудового договора (ст. 78, 79, 80, 81): Регулирует основания для прекращения трудовых отношений, такие как соглашение сторон (ст. 78), истечение срока действия (ст. 79), по инициативе работника (ст. 80), по инициативе работодателя (ст. 81, включая сокращение штата, несоответствие занимаемой должности, нарушение трудовых обязанностей), а также другие основания.
• Рабочее время и время отдыха (разделы IV и V ТК РФ): Устанавливают нормы продолжительности рабочего времени (нормальная, сокращенная, неполная), порядок предоставления перерывов, выходных дней, праздников и ежегодных оплачиваемых отпусков. Соблюдение этих норм критически важно для поддержания работоспособности и восстановления трудового потенциала сотрудников.
• Охрана труда (глава 36, ст. 217-225 ТК РФ): Является краеугольным камнем для сохранения здоровья и работоспособности персонала. Включает:
  • Систему управления охраной труда: Комплекс мероприятий по обеспечению безопасных условий труда.
  • Профессиональные риски: Оценка и управление рисками на рабочих местах.
  • Обучение по охране труда: Обязательная подготовка работников.
  • Медицинские осмотры: Регулярные обследования для выявления противопоказаний к работе и профилактики профессиональных заболеваний.
  • Обеспечение средствами индивидуальной защиты (СИЗ): Предоставление работникам необходимой спецодежды, обуви и других средств защиты.
• Локальные нормативные акты работодателя: В сфере охраны труда, а также по вопросам оплаты труда, внутреннего трудового распорядка, премирования и другим аспектам трудовых отношений, являются непосредственной правовой базой управления персоналом на корпоративном уровне. Они детализируют положения ТК РФ применительно к конкретной организации, но не могут противоречить федеральному законодательству.

Комплексное соблюдение этих норм и принципов обеспечивает не только правовую защиту, но и создает благоприятную среду для эффективного формирования, развития и использования трудового потенциала, способствуя устойчивому развитию как отдельных организаций, так и экономики в целом.

Заключение

Исследование трудового потенциала организации в условиях современного российского рынка труда выявило его фундаментальное значение как для конкурентоспособности отдельных предприятий, так и для макроэкономического развития страны. Мы систематизировали теоретические основы, подчеркнув многообразие подходов к пониманию сущности, структуры и характеристик этой многогранной категории. От статистических до социологических и экономических интерпретаций, трудовой потенциал предстает как интегральная характеристика, включающая не только реализованные, но и скрытые возможности индивида и коллектива. Особое внимание уделено концепции «нереализованного трудового потенциала», подчеркивающей наличие значительных резервов для повышения эффективности.

Анализ процесса формирования и развития трудового потенциала показал, что это планомерный, динамичный и долгосрочный процесс, подверженный влиянию как внешних (демографических, экономических, политических), так и внутренних (материально-техническая база, корпоративная культура, система мотивации) факторов. Эффективное управление этими факторами становится залогом устойчивого роста человеческого капитала.

В части оценки эффективности использования трудового потенциала были рассмотрены качественные и количественные, натуральные и стоимостные подходы, а также ключевые показатели и методы, включая индексный метод и аудит персонала. Эти инструменты позволяют организациям не только измерять текущее состояние, но и выявлять «узкие места», принимать обоснованные управленческие решения и находить скрытые резервы.

Наиболее острой проблемой, выявленной в ходе исследования, является хронический и нарастающий дефицит квалифицированных кадров на российском рынке труда. По данным на октябрь 2025 года, 78% компаний сталкиваются с этой проблемой, а к 2030 году прогнозируется дефицит до 3,1 млн человек. Эта ситуация усугубляется низкой эффективностью использования имеющегося потенциала, отсутствием механизмов формирования инновационных компетенций и вызовами, связанными со старением персонала.

В ответ на эти вызовы были предложены современные подходы и рекомендации, акцентирующие внимание на стратегическом развитии персонала: инвестициях в обучение, планировании карьерного роста, развитии талантов через разнообразные формы и методы обучения. Отдельное внимание уделено инновационным HR-практикам российских компаний, таким как шеринг персонала, управление талантами через систему наставничества, снижение текучести кадров за счет внутренних перемещений, автоматизация HR-процессов, внедрение концепции Total Employee Experience и принципов Well-being и ESG. Эти примеры демонстрируют, что российский бизнес активно адаптируется к новым реалиям, используя передовые методы для повышения вовлеченности и мотивации сотрудников.

Наконец, подчеркнута критическая роль нормативно-правового регулирования, в частности Трудового кодекса РФ, как основы для построения справедливых и эффективных трудовых отношений, обеспечивающих как защиту прав работников, так и создание условий для развития трудового потенциала.

Таким образом, стратегический подход к управлению трудовым потенциалом, основанный на глубоком анализе, инвестициях в развитие, инновационных практиках и соблюдении законодательства, является не просто желательным, но жизненно важным для любой организации, стремящейся к долгосрочному успеху в динамичных условиях российского рынка труда. Для дальнейших исследований перспективно было бы углубиться в анализ специфики формирования и использования трудового потенциала в отдельных отраслях экономики, а также разработать более детальные методики оценки ROI (возврата на инвестиции) в HR-программы.

Список использованной литературы

1. Акбердин, Р. З., Кибанов, А. Я. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятия при разных формах хозяйствования. М.: ГАУ, 2006.
2. Бледных, А. А. Оценка эффективности использования трудового потенциала // Экономика труда. 2018. № 2. URL: https://creativeconomy.ru/articles/39204 (дата обращения: 15.10.2025).
3. Виханский, О. С., Наумов, А. И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. М.: МГУ, 2005.
4. Герчикова, Н. Н. Менеджмент. М.: Дело, 2006.
5. Гончаров, В. В. В поисках совершенства управления. М.: МП «Сувенир», 2002.
6. Гординенко, Ю. Ф., Обухов, Д. В., Самыгин, С. И. Управление персоналом. Серия «Высшее образование». Ростов н/Д: Феникс, 2006. 352 с.
7. Дадашев, А. З. Эволюция подходов к проблеме управления трудовым потенциалом предприятия // Менеджмент в России и за рубежом. 2005. С. 95.
8. Дряхлов, Н., Куприянов, Е. Система мотивации персонала в Западной Европе и США // Теория и практика управления. 2006. № 2. С. 84.
9. Евенко, Л. И. Эволюция концепций управления человеческими ресурсами // Стратегия развития персонала. Материалы конференции. М., 2007. 456 с.
10. Забелин, Г. В., Моисеева, Н. К. Основы стратегического управления. М.: Маркетинг, 2006.
11. Зайцев, Г. Г., Файбутевич, С. Н. Управление трудовым потенциалом на предприятии. СПб: Издательство С.-Петербург, 2005.
12. Иванцевич, Дж. М., Лобанов, А. А. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом. М.: Дело, 2006.
13. Ислантьев, Г. С., Селина, А. В. Кадры предприятия. М.: Экономика, 2007.
14. Карлоф, Б. Деловая стратегия: концепция и содержание. М.: Экономика, 2006.
15. Кибанов, А. Я., Захаров, Д. К. Организация управления персоналом на предприятии. М.: ГАУ, 2006.
16. Крутик, А. Б., Пименова, А. Я. Введение в предпринимательство. М.: Дело, 2006.
17. Мескон, М., Альберт, М., Хедоури, Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 2006.
18. Оценка трудового потенциала организации // Журнал «Менеджмент в России и за рубежом». 2005. URL: https://www.mevriz.ru/articles/2005/3/1133.html (дата обращения: 15.10.2025).
19. Санталайкен, Т., Воутилайнен, Э., Поренне, П. Управление по результатам. М.: Прогресс, 2006.
20. Сичкарев, А. Г., Глухов, А. А., Михайловская, Г. А. Трудовой потенциал и совершенствование его качественных параметров. Воронеж, 2005.
21. Современные подходы к управлению персоналом: ключевые моменты для успешного бизнеса. URL: https://fin-group.ru/stati/sovremennye-podhody-k-upravleniyu-personalom-klyuchevye-momenty-dlya-uspeshnogo-biznesa/ (дата обращения: 15.10.2025).
22. Теоретические подходы к определению сущности категории «трудовой потенциал» организации // Веснiк сувязi. 2019. № 3. С. 89-94. URL: https://vestniksv.by/article/2019/3/89-94 (дата обращения: 15.10.2025).
23. «Трудовой кодекс Российской Федерации» от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 29.09.2025). URL: https://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_34683/ (дата обращения: 15.10.2025).
24. Трудовой потенциал: теоретические аспекты понятия, характеристика его основных компонентов // Молодой ученый. 2021. № 338. С. 75685. URL: https://moluch.ru/archive/338/75685/ (дата обращения: 15.10.2025).
25. Трудовой потенциал: особенности структуры и методы оценки. URL: https://www.hr-director.ru/article/67634-trudovoy-potentsial-osobennosti-struktury-i-metody-otsenki-17-10-2021 (дата обращения: 15.10.2025).
26. Трудовой потенциал: понятие, структура и показатели. URL: https://www.elibrary.ru/item.asp?id=17789124 (дата обращения: 15.10.2025).
27. Трудовой потенциал работника: ключевые понятия научного анализа. URL: https://www.elibrary.ru/item.asp?id=17702444 (дата обращения: 15.10.2025).
28. Управление персоналом организации. Практикум: Учебное пособие / Под. ред. д.э.н. проф. А.Я Кибанова. М.: ИНФРА-М, 2004. 296 с.
29. Управление трудовым потенциалом организации. Уральский федеральный университет, 2021. URL: https://elar.urfu.ru/bitstream/10995/103986/1/uch_2021_64.pdf (дата обращения: 15.10.2025).
30. Устинов, В. А. Экономика управления предприятием. М.: ГАУ, 2005.
31. ФАКТОРЫ РАЗВИТИЯ НАЦИОНАЛЬНОГО ТРУДОВОГО ПОТЕНЦИАЛА // Современные проблемы науки и образования. 2013. № 6. URL: https://science-education.ru/ru/article/view?id=14183 (дата обращения: 15.10.2025).
32. Чурниковский, С. К., Книппер, Н. Н., Амина, К. Д. Менеджмент организаций. М.: Финансы и статистика, 2006.
33. Шаталова, Н. И. Трудовой потенциал работника: проблемы функционирования и развития. Екатеринбург: Изд-во Урал. гос. экон. ун-та, 2006.
34. Шекель, В. М. Настольная книга бизнесмена и менеджера. М.: Финансы и статистика, 2006.
35. Щекин, Г. Профессия – менеджер по кадрам. М.: Дело, 2006.
36. Энциклопедия психологических тестов. Темперамент, характер, познавательные процессы. М.: Издательство АСТ, 2005.