Цели и концепции внутрифирменного бюджетирования: теория, практика и пути совершенствования в современных российских условиях

В условиях постоянно меняющейся экономической среды, турбулентности рынков и усиления конкуренции, внутрифирменное бюджетирование перестает быть просто инструментом финансового учета и превращается в краеугольный камень эффективного стратегического и тактического управления любой организацией.

Оно позволяет не только планировать доходы и расходы, но и выступает мощным механизмом координации деятельности подразделений, оценки достижения целей и оперативной корректировки курса. Актуальность данной темы для студентов, аспирантов и молодых исследователей, изучающих экономику, финансы и менеджмент, обусловлена не только академическим интересом, но и острой потребностью бизнеса в высококвалифицированных специалистах, способных выстраивать и оптимизировать бюджетные процессы.

Настоящая работа представляет собой всестороннее исследование целей, концепций и практического применения внутрифирменного бюджетирования, с особым акцентом на специфику российских компаний и влияние современных вызовов, таких как цифровая трансформация. Мы последовательно рассмотрим теоретические основы бюджетирования, многообразие его моделей, этапы внедрения, методы оценки эффективности и, наконец, проанализируем ключевые проблемы, с которыми сталкиваются отечественные предприятия, предлагая конкретные пути их решения. Основные исследовательские вопросы, на которые мы стремимся дать исчерпывающие ответы, включают: какова роль бюджетирования в достижении стратегических целей? Какие концепции наиболее адаптированы к современным реалиям? Как оценивать и повышать эффективность бюджетных процессов, особенно в контексте цифровизации? И, наконец, какие специфические проблемы присущи российскому бизнесу и как их преодолеть?

Теоретические основы внутрифирменного бюджетирования: сущность, цели и функции

Внутрифирменное бюджетирование — это гораздо больше, чем набор цифр в таблице. Это философия управления, интегрирующая планирование, контроль и анализ для достижения поставленных стратегических и тактических целей, что является ключевым элементом для выживания бизнеса в условиях нестабильности. В основе этой системы лежит стремление к рационализации ресурсов и повышению прозрачности всех процессов в организации.

Понятие и сущность внутрифирменного бюджетирования

В своей основе бюджетирование можно определить как комплексную систему внутрифирменного планирования, учета и контроля ресурсов, а также результатов деятельности организации. Эта система применяется как к отдельным центрам ответственности, так и к целым сегментам бизнеса, обеспечивая глубокий анализ прогнозируемых и фактически полученных экономических показателей. Ее главная цель — предоставить руководству организации адекватную информацию для эффективного управления бизнес-процессами.

Иными словами, бюджетирование — это не только процесс разработки и утверждения бюджета, но и непрерывный цикл контроля за его исполнением. Это позволяет не только своевременно выявлять отклонения от плана, но и оперативно вносить коррективы, предотвращая потенциальные кризисы и обеспечивая бесперебойность производственной и хозяйственной деятельности. По сути, бюджет становится своего рода «дорожной картой» для каждого подразделения и всей компании в целом.

Цели и задачи внутрифирменного бюджетирования в системе управления

Главная цель внутрифирменного бюджетирования — обеспечить рациональное использование всех видов ресурсов организации. Это достигается благодаря тщательному планированию хозяйственных операций, финансовых и материальных потоков, а также систематическому контролю над ними. Но его значение выходит далеко за рамки простой экономии.

Бюджетирование позволяет согласовать деятельность всех подразделений внутри организации, подчиняя их общей стратегической цели. Оно обеспечивает целевую ориентацию и координацию работы всех служб, четко определяя круг ответственных лиц по каждой задаче и направлению. Такой подход не только укрепляет финансовую дисциплину, но и стимулирует структурные подразделения к более эффективной работе в интересах всего предприятия. В результате повышается финансовая стабильность и самостоятельность компании, а также минимизируются различные риски, делая работу структурных подразделений прозрачной для высшего руководства.

Функции внутрифирменного бюджетирования

Система бюджетирования, будучи многогранным инструментом, выполняет ряд критически важных функций:

• Планирующая функция: Бюджеты служат основой для формирования краткосрочных и среднесрочных планов, детализируя стратегические цели до конкретных финансовых показателей и мероприятий. Они определяют объем ресурсов, необходимых для выполнения задач, и ожидаемые результаты.
• Контролирующая функция: Путем регулярного сравнения плановых и фактических показателей бюджетирование позволяет осуществлять непрерывный мониторинг исполнения планов. Это выявляет отклонения, сигнализирует о необходимости вмешательства и корректировки.
• Аналитическая функция: Анализ отклонений фактических показателей от бюджетных позволяет глубоко понять причины этих расхождений. Это дает возможность выявлять «узкие места», неэффективные процессы и принимать обоснованные управленческие решения для их устранения.
• Координирующая функция: Бюджеты выступают связующим звеном между различными подразделениями, синхронизируя их усилия и ресурсы для достижения общих целей. Они помогают избежать дублирования функций и ресурсных конфликтов.
• Мотивационная функция: Четко сформулированные бюджетные цели и показатели, связанные с системой премирования или оценки эффективности, мотивируют сотрудников и подразделения к достижению высоких результатов. Это создает чувство ответственности и принадлежности к общей миссии.

Внутрифирменное бюджетирование как инструмент стратегического планирования

Долгое время бюджетирование воспринималось преимущественно как инструмент оперативного управления и краткосрочного планирования. Однако в современных условиях его роль значительно расширилась, превратившись в мощный рычаг достижения стратегических целей. Эффективная система бюджетирования позволяет не только оптимизировать финансовые потоки, но и значительно повысить эффективность деятельности предприятия и, как следствие, его конкурентоспособность на рынке.

Система бюджетирования должна быть органично встроена в общую стратегию развития предприятия, отражая все поставленные стратегические цели. Это означает, что бюджеты должны включать не просто абстрактные цифры, но и утвержденные значения ключевых показателей деятельности (KPI) и четкие способы для их достижения. KPI – это измеримые индикаторы, которые позволяют отслеживать прогресс в достижении стратегических и тактических целей. Например, для оценки точности финансового планирования может использоваться скользящая точность прогноза выручки, где нормой считается не более 5% отклонения на горизонте 90 дней. Другим важным показателем является индекс адекватности бюджетных допущений, показывающий процент допущений, подтвердившихся по итогам периода. Именно через систему KPI бюджетирование превращается из рутинной процедуры в динамичный инструмент стратегического управления, позволяя измерять прогресс отдельного сотрудника, отдела или всей компании в целом.

Основные концепции и модели внутрифирменного бюджетирования

Мир бюджетирования богат и разнообразен, предлагая компаниям широкий спектр подходов и методик. Выбор конкретной модели бюджетирования индивидуален и зависит от специфики бизнеса, его масштаба, отрасли и стратегических приоритетов, а грамотный выбор способен кардинально изменить финансовый ландшафт компании.

Классификация бюджетов и общая структура сводного бюджета

Несмотря на отсутствие единой общепризнанной классификации бюджетов и универсальной терминологии в литературе по коммерческому бюджетированию, на верхнем уровне для большинства компаний выделяются три основные группы бюджетов:

• Финансовый бюджет: Отражает движение денежных средств, доходы и расходы, а также изменения в балансе активов и пассивов.
• Операционные бюджеты: Детализируют планируемую производственную и сбытовую деятельность.
• Инвестиционный бюджет: Отражает планы по капитальным вложениям, приобретению или модернизации основных средств.

Кроме того, бюджеты могут классифицироваться по:

• Временному горизонту:
  • Долгосрочные: от полугода до 1 года (иногда до 3-5 лет).
  • Краткосрочные: неделя, 10 дней, месяц, квартал.
• Видам доходов и расходов: постатейные бюджеты, агрегирующие конкретные виды доходов или затрат.
• Степень гибкости: гибкие и статические бюджеты.
• Методологии формирования: преемственные (приростные) и с нулевым уровнем.
• Финансовому результату: профицитные (с превышением доходов над расходами), дефицитные (с превышением расходов над доходами) и сбалансированные.

Основой всей бюджетной системы предприятия является сводный бюджет. Он интегрирует все частные бюджеты и обычно состоит из трех ключевых бюджетов первого уровня:

1. Операционный бюджет: Самый детализированный, включающий в себя:
   • Бюджет продаж
   • Бюджет производственных запасов
   • Бюджет закупок
   • Бюджет общепроизводственных расходов
   • Производственный бюджет
   • Бюджет трудовых затрат
   • Бюджет коммерческих расходов
   • Бюджет общих и административных расходов
2. Инвестиционный бюджет: Отражает капитальные затраты, связанные с развитием и расширением бизнеса.
3. Финансовый бюджет: Консолидирует результаты операционной и инвестиционной деятельности, представляя собой:
   • Бюджет движения денежных средств (БДДС)
   • Бюджет доходов и расходов (БДР)
   • Прогнозный баланс

Таблица 1. Общая структура сводного бюджета предприятия

Уровень бюджета	Компоненты	Описание
Сводный бюджет	Операционный бюджет, Инвестиционный бюджет, Финансовый бюджет	Интегрированный план, обобщающий все аспекты деятельности компании.
Операционный бюджет	Бюджет продаж, Производственный бюджет, Бюджет закупок, Бюджет трудовых затрат, Бюджет общепроизводственных расходов, Бюджет коммерческих расходов, Бюджет общих и административных расходов	Планирование основной деятельности компании (производство, продажи, затраты).
Инвестиционный бюджет	Капитальные затраты, Затраты на НИОКР, Приобретение активов	Планирование долгосрочных вложений в развитие и модернизацию.
Финансовый бюджет	Бюджет движения денежных средств (БДДС), Бюджет доходов и расходов (БДР), Прогнозный баланс	Отражение финансовых результатов, денежных потоков и состояния активов/обязательств, консолидирующее данные операционного и инвестиционного бюджетов.

Бюджетирование, ориентированное на результат (БОР)

Бюджетирование, ориентированное на результат (БОР), представляет собой современную систему организации бюджетного процесса, где планирование расходов неразрывно связано с достижением конкретных, измеримых результатов. В отличие от традиционных подходов, фокусирующихся на объеме затрат, БОР смещает акцент на эффективность использования ресурсов и достижение заранее определенных целей.

Ключевые особенности БОР включают:

• Четкое формулирование финансовых целей: Каждая бюджетная строка должна быть привязана к конкретной, измеримой цели.
• Декомпозиция целей: Глобальные финансовые цели декомпозируются до элементарных показателей, понятных и контролируемых на уровне исполнителей.
• Определение нормативов и расценок: Для перевода нефинансовых факторов в бюджетные статьи доходов и расходов устанавливаются конкретные нормативы и расценки. Например, количество произведенных единиц продукции (нефинансовый фактор) умножается на себестоимость единицы (норматив), чтобы получить бюджет затрат на производство.
• Гибкость: Одним из главных отличий БОР является его адаптивность. Администратор программы может корректировать годовой финансовый план по итогам системного мониторинга результативности менеджмента. Это позволяет оперативно реагировать на изменения во внешней или внутренней среде, сохраняя при этом целевую ориентацию.

Функционально-стоимостное бюджетирование (Activity-Based Budgeting, ABB)

Функционально-стоимостное бюджетирование (ABB) — это метод формирования бюджета, который базируется на глубоком анализе активностей (процессов) внутри компании, определяющих ее затраты и доходы. В отличие от традиционного бюджетирования, которое фокусируется на статьях расходов, ABB исследует, какие действия генерируют эти расходы.

Основные преимущества метода ABB:

• Более точное определение затрат и доходов: Разложив затраты по конкретным активностям, компания получает детализированное представление о реальной стоимости каждого процесса. Это позволяет более точно рассчитывать себестоимость продукции или услуг.
• Выявление неэффективных процессов: Анализ активностей помогает обнаружить «узкие места», избыточные или неэффективные бизнес-процессы, которые генерируют неоправданно высокие затраты. Это особенно ценно для бюджетирования вспомогательных подразделений, чья деятельность напрямую не связана с производством, но существенно влияет на общую стоимость. Например, анализ затрат на обработку заказов может выявить избыточные этапы, которые можно автоматизировать или устранить.

Однако ABB не лишен недостатков:

• Сложность внедрения: Требует глубокого анализа всех бизнес-процессов, их декомпозиции на активности и определения драйверов затрат.
• Значительные временные и ресурсные затраты: Процесс внедрения трудоемок и требует привлечения квалифицированных специалистов.
• Зависимость от качества данных: Неточность в детализации бизнес-процессов (как чрезмерная, так и недостаточная) или некорректный сбор данных могут исказить результаты.
• Необходимость учета взаимосвязей: Все активности взаимосвязаны, и изменение одной может повлиять на другие, что усложняет анализ и планирование.

Гибкое бюджетирование (Flexible Budgeting)

В мире, где изменения происходят с калейдоскопической скоростью, статичные бюджеты быстро теряют свою актуальность. Именно здесь на помощь приходит концепция гибкого бюджетирования, призванная обеспечить адаптивность финансового планирования к меняющимся условиям.

Гибкий бюджет – это бюджет, который пересчитывается в зависимости от фактического объема производства или других ключевых показателей. В отличие от статического бюджета, составленного для одного конкретного объема деятельности, гибкий бюджет позволяет скорректировать затраты на фактический объем производства, устраняя тем самым статичность и повышая адаптивность к изменениям.

Основные принципы гибкого бюджетирования:

• Непрерывный пересмотр и актуализация: Бюджеты не являются «застывшими» документами. Они регулярно пересматриваются и актуализируются с высокой частотой (ежеквартально, ежемесячно), чтобы отражать текущую ситуацию.
• Децентрализованное принятие решений: Вовлечение функциональных руководителей в процесс бюджетирования, позволяя им оперативно принимать решения в рамках своих компетенций.
• Ориентация на стратегические цели: Несмотря на гибкость, все корректировки должны соответствовать общей стратегии компании.

Например, если планировалось произвести 1000 единиц продукции, а фактически было произведено 1200, гибкий бюджет позволит пропорционально скорректировать переменные затраты, такие как сырье и прямой труд, что даст более реалистичную картину исполнения бюджета.

Бюджетирование с нулевой основой (Zero-Based Budgeting, ZBB)

Бюджетирование с нулевой основой (ZBB) — это радикальный подход к формированию бюджета, который требует ежегодного обоснования и оправдания каждого расхода (и каждого потока доходов) перед высшим руководством. Суть метода заключается в том, что каждый бюджетный период начинается «с чистого листа», а не с корректировки бюджета предыдущего периода.

Исторические предпосылки ZBB: метод был впервые предложен Питером А. Пирром в 1970-х годах. Он критиковал традиционные методы, основанные на добавлении процентов к прошлогоднему бюджету (приростное бюджетирование), как неэффективные в условиях быстро меняющейся экономики, поскольку они часто увековечивали неэффективные расходы.

Преимущества ZBB:

• Рациональное сокращение расходов: ZBB позволяет выявить и устранить неэффективные или избыточные расходы, что приводит к значительному сокращению операционных издержек. Проекты ZBB способны сократить операционные расходы на 5–30% в зависимости от исходной ситуации, а Zero-Based Operations (ZBO) — до 40% за счет автоматизации, стандартизации и консолидации процессов. Например, один из крупнейших продуктовых ритейлеров России после внедрения Zero-Based Spend (ZBS) выявил потенциал экономии в размере 10% от базы операционных расходов.
• Повышение эффективности: Метод заставляет каждую бюджетную статью проходить критическую оценку, что стимулирует менеджеров искать более эффективные способы достижения целей.
• Прозрачность: Все расходы становятся прозрачными и обоснованными.
• Гибкость: ZBB позволяет быстро перераспределять ресурсы в наиболее приоритетные области.

Несмотря на значительные преимущества, ZBB является трудоемким и ресурсоемким процессом, требующим высокой вовлеченности менеджмента и четкой методологии.

Программное бюджетирование

Программное бюджетирование — это подход, при котором формирование бюджета осуществляется не по статьям расходов или подразделениям, а по конкретным программам или проектам, направленным на достижение определенных стратегических целей. Эта концепция активно используется как в государственном секторе, так и в крупных корпорациях.

Основные характеристики и преимущества программного бюджетирования:

• Повышение ответственности: Каждое подразделение или ответственное лицо несет ответственность не просто за освоение бюджета, а за достижение конкретных результатов в рамках программы.
• Эффективное перераспределение ресурсов: Позволяет перераспределять ресурсы в пользу наиболее результативных и приоритетных направлений деятельности.
• Улучшение результативности: Акцент на результатах способствует повышению эффективности деятельности организации в целом.
• Повышение прозрачности и контроля: Обеспечивает высокую степень прозрачности расходов, поскольку каждый расход привязан к конкретной программе и ее целям. Это облегчает фискальный контроль.
• Согласованность со стратегическими планами: Программно-целевое бюджетирование позволяет увязать краткосрочные бюджеты с долгосрочными стратегическими планами организации, обеспечивая их последовательную реализацию.

Например, компания, стремящаяся к повышению лояльности клиентов, может создать программу «Развитие клиентского сервиса», в рамках которой будут объединены бюджеты на обучение персонала, внедрение CRM-системы, проведение опросов удовлетворенности и другие мероприятия, направленные на достижение этой цели.

Сравнительный анализ концепций бюджетирования

Выбор оптимальной концепции бюджетирования — это стратегическое решение, которое должно учитывать множество факторов, включая размер компании, отраслевую принадлежность, корпоративную культуру и текущие экономические условия. Ниже представлена сравнительная таблица наиболее распространенных концепций:

Таблица 2. Сравнительный анализ концепций бюджетирования

Концепция	Основной принцип	Преимущества	Недостатки	Применимость
Приростное (инкрементальное) бюджетирование	Бюджет нового периода формируется на базе бюджета предыдущего периода с корректировкой на ожидаемые изменения.	Простота, быстрота составления, экономия ресурсов, знакомость для большинства компаний.	Инерционность, отсутствие стимулов к оптимизации, «раздувание» бюджетов, увековечивание неэффективных расходов, слабая связь со стратегией.	Малые и средние компании со стабильными условиями, рутинные операционные расходы.
Бюджетирование, ориентированное на результат (БОР)	Планирование расходов в прямой связи с достигаемыми результатами и целями.	Фокус на эффективности, связь со стратегией, гибкость, прозрачность, стимулирование к достижению целей.	Сложность в определении и измерении результатов, высокие требования к квалификации персонала, риск «оптимизации» показателей, а не реальной эффективности.	Крупные организации, государственный сектор, проектно-ориентированные компании, сферы с четко измеряемыми результатами.
Функционально-стоимостное бюджетирование (ABB)	Формирование бюджета на основе анализа активностей и процессов, определяющих затраты и доходы.	Точное определение затрат, выявление неэффективных процессов, улучшение ценообразования.	Сложность внедрения, значительные временные и ресурсные затраты, зависимость от качества данных, риск чрезмерной детализации, трудоемкость.	Компании с большим количеством сложных бизнес-процессов, высокой долей накладных расходов, предприятия сферы услуг, производственные компании с целью оптимизации вспомогательных подразделений.
Гибкое бюджетирование	Бюджеты, которые автоматически корректируются в зависимости от фактического объема производства или других ключевых показателей.	Адаптивность к изменениям, реалистичная оценка исполнения, возможность оперативного реагирования, повышение точности контроля.	Требует точного разделения затрат на постоянные и переменные, сложность в разработке моделей для многопродуктовых компаний, может быть трудоемким при частых пересмотрах без автоматизации.	Компании с изменчивым объемом производства или продаж, сезонные бизнесы, предприятия с высокой долей переменных затрат.
Бюджетирование с нулевой основой (ZBB)	Ежегодное обоснование каждого расхода «с нуля», без привязки к предыдущим периодам.	Значительное сокращение расходов (5-30%), устранение неэффективности, стимулирование инноваций, высокая прозрачность, перераспределение ресурсов.	Высокая трудоемкость и ресурсоемкость, сопротивление персонала, требует сильной корпоративной культуры и вовлеченности высшего руководства, риск недофинансирования важных, но неочевидных направлений.	Компании в кризисной ситуации, при необходимости радикальной оптимизации затрат, быстрорастущие или реструктурируемые организации, а также компании с высоким уровнем бюрократии.
Программное бюджетирование	Формирование бюджета по программам или проектам, ориентированным на достижение стратегических целей.	Повышение ответственности, эффективное перераспределение ресурсов, связь со стратегией, прозрачность, улучшение результативности.	Сложность в декомпозиции программ, риск дублирования функций между программами, высокие требования к координации, сложность в оценке эффективности отдельных программ.	Крупные компании со сложной структурой, государственный сектор, проектные организации, компании, активно реализующие стратегические инициативы.

Методология разработки и внедрения системы бюджетирования

Внедрение системы бюджетирования — это не просто технический процесс, а комплексная трансформация управленческих подходов, которая затрагивает все уровни организации. Успех этого процесса во многом определяется не только выбором адекватной модели, но и четким следованием методологии, а также способностью компании преодолевать возникающие на пути проблемы.

Этапы внедрения системы внутрифирменного бюджетирования

Процесс внедрения бюджетирования — это многоступенчатый путь, требующий стратегического подхода и тщательного планирования. Он, как правило, включает следующие ключевые этапы:

1. Анализ внутренней и внешней среды организации: Любое внедрение начинается с глубокого понимания контекста. Необходимо всесторонне изучить внутренние процессы, структуру, ресурсы компании, а также внешние факторы – экономические условия, инфляцию, колебания цен на сырье, конкуренцию и законодательные изменения. Этот анализ позволяет избежать нереалистичных прогнозов и сформировать адекватные бюджетные допущения.
2. Разработка модели структуры, позволяющей установить ответственность за выполнение бюджетов и контролировать источники доходов и расходов: На этом этапе формируется так называемая «архитектура» бюджетирования. Определяются центры финансовой ответственности (ЦФО), закрепляются полномочия и ответственность за формирование и исполнение конкретных бюджетов. Это может быть структура по подразделениям, продуктам, проектам или регионам.
3. Определение общей схемы формирования сводного бюджета предприятия: Разрабатывается взаимосвязанная система бюджетов, от операционных до финансовых и инвестиционных. Важно не только определить виды составляемых бюджетов, но и установить логическую последовательность их формирования и взаимосвязь между ними. Например, бюджет продаж является отправной точкой для производственного бюджета, который, в свою очередь, влияет на бюджет закупок и так далее.
4. Формирование правил ведения и консолидации бухгалтерского, производственного и оперативного учета: Для эффективного бюджетирования необходима единая информационная база. На этом этапе стандартизируются правила сбора, обработки и консолидации данных из различных учетных систем, что обеспечивает их сопоставимость и достоверность.
5. Определение процедуры планирования, мониторинга, анализа отклонений и текущей корректировки бюджета: Разрабатывается регламент бюджетного цикла: от сроков составления и утверждения бюджетов до процедур регулярного мониторинга, выявления отклонений (план-факт анализ), анализа их причин и механизмов оперативной корректировки. Оптимальным директивным бюджетным периодом часто является квартал, с рассмотрением трех кварталов, следующих за текущим, в качестве индикативного периода. Это обеспечивает баланс между долгосрочным планированием и гибкостью.

Факторы успеха и проблемы на этапе внедрения

Внедрение бюджетирования, несмотря на все его преимущества, является одним из самых трудных этапов. Компании часто сталкиваются с двумя основными группами проблем:

• Методические проблемы:
  • Отсутствие единого подхода к структурированию управленческого учета: Например, в строительных организациях, где каждый проект уникален, это может быть особенно остро. Без унифицированных правил учета сложно агрегировать данные и сравнивать эффективность проектов.
  • Низкая точность планов: Недостаточный анализ внешней и внутренней среды, использование устаревших данных или нереалистичных допущений приводят к тому, что бюджеты изначально оторваны от реальности.
  • Большие затраты времени и сил на составление бюджетов: Если процесс не автоматизирован и требует ручного сбора и обработки большого объема данных, это становится неэффективным и демотивирующим.
• Организационные проблемы:
  • Неисполнение разработанных бюджетов: Это одна из главных проблем. Часто бюджеты воспринимаются как формальность или инструмент для «наказания», а не как руководство к действию.
  • Слабая коммуникация между подразделениями: Отсутствие взаимодействия и обмена информацией приводит к тому, что бюджеты отдельных подразделений не согласуются с общими целями компании.
  • Отсутствие активного участия всех ключевых отделов: Бюджетирование не должно быть прерогативой только финансового отдела. Вовлечение руководителей всех уровней и подразделений критически важно для его успеха.
  • Сопротивление изменениям: Сотрудники могут сопротивляться новому, опасаясь увеличения контроля или усложнения работы.

Ключевым фактором успеха является разработка такой модели бюджетирования, которая не просто копирует типовые решения, а отражает специфику бизнес-процессов и деятельности конкретной компании. Модель должна быть адаптированной, гибкой и поддерживаемой на всех уровнях управления.

Оценка эффективности внутрифирменного бюджетирования

Внедрить систему бюджетирования – это лишь полдела. Гораздо важнее регулярно оценивать ее эффективность, чтобы удостовериться, что вложенные ресурсы оправдываются, а сама система приносит реальную пользу. Оценка эффективности бюджетирования – это двуединый процесс, охватывающий как результат, так и сам процесс.

Методы качественного и количественного анализа эффективности бюджетирования

Оценка эффективности бюджетного управления не сводится исключительно к финансовым показателям. Она требует комплексного подхода, включающего как количественные, так и качественные методы анализа.

Качественный анализ фокусируется на таких аспектах, как:

• Улучшение управленческих решений: Насколько бюджетирование способствует принятию более обоснованных и своевременных решений?
• Повышение прозрачности: Насколько ясно руководство видит финансовое состояние компании и выполнение планов?
• Укрепление финансовой дисциплины: Насколько сотрудники и подразделения ответственны за свои бюджеты?
• Улучшение координации: Насколько эффективно взаимодействуют подразделения благодаря бюджету?
• Мотивация персонала: Является ли бюджет инструментом мотивации или демотивации?

Для качественного анализа могут применяться методы экспертной оценки, где руководители и ключевые специалисты оценивают различные аспекты бюджетного процесса. Также используются методы нечетких множеств и анализа иерархий, которые позволяют структурировать субъективные оценки и принимать решения в условиях неопределенности, присваивая весовые коэффициенты различным критериям.

Количественный анализ оперирует измеримыми показателями и направлен на оценку:

• Эффективности разработанных бюджетных программ: Насколько деятельность предприятия эффективна при соблюдении запланированных показателей? Здесь ключевым является сравнение плановых и фактических финансовых результатов.
• Эффективности самого процесса бюджетирования: Насколько затраченные ресурсы на разработку и реализацию бюджетов оправдываются полученными выгодами? Это включает анализ времени, трудозатрат и финансовых вложений в бюджетный процесс.

Показатели эффективности самого процесса бюджетирования (KPI)

Для оценки эффективности процесса бюджетирования целесообразно использовать специфические ключевые показатели эффективности (KPI), которые отражают оперативность, точность и степень автоматизации.

Примеры таких KPI:

• Скорость реакции на отклонения: Этот KPI измеряет время, необходимое для выявления критичного отклонения от бюджета и принятия мер. Целевой показатель может быть, например, «не более 24 часов для критичных отклонений». Формула: Время реакции = Время принятия решения − Время выявления отклонения.
• Коэффициент автоматизации расчетов: Показывает долю бюджетных расчетов, выполняемых автоматически с помощью специализированного ПО. Целевой показатель: «85%+». Формула: Коэффициент автоматизации = (Количество автоматизированных расчетов ÷ Общее количество расчетов) × 100%.
• Точность прогноза (отклонение план-факт): Измеряет среднее процентное отклонение фактических показателей от запланированных. Целевой показатель: «не более 5-10%». Формула: Отклонение = |(Факт − План) ÷ План| × 100%.
• Трудозатраты на составление бюджета: Время, затраченное сотрудниками на разработку и корректировку бюджетов. Целевой показатель: снижение трудозатрат на X% по сравнению с предыдущим периодом.

Контроль и анализ исполнения бюджета

Система контроля за финансовыми показателями — это нерв бюджетирования. Ее основная задача — выявление и анализ причин отклонения фактических финансовых результатов компании от запланированных.

Процесс контроля и анализа включает:

1. Регулярное сравнение плановых и фактических показателей: Как правило, контроль исполнения бюджета проводится ежемесячно для оперативного реагирования на отклонения.
2. Выявление расхождений: На этом этапе фиксируются все отклонения, независимо от их величины.
3. Анализ причин отклонений: Это критически важный этап. Необходимо понять, почему возникли расхождения. Причины могут быть как внутренними (неэффективность процессов, ошибки планирования, невыполнение задач), так и внешними (изменения рыночной конъюнктуры, инфляция, изменения в законодательстве). Например, если фактические затраты на сырье превысили плановые, это может быть связано с ростом цен на рынке (внешний фактор) или с перерасходом сырья на производстве (внутренний фактор).
4. Разработка мер по устранению отклонений: На основе анализа причин разрабатываются корректирующие действия. Это может быть пересмотр операционных планов, ужесточение контроля, поиск новых поставщиков или даже корректировка самого бюджета.

Заключительный план-факт анализ, более эффективный для крупных бюджетных периодов, разбирается ежеквартально. Регулярный контроль и оперативное реагирование на выявленные проблемы являются ключевыми элементами успешного финансового управления, способствуя повышению управляемости организации и ее адаптации к постоянно меняющимся условиям.

Влияние цифровизации и новых технологий на внутрифирменное бюджетирование

Современная экономика переживает эпоху беспрецедентной цифровой трансформации, и внутрифирменное бюджетирование не остается в стороне от этого процесса. Цифровизация меняет не только инструменты, но и саму парадигму финансового планирования, предлагая новые возможности и ставя перед компаниями новые вызовы.

Тенденции цифровизации в бюджетировании

Активная компьютеризация и цифровизация процессов, связанных с бюджетированием, — это не просто тренд, а насущная необходимость. Предприятия, своевременно внедряющие цифровые технологии, получают существенные конкурентные преимущества. Исследования показывают, что компании, применяющие оптимальные методы бюджетирования, демонстрируют на 25% более высокую эффективность использования ресурсов и на 30% точнее прогнозируют финансовые результаты.

Процесс бюджетирования не только приобретает актуальность в цифровой экономике, но и сам переходит в цифровой вид. Это подразумевает использование новейших технологий:

• Business Intelligence (BI): Системы BI позволяют собирать, обрабатывать и анализировать огромные массивы данных из различных источников, предоставляя руководству наглядные дашборды и отчеты. Это значительно упрощает план-факт анализ, выявление тенденций и принятие решений.
• Прогнозная аналитика (Predictive Analytics): С использованием алгоритмов машинного обучения и искусственного интеллекта компании могут строить более точные прогнозы будущих доходов и расходов, учитывая множество факторов и сценариев.
• Робототехника и роботизированная автоматизация процессов (RPA): RPA может автоматизировать рутинные задачи в бюджетном процессе, такие как сбор данных, консолидация информации, формирование отчетов, что значительно снижает трудозатраты и количество ошибок.
• Облачные технологии: Перенос бюджетных систем в облако обеспечивает доступность данных из любой точки мира, упрощает масштабирование и снижает затраты на IT-инфраструктуру.

Преимущества и возможности цифровых технологий

Цифровизация предоставляет компаниям мощный арсенал для повышения эффективности бюджетирования:

• Увеличение доходов и снижение издержек: Автоматизация позволяет оптимизировать бизнес-процессы, выявлять неэффективные расходы и находить новые источники дохода. Например, автоматизация бюджетирования для холдинга может включать разработку методологии распределения затрат, трансфертных цен и управления ликвидностью группы, что непосредственно влияет на финансовый результат.
• Повышение точности прогнозов: Использование прогнозной аналитики и больших данных позволяет строить гораздо более реалистичные и точные прогнозы, снижая риски и повышая качество планирования.
• Рост операционной эффективности: Автоматизация рутинных задач высвобождает время сотрудников для аналитической работы, а также значительно ускоряет весь бюджетный цикл.
• Улучшение доступа к информации: Цифровые системы обеспечивают оперативный доступ к актуальным данным. Например, одним из главных запросов Минфина России является доступность первичных учетных данных информационных систем и их прослеживаемость до юридически значимых документов, что позволяет получать учетные данные с меньшей задержкой (вплоть до ежедневной) вместо ежемесячной отчетности.
• Повышение финансовой дисциплины и прозрачности: Автоматизированные системы позволяют более эффективно контролировать исполнение бюджетов, выявлять отклонения и несанкционированные расходы.

Исследования подтверждают, что компании, внедрившие цифровые технологии, имеют более высокий уровень доходов и чистой прибыли. Наибольший эффект от цифровизации наблюдается среди предприятий с традиционно высокой цифровой зрелостью, таких как компании из отрасли финансов, технологий или связи.

Вызовы цифровизации для бюджетирования

Несмотря на очевидные преимущества, цифровизация бюджетирования сопряжена с рядом вызовов:

• Высокие затраты на внедрение: Приобретение и настройка сложного программного обеспечения, обучение персонала, интеграция с существующими системами требуют значительных финансовых вложений.
• Проблемы совместимости и интеграции: Интеграция новых цифровых систем с устаревшими учетными системами может быть сложной и ресурсоемкой задачей.
• Отсутствие квалифицированных специалистов: Для работы с современными BI-системами, прогнозной аналитикой и RPA требуются специалисты с глубокими знаниями в области IT и финансов, которых не всегда хватает на рынке.
• Качество данных: «Мусор на входе — мусор на выходе». Эффективность цифровых систем напрямую зависит от качества и достоверности исходных данных.
• Кибербезопасность: Хранение и обработка больших объемов финансовой информации в цифровом виде повышает риски кибератак и утечек данных.
• Российская специфика: Технологии «регионального электронного бюджета» в России уже преимущественно отечественные, но отдельные компоненты все еще могут требовать адаптации или замещения.

Таким образом, хотя цифровизация открывает огромные возможности для трансформации бюджетирования, она также требует стратегического подхода к выбору решений, инвестиций в технологии и человеческий капитал, а также тщательного управления рисками.

Проблемы внутрифирменного бюджетирования в российских компаниях и пути их решения

Внедрение и функционирование системы внутрифирменного бюджетирования в российских компаниях часто сопряжено со специфическими вызовами, обусловленными как особенностями национальной экономики, так и менталитетом менеджмента. Понимание этих проблем — первый шаг к их эффективному решению.

Специфика проблем бюджетирования в российских условиях

Российские компании сталкиваются с рядом уникальных проблем, которые усложняют процесс бюджетирования:

• Различия в стандартах учета: Существенные отличия бухгалтерского и налогового учета по Российским стандартам бухгалтерского учета (РСБУ) от Международных стандартов финансовой отчетности (МСФО) и Общепринятых принципов бухгалтерского учета США (GAAP) требуют от систем поддержки специфических форм отчетности и правил признания доходов и расходов. Это создает необходимость ведения параллельного учета или сложных трансформаций данных.
• Регулирование трансфертного ценообразования: Строгое регулирование трансфертного ценообразования в России, направленное на предотвращение вывода прибыли, добавляет сложности в планирование внутригрупповых операций и требует дополнительных усилий по обоснованию цен.
• Валютный контроль: Жесткий валютный контроль в России требует повышенного внимания при планировании международных операций и управлении валютными рисками.
• Требования отраслевых регуляторов: Компании, работающие в регулируемых отраслях (например, финансовые организации под надзором ЦБ РФ, компании с госучастием, подпадающие под 44-ФЗ и 223-ФЗ), сталкиваются с дополнительными требованиями к бюджетированию и отчетности, что усложняет стандартизацию процессов.
• Низкий уровень цифрового развития: По данным исследований, 91% производственных предприятий в России используют устаревающую бизнес-модель. Исполнение расходов федерального бюджета на реализацию национального проекта «Цифровая экономика» в 2019 году составило всего 53,6%, что было наихудшим показателем среди всех других национальных проектов, отражая общую проблему внедрения цифровых технологий.
• Высокие затраты на внедрение и обслуживание ПО: Недостаточность средств на приобретение и обслуживание программ по бюджетированию, отсутствие квалифицированных специалистов и сложности при интеграции автоматизированных систем бюджетирования с существующей учетной системой являются серьезными ограничениями.

Типичные ошибки и препятствия при реализации бюджетирования

Помимо специфических российских особенностей, компании часто допускают типовые ошибки:

• «Торг» за бюджеты и искажение данных: Менеджеры могут умышленно закладывать в бюджеты больше расходов, чем фактически ожидается, и меньше доходов, чем реально возможно. Это делается, чтобы создать «подушку безопасности» и избежать обвинений со стороны владельцев в неспособности добиваться поставленных целей. Эта классическая ситуация, когда центры финансовой ответственности (ЦФО) завышают затраты, часто не удается выявить на этапе планирования.
• Недостаточная гибкость бюджетов: Бюджеты требуют постоянной корректировки в течение бюджетного периода из-за быстрой потери актуальности данных. Если бюджеты слишком жесткие и неспособны оперативно реагировать на изменения на рынке или в экономике (инфляция, колебания цен на сырье), они быстро становятся бесполезными. Это требует большого штата специалистов по бюджетированию для ручных корректировок.
• Применение устаревших методов: Многие предприятия продолжают использовать приростное бюджетирование, при котором бюджет на новый год формируется на базе фактических результатов прошлого года с корректировкой. Этот метод излишне ориентирован на прошлые показатели и не позволяет быстро адаптироваться к изменяющимся рыночным условиям, увековечивая неэффективные расходы.
• Отсутствие квалифицированных специалистов: Недостаток компетенций в области современного бюджетирования, работы с аналитическими инструментами и цифровыми системами является серьезным препятствием.
• Чрезмерные затраты на бюджетирование: Система бюджетирования может занимать существенную часть затрат организации, которые не дают такого роста прибыли, ради которого она вводилась. Это может быть связано с излишней бюрократией, ручными операциями или выбором слишком сложного программного обеспечения.

Пути совершенствования системы бюджетирования в российских компаниях

Для преодоления указанных проблем и повышения эффективности внутрифирменного бюджетирования российским компаниям целесообразно рассмотреть следующие пути совершенствования:

1. Внедрение системы сбалансированных бюджетов: Вместо фокусировки только на финансовых показателях, необходимо использовать систему показателей, основанных на построении сбалансированных бюджетов. Это может быть модель сбалансированной системы показателей (BSC), которая учитывает финансовые, клиентские, внутренние бизнес-процессы и потенциал развития.
2. Использование ключевых показателей эффективности (KPI) и отчетности для долгосрочного эффекта: Внедрение четких KPI на всех уровнях управления позволяет не только контролировать исполнение бюджета, но и оценивать вклад каждого подразделения в достижение стратегических целей. Это обеспечивает долгосрочный эффект от экономии и предотвращает «исчезновение» эффекта через год. KPI должны быть связаны с системой мотивации.
3. Применение скользящего бюджетирования: Для адаптации к быстрым изменениям внешней среды целесообразно внедрять скользящее бюджетирование (Rolling Forecast). При этом бюджетные планы компании передвигаются вперед по истечении каждого этапа планирования (например, ежеквартально). Это обеспечивает непрерывную актуализацию и гибкость управления, позволяя оперативно реагировать на меняющиеся экономические условия, инфляцию, колебания цен на сырье.
4. Повышение квалификации персонала и привлечение новых специалистов: Для эффективного использования современных инструментов и концепций бюджетирования необходимо инвестировать в обучение сотрудников. Это могут быть внутренние курсы по повышению квалификации или привлечение внешних экспертов. Также важно привлекать новых специалистов с соответствующими компетенциями в области финансового анализа и IT.
5. Автоматизация бюджетных процессов: Активное внедрение цифровых технологий, таких как BI-системы, прогнозная аналитика, RPA, позволяет снизить трудоемкость, повысить точность расчетов, обеспечить оперативный доступ к данным и минимизировать человеческий фактор в искажении информации. Это также помогает нивелировать проблемы совместимости с другими системами за счет использования интегрированных платформ.
6. Усиление межфункциональной коммуникации: Необходимо создать прозрачные каналы коммуникации между всеми подразделениями, вовлеченными в бюджетный процесс, чтобы обеспечить согласованность планов и повысить ответственность за их исполнение.

Реализация этих решений позволит российским компаниям трансформировать бюджетирование из формальной процедуры в мощный инструмент стратегического управления, способный адаптироваться к вызовам современного рынка и обеспечивать устойчивый рост.

Заключение

Внутрифирменное бюджетирование, как показало наше исследование, является не просто техническим инструментом финансового планирования, а многогранной системой управления, критически важной для выживания и процветания организации в современных экономических условиях. Его сущность выходит за рамки простого учета доходов и расходов, охватывая планирование, контроль, анализ, координацию и мотивацию, и, в конечном итоге, выступая мощным инструментом достижения как тактических, так и стратегических целей.

Мы рассмотрели богатство концепций и моделей бюджетирования – от традиционного приростного до инновационных подходов, таких как бюджетирование, ориентированное на результат (БОР), функционально-стоимостное (ABB), гибкое, с нулевой основой (ZBB) и программное бюджетирование. Каждая из этих моделей обладает своими преимуществами и недостатками, и выбор оптимальной для конкретной компании должен основываться на глубоком анализе ее специфики, отраслевых особенностей и стратегических приоритетов.

Процесс внедрения системы бюджетирования, несмотря на его высокую сложность, является необходимым шагом к повышению управляемости и финансовой дисциплины. Ключевыми факторами успеха здесь выступают всесторонний анализ среды, четкая структура ответственности, последовательное формирование бюджетов и, что особенно важно, непрерывный контроль и оперативная корректировка. Оценка эффективности бюджетирования должна быть комплексной, включая как качественные аспекты, так и количественные показатели (KPI), что позволяет измерять не только результаты, но и сам процесс бюджетирования.

Эпоха цифровизации открывает перед бюджетированием новые горизонты, предлагая мощные инструменты в виде Business Intelligence, прогнозной аналитики и RPA. Эти технологии способны значительно повысить точность, скорость и эффективность бюджетных процессов, сократить издержки и улучшить качество принимаемых управленческих решений. Однако, как и любой прогресс, цифровизация несет в себе вызовы, связанные с высокими затратами, необходимостью интеграции и дефицитом квалифицированных кадров.

Особое внимание было уделено проблемам, с которыми сталкиваются российские компании, включая различия в стандартах учета, особенности регулирования, низкий уровень цифровизации и типичные ошибки менеджмента. Для их преодоления предложены конкретные пути совершенствования: переход к сбалансированным бюджетам, активное использование KPI и скользящего бюджетирования, инвестиции в автоматизацию и повышение квалификации персонала.

В целом, создание эффективной системы внутрифирменного бюджетирования требует комплексного подхода, постоянной адаптации к меняющимся условиям и готовности к инновациям. Для студентов и молодых исследователей углубленное изучение этой темы не только расширяет академический кругозор, но и формирует ценные практические компетенции, необходимые для успешной карьеры в области финансового менеджмента. Дальнейшие исследования могли бы сфокусироваться на разработке универсальных методик оценки экономической эффективности внедрения конкретных цифровых решений в бюджетирование, а также на создании отраслевых бенчмарков для российских компаний.

Список использованной литературы

1. Федеральный закон от 14.02.1998 (ред. от 23.07.2013 N 210-ФЗ) «Об обществах с ограниченной ответственностью».
2. Александров О.А. Методика бюджетирования в организациях // Экономический анализ: теория и практика. 2008. № 5. С. 21.
3. Анализ финансовой отчетности: учеб. пособие / под ред. О. В. Ефимовой, М. В. Мельник. 2-е изд., испр. и доп. М., 2011. С. 255.
4. Бланк И. А. Основы финансового менеджмента. К.: НикаЦентр, Эльга, 2011. 250 с.
5. Бобылева А.З. Финансовый менеджмент: проблемы и решения. М.: Юрайт-Издат, 2011. 903 с.
6. Бочаров В.В. Коммерческое бюджетирование. СПб.: Питер, 2010. 265 с.
7. ВНУТРИФИРМЕННОЕ БЮДЖЕТИРОВАНИЕ И ЕГО РОЛЬ В СОВЕРШЕНСТВОВАНИИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РОССИЙСКИХ ПРЕДПРИЯТИЙ // elibrary.ru. URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=25573426
8. Внедрение системы бюджетирования на предприятии // elibrary.ru. URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=29241031
9. ВЛИЯНИЕ ЦИФРОВЫХ ТЕХНОЛОГИЙ НА ПОСТРОЕНИЕ ИНФОРМАЦИОННОЙ СИСТЕМЫ ПЛАНИРОВАНИЯ И БЮДЖЕТИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ СТРОИТЕЛЬНОЙ ОТРАСЛИ // cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/vliyanie-tsifrovyh-tehnologiy-na-postroenie-informatsionnoy-sistemy-planirovaniya-i-byudzhetirovaniya-na-predpriyatiyah-stroitelnoy
10. Горемыкин. В.А. Планирование на предприятии. Базовый курс. М.:Юрайт-Издат, 2012. 696 с.
11. ГИБКИЕ БЮДЖЕТЫ И ИХ РОЛЬ В РАЗВИТИИ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ // cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/gibkie-byudzhety-i-ih-rol-v-razvitii-byudzhetirovaniya
12. Дроздов О. А. Анализ финансовых результатов деятельности предприятия туристкой индустрии: моногр. СПб.: ЛГУ им. А.С. Пушкина, 2010. 355 с.
13. Дроченко О.Б. Принципы эффективного бюджетирования // Финансовый директор. 2009. №5. С.56-65.
14. Ендовицкий Д.А., Щербакова Н.Ф., Исаенко А.Н. Финансовый менеджмент: Учебник. М.: Рид Групп, 2011. 800с.
15. Ефимова О. В. Финансовый анализ. М. : Бухгалтерский учет, 2012. 250 с.
16. Жилкина А.Н. Управление финансами. Финансовый анализ предприятия. Учебник. М.: Инфра-М, 2012. 332 с.
17. Ильин И.И. Планирование на предприятии. М.: Инфра-М, 2011. 668 с.
18. Индивидуализация модели бюджетирования: концептуальные подходы и инструменты построения // cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/individualizatsiya-modeli-byudzhetirovaniya-kontseptualnye-podhody-i-instrumenty-postroeniya
19. Кобенко А. Как добиться исполнения бюджета // Финансовый директор. 2009. № 6. С. 25–33.
20. Классификация бюджетов предприятия // cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/klassifikatsiya-byudzhetov-predpriyatiya
21. КОНЦЕПЦИЯ ГИБКОГО БЮДЖЕТИРОВАНИЯ КАК ИНСТРУМЕНТ ЭФФЕКТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ ФИНАНСОВЫМИ ПОТОКАМИ ТОРГОВОЙ ОРГАНИЗАЦИИ // elibrary.ru. URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=50355403
22. Матвейчева Е., Вишнинская Г. Финансовые результаты деятельности предприятия // Аудит и финансовый анализ. 2010. №1. С.28-32.
23. ОСОБЕННОСТИ СИСТЕМЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ ПРЕДПРИЯТИЙ СФЕРЫ УСЛУГ // elibrary.ru. URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=26269153
24. Особенности бюджетирования в цифровой экономике // elibrary.ru. URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=47271457
25. Основные Проблемы Постановки Системы Бюджетирования На Предприятии // cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/osnovnye-problemy-postanovki-sistemy-byudzhetirovaniya-na-predpriyatii
26. Оценка эффективности бюджетного управления на торговых предприятиях // elibrary.ru. URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=27498305
27. Оценка эффективности системы бюджетирования на предприятии // elibrary.ru. URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=41267685
28. ПРОБЛЕМЫ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ПРИНЦИПОВ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ // elibrary.ru. URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=9298539
29. ПРОГРАММНОЕ БЮДЖЕТИРОВАНИЕ: ПРЕИМУЩЕСТВА И ПРОБЛЕМЫ // fundamental-research.ru. URL: https://fundamental-research.ru/ru/article/view?id=36853
30. РОЛЬ ВНУТРИФИРМЕННОГО БЮДЖЕТИРОВАНИЯ В ФОРМИРОВАНИИ ЭФФЕКТИВНОЙ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА // cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/rol-vnutrifirmennogo-byudzhetirovaniya-v-formirovanii-effektivnoy-sistemy-menedzhmenta-kachestva
31. Рогова Е М. Ткаченко Е.А. Финансовый менеджмент. М.: Юрайт-Издат, 2011. 540 с.
32. Савицкая Г.В. Экономический анализ: Учебник. 14-е изд., перераб. и доп. М.: Инфра-М, 2011. 250 c.
33. Солнцев И.В. Общая схема постановки бюджетирования на предприятии // Финансовый менеджмент. 2010. №3. С.23-42.
34. Теплова Т.В. Финансовый менеджмент: учебник. М.:Кнорус, 2012. 656 с.
35. УЧЁТ И АНАЛИЗ В СИСТЕМЕ ВНУТРИФИРМЕННОГО БЮДЖЕТИРОВАНИЯ: ПРОБЛЕМЫ И РЕШЕНИЯ // cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/uchyot-i-analiz-v-sisteme-vnutrifirmennogo-byudzhetirovaniya-problemy-i-resheniya