Цели и стратегия развития торговой фирмы: теоретические основы, практический анализ и российская специфика

В условиях динамично меняющегося российского рынка, где за первые три квартала 2025 года число супермаркетов и гипермаркетов сократилось на 1,4%, или на 185 тысяч квадратных метров, в то время как количество магазинов формата «у дома» увеличилось на 15%, стратегическое развитие торговых фирм приобретает особую актуальность. Эти цифры красноречиво свидетельствуют о тектонических сдвигах в предпочтениях потребителей и необходимости ритейлеров переосмыслить свои подходы к ведению бизнеса. Отсутствие четко сформулированных целей и адекватной стратегии в условиях такой волатильности неминуемо ведет к потере конкурентоспособности, что ставит под угрозу долгосрочную устойчивость любой компании.

Настоящая курсовая работа посвящена глубокому академическому исследованию темы «Цели и стратегия развития торговой фирмы», охватывая теоретические основы стратегического менеджмента и маркетинга, а также практический анализ деятельности для формирования обоснованных предложений по стратегическому развитию. Целью работы является комплексное изучение теоретических и практических аспектов формирования целей и стратегий развития торговых предприятий, с последующей разработкой рекомендаций, адаптированных к реалиям российского рынка. Для достижения этой цели были поставлены следующие задачи:

• Раскрыть сущность, классификацию и требования к формулированию целей торгового предприятия.
• Систематизировать теоретические подходы и модели разработки стратегии.
• Проанализировать методы оценки внутренней и внешней среды торговой фирмы.
• Описать методы разработки и оценки эффективности стратегий.
• Изучить особенности формирования и реализации целей и стратегий в российской розничной торговле.

Предметом исследования являются управленческие отношения, возникающие в процессе формирования и реализации стратегических целей и планов развития торговых фирм. Объектом исследования выступают торговые предприятия, осуществляющие свою деятельность на российском рынке. Структура работы последовательно раскрывает обозначенные задачи, двигаясь от общих теоретических концепций к их практическому применению и специфике в контексте российской экономики.

Теоретические основы формирования целей торгового предприятия

Понятие, миссия и видение торгового предприятия

В основе любого успешного предприятия лежит четкое понимание его предназначения и устремлений. Эти фундаментальные элементы стратегического планирования находят свое выражение в миссии, видении и бизнес-целях. Миссия предприятия — это его философия и предназначение, смысл его существования, та причина, по которой организация была создана. Она отвечает на вопрос «Зачем мы существуем?» и определяет основные виды деятельности, ценности, социальную ответственность и уникальность компании. Например, миссия торговой фирмы может заключаться в «Предоставлении широкого ассортимента качественных товаров по доступным ценам, улучшая качество жизни наших клиентов», тем самым подчеркивая её ориентированность на потребителя и стремление к повышению благосостояния общества.

Видение, в свою очередь, представляет собой амбициозную, вдохновляющую картину желаемого будущего состояния компании через несколько лет (как правило, горизонт стратегического планирования составляет от 2-3 до 5-10 лет). Оно отвечает на вопрос «Кем мы хотим стать?» и служит ориентиром для всей организации, мобилизуя сотрудников на достижение долгосрочных результатов. Видение торговой фирмы может звучать как «Стать лидером рынка розничной торговли в сегменте товаров для дома, предлагая инновационные решения и превосходный клиентский опыт», что формирует четкое представление о желаемой рыночной позиции.

Бизнес-цели — это конкретные, заранее установленные ориентиры, которых предприятие или предприниматель намерены достичь за определённый период времени. Они являются мостом между абстрактными миссией и видением и повседневной операционной деятельностью. Цели могут быть как глобальными, общего характера, вытекающими из миссии (например, «Обеспечить устойчивый рост»), так и конкретными, измеримыми действиями (например, «Увеличить рыночную долю на 5%»). Они служат ориентиром, к которому должен стремиться бизнес, и делятся на краткосрочные и долгосрочные.

Классификация и иерархия целей

Цели торгового предприятия не существуют в вакууме; они образуют сложную иерархическую систему, где каждый уровень поддерживает и дополняет вышестоящий. Классификация целей может осуществляться по различным критериям, что позволяет структурировать процесс их формулирования и реализации.

Классификация по уровням:

• Стратегические цели: Самые высокие по уровню, задают общее направление развития компании на долгосрочную перспективу (более 5 лет). Они вытекают из миссии и видения. Примером может служить «Достичь позиции лидера на рынке в своем сегменте».
• Тактические цели: Промежуточные цели, детализирующие стратегические на среднесрочную перспективу (1-3 года). Они определяют конкретные шаги, необходимые для достижения стратегических целей. Например, «Расширить сеть магазинов на 10 новых объектов в регионе».
• Оперативные цели: Краткосрочные, конкретные цели, устанавливаемые на период до года, чаще всего на уровне отдельных подразделений или даже сотрудников. Например, «Увеличить средний чек в отделе электроники на 7% в следующем квартале».

Классификация по временной области:

• Текущие (краткосрочные): До 1 года.
• Среднесрочные: 1-3 года.
• Долгосрочные: Более 5 лет.

Классификация по функциональным областям:

• Финансовые цели: Связаны с прибыльностью, рентабельностью, оборотом.
• Маркетинговые цели: Относятся к доле рынка, узнаваемости бренда, лояльности клиентов.
• Производственные/операционные цели: Касаются эффективности процессов, качества продукции, снижения издержек.
• Цели по персоналу: Относятся к обучению, мотивации, снижению текучести кадров.

Одной из наиболее эффективных концепций для детализации стратегических целей является Система сбалансированных показателей (Balanced Scorecard, BSC). BSC предлагает разбивать стратегические цели на четыре взаимосвязанных блока, обеспечивая всесторонний взгляд на деятельность компании и предотвращая перекосы в сторону только финансовых показателей.

Блоки Balanced Scorecard и примеры стратегических целей для торговой фирмы:

1. Финансы (Financial Perspective): Этот блок отражает экономические результаты деятельности и удовлетворение интересов акционеров.
   • Примеры целей: Увеличение доходов на 25% за год за счет расширения ассортимента; снижение операционных затрат на 10% путем оптимизации логистических маршрутов; достижение прибыли в 1000 рублей с каждой проданной единицы продукции в категории «Премиум».
2. Клиенты (Customer Perspective): Фокусируется на создании ценности для потребителей, их удовлетворённости и удержании.
   • Примеры целей: Повышение удовлетворенности клиентов до 90% по результатам опросов; увеличение доли повторных покупок на 15% через программу лояльности; снижение количества жалоб клиентов на 20% благодаря улучшению качества обслуживания; увеличение клиентской базы на 15% за счет активного продвижения в новых регионах.
3. Бизнес-процессы (Internal Business Process Perspective): Отражает эффективность внутренних операций, которые создают ценность для клиентов и акционеров.
   • Примеры целей: Своевременная доставка товаров в 98% случаев; снижение издержек на складское хранение на 5%; повышение эффективности технологических процессов в онлайн-торговле (например, сокращение времени обработки заказа на 10%); улучшение качества предпродажной подготовки товаров.
4. Обучение и рост (Learning and Growth Perspective): Этот блок направлен на развитие человеческого капитала, инноваций и организационной инфраструктуры, необходимых для достижения целей в других перспективах.
   • Примеры целей: Увеличение инвестиций в программы профессионального развития сотрудников на 20%; развитие системы оценки и мотивации сотрудников для снижения текучести кадров на 10%; внедрение новой CRM-системы для повышения эффективности взаимодействия с клиентами.

Таким образом, комплексный подход к классификации и детализации целей, особенно с использованием Balanced Scorecard, позволяет торговой фирме не только четко обозначить свои устремления, но и создать систему измерения прогресса по всем ключевым направлениям, что гарантирует стратегическую прозрачность и управляемость.

Требования к формулированию стратегических целей (принцип SMART)

Формулирование стратегических целей — это не просто констатация желаемого, а точный и ответственный процесс, требующий соблюдения определенных методологических принципов. Одним из самых распространённых и эффективных подходов к постановке конкретных, измеримых целей является принцип SMART. Аббревиатура SMART расшифровывается как:

• Specific (Конкретные): Цель должна быть четко определена, без двусмысленностей. Что именно должно быть достигнуто? Кто за это отвечает? Например, вместо «Увеличить продажи» следует сформулировать «Увеличить продажи категории ‘Молочные продукты’ в супермаркетах X5 Retail Group».
• Measurable (Измеримые): Цель должна иметь количественное выражение, чтобы можно было отследить прогресс и определить факт ее достижения. Необходимо указать конкретные метрики и показатели. Например, «Увеличить продажи категории ‘Молочные продукты’ на 15%».
• Achievable (Достижимые/Реалистичные): Цель должна быть амбициозной, но при этом реалистичной и достижимой с учетом имеющихся ресурсов (финансовых, человеческих, технологических) и рыночных условий. Недостижимые цели демотивируют. Например, «Увеличить продажи категории ‘Молочные продукты’ на 15% за счет запуска новой рекламной кампании и расширения ассортимента».
• Relevant (Релевантные/Значимые): Цель должна соответствовать общей миссии и видению компании, быть значимой для ее стратегического развития. Достижение этой цели должно вносить вклад в более глобальные задачи. Например, «Увеличить продажи категории ‘Молочные продукты’ на 15% для укрепления позиций компании на рынке FMCG».
• Time-bound (Ограниченные во времени): Цель должна иметь четкие временные рамки для ее достижения. Это создает ощущение срочности и помогает в планировании. Например, «Увеличить продажи категории ‘Молочные продукты’ на 15% к концу 4 квартала 2025 года».

Пример применения принципа SMART для торговой фирмы:

• Не-SMART цель: «Улучшить обслуживание клиентов».
• SMART-цель: «Повысить показатель удовлетворенности клиентов (Customer Satisfaction Score, CSAT) на 10 процентных пунктов, достигнув уровня 90% к 31 декабря 2025 года, путем внедрения новой системы обучения персонала и оперативного реагирования на обращения через онлайн-чат».

Такой подход обеспечивает ясность, прозрачность и возможность контроля на всех этапах реализации стратегии, делая процесс управления более эффективным и целенаправленным. Согласованность целей по времени и иерархии управления также является критически важным требованием, предотвращая конфликты и обеспечивая синергию усилий различных подразделений.

Стратегический менеджмент и модели разработки стратегии торгового предприятия

Сущность и этапы стратегического менеджмента

В условиях постоянно меняющегося рынка, стратегический менеджмент выступает как маяк, указывающий путь для торговой фирмы сквозь штормы конкуренции и неопределенности. Это не просто набор инструментов, а целостный, программный способ мышления и управления, который обеспечивает гармоничное согласование долгосрочных целей предприятия, его внутренних возможностей и интересов всех заинтересованных сторон, включая работников. По своей сути, стратегическое управление — это непрерывный процесс разработки и реализации стратегий, направленных на достижение конкурентного преимущества и устойчивого развития в динамичной и нестабильной внешней среде, что является залогом долгосрочного выживания и процветания.

Процесс стратегического планирования, как стержень стратегического менеджмента, представляет собой поэтапный путь, помогающий компании сосредоточиться на главном, мотивировать сотрудников, достигать постепенного роста и синхронизировать действия всех подразделений. Он включает в себя следующие основные этапы:

1. Определение стратегического видения, миссии и установок: На этом этапе формируется долгосрочный образ будущего компании (видение), формулируется её основное предназначение (миссия) и устанавливаются базовые ценности и принципы, которыми она руководствуется. Для торговой фирмы это может быть, например, видение «Стать самым узнаваемым и любимым брендом среди молодежи» и миссия «Предлагать уникальные и модные товары, создавая сообщество единомышленников».
2. Постановка стратегических целей и задач: На основе миссии и видения определяются конкретные, измеримые, достижимые, релевантные и ограниченные по времени (SMART) стратегические цели. Они могут касаться рыночной доли, прибыльности, клиентской лояльности или эффективности внутренних процессов.
3. Формирование стратегии и её документальное оформление: Здесь разрабатываются конкретные пути и методы достижения поставленных целей. Это включает выбор конкурентной стратегии, определение приоритетных направлений развития, а также разработку планов действий для каждого функционального подразделения. Результатом становится стратегический план.
4. Эффективная реализация выбранной стратегии: Этот этап связан с претворением стратегических планов в жизнь. Он включает распределение ресурсов, создание необходимой организационной структуры, мотивацию персонала и формирование корпоративной культуры, поддерживающей стратегические инициативы.
5. Оценка и контроль реализации стратегии с внесением изменений: На этом заключительном, но циклическом этапе происходит мониторинг достижения целей, анализ результатов и корректировка стратегии при необходимости. Это позволяет оперативно реагировать на изменения во внешней среде и внутренней ситуации.

Важно отметить, что стратегическое планирование — это не одноразовый акт, а итеративный процесс, который требует постоянного внимания, адаптации и гибкости.

Классические модели стратегического анализа и планирования

Для разработки эффективных стратегий менеджеры торговых фирм опираются на ряд проверенных временем аналитических моделей, каждая из которых предлагает уникальный ракурс для оценки текущего положения и перспектив развития.

Матрица БКГ (Boston Consulting Group Matrix):
Этот инструмент стратегического планирования в маркетинге, разработанный консалтинговой компанией Boston Consulting Group, помогает оценить успешность отдельных категорий товаров, брендов или даже целых направлений бизнеса. Матрица классифицирует продукты по двум ключевым метрикам:

• Темп роста рынка (вертикальная ось): Отражает привлекательность рынка для данного продукта.
• Занимаемая доля рынка относительно конкурентов (горизонтальная ось): Показывает конкурентную позицию продукта.

На пересечении этих осей формируются четыре категории продуктов:

• «Звёзды» (Stars): Продукты с высоким темпом роста рынка и высокой долей рынка. Они являются лидерами и приносят значительную прибыль, но требуют существенных инвестиций для поддержания роста. Для торговой фирмы это может быть, например, новый, быстрорастущий сегмент органических продуктов, который активно завоевывает рынок.
• «Дойные коровы» (Cash Cows): Продукты с низким темпом роста рынка, но высокой долей рынка. Они являются стабильными источниками прибыли, требуют минимальных инвестиций и «кормят» другие, менее прибыльные направления. Классическим примером для ритейла являются базовые продукты питания или товары повседневного спроса, которые пользуются стабильным спросом.
• «Трудные дети» (Question Marks / Problem Children): Продукты с высоким темпом роста рынка, но низкой долей рынка. Они обладают потенциалом роста, но требуют значительных инвестиций для увеличения рыночной доли. Их будущее неопределенно, и они могут стать как «звездами», так и «собаками». Это могут быть, например, новые технологические гаджеты в ассортименте торговой сети, которые только набирают популярность.
• «Собаки» (Dogs): Продукты с низким темпом роста рынка и низкой долей рынка. Они, как правило, не приносят значительной прибыли, а иногда даже убыточны. Стратегия в отношении таких продуктов часто сводится к минимизации затрат, ликвидации или продаже. Это могут быть устаревшие модели электроники или невостребованные нишевые товары.

Матрица БКГ помогает рационально распределять ресурсы и формировать сбалансированный продуктовый портфель.

Модель 5 сил Портера (Porter’s Five Forces):
Разработанная Майклом Портером, эта модель является мощным инструментом для стратегического анализа и понимания структуры отрасли. Она оценивает конкурентное давление через пять внешних факторов, которые определяют привлекательность и прибыльность отрасли:

1. Угроза появления новых конкурентов: Высокие барьеры входа (например, значительные капиталовложения, необходимость налаживания сложных логистических цепочек, сильные бренды существующих игроков) снижают эту угрозу. Для российского ритейла, несмотря на консолидацию, появление нишевых онлайн-игроков или магазинов «у дома» все еще является реальной угрозой.
2. Сила поставщиков: Способность поставщиков диктовать свои условия (цены, качество, сроки поставок) влияет на прибыльность торговой фирмы. Если поставщиков мало или они предлагают уникальный товар, их сила высока.
3. Сила покупателей: Способность покупателей влиять на цены или требовать более выгодных условий. Высокая сила покупателей наблюдается при большом выборе аналогичных товаров или высокой чувствительности к цене.
4. Угроза появления товаров-заменителей: Наличие альтернативных продуктов или услуг, которые могут удовлетворить ту же потребность. Например, для традиционных магазинов угрозой являются маркетплейсы и онлайн-доставка.
5. Интенсивность конкуренции между существующими игроками: Уровень борьбы за долю рынка, проявляющийся в ценовых войнах, рекламных кампаниях, инновациях. Российский ритейл, особенно в крупных городах, характеризуется высокой интенсивностью конкуренции.

Анализ этих пяти сил позволяет торговой фирме определить свои конкурентные преимущества и разработать стратегии для усиления своей позиции в отрасли.

Матрица Ансоффа («продукт-рынок»):
Модель Игоря Ансоффа также является одним из методов стратегического планирования и помогает в поиске направлений развития организации, предлагая четыре основные стратегии роста на пересечении новых/существующих продуктов и рынков:

• Проникновение на рынок (Market Penetration): Увеличение продаж существующих продуктов на существующих рынках. Это может быть достигнуто через усиление маркетинга, снижение цен или расширение каналов сбыта.
• Развитие продукта (Product Development): Выпуск новых продуктов для существующих рынков. Например, торговая сеть может ввести в ассортимент собственную торговую марку или новые линейки товаров.
• Развитие рынка (Market Development): Выход с существующими продуктами на новые рынки. Это может означать географическое расширение или освоение новых сегментов потребителей.
• Диверсификация (Diversification): Выпуск новых продуктов на новые рынки. Это наиболее рискованная, но потенциально наиболее прибыльная стратегия, требующая значительных инвестиций и изменения бизнес-модели. Например, торговая фирма, специализирующаяся на продуктах питания, может открыть сеть кафе или начать продавать товары для дома.

Эти классические модели обеспечивают структурированный подход к анализу сложной бизнес-среды и формированию обоснованных стратегических решений.

Типы и виды стратегий развития торговых предприятий

После проведения всестороннего анализа и определения своего положения на рынке, торговая фирма приступает к выбору конкретной стратегии развития. Классификация стратегий по характеру развития компании позволяет систематизировать подходы и выбрать наиболее адекватный для текущей ситуации и долгосрочных целей.

1. Стратегии роста: Нацелены на увеличение масштабов бизнеса, рыночной доли, прибыльности.

• Стратегии концентрации (интенсивного роста): Фокусируются на одном продукте или рынке.
  • Проникновение на рынок: Увеличение продаж существующих товаров на существующих рынках. Например, крупный ритейлер проводит агрессивные акции и программы лояльности для привлечения большего числа покупателей в уже действующих магазинах.
  • Развитие рынка: Выход с существующими товарами на новые географические рынки или новые сегменты потребителей. Например, региональная сеть супермаркетов открывает магазины в соседних областях.
  • Развитие продукта: Введение новых товаров или услуг для существующих рынков. Например, продуктовый магазин запускает собственную линейку готовых блюд или предлагает услугу доставки.
• Стратегии вертикальной интеграции: Направлены на усиление контроля над цепочкой поставок.
  • Прямая вертикальная интеграция: Приобретение или создание собственных каналов сбыта. Торговая фирма покупает логистическую компанию или открывает собственные склады для более эффективной доставки товаров в магазины.
  • Обратная вертикальная интеграция: Приобретение или создание производственных мощностей для выпуска товаров, которые ранее закупались у поставщиков. Например, крупный ритейлер открывает собственное фермерское хозяйство для производства овощей и фруктов под своим брендом.
• Стратегии диверсификации: Выход на совершенно новые рынки или с новыми продуктами, часто не связанными с текущим бизнесом.
  • Концентрическая диверсификация: Новые продукты тесно связаны с существующими технологиями или рынками. Например, магазин бытовой техники начинает продавать услуги по установке и обслуживанию этой техники.
  • Горизонтальная диверсификация: Новые продукты не связаны с текущими технологиями, но ориентированы на существующих клиентов. Например, книжный магазин начинает продавать сувениры или канцелярские товары.
  • Конгломератная диверсификация: Новые продукты и рынки не имеют никакой связи с текущим бизнесом. Например, сеть продуктовых магазинов инвестирует в туристический бизнес.

2. Стратегии стабилизации: Применяются в условиях неопределенности или когда фирма уже достигла желаемого уровня роста и стремится закрепить свои позиции.

• Примеры: Оптимизация внутренних процессов, повышение операционной эффективности, улучшение качества обслуживания без значительного расширения. Цель — поддержание текущих результатов и укрепление рыночных позиций.

3. Стратегии защиты (сокращения): Применяются в кризисных ситуациях, при резком ухудшении рыночных условий или неэффективности определенных направлений бизнеса.

• Сбор урожая (Harvesting): Максимальное извлечение прибыли из бизнеса или продукта с низкими перспективами роста, минимизируя инвестиции. Например, постепенно сокращать ассортимент устаревших товаров, но продолжать их продавать до полного исчерпания спроса.
• Поворот (Turnaround): Радикальные изменения в бизнесе для восстановления прибыльности. Это может включать пересмотр ассортимента, закрытие убыточных магазинов, смену руководства.
• Дивестиции (Divestiture): Продажа части бизнеса или отдельных подразделений, которые не вписываются в общую стратегию или являются убыточными. Например, крупный ритейлер продает непрофильный бизнес-актив.
• Банкротство/Ликвидация (Liquidation): Полное прекращение деятельности компании. Это крайняя мера, применяемая при невозможности дальнейшего функционирования.

Выбор конкретного типа стратегии зависит от множества факторов: внутренней силы компании, привлекательности рынка, уровня конкуренции, доступности ресурсов и рисков. Эффективная торговая фирма должна быть готова адаптировать свою стратегию, реагируя на изменения внешней и внутренней среды, ведь без такой гибкости выжить на современном рынке практически невозможно.

Анализ внутренней и внешней среды торгового предприятия как основа стратегического планирования

Методы анализа внешней макросреды (PESTEL-анализ)

Внешняя среда — это не просто фон, на котором действует торговая фирма, а источник жизненно важных ресурсов и одновременно источник потенциальных угроз и возможностей. Понимание этой среды — краеугольный камень стратегического управления. Анализ внешней среды включает оценку состояния и перспектив развития отрасли, рынков, поставщиков, а также глобальных факторов макросреды, на которые организация не может оказывать непосредственное влияние. Для систематизации и глубокого изучения этих факторов широко применяется PESTEL-анализ. Расшифровывается аббревиатура следующим образом: Political (Политические), Economic (Экономические), Social (Социальные), Technological (Технологические), Environmental (Экологические) и Legal (Юридические).

Акцент на специфику российского ритейла в 2024-2025 гг.:

• Политические (Political) факторы:
  • Политическая стабильность и геополитические события: Изменения в международной политике, санкционное давление и геополитическая напряженность напрямую влияют на импорт, экспорт и доступность определенных товарных категорий для российских ритейлеров. Например, торговые войны и ограничения могут привести к переориентации на отечественных поставщиков.
  • Регулирование в области торговли и налогообложения: Государственная поддержка малого и среднего бизнеса, изменения в налоговом законодательстве (например, льготы для определенных категорий товаров или регионов), регулирование цен и условий конкуренции (Федеральная антимонопольная служба) оказывают значительное влияние.
  • Пример: Политические решения, направленные на импортозамещение, вынуждают ритейлеров активно искать российских производителей и адаптировать ассортимент.
• Экономические (Economic) факторы:
  • Инфляция и курсы валют: Высокая инфляция снижает покупательную способность населения, а колебания курсов валют влияют на стоимость импортных товаров, что критично для торговых фирм с большой долей импорта.
  • Доходы населения: Рост или снижение реальных доходов граждан напрямую определяет спрос и структуру потребления. В 2024 году наблюдался устойчивый рост розничной торговли, свидетельствующий о восстановлении потребительской активности.
  • Доступность кредитов и процентные ставки: Влияют на инвестиционную активность компаний и способность потребителей приобретать товары в кредит.
  • Пример: Сокращение профицита внешней торговли РФ за январь-август 2025 года на 14,13% до 86,30 млрд долларов США по сравнению с 100,50 млрд долларов США за тот же период 2024 года отражает снижение экспортных доходов, что может косвенно влиять на национальную экономику и покупательную способность.
• Социальные (Social) факторы:
  • Изменения в базовых ценностях, стиле и уровне жизни: Российские потребители всё чаще предпочитают небольшие магазины в шаговой доступности или онлайн-доставку товаров.
  • Демографические изменения: Изменение структуры домохозяйств (например, 42% семей состоят из одного человека) влияет на потребительское поведение: одиночки менее склонны к приготовлению пищи дома и чаще прибегают к онлайн-заказам.
  • Влияние СМИ и социальных сетей: Формирование трендов потребления, запрос на экологичность и социальную ответственность бизнеса.
  • Пример: Тенденция к увеличению доли одиночных домохозяйств стимулирует спрос на готовые блюда, упаковку меньшего объема и услуги доставки.
• Технологические (Technological) факторы:
  • Развитие онлайн-торговли и e-grocery: Стремительный рост доли e-commerce в розничной торговле (с 15% в первой половине 2024 года до 22% в первой половине 2025 года) и онлайн-продаж продуктов питания (16,9% от всех онлайн-покупок в 2024 году).
  • Тенденции НИОКР, новые патенты, новые продукты: Внедрение инновационных технологий в логистике, управлении запасами, системах оплаты и клиентском сервисе. Развитие искусственного интеллекта и автоматизации.
  • Пример: Массовое распространение мобильных приложений для онлайн-заказов и доставки продуктов через смартфоны (более 70% пользователей совершают онлайн-заказы через смартфоны) трансформирует логистику и каналы продаж.
• Экологические (Environmental) факторы:
  • Требования к соблюдению экологических норм: Повышенное внимание к устойчивому развитию, сокращению отходов, использованию перерабатываемой упаковки. Потребители все чаще выбирают «зеленые» бренды.
  • Пример: Введение новых стандартов по утилизации пластика или обязательной сертификации экологически чистой продукции.
• Юридические (Legal) факторы:
  • Соблюдение законов о маркировке и безопасности продукции: Строгие требования к качеству, составу, срокам годности товаров.
  • Законы о защите прав потребителей: Влияют на политику возвратов, претензий и общую клиентоориентированность.
  • Пример: Ужесточение законодательства в отношении онлайн-торговли может потребовать от компаний дополнительных инвестиций в кибербезопасность и защиту данных.

Комплексный PESTEL-анализ позволяет торговой фирме не только выявить текущие угрозы и возможности, но и спрогнозировать будущие изменения, что является критически важным для формирования адаптивной и устойчивой стратегии.

Анализ внутренней среды и конкурентных преимуществ

Если внешняя среда представляет собой совокупность возможностей и угроз, то внутренняя среда организации является источником её жизненной силы, уникальных ресурсов и компетенций, заключающих в себе потенциал для функционирования и выживания. Анализ внутренней среды направлен на глубокое изучение внутренних факторов, таких как организационная структура, корпоративная культура, производственные процессы, финансовые ресурсы, человеческий капитал и технологическая база.

Ключевые аспекты анализа внутренней среды:

1. Ресурсы:
   • Финансовые ресурсы: Объем собственного и заемного капитала, ликвидность, платежеспособность, способность к инвестированию.
   • Материальные ресурсы: Наличие современных торговых площадей, складских помещений, оборудования, транспортных средств.
   • Человеческие ресурсы: Квалификация персонала, уровень мотивации, текучесть кадров, система обучения и развития. В 2024 году 63% ритейлеров назвали дефицит кадров ключевым вызовом, что подчеркивает критичность этого аспекта.
   • Информационные ресурсы: Наличие и качество систем управления данными, аналитических инструментов, CRM-систем.
   • Нематериальные активы: Бренд, репутация, патенты, уникальные технологии, ноу-хау.
2. Компетенции: Это не просто наличие ресурсов, а способность эффективно их использовать для достижения стратегических целей.
   • Операционная эффективность: Способность компании эффективно управлять своими процессами (закупки, логистика, продажи, обслуживание клиентов), минимизируя издержки и максимизируя производительность.
   • Инновационные способности: Возможность быстро адаптироваться к новым технологиям, разрабатывать новые продукты или форматы торговли.
   • Маркетинговые компетенции: Умение привлекать и удерживать клиентов, формировать бренд, проводить эффективные рекламные кампании.
   • Управленческие компетенции: Качество стратегического планирования, организации, мотивации и контроля.

Цель анализа внутренней среды — выявить сильные и слабые стороны предприятия.

• Сильные стороны (Strengths): Внутренние ресурсы и качества, которые выделяют компанию на фоне конкурентов. Это могут быть уникальные технологии, высококвалифицированный персонал, финансовая стабильность, сильный бренд, эффективные бизнес-процессы, хорошо налаженная логистика, развитая сеть магазинов «у дома» или передовые онлайн-платформы.
• Слабые стороны (Weaknesses): Недостатки организации, которые можно и нужно устранить. Это может быть высокая текучесть кадров, недостаточная квалификация персонала, отсутствие бюджета на маркетинг, плохой сервис, устаревшие технологии, неэффективные внутренние коммуникации или ограниченный ассортимент.

Понимание внутренних сильных сторон позволяет торговой фирме формировать конкурентные преимущества. Например, наличие сильного бренда и лояльной клиентской базы может стать основой для успешного запуска новых продуктов или выхода на новые рынки. Высокая операционная эффективность и развитая логистика позволяют снижать издержки и предлагать более выгодные цены, что в условиях высокой конкуренции является критически важным фактором. И наоборот, осознание слабых сторон дает возможность разработать планы по их устранению, предотвращая превращение недостатков в серьезные проблемы.

Комплексный SWOT-анализ торгового предприятия

После детального анализа внутренней и внешней среды, полученная информация систематизируется с помощью SWOT-анализа. Этот метод стратегического планирования позволяет наглядно оценить сильные (Strengths) и слабые (Weaknesses) стороны предприятия (внутренние факторы), а также возможности (Opportunities) и угрозы (Threats), исходящие из внешней среды (внешние факторы). Главная ценность SWOT-анализа заключается в том, что он не просто перечисляет факторы, но и позволяет установить связи между ними, формируя основу для разработки стратегических альтернатив, которые действительно будут работать.

Элементы SWOT-анализа:

1. Сильные стороны (Strengths):
   • Примеры: Финансовая стабильность, сильный узнаваемый бренд, лояльная клиентская база, высококвалифицированный персонал, эффективная логистика и цепочка поставок, широкая сеть магазинов «у дома», передовые IT-решения для онлайн-торговли, уникальный ассортимент товаров, развитая система управления запасами.
2. Слабые стороны (Weaknesses):
   • Примеры: Высокая текучесть кадров, недостаточная квалификация персонала в области цифровых технологий, отсутствие бюджета на инновационный маркетинг, устаревшие торговые площади (гипермаркеты, которые сокращаются), ограниченный географический охват, слабая система управления клиентскими жалобами, высокая зависимость от одного поставщика.
3. Возможности (Opportunities):
   • Примеры: Рост доходов населения и восстановление потребительской активности, развитие онлайн-торговли и e-grocery, выход на новые региональные рынки, появление новых технологий в логистике или платежных системах, уход конкурентов с рынка, развитие государственных программ поддержки ритейла, рост спроса на экологически чистые товары, увеличение числа одиночных домохозяйств (стимул для готовой еды).
4. Угрозы (Threats):
   • Примеры: Большая конкуренция и ценовые войны, финансовый кризис или экономическая нестабильность, изменение предпочтений потребителей (например, отказ от крупных форматов магазинов), ужесточение государственного регулирования, дефицит квалифицированных кадров, рост операционных затрат, угроза кибератак, снижение внешнеторгового оборота.

Формирование стратегических альтернатив на основе SWOT-анализа:

SWOT-анализ не заканчивается на перечислении факторов; его истинная сила проявляется в формировании матрицы решений, которая позволяет соотнести внутренние и внешние факторы для разработки конкретных стратегий:

• Стратегия «Макси-макси» (SO-стратегия – Strengths-Opportunities): Использует сильные стороны для реализации возможностей.
  • Пример: Торговая фирма с сильным брендом и эффективной онлайн-платформой (S) может активно развивать сегмент e-grocery (O), предлагая экспресс-доставку и персонализированные предложения.
• Стратегия «Макси-мини» (ST-стратегия – Strengths-Threats): Использует сильные стороны для нейтрализации угроз.
  • Пример: Ритейлер с финансовой стабильностью и эффективными процессами (S) может выдержать ценовые войны (T), предлагая более конкурентные цены или улучшенный сервис, который невозможно повторить конкурентам.
• Стратегия «Мини-макси» (WO-стратегия – Weaknesses-Opportunities): Направлена на минимизацию слабых сторон через использование возможностей.
  • Пример: Торговая фирма с недостаточной квалификацией персонала в IT-сфере (W) может инвестировать в обучение сотрудников (преодолевая слабость), используя государственные гранты или программы поддержки занятости (возможность).
• Стратегия «Мини-мини» (WT-стратегия – Weaknesses-Threats): Направлена на минимизацию слабых сторон и избежание угроз. Это стратегия выживания.
  • Пример: Небольшой магазин с устаревшими технологиями и ограниченными ресурсами (W), сталкивающийся с высокой конкуренцией и изменением предпочтений потребителей (T), может принять решение о сокращении ассортимента, пересмотре целевой аудитории или поиске нишевого рынка.

Таким образом, SWOT-анализ является мощным инструментом, который переводит разрозненные данные о среде в конкретные стратегические задачи и направления развития, обеспечивая систематический и обоснованный подход к планированию.

Методы разработки и оценки эффективности стратегий торгового предприятия

Разработка стратегических вариантов на основе анализа среды

Разработка стратегических вариантов — это кульминация предыдущих этапов анализа, когда собранные данные и выявленные инсайты преобразуются в конкретные, действенные планы. Этот процесс требует не только аналитических способностей, но и творческого мышления, чтобы найти оптимальные пути для достижения поставленных целей.

Этапы формирования стратегий с учетом анализа среды:

1. Сбор и анализ данных о рыночной ситуации: На основе PESTEL-анализа, модели 5 сил Портера и маркетинговых исследований, торговая фирма формирует всестороннюю картину внешней среды. Это включает понимание размера рынка, его динамики, потребностей потребителей, действий конкурентов, технологических инноваций и нормативно-правового регулирования. Например, если анализ показал рост спроса на органические продукты, это является важной возможностью.
2. Определение ключевых сильных и слабых сторон компании: Результаты анализа внутренней среды (ресурсы, компетенции) позволяют четко определить, в чем компания превосходит конкурентов (сильные стороны) и где у нее есть пробелы (слабые стороны). Например, сильной стороной может быть развитая логистическая сеть, а слабой – устаревшее ИТ-обеспечение.
3. Идентификация возможностей и угроз на рынке: На этом этапе происходит соотнесение внешних факторов с внутренними. Как внешние тренды могут быть использованы с учетом внутренних сильных сторон? Какие угрозы могут усугубить внутренние слабости?
4. Разработка стратегических целей: Исходя из комплексного анализа, формулируются конкретные, измеримые, достижимые, релевантные и ограниченные во времени (SMART) стратегические цели. Например, «Занять 10% рынка органических продуктов в регионе X к концу 2026 года».
5. Создание плана действий (стратегических вариантов): На этом этапе разрабатываются конкретные пути достижения целей. Это могут быть различные комбинации, основанные на матрице SWOT, как было описано ранее:
   • Стратегия «Макси-макси» (SO): Использование сильных сторон для реализации возможностей. Пример: Обладая сильным брендом и лояльной аудиторией, торговая фирма запускает новую линейку товаров под собственной торговой маркой в сегменте e-grocery, активно продвигая её через свои онлайн-каналы, пользуясь ростом спроса на онлайн-доставку.
   • Стратегия «Макси-мини» (ST): Использование сильных сторон для нейтрализации угроз. Пример: Имея эффективную систему управления запасами и налаженные связи с поставщиками, компания минимизирует риски, связанные с колебаниями цен на сырье, заключая долгосрочные контракты или диверсифицируя поставщиков.
   • Стратегия «Мини-макси» (WO): Минимизация слабых сторон через возможности. Пример: Торговая сеть, столкнувшаяся с дефицитом квалифицированных кадров, инвестирует в программы обучения и развития персонала (преодоление слабости), используя государственные гранты или программы поддержки занятости (возможность).
   • Стратегия «Мини-мини» (WT): Минимизация слабых сторон и избежание угроз. Пример: Небольшой розничный магазин, страдающий от низкой узнаваемости бренда и ограниченного ассортимента, в условиях жесткой конкуренции может сосредоточиться на высокомаржинальной нишевой продукции и персонализированном обслуживании, чтобы избежать прямой конкуренции с крупными игроками.

Критерии и показатели оценки эффективности стратегии

Разработка стратегии — это лишь полдела. Не менее важно иметь надежный механизм для оценки её эффективности, чтобы своевременно вносить коррективы и убедиться в правильности выбранного пути. Оценка стратегий развития торговых организаций предполагает анализ выработанных стратегических вариантов для определения их пригодности и сравнения достигнутых результатов с запланированными.

Основные критерии оценки стратегии:

1. Последовательность осуществления стратегии: Насколько выбранная стратегия логична и последовательна? Не противоречат ли её элементы друг другу?
2. Согласованность с требованиями среды: Насколько стратегия адекватна внешним условиям (рыночным трендам, конкуренции, законодательству)? Учитывает ли она возможности и угрозы?
3. Осуществимость (ресурсы и компетенции): Реалистична ли стратегия с точки зрения имеющихся ресурсов (финансовых, человеческих, технологических) и внутренних компетенций компании?
4. Приемлемость для групп влияния: Насколько стратегия принимается ключевыми заинтересованными сторонами (акционерами, сотрудниками, поставщиками, клиентами)?
5. Преимущества по отношению к конкурентам: Позволяет ли стратегия получить и поддерживать устойчивое конкурентное преимущество?

Оценка степени достижения стратегических целей осуществляется путем сравнения запланированных и фактически достигнутых целевых показателей. Для этого используются ключевые показатели эффективности (KPI). Эффективная система оценки стратегии развития требует наличия мотивации сотрудников (например, через систему бонусов за достижение KPI), достаточной информации для мониторинга и анализа, а также оптимизации решений, принимаемых по результатам оценки для корректировки стратегии.

Детальный перечень ключевых показателей эффективности (KPI) для розничной торговли:

Финансовые показатели:

• Объем продаж: Общая выручка за определенный период.
• Валовая прибыль: Разница между выручкой и себестоимостью проданных товаров.
• Чистая прибыль: Прибыль после вычета всех расходов, включая налоги.
• Рентабельность инвестиций (ROI): Прибыль от инвестиций / Стоимость инвестиций × 100%. Показывает эффективность вложенных средств.
• Оборачиваемость запасов: Стоимость проданных товаров / Средняя стоимость запасов. Указывает на скорость реализации товаров.
• Продажи на квадратный метр: Объем продаж / Площадь торгового зала. Отражает эффективность использования торговых площадей.
• Продажи на одного сотрудника: Объем продаж / Количество сотрудников. Показывает производительность труда.
• Средняя стоимость транзакции / Средний чек: Сумма, которую покупатель тратит за одну покупку.
• Средний объем продаж за одно посещение: Общий объем продаж, разделенный на количество посетителей.

Нефинансовые показатели:

• Трафик магазина / Количество посетителей: Число людей, посетивших физический магазин или сайт.
• Коэффициент конверсии: Количество покупок / Количество посетителей × 100%. Показывает эффективность привлечения клиентов.
• Коэффициент удержания клиентов (Customer Retention Rate): ((Количество клиентов на конец периода - Количество новых клиентов) / Количество клиентов на начало периода) × 100%. Отражает способность компании удерживать клиентов.
• Удовлетворенность клиентов (Customer Satisfaction Score, CSAT) / Индекс лояльности клиентов (Net Promoter Score, NPS): Оценивается с помощью опросов и обратной связи.
• Коэффициент возврата товара: Доля возвращенных товаров от общего объема продаж.
• Лояльность клиентов: Измеряется через повторные покупки, участие в программах лояльности.
• Репутация бренда: Восприятие бренда целевой аудиторией, медийная активность, отзывы.
• Качество продукции: Оценивается через количество дефектов, жалоб, срок службы товаров.
• Мотивация и лояльность сотрудников: Измеряется через опросы, текучесть кадров, производительность.

Реализация стратегии развития, подкрепленная системой регулярной оценки с использованием этих KPI, может давать положительные результаты, такие как увеличение чистой прибыли, повышение конкурентоспособности предприятия на рынке и укрепление его долгосрочных позиций.

Особенности формирования и реализации целей и стратегий развития в российской розничной торговле

Современное состояние и основные тренды российского рынка розничной торговли (2024-2025 гг.)

Российский рынок розничной торговли переживает период глубоких трансформаций, обусловленных как глобальными экономико-политическими факторами, так и внутренними структурными изменениями. Актуальность исследования стратегического развития российского ритейла продиктована не только замедлением роста количества торговых предприятий и сокращением торговых оборотов в отдельных сегментах, но и изменением потребительского поведения, что требует от компаний пересмотра своих стратегических подходов.

Ключевые тенденции и статистические данные за 2024-2025 гг.:

• Динамика роста и сокращения форматов: Замедление роста количества торговых предприятий в российском ритейле особенно заметно в сегменте крупных форматов. За первые три квартала 2025 года число супермаркетов и гипермаркетов сократилось на 1,4% (или на 67 объектов, что составляет 185,2 тыс. кв. м торговой площади). Это свидетельствует о снижении привлекательности и эффективности традиционных крупных форматов.
• Расцвет формата «у дома»: В противовес гигантам, количество магазинов формата «у дома» выросло примерно на 15% за год. Сеть «Магнит», например, увеличила число таких магазинов на 1567 единиц, достигнув более 20 000 к концу 2024 года. Это демонстрирует смещение потребительских предпочтений в сторону удобства и шаговой доступности.
• Объем и динамика торговых оборотов:
  • В 2024 году оборот розничной торговли в России вырос на 7,2% в сопоставимых ценах, достигнув 55,5891 трлн рублей, что свидетельствует о восстановлении потребительской активности населения после предыдущих кризисных периодов.
  • Согласно прогнозу Минэкономразвития РФ, Стратегия развития торговли в Российской Федерации до 2025 года предполагала рост оборота розничной торговли на 7,6% в 2025 году, что подтверждает общую позитивную динамику.
  • Однако внешний торговый оборот Российской Федерации за январь-июль 2025 года сократился на 2,6% (на 10 млрд долларов США) по сравнению с аналогичным периодом 2024 года, при этом экспорт снизился на 4,7%, а импорт вырос на 0,8%. Профицит внешней торговли за январь-август 2025 года уменьшился на 14,13% до 86,30 млрд долларов США по сравнению с 100,50 млрд долларов США за тот же период 2024 года. Это говорит о внешнеэкономическом давлении, которое может влиять на внутреннюю экономику и покупательную способность.
• Рост организованной торговли и e-commerce: Увеличение доли организованной торговли указывает на продолжающуюся консолидацию рынка и развитие современных форматов. При этом доля розничных торговых сетей в общем обороте розничной торговли в 2024 году снизилась на 4 процентных пункта и составила 35%, тогда как крупные организации и субъекты среднего предпринимательства сформировали 62,3% оборота. Доля e-commerce в розничной торговле стремительно выросла с 15% в первой половине 2024 года до 22% в первой половине 2025 года. Минпромторг России ожидает удвоения доли онлайн-торговли до 30-35% к 2030-2031 годам, что подчеркивает её стратегическую значимость.
• Стабильность потребления: Позитивная динамика наблюдалась как в сегменте продовольственных (рост на 6%), так и непродовольственных товаров (рост на 8,3%) в 2024 году, при относительно стабильной структуре потребления.
• Изменение потребительского поведения: Российские потребители демонстрируют явное предпочтение небольшим магазинам в шаговой доступности или онлайн-доставке товаров. По данным исследований, 65% респондентов не заказывают продукты на дом, предпочитая ходить в магазины рядом с домом, а 60% не заказывают еду или продукты из-за нежелания ожидать курьера. Тем не менее, более 70% пользователей совершают онлайн-заказы через смартфоны, и этот показатель продолжает расти. Доля онлайн-продаж продуктов питания в 2024 году составила 16,9% от всех онлайн-покупок.
• Влияние демографии: Изменение структуры российских домохозяйств, где 42% семей состоят из одного человека, существенно влияет на потребительское поведение. Одиночки менее склонны к приготовлению пищи дома и чаще прибегают к онлайн-заказам, что стимулирует спрос на готовые блюда, полуфабрикаты и услуги доставки.

Эти тренды формируют новую реальность для российского ритейла, где гибкость, технологичность и клиентоориентированность становятся ключевыми факторами успеха. Торговым фирмам, которые смогут оперативно реагировать на эти изменения и адаптировать свои стратегии, удастся занять лидирующие позиции, ведь потребительские ожидания постоянно растут.

Ключевые вызовы и стратегическое поведение российских ритейлеров

Изменения на рынке розничной торговли порождают новые вызовы, требующие от российских ритейлеров адаптивных и инновационных стратегических решений. В 2025 году ключевым вызовом для ритейлеров является повышение операционной эффективности в условиях меняющегося рынка со сложной прогнозируемостью. Это включает оптимизацию логистики, управление запасами, сокращение издержек и максимизацию производительности.

Еще одним критически важным вызовом является дефицит кадров, который в 2024 году назвали 63% ритейлеров. Нехватка квалифицированного персонала влияет на качество обслуживания, операционную деятельность и возможности для роста.

Стратегическое поведение российских компаний в ответ на вызовы:

В условиях этих вызовов российские ритейлеры активно адаптируют свои стратегии, особенно в сегменте e-grocery (онлайн-продажи продуктов питания):

1. Омниканальная стратегия: Ритейлеры стремятся обеспечить бесшовный опыт взаимодействия с клиентом независимо от канала (онлайн, офлайн, мобильное приложение). Это позволяет охватить максимально широкую аудиторию и удовлетворить разнообразные предпочтения потребителей, которые, с одной стороны, предпочитают «магазин у дома», с другой — активно используют смартфоны для онлайн-заказов.
2. Расширение точек соприкосновения с потребителем: Компании активно инвестируют в создание новых каналов продаж и взаимодействия, таких как мобильные приложения, чат-боты, социальные сети, а также развивают пункты выдачи заказов и постаматы.
3. Комбинирование онлайн- и офлайн-форматов бизнеса: Вместо противопоставления, ритейлеры интегрируют эти форматы. Физические магазины могут служить пунктами выдачи онлайн-заказов, а онлайн-платформы — источником информации о товарах, доступных в офлайн-точках. Это отражает стремление потребителей к гибридным моделям покупок.
4. Сегментация каналов доставки: Развитие e-grocery привело к появлению различных моделей доставки, адаптированных под разные потребности:
   • Экспресс-доставка: Для срочных покупок и небольших заказов, обычно из магазинов «у дома».
   • Онлайн-гипермаркеты: Для крупных закупок с плановой доставкой.
   • Самовывоз (click & collect): Возможность заказать онлайн и забрать товар в удобном магазине, что позволяет сократить время ожидания и исключить оплату за доставку.

Эти адаптивные стратегии позволяют российским ритейлерам не только выживать, но и преуспевать в условиях высокой конкуренции и изменчивости рынка, отвечая на новые запросы потребителей и эффективно используя технологические возможности.

Заключение

Проведенное исследование «Цели и стратегия развития торговой фирмы» позволило всесторонне рассмотреть теоретические и практические аспекты стратегического управления в контексте динамично развивающегося российского ритейла. Была подтверждена критическая значимость четкого формулирования целей и разработки адекватных стратегий для обеспечения устойчивого развития и конкурентоспособности торговых предприятий.

В рамках исследования были раскрыты сущность и значимость целей, представлена их классификация по уровням и функциональным областям, а также детализирована концепция Системы сбалансированных показателей (Balanced Scorecard), демонстрирующая комплексный подход к целеполаганию. Принцип SMART был выделен как основополагающая методология для постановки конкретных, измеримых, достижимых, релевантных и ограниченных во времени целей.

Анализ теоретических основ стратегического менеджмента позволил систематизировать его этапы — от определения миссии и видения до контроля реализации стратегии. Классические модели стратегического анализа, такие как Матрица БКГ, Модель 5 сил Портера и Матрица Ансоффа, были подробно рассмотрены как инструменты для оценки продуктового портфеля, конкурентного давления в отрасли и поиска направлений роста. Классификация стратегий по характеру развития (роста, стабилизации, защиты) представила широкий спектр возможных стратегических решений.

Особое внимание было уделено методам анализа внутренней и внешней среды. PESTEL-анализ показал свое значение для выявления макроэкономических факторов, влияющих на российский ритейл, с акцентом на специфику 2024-2025 годов, включая политическую нестабильность, инфляцию, изменение потребительского поведения и бурный рост онлайн-торговли. Анализ внутренней среды позволил выявить ключевые сильные стороны и слабые места предприятий, а комплексный SWOT-анализ стал основой для формирования стратегических альтернатив, таких как стратегии «Макси-макси», «Макси-мини», «Мини-макси» и «Мини-мини».

В разделе о методах разработки и оценки эффективности стратегий были представлены этапы формирования стратегических вариантов на основе анализа среды и детализирован перечень ключевых показателей эффективности (KPI) для розничной торговли, включающий как финансовые, так и нефинансовые метрики. Это подчеркнуло необходимость комплексного подхода к мониторингу и корректировке стратегий.

Наиболее значимой частью исследования стал анализ особенностей формирования и реализации целей и стратегий развития в российской розничной торговле. Актуальные статистические данные за 2024-2025 годы ярко продемонстрировали такие тренды, как сокращение супермаркетов и гипермаркетов при одновременном росте магазинов «у дома», стремительное развитие e-commerce и изменение потребительских предпочтений в сторону удобства и онлайн-доставки. Были выделены ключевые вызовы, стоящие перед российским ритейлом, такие как повышение операционной эффективности и дефицит кадров, а также рассмотрены адаптивные стратегии компаний, включая омниканальность, расширение точек соприкосновения с потребителем и сегментацию каналов доставки.

Обоснованные предложения и рекомендации по стратегическому развитию торговых фирм с учетом выявленных особенностей:

1. Приоритизация гибких форматов: Учитывая сокращение крупных торговых площадей и рост магазинов «у дома», торговым фирмам следует сосредоточиться на развитии сети небольших магазинов в шаговой доступности. Это позволит удовлетворить потребность потребителей в удобстве и оперативности покупок.
2. Активное инвестирование в e-commerce и омниканальность: Стремительный рост доли онлайн-торговли (до 22% в первой половине 2025 года) делает необходимым развитие собственных онлайн-платформ, мобильных приложений и интеграцию их с офлайн-каналами. Омниканальная стратегия, включающая экспресс-доставку, онлайн-гипермаркеты и самовывоз, должна стать основой клиентского сервиса.
3. Персонализация предложений и сегментация потребителей: Изменение структуры домохозяйств (42% семей из одного человека) требует адаптации ассортимента под индивидуальные потребности, предлагая готовые блюда, товары в меньшей фасовке и персонализированные акции.
4. Повышение операционной эффективности через цифровизацию: В условиях высокой конкуренции и дефицита кадров, инвестиции в автоматизацию логистики, управления запасами и клиентского сервиса станут ключевым фактором сокращения издержек и повышения производительности.
5. Развитие человеческого капитала: Для решения проблемы дефицита кадров необходимо разработать комплексные программы обучения, мотивации и удержания персонала, а также внедрять инновационные подходы к рекрутингу.
6. Адаптация к изменениям макросреды: Постоянный мониторинг политических, экономических и законодательных изменений, а также потребительских трендов (например, спрос на экологически чистые товары) должен быть интегрирован в процесс стратегического планирования для своевременной корректировки стратегий.
7. Использование данных для принятия решений: Внедрение систем сбора и анализа больших данных позволит принимать более обоснованные решения по ассортименту, ценообразованию, маркетинговым кампаниям и оптимизации бизнес-процессов.

В целом, будущее российского ритейла лежит в симбиозе традиционной торговли с передовыми цифровыми технологиями, глубоком понимании меняющихся потребностей потребителей и способности быстро адаптироваться к внешним вызовам. Торговые фирмы, которые смогут эффективно интегрировать эти элементы в свои стратегические планы, будут иметь все шансы на успешное развитие и лидерство на рынке.

Список использованной литературы

1. Федеральный Закон № 381-ФЗ от 28.12.2009. «Об основах государственного регулирования торговой деятельности в РФ».
2. Закон PФ от 7 февраля 1992 г. N 2300-I «О защите прав потребителей» (с изменениями от 2 июня 1993 г., 9 января 1996 г., 17 декабря 1999 г., 30 декабря 2001 г., 22 августа, 2 ноября, 21 декабря 2004 г., 27 июля 2006 г., 25 ноября 2006 г., 25 октября 2007 г., 23 июля 2008 г., 3 июня 2009 г., 23 ноября 2009 г.).
3. Ансофф И. Стратегический менеджмент. СПб.: Питер, 2009. 365 с.
4. Басовский Л.Е. Маркетинг: курс лекций. М.: Инфра-М, 2008. 224 с.
5. Берман Б., Эванс Д. Розничная торговля. Стратегический подход. М.: Вильямс, 2008. 1184 с.
6. Васенева К.Г. Организация предпринимательской деятельности в розничной торговле. М.: Феникс, 2007. 312 с.
7. Гайдаенко Т.А. Маркетинговое управление. М.: Эксмо, 2008. 512 с.
8. Гилберт Д. Управление розничным маркетингом. М.: Инфра-М, 2010. 571 с.
9. Голубкина Н.С., Никитина Т.С. Розничная торговля продовольственными товарами. Товароведение и технологии. М.: Академия, 2007. 496 с.
10. Гордеев М.А. Управление высоколиквидными активами коммерческой организации: автореферат. Саратов, 2012. 25 с.
11. Данько Т.П. Управление маркетингом. М.: Инфра-М, 2009. 235 с.
12. Егоров В.Ю. Организация торговли. СПб.: Питер, 2006. 416 с.
13. Захарова Ю.А. Продакт-менеджмент. М.: Дашков и К, 2010. 353 с.
14. Ибрагимов Л.А. Маркетинг. М.: Юнити-Дана, 2008. 368 с.
15. Комкова Е. Товарный портфель и управление закупками в рознице. СПб.: Питер, 2008. 352 с.
16. Котляров И.Д. Маркетинг. М.: Эксмо, 2010. 240 с.
17. Кревенс Д. Стратегический маркетинг. М.: Вильямс, 2008. 315 с.
18. Крылова Г.Д. Маркетинг. М.: Магистр, 2009. 496 с.
19. Липсиц И.В. Маркетинговые стратегии для российских компаний. М.: ГУВШЭ, 2006. 346 с.
20. Мазилкина Е.И. Условия успешного продвижения товара. М.: Дашков и К, 2010. 175 с.
21. Матанцев А.Н. Анализ рынка, Настольная книга маркетолога. М.: Альфа-Пресс, 2009. 552 с.
22. Михалева Е.П. Маркетинг. Конспект лекций. М.: Юрайт, 2010. 222 с.
23. Николаев И.Г. Методические подходы к разработке и реализации стратегий развития в розничной торговле. URL: http://www.mavriz.ru/articles/
24. Ньюмен Э. Розничная торговля. Организация и управление. СПб.: Питер, 2005. 416 с.
25. Овчинников В.В. Финансовый менеджмент. М.: Волтерс Клувер, 2009. 407 с.
26. Павлова Н.Н. Маркетинг в современной фирме. М.: Норма, 2008. 370 с.
27. Памбухчиянц О.В. Технология розничной торговли. М.: Дашков и К, 2011. 288 с.
28. Панова А.К. Планирование и организация эффективных продаж. М.: Дашков и К, 2010. 401 с.
29. Парамонова Т.Н., Красюк Т.Н. Конкурентоспособность предприятия розничной торговли. М.: Кнорус, 2010. 120 с.
30. Парахина В.Н., Ганшина Л.Н., Парахина О.А. Стратегическое управление в деятельности предприятия. URL: http://www.ncstu.ru
31. Розничные торговые сети: Стратегия, экономика и управление. М.: Кнорус, 2010. 225 с.
32. Синяева И.М. Маркетинг предпринимательской деятельности. М.: Дашков и К, 2010. 268 с.
33. Соловьев Б.А. Маркетинг. М.: Инфра-М., 2009. 384 с.
34. Фатхутдинов Р.А. Управление конкурентоспособностью организации. Учебное пособие. М.: Маркет ДС, 2008. 645 с.
35. Цахаев Н.К. Маркетинг. М.: Дашков и К, 2010. 552 с.
36. Чернышев М.А. Стратегический менеджмент. М.: Феникс, 2009. 203 с.
37. О миссии, видении и стратегии: Практическая классификация. URL: http://balanced-scorecard.ru/strategy/mission-vision (дата обращения: 24.10.2025).
38. Матрица БКГ: как ее использовать и интерпретировать результаты. URL: https://unisender.com/ru/blog/marketing/matrica-bkg (дата обращения: 24.10.2025).
39. Стратегический менеджмент. URL: https://www.sgau.ru/files/pages/4461/strategicheskiy-menedzhment.pdf (дата обращения: 24.10.2025).
40. Матрица БКГ. URL: https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%9C%D0%B0%D1%82%D1%80%D0%B8%D1%86%D0%B0_%D0%91%D0%9A%D0%93 (дата обращения: 24.10.2025).
41. Матрица БКГ ― что это и как использовать. URL: https://developers.sber.ru/portal/blogs/matrica-bkg-chto-eto-i-kak-ispolzovat (дата обращения: 24.10.2025).
42. Матрица БКГ: что это, как правильно ее строить и анализировать. URL: https://www.calltouch.ru/blog/matritsa-bkg/ (дата обращения: 24.10.2025).
43. Миссия. URL: https://www.e-xecutive.ru/wiki/%D0%9C%D0%B8%D1%81%D1%81%D0%B8%D1%8F (дата обращения: 24.10.2025).
44. Миссия, видение, ценности это стратегические намерения. URL: https://strategy.ru/blog/mission-vision-values/ (дата обращения: 24.10.2025).
45. Тема 1.2. Разработка миссии, видения и целей организации (предприятия) — Стратегический менеджмент. URL: https://www.polymedia.ru/upload/iblock/d76/d76c666c05d0458b688d085601248035.pdf (дата обращения: 24.10.2025).
46. Матрица БКГ: что это, как использовать, примеры построения и анализа. URL: https://nef.ru/matrica-bkg/ (дата обращения: 24.10.2025).
47. Миссия, видение, цель и стратегические задачи. URL: https://productsense.io/blog/mission-vision-goals (дата обращения: 24.10.2025).
48. Стратегия развития компании: виды и правила создания. URL: https://www.kom-dir.ru/article/101861-strategiya-razvitiya-kompanii (дата обращения: 24.10.2025).
49. Виды стратегий развития торгового предприятия. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/vidy-strategiy-razvitiya-torgovogo-predpriyatiya (дата обращения: 24.10.2025).
50. Методы стратегического планирования. URL: https://kontur.ru/articles/6601 (дата обращения: 24.10.2025).
51. 6.5.3. Виды и классификация стратегий. URL: https://studfile.net/preview/5742721/page:44/ (дата обращения: 24.10.2025).
52. 5 сил Портера: пример анализа матрицы, модель пяти конкурентных сил в маркетинге в 2024 году. URL: https://romi.center/blog/5-sil-portera (дата обращения: 24.10.2025).
53. Цели и этапы стратегического планирования. URL: https://cert-group.ru/stati/tseli-i-etapy-strategicheskogo-planirovaniya/ (дата обращения: 24.10.2025).
54. 5 сил Портера: как простой анализ защитит ваш бизнес. URL: https://skillbox.ru/media/marketing/5-sil-portera/ (дата обращения: 24.10.2025).
55. Стратегическое планирование в бизнесе: этапы и преимущества. URL: https://platrum.ru/blog/strategicheskoe-planirovanie-v-biznese/ (дата обращения: 24.10.2025).
56. Стратегический маркетинг. Процесс и этапы. URL: https://openmedia.biz/articles/strategicheskij-marketing-protsess-i-etapy/ (дата обращения: 24.10.2025).
57. 10 Примеров Пяти Сил Портера для Начинающих. URL: https://boardmix.com/ru/blog/10-primerov-pyati-sil-portera-dlya-nachinayushhih/ (дата обращения: 24.10.2025).
58. О классификациях стратегий компаний. URL: https://www.cfin.ru/management/strategy/classif_strategy.shtml (дата обращения: 24.10.2025).
59. Стратегическое планирование продаж: цели, виды, этапы. URL: https://sales-expert.ru/articles/strategicheskoe-planirovanie-prodazh-celi-vidy-etapy/ (дата обращения: 24.10.2025).
60. Модель 5 сил Портера: пример анализа и как использовать в маркетинге. URL: https://unisender.com/ru/blog/marketing/5-sil-portera (дата обращения: 24.10.2025).
61. Модель 5 сил конкуренции Портера. URL: https://urazova.ru/blog/model-5-sil-konkurencii-portera/ (дата обращения: 24.10.2025).
62. Типы стратегий развития бизнеса. URL: https://studfile.net/preview/6064560/page:14/ (дата обращения: 24.10.2025).
63. Шеховцева Л.С. Стратегический менеджмент. Учебное пособие. Калининград: Изд-во РГУ им. И. Канта, 2006. URL: https://www.kantiana.ru/upload/iblock/934/shehovtseva_l.s._strategicheskiy_menedzhment._uchebnoe_posobie._kaliningrad_izd-vo_rgu_im._i.kanta_2006.pdf (дата обращения: 24.10.2025).
64. Стратегический менеджмент. URL: https://urait.ru/viewer/strategicheskiy-menedzhment-438372#page/1 (дата обращения: 24.10.2025).
65. Шифрин М. Б. Стратегический менеджмент. URL: https://urait.ru/book/strategicheskiy-menedzhment-438372 (дата обращения: 24.10.2025).
66. Стратегический менеджмент. Учебное пособие. URL: https://dokumen.pub/strategicheskiy-menedzhment-uchebnoe-posobie-9785392274321.html (дата обращения: 24.10.2025).
67. Нижегородский государственный технический университет. Лекции по стратегическому менеджменту. URL: http://www.nntu.ru/frontend/web/attachments/documents/umkd/fef/lekcii_sm.pdf (дата обращения: 24.10.2025).
68. Стратегический менеджмент_2019. URL: https://elib.bsu.by/bitstream/123456789/218000/1/%D0%A1%D1%82%D1%80%D0%B0%D1%82%D0%B5%D0%B3%D0%B8%D1%87%D0%B5%D1%81%D0%BA%D0%B8%D0%B9%20%D0%BC%D0%B5%D0%BD%D0%B5%D0%B4%D0%B6%D0%BC%D0%B5%D0%BD%D1%82_2019.pdf (дата обращения: 24.10.2025).
69. Стратегический менеджмент: базовые инструменты и модели. URL: https://projectmanagement.ru/blog/strategicheskiy-menedzhment-bazovye-instrumenty-i-modeli (дата обращения: 24.10.2025).
70. Стратегический менеджмент: учебное пособие для студентов вуза. URL: https://elar.urfu.ru/bitstream/10995/78641/1/978-5-7996-2851-2_2019.pdf (дата обращения: 24.10.2025).
71. СВОТ-анализ: 3-WOW примера (краткий и развернутый). URL: https://in-scale.ru/blog/swot-analiz-primery/ (дата обращения: 24.10.2025).
72. Как и зачем проводится PEST-анализ магазина. URL: https://www.gd.ru/articles/10578-pest-analiz-magazina (дата обращения: 24.10.2025).
73. 4. Методы анализа внутренней и внешней среды организации. URL: https://studfile.net/preview/5267425/page:14/ (дата обращения: 24.10.2025).
74. SWOT-анализ: что это такое и примеры использования. URL: https://wedex.ru/blog/marketing/swot-analiz-chto-eto-takoe-i-primery-ispolzovaniya/ (дата обращения: 24.10.2025).
75. Пошаговое руководство по проведению PESTLE-анализа + шаблон для составления матрицы оценки факторов. URL: https://www.bitrix24.ru/blogs/articles/pestle-analiz.php (дата обращения: 24.10.2025).
76. SWOT-анализ предприятия с примерами. URL: https://molpred.com/swot-analiz-predpriyatiya/ (дата обращения: 24.10.2025).
77. Примеры СВОТ-анализа для предприятий, компаний и организаций, стороны, матрица и возможности SWOT-анализа. URL: https://craftum.com/blog/swot-analiz (дата обращения: 24.10.2025).
78. PEST-анализ. URL: https://ru.wikipedia.org/wiki/PEST-%D0%B0%D0%BD%D0%B0%D0%BB%D0%B8%D0%B7 (дата обращения: 24.10.2025).
79. Что такое PEST-анализ, в чем польза и как его провести? URL: https://beseller.ru/blog/chto-takoe-pest-analiz-v-chem-polza-i-kak-ego-provesti/ (дата обращения: 24.10.2025).
80. Оценка внешней и внутренней среды компании: методология и практика. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/otsenka-vneshney-i-vnutrenney-sredy-kompanii-metodologiya-i-praktika (дата обращения: 24.10.2025).
81. SWOT анализ для розничной торговли. URL: https://elib.bspu.by/bitstream/handle/doc/52975/SWOT%20%D0%B0%D0%BD%D0%B0%D0%BB%D0%B8%D0%B7%20%D0%B4%D0%BB%D1%8F%20%D1%80%D0%BE%D0%B7%D0%BD%D0%B8%D1%87%D0%BD%D0%BE%D0%B9%20%D1%82%D0%BE%D1%80%D0%B3%D0%BE%D0%B2%D0%BB%D0%B8.pdf (дата обращения: 24.10.2025).
82. Анализ коммерческой среды компании: основные методы. URL: https://citybusiness.school/blog/analiz-kommercheskoy-sredy-kompanii-osnovnye-metody/ (дата обращения: 24.10.2025).
83. Тема 3. Анализ внешней и внутренней среды организации. URL: https://studfile.net/preview/5267425/ (дата обращения: 24.10.2025).
84. PEST-анализ: что это, как его провести, факторы и примеры. URL: https://kontur.ru/articles/7594 (дата обращения: 24.10.2025).
85. Методы комплексной оценки внешней и внутренней среды предприятия: преимущества и недостатки. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/metody-kompleksnoy-otsenki-vneshney-i-vnutrenney-sredy-predpriyatiya-preimuschestva-i-nedostatki (дата обращения: 24.10.2025).
86. Сравнительные особенности стратегического развития лидеров российского ритейла на примере X5 Retail Group и Магнит. URL: https://studgen.ru/referat/sravnitelnye-osobennosti-strategicheskogo-razvitiya-liderov-rossijskogo-ritejla-na-primere-x5-retail-group-i-magnit-tander/ (дата обращения: 24.10.2025).
87. Методы оценки стратегий развития торговых организаций. URL: https://www.elibrary.ru/item.asp?id=25828461 (дата обращения: 24.10.2025).
88. Стратегия развития торговых предприятий. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/strategiya-razvitiya-torgovyh-predpriyatiy (дата обращения: 24.10.2025).
89. Стратегическое поведение российских компаний на рынке e-grocery. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/strategicheskoe-povedenie-rossiyskih-kompaniy-na-rynke-e-grocery (дата обращения: 24.10.2025).
90. 15 важнейших параметров, которые отвечают за качество торговых стратегий. URL: https://empirix.ru/15-vazhneyshih-parametrov-dlya-otsenki-kachestva-torgovoy-strategii/ (дата обращения: 24.10.2025).
91. Развитие торговли РФ. URL: https://rea.ru/ru/org/managements/nauchnoe-upravlenie/Documents/%D0%90%D0%B2%D1%82%D0%BE%D1%80%D0%B5%D1%84%D0%B5%D1%80%D0%B0%D1%82%D1%8B/%D0%A0%D0%B0%D0%B7%D0%B2%D0%B8%D1%82%D0%B8%D0%B5%20%D1%82%D0%BE%D1%80%D0%B3%D0%BE%D0%B2%D0%BB%D0%B8%20%D0%A0%D0%A4.pdf (дата обращения: 24.10.2025).
92. Современные особенности формирования стратегических ресурсов управления стоимостью торговых компаний. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sovremennye-osobennosti-formirovaniya-strategicheskih-resursov-upravleniya-stoimostyu-torgovyh-kompaniy (дата обращения: 24.10.2025).
93. Розничная торговля в России. URL: https://www.tadviser.ru/index.php/%D0%A1%D1%82%D0%B0%D1%82%D1%8C%D1%8F:%D0%A0%D0%BE%D0%B7%D0%BD%D0%B8%D1%87%D0%BD%D0%B0%D1%8F_%D1%82%D0%BE%D1%80%D0%B3%D0%BE%D0%B2%D0%BB%D1%8F_%D0%B2_%D0%A0%D0%BE%D1%81%D1%81%D0%B8%D0%B8 (дата обращения: 24.10.2025).
94. Вызовы и стратегии успеха в розничной торговле в 2025 году. URL: https://www.b1.ru/news/b1_retail_2025_challenges_and_strategies/ (дата обращения: 24.10.2025).
95. Проект Стратегии развития торговли в Российской Федерации до 2025 г. URL: https://www.economy.gov.ru/material/file/1b2488a03f47c32bf017b20468962464/strategiya_razvitiya_torgovli_do_2025_goda.pdf (дата обращения: 24.10.2025).
96. Тенденции менеджмента ритейла в сегменте товаров для дома. URL: https://www.researchgate.net/publication/372798835_Tendencii_menedzmenta_ritejla_v_segmente_tovarov_dla_doma (дата обращения: 24.10.2025).
97. Методика оценки эффективности деятельности торговой организации. URL: https://moluch.ru/archive/367/82441/ (дата обращения: 24.10.2025).
98. B2B онлайн-торговля в России: ключевые кейсы и тренды 2025. URL: https://datainsight.ru/b2b-online-trading-in-russia-2025 (дата обращения: 24.10.2025).
99. Оценка эффективности стратегии развития машиностроительного предприятия. URL: https://elar.urfu.ru/bitstream/10995/101237/1/m_ek_2021_06.pdf (дата обращения: 24.10.2025).
100. Больше не значит супер. Ритейлеры стали чаще закрывать супермаркеты и гипермаркеты. URL: https://finance.mail.ru/2025-10-22/bolshe-ne-znachit-super-ritejlery-stali-chasche-zakryvat-supermarkety-i-gipermarkety/ (дата обращения: 24.10.2025).