Цели и задачи функционирования фирмы: комплексный анализ методологии, стратегического планирования и целеполагания в условиях нестабильности

В постоянно меняющемся мире бизнеса, где турбулентность рынков и инновационные прорывы являются скорее нормой, чем исключением, способность фирмы четко определять свои цели и эффективно их достигать становится критически важным фактором выживания и процветания. Успех или провал организации напрямую зависит от качества целеполагания и выстроенной системы управления, поскольку от того, насколько точно сформулированы устремления компании и рационально распределены ресурсы для их реализации, зависит не только её финансовое благополучие, но и способность адаптироваться к внешним вызовам, укреплять свои позиции и обеспечивать устойчивое развитие.

Настоящая работа представляет собой всестороннее академическое исследование, посвящённое анализу целей и задач функционирования фирмы. Мы рассмотрим теоретические и методологические основы целеполагания в современном менеджменте, углубимся в роль стратегического планирования как центрального инструмента для декомпозиции и достижения этих целей. Особое внимание будет уделено специфике целеполагания в условиях экономической нестабильности и кризисов, а также методам оценки эффективности и корректирующим мерам. Данное исследование призвано не только систематизировать существующие знания, но и предложить комплексный взгляд на проблематику, соответствующий высоким академическим требованиям и применимый в практической деятельности менеджеров.

Теоретические и методологические основы целеполагания фирмы

В основе любой осмысленной деятельности, будь то отдельный человек или крупная корпорация, лежит понятие цели. Для фирмы, как ключевого элемента рыночной экономики, целеполагание является не просто актом волеизъявления, но краеугольным камнем всей её деятельности. Этот раздел посвящён разбору фундаментальных понятий, которые образуют основу для понимания того, почему и как фирмы устанавливают свои цели.

Понятие фирмы, её правовой статус и функции

Прежде чем говорить о целях, необходимо чётко определить, что представляет собой «фирма». В контексте экономической деятельности, фирма – это экономически и юридически самостоятельный субъект хозяйствования. Она представляет собой имущественно, социально и организационно обособленного участника хозяйственной деятельности, обладающего собственным наименованием и действующего во внешней экономической среде. Фирма — это та клеточка, где происходит трансформация ресурсов в продукцию или услуги, удовлетворяющие потребности общества, и где формируется экономическая стоимость, что служит основой для создания материальных и нематериальных благ.

С юридической точки зрения, фирма часто выступает в качестве хозяйствующего субъекта, который может быть юридическим или физическим лицом, ведущим хозяйство и осуществляющим экономические операции от своего имени. Гражданский кодекс Российской Федерации (Статья 50) чётко разделяет юридические лица на:

• Коммерческие организации: их основная цель — извлечение прибыли.
• Некоммерческие организации: не преследуют извлечение прибыли в качестве основной цели и не распределяют полученную прибыль между участниками.

Эта классификация уже на первичном уровне задаёт вектор целеполагания, определяя фундаментальную направленность деятельности фирмы – будь то получение прибыли или достижение социально ориентированных результатов, и важность этого разделения нельзя недооценивать, ведь оно формирует все последующие стратегические решения.

Сущность цели и задачи в управлении

В сфере управления понятия «цель» и «задача» неразрывно связаны, но имеют свои нюансы. Цель – это предвидимый результат, который должен быть достигнут. Она выступает в качестве идеального образа будущего состояния, к которому стремится организация. Цель является своего рода ориентиром, который определяет направление движения, и без неё любая деятельность будет хаотичной.

Задача, в свою очередь, представляет собой конкретное действие или комплекс действий, которые необходимо выполнить для достижения поставленной цели. Если цель отвечает на вопрос «Что мы хотим достичь?», то задача отвечает на вопрос «Что нужно сделать, чтобы этого достичь?». Задачи более конкретны, измеримы и ограничены во времени, чем цели, и являются ступеньками на пути к реализации глобальной стратегии, именно поэтому их чёткое формулирование критически важно.

Например, если цель фирмы — «стать лидером рынка в своём сегменте», то задачами могут быть: «увеличить долю рынка на 5% в течение года», «снизить стоимость производства на 10%», «запустить три новых продукта». Без чёткого формулирования целей и задач система управления работает неэффективно, поскольку усилия аппарата управления расходуются нецеленаправленно, что приводит к потере ресурсов и времени.

Современные концепции менеджмента и их роль в целеполагании

Менеджмент в своей основе – это совокупность принципов, методов и средств управления производством, направленных на повышение его эффективности и увеличение прибыли. Однако это определение, хотя и является верным, не охватывает всю глубину понятия. В более широком смысле, менеджмент — это сложный и многогранный процесс организации, планирования, мотивации и контроля деятельности для достижения целей компании.

Выдающийся теоретик менеджмента Питер Ф. Друкер выделил четыре ключевые трактовки понятия «менеджмент»:

1. Функция и люди, её выполняющие: Менеджмент как деятельность, направленная на координацию усилий для достижения целей, и менеджеры как специалисты, осуществляющие эту функцию.
2. Социальное или должностное положение: Менеджмент как определённый уровень в иерархии организации, связанный с ответственностью и полномочиями.
3. Учебная дисциплина: Менеджмент как область знаний, изучающая принципы и методы эффективного управления.
4. Область научного исследования: Менеджмент как научная дисциплина, разрабатывающая новые теории и подходы к управлению.

Таким образом, менеджмент не просто «руководит», он является комплексным процессом обеспечения целенаправленной хозяйственной деятельности организации, эффективного использования всех факторов производства (труда, капитала, земли) и финансов. Он базируется на системе принципов, функций, методов и организационной структуре управления, которая должна соответствовать постоянно меняющимся условиям внешней среды, что требует постоянной адаптации и развития.

Цели менеджмента тесно переплетаются с целями компании. Они включают:

• Рост доходности: обеспечение финансовой устойчивости и прибыльности.
• Повышение качества продукции и услуг: соответствие ожиданиям потребителей и поддержание конкурентоспособности.
• Улучшение корпоративной культуры: создание благоприятной рабочей среды, мотивация сотрудников, формирование лояльности.

Менеджмент, как вид деятельности, наука, искусство и команда, является основным двигателем, который переводит абстрактные цели в конкретные действия, обеспечивая их эффективное достижение, и именно его роль определяет, насколько успешно фирма сможет реализовать свои амбиции.

Экономические и социальные цели функционирования фирмы

Цели фирмы не ограничиваются только финансовыми показателями; они охватывают широкий спектр социально-экономических аспектов. Разделение целей на экономические и социальные позволяет сформировать комплексное представление о миссии и стратегии компании, обеспечивая её устойчивое развитие.

Экономические цели напрямую связаны с извлечением прибыли и обеспечением финансовой устойчивости:

Категория	Цели и примеры
Основные	Максимизация прибыли, повышение качества товаров и услуг, расширение объёмов производства, завоевание новых рынков, увеличение общего дохода.
Стратегические	Рост акционерной стоимости, инвестиции в будущее, переход на новые технологические платформы, разработка новых продуктов или услуг, повышение конкурентоспособности, внедрение инновационных технологий, освоение новых каналов сбыта, расширение рынков сбыта.
Операционные	Снижение затрат, повышение эффективности производства, сокращение расходов, достижение прибыльности, увеличение дохода от конкретных продуктов, сокращение маркетингового бюджета.
Тактические	Обновление профиля продаж для международного рынка.

Социальные цели отражают стремление фирмы к выполнению своей социальной ответственности и участию в развитии общества:

• Улучшение экологической ситуации: Внедрение «зелёных» технологий, сокращение выбросов, утилизация отходов, поддержка экологических инициатив.
• Создание рабочих мест: Обеспечение занятости, особенно в регионах с высоким уровнем безработицы, развитие кадрового потенциала.
• Участие в благотворительных программах: Финансовая поддержка социальных проектов, помощь нуждающимся, развитие образования и культуры.
• Обеспечение социальной защиты работников: Создание безопасных условий труда, предоставление социальных пакетов, медицинского страхования, пенсионных программ.
• Улучшение качества жизни людей через их доходы и социальные отчисления: Повышение заработной платы, своевременная выплата налогов и социальных взносов.
• Повышение удовлетворённости сотрудников и клиентов: Создание комфортной рабочей атмосферы, развитие корпоративной культуры, ориентированной на клиента, обеспечение высокого уровня сервиса.

Значимость социальных целей постоянно растёт, ведь в условиях глобализации и усиления корпоративной социальной ответственности (КСО) компании, игнорирующие социальный аспект, рискуют потерять доверие потребителей, инвесторов и партнёров. Устойчивое развитие фирмы невозможно без гармоничного сочетания экономических и социальных целей, что становится ключевым фактором успеха.

Важность и механизм целеполагания в деятельности менеджера

Целеполагание в менеджменте — это не просто один из этапов планирования, это исходный момент в деятельности менеджера, первое и, возможно, самое существенное решение при планировании предстоящей деятельности организации. Без чётко сформулированной цели невозможно комплексно решать проблемы, связанные с построением организации, планированием её деятельности, оценкой эффективности и разработкой стратегии, что делает этот процесс фундаментальным.

Неправильное или нечёткое формулирование цели приводит к тому, что вся система управления работает не с полной отдачей, неэффективно, поскольку усилия аппарата управления расходуются нецеленаправленно. Представьте корабль без пункта назначения: команда будет стараться изо всех сил, но без конкретной цели их действия будут хаотичны и бессмысленны, что, несомненно, скажется на конечном результате.

Механизм целевого управленческого воздействия включает две взаимосвязанные фазы:

1. Целеполагание: Процесс формулирования и установления целей.
2. Целеосуществление: Процесс реализации поставленных целей через планирование, организацию, мотивацию и контроль.

Правильно организованный процесс выработки целей предполагает прохождение четырёх фаз:

1. Выявление и анализ тенденций в окружении: Мониторинг внешней среды, выявление возможностей и угроз, анализ рыночных трендов, технологических изменений, социально-экономических сдвигов.
2. Установление целей для организации в целом: Формулирование миссии и глобальных стратегических целей, которые отражают долгосрочное видение компании.
3. Построение иерархии целей: Декомпозиция общих целей на более конкретные, функциональные и операционные цели для различных уровней и подразделений организации.
4. Установление индивидуальных целей: Определение целей для каждого сотрудника или рабочей группы, которые вносят вклад в достижение целей более высокого уровня.

Этот системный подход к целеполаганию обеспечивает согласованность действий на всех уровнях управления, направляя ресурсы и усилия к единому, чётко обозначенному результату, что гарантирует максимальную эффективность.

Классификация целей и роль стратегического планирования в их достижении

Мир бизнеса подобен многослойному пирогу, где каждый слой выполняет свою уникальную функцию, но все они объединены общей начинкой — главной целью. Для фирмы этот «пирог» целей выстраивается в строгую иерархию, а связующим элементом выступает стратегическое планирование. Этот раздел углубится в классификацию целей и покажет, как стратегическое мышление формирует путь к их достижению.

Иерархия целей организации и функциональные цели

В любой крупной организации существует сложная система целей, которая может быть представлена в виде иерархии. Общая цель организации – это вершина этой пирамиды. Она образует фундамент для установления всех ключевых целей и разработки стратегии развития. Общая цель носит наиболее широкий и долгосрочный характер, являясь отражением миссии компании. Например, миссия «обеспечивать доступ к качественным образовательным ресурсам по всему миру» будет формировать общую цель, такую как «стать ведущей мировой платформой онлайн-образования».

Из этой общей цели вытекают функциональные цели, которые детализируют её для важнейших подсистем организации. Каждая функциональная подсистема (маркетинг, производство, НИОКР, персонал, финансы) реализует свои цели, логически вытекающие из миссии, но адаптированные под её специфику. Эти цели более конкретны и имеют меньший временной горизонт, выступая средствами для достижения целей более высокого уровня.

Рассмотрим подробнее стратегические цели по функциональным подсистемам:

1. Маркетинг: Цели в этой области направлены на взаимодействие с рынком и потребителями.
   • Увеличение доли рынка: захват большей части рынка у конкурентов.
   • Повышение удовлетворённости клиентов: улучшение качества обслуживания и продукта, что измеряется, например, индексом NPS (Net Promoter Score).
   • Рост узнаваемости бренда: увеличение осведомлённости целевой аудитории о компании и её продуктах.
   • Увеличение индекса лояльности клиентов: стимулирование повторных покупок и формирование приверженности бренду.
   • Рост процента повторных покупок: обеспечение возврата клиентов.
   • Увеличение среднего чека: стимулирование клиентов к покупке большего количества товаров или более дорогих позиций.
   • Снижение стоимости привлечения лида: оптимизация маркетинговых каналов и рекламных кампаний.
   • Улучшение конверсии: повышение процента посетителей сайта или потенциальных клиентов, совершивших целевое действие (покупку, регистрацию).
2. Производство: Задачи этой подсистемы ориентированы на создание продукции или услуг максимально эффективно.
   • Создание продукции и услуг с использованием доступных ресурсов: оптимизация процесса производства.
   • Максимизация эффективности производства: снижение временных и ресурсных затрат на единицу продукции.
   • Оптимизация использования ресурсов: рациональное потребление сырья, энергии, рабочей силы.
   • Минимизация отходов: снижение потерь в производственном цикле.
   • Оптимизация производственных мощностей: обеспечение полного и эффективного использования оборудования.
   • Повышение качества продукции: внедрение систем контроля качества, совершенствование технологий.
   • Развитие производственной инфраструктуры: модернизация оборудования, расширение производственных площадей.
3. Научно-исследовательские работы (НИОКР): Этот блок отвечает за инновационное развитие.
   • Разработка и предложение на рынок новых видов продуктов или услуг: реализация стратегии инноваций.
   • Внедрение инновационных технологий: повышение конкурентоспособности через технологическое превосходство.
4. Персонал: Кадровая политика играет ключевую роль в достижении всех остальных целей.
   • Планирование численности персонала и повышение результативности: обеспечение достаточного количества квалифицированных сотрудников.
   • Привлечение персонала: разработка эффективных стратегий найма.
   • Обучение и развитие кадрового потенциала: инвестиции в повышение квалификации и компетенций сотрудников.
   • Соответствие профессионально-квалификационным требованиям к персоналу: обеспечение наличия нуж��ых навыков и знаний.
   • Разработка системы общего вознаграждения: формирование справедливой и мотивирующей системы оплаты труда и бонусов.
   • Повышение удовлетворённости и вовлечённости сотрудников: создание благоприятной корпоративной культуры, снижение текучести.
   • Снижение текучести кадров: удержание ценных сотрудников.
   • Увеличение дохода на сотрудника: рост производительности труда.
5. Финансы: Финансовые цели обеспечивают ресурсную базу и экономическую стабильность.
   • Максимизация прибыли при минимизации расходов: ключевая экономическая цель.
   • Оптимизация структуры активов: эффективное управление оборотными и внеоборотными активами.
   • Обеспечение финансовой стабильности: поддержание ликвидности и платежеспособности.
   • Увеличение выручки: рост объёмов продаж.
   • Сокращение издержек: оптимизация всех видов затрат.
   • Достижение прибыльности: обеспечение положительного финансового результата.
   • Увеличение акционерной стоимости: рост капитализации компании.
   • Повышение рентабельности активов (ROA): эффективность использования всех активов для получения прибыли.
   • Повышение рентабельности собственного капитала (ROE): эффективность использования собственного капитала акционеров.
   • Рентабельность по чистой прибыли: отношение чистой прибыли к выручке.
   • Показатель EBITDA (Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation, and Amortization): показатель операционной прибыли до вычета процентов, налогов и амортизации, отражающий эффективность основной деятельности.

Эта иерархия гарантирует, что цели более низкого уровня всегда поддерживают и способствуют достижению целей более высокого порядка, создавая единую, взаимосвязанную систему. Краткосрочные цели выводятся из долгосрочных, являясь их конкретизацией и детализацией, что позволяет обеспечить системность и последовательность в развитии.

Сущность и этапы стратегического планирования

Стратегическое планирование — это не просто функция управления, а его центральное звено, особенно в относительно стабильных условиях внешней среды. Оно представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения, обеспечивающий основу для всех управленческих решений. Стратегическое планирование позволяет акционерам и менеджменту компаний:

• Определиться с направлением и темпом развития бизнеса.
• Очертить глобальные тенденции рынка.
• Понять, какие организационные и структурные изменения должны произойти в компании, чтобы она стала конкурентоспособной.

Различные теоретики менеджмента по-своему трактовали понятие «стратегия»:

• По А. Чандлеру: Стратегия – это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий, распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей.
• И. Ансофф: Стратегия – это набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности.

Суть этих определений сводится к тому, что стратегия – это долгосрочный план, определяющий, как компания будет использовать свои ресурсы для достижения своих целей в условиях конкурентной среды. Стратегический план обычно состоит из:

• Миссии организации.
• Будущего направления её деятельности.
• Краткосрочных и долгосрочных целей работы.
• Самой стратегии.

Этапы стратегического планирования представляют собой логическую последовательность действий:

1. Определение миссии и целей организации: На этом этапе формулируются основополагающие принципы деятельности, уникальное предназначение компании и её глобальные устремления.
2. Анализ среды: Включает сбор информации, анализ сильных и слабых сторон фирмы (внутренняя среда), а также её потенциальных возможностей и угроз (внешняя среда). Для этого используются такие инструменты, как SWOT-анализ и PESTEL-анализ (политические, экономические, социокультурные, технологические, экологические и правовые факторы).
3. Выбор стратегии: На основе проведённого анализа разрабатываются и выбираются альтернативные стратегии, способные привести к достижению поставленных целей. Здесь могут применяться различные модели, например, матрица Ансоффа.
4. Реализация стратегии: Выбранная стратегия претворяется в жизнь через разработку планов, распределение ресурсов, формирование организационной структуры и мотивацию персонала.
5. Оценка и контроль выполнения: Постоянный мониторинг и оценка хода реализации стратегии, а также её результатов, с целью выявления отклонений и внесения корректировок.

Стратегическое планирование позволяет фирме не просто реагировать на изменения, но и активно формировать своё будущее, адаптироваться к вызовам и использовать возможности, что является залогом долгосрочного успеха.

Декомпозиция стратегических целей и Сбалансированная система показателей (BSC)

Одна из ключевых задач стратегического планирования — это перевод глобальных, зачастую абстрактных, стратегических целей в конкретные, измеримые и управляемые задачи для каждого уровня организации. Этот процесс называется декомпозицией стратегических целей, и он рассматривается как путь совершенствования и развития организации. Декомпозиция позволяет разбить крупные задачи на более мелкие, управляемые этапы, помогая бизнесам лучше понимать свои цели и пути их достижения.

Эффективным инструментом для декомпозиции и управления стратегическими целями является Сбалансированная система показателей (BSC), разработанная Робертом Капланом и Дэвидом Нортоном. BSC помогает перевести абстрактные стратегии в конкретные, измеримые цели и показатели для каждой из четырёх ключевых перспектив, обеспечивая комплексный взгляд на деятельность компании:

1. Финансы: Эта перспектива отражает финансовые цели компании, которые традиционно являются ключевыми для коммерческих организаций. Она включает такие показатели, как:
   • Рост выручки.
   • Прибыльность (чистая прибыль, операционная прибыль).
   • Стоимость компании (капитализация).
   • Рентабельность инвестиций (ROI).
   • Сокращение издержек.
2. Клиенты: Фокусируется на удовлетворённости клиентов, их лояльности и доле рынка. Успех в этой перспективе является залогом долгосрочной финансовой устойчивости. Показатели включают:
   • Индекс удовлетворённости клиентов (CSI).
   • Индекс лояльности клиентов (NPS).
   • Доля рынка.
   • Количество новых клиентов.
   • Уровень удержания клиентов.
3. Внутренние бизнес-процессы: Оценивает эффективность ключевых операций, которые создают ценность для клиентов и акционеров. Эта перспектива включает:
   • Эффективность производства.
   • Качество продукции/услуг.
   • Скорость вывода новых продуктов на рынок.
   • Оптимизация логистики.
   • Эффективность обслуживания клиентов.
   • Минимизация брака и отходов.
4. Обучение и развитие: Эта перспектива оценивает способность компании к постоянному улучшению, инновациям и росту. Она фокусируется на нематериальных активах, таких как:
   • Компетенции и квалификация сотрудников.
   • Инновационный потенциал.
   • Информационные системы и технологии.
   • Корпоративная культура.
   • Уровень вовлечённости сотрудников.
   • Инвестиции в обучение и развитие.

Взаимосвязь этих перспектив является ключевым элементом BSC. Инвестиции в обучение и развитие сотрудников (4-я перспектива) могут улучшить внутренние процессы (3-я перспектива), что, в свою очередь, повышает удовлетворённость клиентов (2-я перспектива) и, как следствие, увеличивает прибыльность и акционерную стоимость (1-я перспектива). Это создаёт синергетический эффект, где каждое улучшение усиливает общую эффективность.

BSC способствует «каскадированию» или декомпозиции стратегических целей от верхних уровней к нижестоящим организационным единицам. Это означает, что стратегическая цель компании (например, «увеличить прибыльность на 15% за три года») декомпозируется на цели для функциональных подразделений (например, для отдела маркетинга — «увеличить средний чек на 5%», для производства — «снизить брак на 2%»). Такая вертикальная интеграция целей обеспечивает согласованность действий по всей компании, направляя усилия каждого подразделения и сотрудника к общей стратегической цели, что делает её достижение более вероятным.

Инструменты формулирования, ранжирования и контроля целей фирмы

Постановка целей – это не просто желаемое будущее, это чётко сформулированная дорожная карта. Однако даже самые амбициозные цели останутся лишь мечтами, если не будут подкреплены адекватными инструментами для их формулирования, приоритезации и контроля. Этот раздел посвящён анализу ключевых методик, которые помогают фирмам переводить стратегические замыслы в конкретные, управляемые действия.

SMART-подход к постановке целей

В современном менеджменте одним из наиболее распространённых и эффективных подходов к формулированию целей является SMART-подход. Эта методика помогает сделать цели максимально ясными, достижимыми и, самое главное, измеримыми. Аббревиатура SMART расшифровывается как:

• S — Specific (Конкретная): Цель должна быть чётко сформулирована. Избегайте общих фраз. Вместо «улучшить продажи» следует говорить «увеличить продажи смартфонов модели X на 20%». Конкретность исключает двусмысленность и позволяет всем участникам процесса однозначно понимать, что именно нужно достичь.
• M — Measurable (Измеримая): Достижение цели должно быть возможно измерить. Это могут быть количественные показатели (процент, сумма, количество) или качественные, поддающиеся оценке (например, уровень удовлетворённости клиентов по шкале от 1 до 5). Если цель неизмерима, невозможно понять, достигнута ли она. Пример: «увеличить долю рынка на 5%» вместо «стать более заметными на рынке».
• A — Achievable (Достижимая): Цель должна быть реалистичной и достижимой в существующих условиях и с имеющимися ресурсами. Слишком амбициозные или нереалистичные цели демотивируют команду и приводят к провалу. Однако «достижимая» не означает «лёгкая»; цель должна бросать вызов и требовать усилий.
• R — Relevant (Значимая): Цель должна быть актуальной и значимой для компании, соответствовать её миссии, стратегии и общим приоритетам. Достижение этой цели должно приносить реальную пользу. Например, «внедрить новую CRM-систему для повышения эффективности работы отдела продаж» является значимой целью, если проблема неэффективности продаж действительно актуальна.
• T — Time-bound (Ограниченная во времени): У каждой цели должен быть чёткий срок достижения. Это создаёт чувство срочности, помогает планировать ресурсы и дисциплинирует команду. Без временных рамок цель может откладываться бесконечно. Пример: «сократить время доставки продукции до 3 дней к концу третьего квартала 2025 года».

Применение SMART-критериев позволяет не только эффективно ставить цели, но и контролировать их достижение, обеспечивая прозрачность и понимание для всех участников процесса, что в конечном итоге повышает вероятность успеха.

SWOT-анализ как инструмент стратегического планирования

SWOT-анализ – это один из фундаментальных методов стратегического планирования, используемый для комплексной оценки факторов и явлений, влияющих на проект или предприятие. Он позволяет компании получить объективное представление о своём текущем положении и потенциале развития, помогая принимать обоснованные стратегические решения.

Факторы в SWOT-анализе делятся на четыре категории:

1. S — Strengths (Сильные стороны): Внутренние характеристики организации, которые дают ей преимущество. Это могут быть уникальные технологии, высококвалифицированный персонал, сильный бренд, эффективные бизнес-процессы, финансовая стабильность.
2. W — Weaknesses (Слабые стороны): Внутренние характеристики, которые ограничивают деятельность или ставят компанию в невыгодное положение. Это могут быть устаревшее оборудование, высокая текучесть кадров, неэффективный маркетинг, недостаток финансирования, узкий ассортимент продукции.
3. O — Opportunities (Возможности): Внешние факторы, которые компания может использовать для достижения своих целей и улучшения положения. Это могут быть новые рынки, изменения в законодательстве, технологические прорывы, изменения в потребительских предпочтениях, ослабление конкурентов.
4. T — Threats (Угрозы): Внешние факторы, которые могут негативно сказаться на деятельности компании. Это могут быть усиление конкуренции, экономические кризисы, новые законы, рост цен на сырьё, изменение демографической ситуации, появление заменителей продукции.

SWOT-анализ помогает ответить на ключевые вопросы:

• Используются ли сильные стороны как преимущества компании?
• Являются ли слабости её уязвимыми местами?
• Какие возможности можно использовать?
• Как минимизировать или избежать угроз?

Методика позволяет одновременно проводить анализ факторов внутренней и внешней среды фирмы и затем конструировать стратегию для конкретной ситуации, например:

• «Сильные стороны + Возможности»: стратегии развития, направленные на использование сильных сторон для реализации благоприятных внешних возможностей.
• «Слабые стороны + Угрозы»: стратегии выживания, направленные на минимизацию ущерба от угроз, нивелирование слабых сторон.

Таким образом, SWOT-анализ является универсальным инструментом, применимым на различных этапах стратегического цикла.

Матрица Ансоффа для выбора стратегии развития

Матрица Ансоффа, или матрица товар—рынок, разработанная Игорем Ансоффом, является аналитическим инструментом стратегического менеджмента, предназначенным для определения стратегии позиционирования товара на рынке и системного выбора необходимой стратегии развития компании. Она помогает фирмам определить, как расти, исходя из двух ключевых параметров: текущие или новые продукты и текущие или новые рынки, что существенно упрощает процесс стратегического планирования.

Матрица Ансоффа предлагает четыре стратегические альтернативы:

1. Проникновение на рынок (Existing Products + Existing Markets): Стратегия направлена на увеличение доли существующих продуктов на существующих рынках. Это достигается за счёт более агрессивного маркетинга, снижения цен, увеличения частоты покупок или привлечения клиентов конкурентов. Пример: компания по производству напитков запускает новую рекламную кампанию для увеличения продаж своего флагманского продукта.
2. Развитие продукта (New Products + Existing Markets): Стратегия заключается в разработке новых продуктов или модификации существующих для предложения их на уже освоенных рынках. Это позволяет удовлетворить меняющиеся потребности существующих клиентов и повысить лояльность. Пример: производитель электроники выпускает новую, усовершенствованную модель смартфона для своей текущей аудитории.
3. Развитие рынка (Existing Products + New Markets): Стратегия предполагает выход с существующими продуктами на новые рынки. Это могут быть новые географические регионы, новые сегменты потребителей или новые каналы сбыта. Пример: местная пекарня начинает поставлять свою продукцию в соседние города или открывает онлайн-магазин с доставкой.
4. Диверсификация (New Products + New Markets): Наиболее рискованная, но потенциально наиболее прибыльная стратегия, при которой компания выходит с новыми продуктами на совершенно новые для себя рынки. Это может быть связано с освоением новых технологий, изменением бизнес-модели или приобретением новых компаний. Пример: автомобильный концерн начинает производить электрические скутеры для нового сегмента городской мобильности.

Матрица Ансоффа помогает руководству визуализировать доступные опции роста и оценить связанные с ними риски и возможности, что является критически важным для стратегического целеполагания.

Роль высшего руководства в целеполагании и управлении реализацией целей

В любой организации целеполагание (определение видения, миссии и целей развития организации, установление стратегических целей и направлений развития) является функцией высшего руководства. Это объясняется тем, что именно на уровне высшего менеджмента сосредоточивается наиболее полная и стратегически важная информация о внешней и внутренней среде компании. Только высшее руководство обладает достаточными полномочиями и широтой обзора для формулирования глобальных, долгосрочных целей, которые будут определять вектор развития всей организации.

Высшее руководство не только формулирует цели, но и несёт ответственность за:

• Создание условий для достижения целей: обеспечение необходимыми ресурсами, формирование адекватной организационной структуры, разработка системы мотивации.
• Коммуникацию целей: донесение стратегического видения и конкретных целей до всех уровней организации, обеспечение их понимания и принятия.
• Контроль и корректировку: постоянный мониторинг хода реализации целей, выявление отклонений и своевременное внесение корректировок в стратегические планы.

Искусство выбора и формулирования правильной цели, а также управление процессом её реализации, включая оценку достигнутой степени реализации, отличают действительно умелого руководителя. Это требует не только аналитических способностей, но и лидерских качеств, умения мотивировать и вдохновлять команду. В конечном итоге, эффективность целеполагания и управления его реализацией напрямую определяет успешность функционирования фирмы, и поэтому эта роль является самой ответственной.

Особенности целеполагания и стратегического управления в условиях кризиса и нестабильности

В спокойные времена горизонт планирования может быть чётким и предсказуемым. Однако в условиях кризиса и высокой нестабильности внешней среды традиционные подходы к целеполаганию и стратегическому управлению требуют серьёзной адаптации. Этот раздел исследует специфику постановки целей, когда экономические и политические вихри диктуют свои правила.

Стратегическое управление как ответ на высокую нестабильность внешней среды

Исторически стратегическое управление формировалось именно как ответ на необходимость управления организациями в условиях высокой нестабильности и неопределённости внешней среды. В отличие от оперативного управления, стратегическое призвано не просто эффективно использовать текущие ресурсы, но и обеспечить выживание и развитие компании в долгосрочной перспективе, предвосхищая или реагируя на внешние изменения. Каким образом компаниям удаётся сохранять устойчивость в условиях постоянных потрясений?

В условиях высокой нестабильности и неопределённости внешней среды стратегическое управление применяет следующие механизмы и подходы:

1. Гибкость и адаптивность: Стратегии не могут быть жёсткими и статичными. Гибкие и итеративные подходы позволяют корректировать курс действий на основе актуальных событий и данных. Это означает постоянный пересмотр планов, готовность к изменению направлений и тактик, что позволяет оставаться актуальными.
2. Сценарное планирование: Вместо опоры на прошлые данные для экстраполяции будущего, рассматриваются несколько возможных сценариев развития событий (например, оптимистичный, пессимистичный, базовый). Для каждого сценария разрабатываются свои стратегии и планы действий, что позволяет подготовиться к различным исходам и минимизировать риски.
3. Быстрое реагирование: Способность действовать быстро и решительно при изменении условий. В условиях кризиса промедление может быть фатальным. Это требует от руководства развитых систем мониторинга, делегирования полномочий и готовности к оперативным решениям.
4. Управление рисками и возможностями: Стратегическое управление в нестабильных условиях включает не только управление рисками, но и восприятие изменений как потенциальных источников новых возможностей. Кризис может открыть новые ниши, ослабить конкурентов или стимулировать инновации.
5. Постоянный мониторинг: Систематическое отслеживание всех компонентов внешней среды предприятия, включая экономические показатели (инфляция, ВВП, курсы валют), изменения в законодательстве, социальные тренды, технологические сдвиги, политическую обстановку. Это позволяет своевременно выявлять «слабые сигналы», указывающие на грядущие изменения.
6. Адаптивные стратегии: Разработка альтернативных стратегий и «безопасных шагов», подходящих практически для любого варианта развития событий. Например, стратегия снижения затрат может быть актуальна как в случае ухудшения, так и в случае стагнации рынка.
7. Опережающее управление (по слабым сигналам и стратегическим неожиданностям): Это подход, направленный на выявление ранних, ещё не до конца сформировавшихся признаков изменений (слабых сигналов), чтобы предотвратить негативные последствия или использовать новые возможности до того, как они станут очевидными или необратимыми.

Задача стратегического управления в этот период состоит в постоянном сопоставлении динамики развития фирмы и внешней среды, чтобы обеспечить адекватность и релевантность принимаемых решений, что является основой для выживания и процветания.

Приоритеты и стратегии фирмы в условиях кризиса

В условиях кризиса и нестабильности стратегическая парадигма фирмы смещается. Если в обычных условиях доминирует максимизация прибыли, то в период турбулентности стратегия в большинстве случаев должна быть ориентирована на выживание, а не только на максимизацию прибыли. Это не означает отказ от прибыли, но её достижение подчиняется более фундаментальной цели — сохранению жизнеспособности компании, что является первоочередной задачей.

Примеры стратегий выживания и ключевых приоритетов в условиях кризиса и нестабильности:

1. Сокращение и оптимизация затрат: Это часто первый и самый очевидный шаг.
   • Урезание всех неосновных расходов.
   • Перераспределение бюджетов в пользу критически важных направлений.
   • Оптимизация бизнес-процессов для снижения издержек (например, внедрение бережливого производства).
   • Пересмотр отношений с поставщиками для получения более выгодных условий.
2. Финансовая стабильность: Поддержание ликвидности и платежеспособности становится приоритетом.
   • Минимизация потенциального ущерба от внешних факторов.
   • Пересмотр инвестиционных программ (сосредоточение на краткосрочных и среднесрочных проектах с быстрой окупаемостью).
   • Эффективное управление дебиторской и кредиторской задолженностью.
   • Снижение кредитного бремени, реструктуризация долгов.
   • Создание денежного резерва.
3. Инновации и адаптация: Кризис может стать катализатором для изменений.
   • Пересмотр бизнес-модели, поиск новых источников дохода.
   • Диверсификация продуктов и услуг для снижения зависимости от одного сегмента.
   • Разработка новых маркетинговых стратегий, акцент на уникальных характеристиках продукции.
   • Выход на новые, менее затронутые кризисом рынки.
   • Внедрение новых, более эффективных или менее затратных технологий.
   • Цифровая трансформация для повышения гибкости и снижения издержек.
4. Сосредоточение на основной деятельности и эффективности: В условиях ограниченных ресурсов необходимо максимально эффективно использовать то, что есть.
   • Сохранение существующих позиций на рынке.
   • Оптимизация использования ресурсов (труда, капитала, сырья) в основных бизнес-процессах.
   • Выделение ключевых компетенций и фокусировка на них.
5. Взаимодействие с партнёрами и заинтересованными сторонами: Прозрачная и открытая коммуникация становится жизненно важной.
   • Создание доверительных отношений с партнёрами, клиентами, инвесторами, сотрудниками.
   • Управление репутацией компании, демонстрация социальной ответственности.
   • Поддержание отношений с банками и государственными органами.
6. Инвестиции в человеческий капитал: В условиях кризиса успешные компании могут рассматривать сотрудников не как статью расходов, а как ключевой актив.
   

   Пример Kellogg’s во время Великой депрессии: В то время как многие компании сокращали расходы, Kellogg’s удвоила бюджет на рекламу и улучшила условия труда, введя шестичасовой рабочий день. Это позволило увеличить продажи, повысить лояльность сотрудников и сохранить их производительность, демонстрируя, что инвестиции в людей могут приносить дивиденды даже в самые трудные времена.

7. Гибкость и скорость принятия решений: Быстрое и гибкое принятие решений становится одним из ключевых приоритетов руководства. Долгие бюрократические процедуры недопустимы.

Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на её пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для неё. Стратегическое планирование, изучая внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда, позволяя фирме не просто реагировать, но и проактивно формировать свою антикризисную стратегию, тем самым повышая её устойчивость.

Оценка эффективности достижения целей и корректирующие меры

Постановка целей и разработка стратегий – это лишь половина пути. Настоящая проверка их жизнеспособности происходит на этапе реализации, когда необходимо оценить достигнутые результаты и, при необходимости, внести коррективы. Этот раздел посвящён критериям и методам, позволяющим фирмам понять, насколько успешно они двигаются к своим целям, и какие действия предпринять, если курс отклонился.

Критерии оценки эффективности деятельности фирмы

Оценка деятельности фирмы на основе определённых критериев осуществляется с учётом намеченных целей и планов. Эти критерии позволяют получить комплексное представление о результативности компании и определить, насколько успешно она реализует свою стратегию. Для удобства их можно разделить на несколько групп.

1. Финансовые показатели: Эти критерии являются традиционными и наиболее понятными для оценки экономической эффективности.

• Чистая прибыль: Конечный финансовый результат деятельности компании после вычета всех расходов и налогов.
• Рентабельность:
  • Рентабельность собственного капитала (ROE): Показывает, сколько чистой прибыли приходится на каждую единицу собственного капитала. Вычисляется как отношение чистой прибыли к собственному капиталу: ROE = Pчист / Ксоб.
  • Рентабельность активов (ROA): Отражает эффективность использования всех активов компании для генерации прибыли. Формула: ROA = Pчист / Аобщ.
  • Рентабельность по чистой прибыли: Отношение чистой прибыли к выручке, показывающее, сколько прибыли компания получает с каждого рубля продаж. Rчист.пр = Pчист / В.
• EBITDA (Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation, and Amortization): Прибыль до вычета процентов, налогов и амортизации, показатель операционной эффективности.
• Рост выручки: Темпы увеличения объёмов продаж.
• Доходность инвестиций (ROI): Показывает, насколько эффективно используются инвестированные средства.
• Затраты на единицу продукции: Эффективность производственного процесса.
• Оборачиваемость всех активов компании: Скорость, с которой активы генерируют выручку.

2. Рыночные показатели: Отражают положение компании на рынке и её взаимодействие с клиентами.

• Доля рынка: Процент общего объёма продаж или клиентов в определённом сегменте рынка, приходящийся на компанию.
• Индекс удовлетворённости клиента (CSI): Оценка уровня удовлетворённости клиентов продуктами или услугами.
• Процент повторных покупок: Доля клиентов, совершающих повторные покупки, показатель лояльности.
• Пожизненная ценность клиента (LTV): Прогнозируемый доход, который компания получит от клиента за весь период сотрудничества.
• Средний чек: Средняя сумма покупки одного клиента.
• Стоимость лида: Затраты на привлечение одного потенциального клиента.
• Различные конверсии: Процент посетителей, совершивших целевое действие (например, конверсия из лида в продажу).
• Узнаваемость бренда: Степень осведомлённости целевой аудитории о бренде.
• Вовлечённость клиента: Уровень взаимодействия клиента с брендом (например, в социальных сетях).

3. Операционные показатели: Оценивают эффективность внутренних бизнес-процессов.

• Сроки доставки: Скорость выполнения заказов.
• Жизненный цикл заказа: Время от получения заказа до его полной реализации.
• Стоимость проекта: Соответствие затрат на проекты запланированным бюджетам.
• Технические показатели: Например, количество сбоев в работе программ и компьютеров, отражающее надёжность ИТ-инфраструктуры.
• Производительность труда: Объём продукции или услуг, произведённый одним сотрудником за единицу времени.
• Уровень брака: Процент некачественной продукции.

4. Показатели человеческих ресурсов, обучения и развития: Отражают эффективность управления персоналом и инвестиций в его развитие.

• Доход на сотрудника: Выручка, приходящаяся на одного сотрудника.
• Индекс удовлетворённости сотрудников: Оценка уровня удовлетворённости персонала условиями труда, мотивацией и корпоративной культурой.
• Уровень зарплат: Конкурентоспособность оплаты труда.
• Текучесть кадров: Процент сотрудников, покинувших компанию за определённый период.
• Возврат инвестиций в обучение (ROI в обучение): Эффективность затрат на обучение персонала.
• Уровень квалификации сотрудников: Соответствие компетенций персонала требованиям занимаемых должностей.
• Количество обучающих программ: Объём и разнообразие программ развития персонала.

Комплексное использование этих критериев позволяет получить целостную картину эффективности деятельности фирмы, выявить как сильные стороны, так и области, требующие улучшения, что является основой для принятия стратегических решений.

Методы и инструменты оценки эффективности стратегического управления

Для оценки эффективности стратегического управления и достижения поставленных целей используются различные методы и инструменты, которые позволяют не только фиксировать результаты, но и анализировать причины отклонений, обеспечивая глубокое понимание процессов.

1. Целевой подход: Основывается на прямом сравнении планируемых и фактически достигнутых результатов. Этот метод акцентирует внимание на степени выполнения установленных целей, как количественных, так и качественных. Например, если целью было «увеличить прибыль на 10%», то фактический рост в 8% указывает на недостижение цели, требующее анализа причин, что инициирует дальнейшие корректирующие действия.
2. Ключевые показатели эффективности (KPI): Это метрики, используемые для оценки прогресса в достижении стратегических целей. KPI помогают измерить успех, выявить области, требующие улучшения, и обеспечить прозрачность процесса. Для каждой стратегической цели разрабатываются 2-3 ключевых KPI, которые регулярно отслеживаются. Например, для цели «повысить удовлетворённость клиентов» KPI может быть «увеличение индекса NPS на 10 пунктов».
3. Сбалансированная система показателей (BSC): Как уже упоминалось, BSC является мощным инструментом стратегического управления, который также используется для оценки эффективности. Она позволяет оценивать стратегический план с разных точек зрения – финансовой, клиентской, внутренних процессов, обучения и развития. BSC создаёт комплексное представление о прогрессе и взаимосвязях между различными аспектами деятельности, помогая увидеть, как улучшения в одной области влияют на другие.
4. SWOT-анализ: Несмотря на то, что SWOT-анализ в первую очередь является инструментом стратегического планирования, он также эффективно применяется для контроля выполнения стратегии. Периодический пересмотр SWOT-анализа позволяет оценить, изменились ли сильные и слабые стороны компании, появились ли новые возможности или угрозы, и насколько адекватна текущая стратегия в свете этих изменений.
5. Дашборды и отчёты: Визуальные инструменты для отслеживания выполнения стратегического плана в режиме реального времени. Дашборды, содержащие ключевые метрики и KPI, позволяют руководству быстро оценить текущее состояние дел, выявить проблемные зоны и принять оперативные решения. Регулярные отчёты (еженедельные, ежемесячные, ежеквартальные) предоставляют более глубокий анализ и используются для стратегических обзоров.
6. Регулярные совещания и обзоры: Важный инструмент контроля, позволяющий руководству и команде обсуждать прогресс, выявлять препятствия, обмениваться опытом и своевременно вносить коррективы. Эти встречи способствуют открытой коммуникации и коллективному решению проблем.

Оценка результатов стратегического планирования зачастую проводится не только на основании самих предложений, но и на основании структуры и применяемого подхода к анализу, а также на основе обоснования предложений по политике фирмы. Это подчёркивает важность методологии и обоснованности стратегических решений, что является неотъемлемой частью успешного управления.

Роль менеджмента в контроле и корректировке стратегических планов

Менеджмент играет центральную роль не только в постановке целей, но и в их достижении, особенно на этапе контроля и корректировки. Задачей контроля является выяснение того, приведёт ли осуществление стратегии к реализации целей. Это непрерывный процесс, который начинается с момента формулирования целей и продолжается на протяжении всего жизненного цикла стратегии.

Известно, как должен действовать менеджер, чтобы добиться гармоничного развития управляемого объекта:

1. Сформулировать цели развития: Чётко определить желаемое будущее состояние.
2. Определить необходимые ресурсы: Оценить и мобилизовать человеческие, финансовые, материальные и информационные ресурсы.
3. Организовать согласованные действия: Создать эффективную организационную структуру, распределить обязанности, наладить коммуникации.
4. Проконтролировать ход процесса: Регулярно отслеживать выполнение планов, сравнивать фактические результаты с плановыми показателями, используя описанные выше методы и инструменты.
5. Внести необходимые изменения в исходные условия: Если ход процесса существенно отличается от желаемого, менеджер обязан проанализировать причины отклонений и принять корректирующие меры. Эти меры могут включать:
   • Пересмотр тактических планов: Изменение подходов к реализации, оптимизация процессов.
   • Перераспределение ресурсов: Направление дополнительных средств или усилий на отстающие направления.
   • Корректировка целей: В некоторых случаях, особенно в условиях высокой нестабильности, может потребоваться пересмотр самих целей, если внешняя среда изменилась настолько, что первоначальные цели стали недостижимыми или неактуальными.
   • Мотивация персонала: Дополнительные стимулы или обучение для повышения производительности.
   • Изменение организационной структуры: Реорганизация отделов или команд для повышения эффективности.

Таким образом, менеджер выступает не только как стратег, но и как тактик, постоянно анализирующий, корректирующий и направляющий деятельность фирмы к достижению её ключевых целей, обеспечивая её устойчивое развитие и адаптивность, что является залогом долгосрочного успеха в динамичном мире бизнеса.

Заключение

Исследование целей и задач функционирования фирмы раскрывает сложную, но логически выстроенную систему, лежащую в основе любого успешного предприятия. Мы увидели, что фирма, будь то коммерческая или некоммерческая организация, является юридически и экономически самостоятельным хозяйствующим субъектом, чья деятельность целенаправленна и подчинена достижению конкретных результатов. Ключевым выводом является осознание того, что цель — это не просто абстрактное желание, а предвидимый, измеримый результат, а задачи — это конкретные шаги на пути к его достижению, и их взаимосвязь определяет эффективность всего процесса управления.

Центральная роль в этом процессе принадлежит менеджменту, который, выступая как процесс, наука, искусство и команда, интегрирует все аспекты деятельности для эффективного использования ресурсов. Мы детально рассмотрели двойственность целей фирмы, разделив их на экономические (максимизация прибыли, рост доли рынка, снижение затрат) и социальные (улучшение экологии, создание рабочих мест, благотворительность), подчеркнув их взаимосвязь и значимость для устойчивого развития, поскольку без баланса между этими аспектами долгосрочный успех фирмы невозможен.

Стратегическое планирование выступает как критически важный механизм, переводящий общую миссию фирмы в иерархию детализированных функциональных целей для маркетинга, производства, НИОКР, персонала и финансов. Особенно глубоко была проанализирована Сбалансированная система показателей (BSC), которая, через свои четыре перспективы (финансы, клиенты, внутренние процессы, обучение и развитие), обеспечивает комплексную декомпозицию и каскадирование стратегических целей, позволяя каждому сотруднику понимать свой вклад в общую стратегию.

Для эффективной постановки, ранжирования и контроля целей были рассмотрены такие инструменты, как SMART-подход, обеспечивающий конкретность и измеримость целей; SWOT-анализ, позволяющий оценить внутренние и внешние факторы влияния; и Матрица Ансоффа, предлагающая стратегические альтернативы для роста. Подчёркнута неоспоримая роль высшего руководства в этом процессе, поскольку именно оно обладает полнотой информации и полномочиями для определения глобального вектора развития, что критически важно для всей организации.

Особое внимание уделено целеполаганию в условиях кризиса и нестабильности, где стратегическое управление демонстрирует свою адаптивность через сценарное планирование, гибкость и опережающее реагирование. В такие периоды приоритет смещается с максимизации прибыли на выживание, что диктует особые стратегии: сокращение затрат, обеспечение финансовой стабильности, инновации и, как показал пример Kellogg’s, инвестиции в человеческий капитал, что является неочевидным, но крайне эффективным подходом.

Наконец, мы рассмотрели оценку эффективности достижения целей через разнообразные критерии – финансовые, рыночные, операционные и HR-показатели, а также методы контроля, включая KPI, BSC, дашборды и регулярные обзоры. Менеджмент выступает ключевым звеном в постоянном контроле и корректировке стратегических планов, обеспечивая гармоничное развитие организации, что в конечном итоге и определяет её успешность.

Таким образом, комплексный подход к целеполаганию и стратегическому планированию является не просто набором правил, а живой, динамичной системой, позволяющей фирме не только адаптироваться к вызовам, но и проактивно формировать своё будущее, достигая поставленных целей даже в самых непредсказуемых условиях. Понимание этих принципов критически важно как для академического изучения менеджмента, так и для успешной практической деятельности любого предприятия, стремящегося к устойчивому росту и развитию.

Список использованной литературы

1. Березной, А. Практический опыт российских организаций в ведении и организации системы управленческого учета. Роль в стратегическом и текущем управлении предприятиями: Доклад / А. Березной // Исследование компании КПМГ. – Москва: Балчуг, 2008. – 78 с.
2. Друри, К. Введение в управленческий учет. – Москва: ЮНИТИ, 1998. – 783 с.
3. Артеменко, В. Г. Финансовый анализ / В. Г. Артеменко, М. В. Беллендир. – Москва: ДИС, 2008. – 385 с.
4. Архипов, В. М. Стратегический менеджмент. – Москва, 2009. – 189 с.
5. Баканов, М. И. Теория экономического анализа: Учебник / М. И. Баканов, А. Д. Шеремет. – Москва: Финансы и статистика, 2004. – 416 с.
6. Пястолов, С. М. Экономический анализ деятельности предприятий: учебное пособие для вузов. – Москва: Академический Проект, 2010. – 572 с.
7. Русак, Н. А. Финансовый анализ субъекта хозяйствования / Н. А. Русак, В. А. Русак. – Минск: Высшая школа, 2009. – 309 с.
8. Менеджмент: Учебник для вузов по экономическим специальностям / Н. Ф. Самсонов [и др.]; под ред. Н. Ф. Самсонова. – Москва: Финансы: ЮНИТИ, 2000. – 495 с.
9. Экономика предприятия / под ред. В. П. Грузинова. – Москва: ЮНИТИ, 2008. – 535 с.
10. Авдошина, З. А. Разработка управленческих решений в организациях // Корпоративный менеджмент. – 2009. – № 2. – С. 23–25.
11. Пласкова, Н. Экономический анализ: Учебник. – Москва: Эксмо, 2010. – 204 с.
12. Ременников, В. Б. Управленческие решения. – Москва: ЮНИТИ, 2005. – 140 с.
13. Смирнов, Э. А. Управленческие решения: Учебник для вузов. – Москва: РИОР, 2009. – 362 с.
14. Терещенко, Н. Н. К вопросу об оценке эффективности деятельности предприятий / Н. Н. Терещенко, О. Н. Емельянова // Проблемы современной экономики. – 2009. – № 4(12). – 6 с.
15. Гринберг, Дж. Организационное поведение: от теории к практике / Дж. Гринберг, Р. Бейрон. – Москва: Вершина, 2010. – 62 с.
16. Виханский, О. С. Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – Москва: Гардарика, 2008. – 360 с.
17. Маслов, В. И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры: Учебник. – Москва: Финпресс, 2010. – 32 с.
18. Лопатников, Л. И. Экономический словарь: Словарь современной экономической науки. – 5-е изд., перераб. и доп. – Москва: Дело, 2008. – 36 с.
19. Мильнер, Б. З. Теория организации. – 2-е изд., перераб. и доп. – Москва: ИНФРА-М, 2010. – 312 с.
20. Новожилов, В. В. Проблемы измерения затрат и результатов при оптимальном планировании: Монография. – 2009. – 12 с.
21. Зачем нужен анализ финансового состояния. – URL: http://www.bk-arkadia.ru/consulting2.htm.
22. Грищенко, О. В. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Электронный учебник. – URL: http://www.aup.ru/books/m67/.
23. Журавлев, В. В. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия / В. В. Журавлев, Н. Т. Савруков. – URL: www.klerk.ru.
24. Справочно-правовая система КонсультантПлюс. – URL: http://www.consultant.ru/online/base/.
25. Гражданский кодекс Российской Федерации. Статья 50. Коммерческие и некоммерческие организации. – URL: https://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_5142/1d966d58d9275b2879f323e070d6745f4967390f/.
26. Понятие и этапы стратегического планирования. – URL: https://ngo.by/sites/default/files/lib/strategicheskoe_planirovanie.pdf.
27. Концепция декомпозиции стратегических целей как путь совершенствования и развития организации // КиберЛенинка. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/kontseptsiya-dekompozitsii-strategicheskih-tseley-kak-put-sovershenstvovaniya-i-razvitiya-organizatsii.
28. Алгоритм использования матрицы Ансоффа как метод системного выбора необходимой стратегии развития компании // КиберЛенинка. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/algoritm-ispolzovaniya-matritsy-ansoffa-kak-metod-sistemnogo-vybora-neobhodimoy-strategii-razvitiya-kompanii.
29. Менеджмент: понятие и многочисленные дефиниции российских и зарубежных ученых // КиберЛенинка. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/menedzhment-ponyatie-i-mnogochislennye-definitsii-rossiyskih-i-zarubezhnyh-uchenyh.
30. Целеполагание — основа современного менеджмента // Электронная библиотека. – URL: https://e.lanbook.com/journal/article/161405/.
31. Матрица Ансоффа // Elibrary. – URL: https://www.elibrary.ru/item.asp?id=18295963.
32. Практическое применение матрицы Ансоффа в процессе стратегического планирования // КиберЛенинка. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/prakticheskoe-primenenie-matritsy-ansoffa-v-protsesse-strategicheskogo-planirovaniya.
33. Современный стратегический анализ: учебное пособие. – Электронный научный архив УрФУ. – 2022. – URL: https://elar.urfu.ru/bitstream/10995/103986/1/978-5-7996-3382-7_2022.pdf.
34. Арутюнова, Д. В. Стратегический менеджмент: SWOT-анализ: Учебное пособие. – Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2010. – 122 с. – URL: http://window.edu.ru/catalog/pdf2txt/586/74586/46571.
35. Раздел 1. Менеджмент: основные понятия. – URL: https://storage.piter.com/upload/contents/9785496033785/9785496033785.pdf.
36. Целеполагание в менеджменте. – URL: https://www.osu.ru/sites/default/files/docs/1180/652.doc.
37. Стратегический менеджмент. Лекция 6: Стратегическое планирование. – НОУ ИНТУИТ. – URL: https://www.intuit.ru/studies/courses/640/496/lecture/11494.
38. Цель предприятия, организация и управление по достижению цели // КиберЛенинка. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/tsel-predpriyatiya-organizatsiya-i-upravlenie-po-dostizheniyu-tseli.
39. Генезис понятия «стратегическое планирование» // Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований. – URL: https://applied-research.ru/ru/article/view?id=8050.
40. Фирма как хозяйствующий субъект и объект экономической безопасности // КиберЛенинка. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/firma-kak-hozyaystvuyuschiy-subiekt-i-obekt-ekonomicheskoy-bezopasnosti.
41. Подходы к стратегическому планированию в высшем образовании. – Электронный научный архив УрФУ. – URL: https://elar.urfu.ru/bitstream/10995/104193/1/urfu2104.pdf.
42. Стратегическое планирование и типы принимаемых стратегий // Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований. – URL: https://applied-research.ru/ru/article/view?id=7504.
43. Стратегические цели и показатели // Университетское управление: практика и анализ. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/strategicheskie-tseli-i-pokazateli.
44. К вопросу о теории и практике целевого менеджмента // Фундаментальные исследования. – URL: https://www.fundamental-research.ru/ru/article/view?id=38138.
45. Стратегическое планирование. – URL: http://www.aup.ru/books/m146/1_1.htm.
46. Стратегическое планирование производства: учебное пособие. – URL: https://www.rea.ru/ru/org/managements/umo/Documents/Учебные%20издания/Стратегическое%20планирование%20производства.pdf.
47. Термины: хозяйствующий субъект, предприятие, организация, компания, фирма и бизнес. – Audit-it.ru. – URL: https://www.audit-it.ru/articles/misc/a36/301382.html.
48. Глава 21. Экономика организации (фирмы). – URL: https://unecon.ru/sites/default/files/uchebnoe_posobie_ekonomika_organizacii.pdf.
49. Декомпозиция целей в стратегическом планировании: полный гид. – BSC Designer. – URL: https://bsc-designer.com/ru/dekompozitsiya-tselej.htm.
50. Декомпозиция целей: понятие, задачи и преимущества. – Блог для увеличения продаж. – URL: https://salesai.ru/blog/dekompozitsiya-tseley-ponyatie-zadachi-i-preimushchestva.
51. SWOT-анализ как инструмент стратегического планирования предприятия. – URL: https://izd-sreda.ru/pdf/conf/Pravo_ekonomika_upravlenie_teoriya_praktika.pdf.
52. SWOT-анализ как инструмент стратегического планирования. – URL: https://www.gramota.net/materials/3/2020/2-1/100.html.
53. Роль целеполагания в системе управления // Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований. – URL: https://applied-research.ru/ru/article/view?id=9602.
54. Стратегическое планирование. – Томский политехнический университет. – URL: https://www.lib.tpu.ru/fulltext/m/2012/m103.pdf.
55. SWOT-анализ. – Высшая школа бизнеса. – URL: https://hsb.hse.ru/data/2022/05/11/1707011986/SWOT_анализ_Высшая%20школа%20бизнеса%20_методичка_.pdf.
56. Цели фирмы сквозь призму современных теорий // КиберЛенинка. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/tseli-firmy-skvoz-prizmu-sovremennyh-teoriy.
57. Цели организации и их классификация. – URL: https://stud.mephi.ru/document/211566/.