Удержание персонала в контексте технологий маркетинга: теоретические основы, инструменты и экономический эффект (на примере российского рынка труда)

В условиях беспрецедентного дефицита кадров, который в 2024 году достиг рекордных 2,2 миллиона работников в России, и растущей текучести персонала, возросшей до 25% в 2025 году, проблема удержания сотрудников приобретает стратегическое значение для любой организации.

Эти цифры не просто отражают статистические тенденции; они кричат о нарастающем давлении на бизнес, о потере экспертизы, снижении производительности и значительных финансовых издержках. Современный рынок труда все больше трансформируется в «рынок соискателя», где кандидаты обладают значительно большей переговорной силой, а компании вынуждены конкурировать не только за привлечение, но и за сохранение ценных специалистов.

В этом контексте маркетинг персонала (HR-маркетинг) из второстепенного инструмента превращается в мощную стратегическую концепцию, способную кардинально изменить ситуацию. Он позволяет организациям не просто привлекать, но и целенаправленно удерживать сотрудников, формируя их лояльность и вовлеченность. От того, насколько эффективно компания выстраивает свой HR-бренд, управляет внутренними коммуникациями, развивает персонал и создает благоприятные условия труда, напрямую зависит её устойчивость и конкурентоспособность.

Целью данной работы является проведение исчерпывающего теоретического и практического исследования проблемы удержания персонала с использованием технологий маркетинга. Мы не просто рассмотрим ключевые понятия и теории, но и углубимся в актуальную статистику российского рынка труда 2024–2025 годов, проанализируем факторы, влияющие на текучесть кадров, детально изучим инструменты HR-маркетинга и методы оценки их экономической эффективности, а также представим лучшие практики и кейсы российских и международных компаний. Эта работа призвана стать полноценной академической базой для студентов и аспирантов, стремящихся к глубокому пониманию и практическому применению стратегий удержания персонала в условиях динамично меняющегося мира.

Теоретические основы удержания персонала и маркетинга

Для того чтобы эффективно управлять удержанием персонала, необходимо прежде всего осмыслить его фундаментальные основы, что включает в себя не только четкие определения ключевых терминов, но и понимание глубинных психологических и мотивационных механизмов, которые определяют выбор сотрудника остаться в организации. В данном разделе мы раскроем понятия, сущность и взаимосвязь удержания персонала и HR-маркетинга, опираясь на фундаментальные теории мотивации и лояльности, что позволит заложить крепкий теоретический фундамент для дальнейшего анализа.

Понятие и сущность удержания персонала

Удержание персонала — это гораздо больше, чем просто стремление предотвратить увольнения. Это комплекс стратегических мероприятий, направленных на создание благоприятной трудовой атмосферы, которая способствует глубокой вовлеченности сотрудников, демонстрации признательности их труду и обеспечению конкурентоспособной заработной платы и льгот. В своей основе, удержание — это стратегическая деятельность компании, нацеленная на заинтересованность наемных сотрудников в дальнейшей работе в штате, что, в конечном итоге, приводит к формированию стабильного и высокопроизводительного коллектива. И что из этого следует? Инвестиции в удержание — это инвестиции в стабильность и рост бизнеса, а не просто в снижение текучки.

Проблема текучести кадров остается одной из наиболее острых и болезненных для многих современных организаций. Её высокий уровень препятствует формированию постоянного и слаженного коллектива, нарушает преемственность знаний и опыта, а также влечет за собой значительные финансовые и репутационные издержки. В России ситуация с текучестью демонстрирует неоднозначную динамику. По данным hh.ru, в 2022 году общий уровень текучести персонала в стране снизился на 5 процентных пункта по сравнению с 2021 годом, достигнув 16%. Однако уже в 2025 году этот показатель снова вырос до 25%. Более того, в 2024 году более 90% компаний испытывали дефицит персонала, а текучесть кадров в некоторых секторах достигала 48%, что существенно превышает «нормальный» уровень в 30%.

Отдельного внимания заслуживает IT-сфера, где ситуация с текучестью традиционно отличается. По итогам 2023 года показатель текучести кадров в российских софтверных компаниях в среднем составил 11,6% и удерживался на этом уровне последние 5 лет. Тем не менее, в 2023 году в отдельных опрошенных компаниях наблюдался рост с 11,3% до 15,9%, а в некоторых выборках — до 16,9%. Исторически, до 2015 года этот показатель колебался в диапазоне 6–7%, затем увеличился до 9,5% в 2016 году, и с 2019 года не опускается ниже 11,3%, но и не превышает 13,3%. Эти данные свидетельствуют о хроническом дефиците и высокой подвижности IT-специалистов.

Для количественной оценки текучести кадров используется коэффициент текучести персонала, который определяется как соотношение уволенных работников за отчетный период к среднесписочной численности персонала за тот же промежуток времени. Формула для расчета выглядит следующим образом:

Коэффициент текучести кадров = (Количество уволенных работников за отчетный период / Среднесписочная численность персонала за тот же промежуток времени) × 100%

Или в более академической нотации, коэффициент оборота по выбытию (К_{об. выб}) рассчитывается как отношение численности уволенных работников (Ч_выб) к среднесписочной численности работников (Ч_{ср. сп}) за период:

Коб. выб = Чвыб / Чср. сп × 100%

Понимание и регулярный расчет этого показателя крайне важны для оперативного реагирования на проблемы удержания и оценки эффективности принимаемых мер.

Концепция маркетинга персонала

Маркетинг персонала (HR-маркетинг) представляет собой современную и многогранную концепцию управления фирмой. В своей основе это философия и стратегия управления человеческими ресурсами, которая рассматривает персонал не только как ресурс, но и как внутренних и внешних клиентов фирмы. То есть, к сотрудникам применяется тот же комплекс маркетинговых инструментов и подходов, что и к потребителям товаров и услуг.

В широком смысле, маркетинг персонала охватывает весь жизненный цикл сотрудника в организации: от привлечения и адаптации до развития и удержания. Он направлен на формирование у студентов базовых знаний в области теории и практики данной сферы, а также на развитие маркетингового мышления применительно к управлению человеческими ресурсами. Это означает, что организация активно изучает «потребности» своих потенциальных и существующих сотрудников, «позиционирует» себя как привлекательного работодателя и «продвигает» ценностное предложение (EVP – Employee Value Proposition).

В узком смысле, маркетинг персонала является особой функцией службы управления персоналом, включающей:

• Анализ факторов рынка труда: Изучение конкурентной среды, демографических тенденций, ожиданий соискателей и актуальных зарплатных предложений.
• Разработка мероприятий по привлечению: Создание эффективных рекламных кампаний для вакансий, использование современных каналов рекрутинга, формирование положительного имиджа работодателя.
• Разработка мероприятий по удержанию: Разработка программ лояльности, развития, обучения, мотивации, направленных на создание благоприятной среды и предотвращение ухода ценных специалистов.
• Разработка мероприятий по развитию сотрудников: Инвестиции в обучение, карьерное планирование, создание возможностей для профессионального и личностного роста.

Таким образом, HR-маркетинг – это системный подход, который позволяет организации не просто реагировать на изменения на рынке труда, но активно формировать свою кадровую политику, привлекая и удерживая таланты, необходимые для достижения стратегических целей.

Психологические и мотивационные теории удержания

Понимание того, почему сотрудники остаются или уходят, невозможно без обращения к фундаментальным психологическим и мотивационным теориям. Они обеспечивают глубинный анализ внутренних факторов, формирующих лояльность и приверженность.

Двухфакторная теория мотивации Ф. Герцберга (1959)

Эта теория, разработанная Фредериком Герцбергом, является одной из наиболее влиятельных в управлении персоналом. Она утверждает, что на удовлетворенность и неудовлетворенность работника влияют две независимые группы факторов: гигиенические факторы и мотиваторы.

• Гигиенические факторы (или факторы удержания) связаны с условиями труда и рабочей средой. К ним относятся административная политика компании, качество надзора, физические условия труда, заработная плата, межличностные отношения с коллегами и руководством, а также гарантии занятости. Герцберг утверждал, что отсутствие или недостаток этих факторов вызывает сильную неудовлетворенность и демотивацию. Однако их наличие, даже на высоком уровне, не приводит к повышению мотивации или производительности сверх базового уровня — они лишь предотвращают неудовлетворенность, делая работу приемлемой. Представьте сотрудника, который получает достойную зарплату и работает в комфортном офисе: он не будет активно жаловаться, но это не значит, что он стремится к выдающимся результатам.
• Мотиваторы (или факторы удовлетворения) относятся к содержанию самой работы и возможностям для личностного роста. К ним относятся достижения, признание заслуг, ответственность, возможности карьерного роста и развития, а также интерес к самой работе. Именно эти факторы вызывают удовлетворенность, стимулируют к повышению производительности и формируют истинную лояльность. Их отсутствие не обязательно приводит к неудовлетворенности работой, но лишает сотрудников стимулов для самореализации и активного вклада. Например, сотрудник может иметь прекрасные гигиенические условия, но если его работа однообразна и не предоставляет возможностей для развития, его мотивация будет низкой.

Таким образом, для эффективного удержания необходимо не только обеспечить адекватные гигиенические условия, но и активно внедрять мотиваторы, чтобы сотрудники хотели оставаться в компании и показывать максимальную отдачу. Какой важный нюанс здесь упускается? Часто компании сосредотачиваются исключительно на гигиенических факторах, забывая, что они лишь устраняют неудовлетворенность, но не создают истинной вовлеченности и стремления к выдающимся результатам.

Модель приверженности Мейера и Аллена

Эту модель можно рассматривать как дополнение к теории Герцберга, фокусирующуюся на различных типах привязанности сотрудника к организации. Она состоит из трех компонентов:

1. Аффективная лояльность (эмоциональная привязанность): Сотрудники с высоким уровнем аффективной лояльности остаются в организации, потому что они хотят этого. Они идентифицируют себя с целями и ценностями компании, чувствуют себя её частью, получают удовольствие от работы и общения с коллегами. Это наиболее желательный тип лояльности, основанный на глубокой эмоциональной связи.
2. Текущая лояльность (лояльность по расчету): Этот компонент связан с осознанием потерь, которые сотрудник понесет при уходе из организации. Это могут быть финансовые потери (потеря бонусов, пенсионных накоплений, зарплаты), карьерные риски (неопределенность на новом месте), а также социальные издержки (потеря круга общения, привычного комфорта). Сотрудники остаются, потому что «нужно» или «выгодно», а не потому что «хочется».
3. Нормативная лояльность (ощущение обязательства): Сотрудники остаются в компании из-за чувства долга или обязательства. Это может быть связано с инвестициями компании в их обучение, ощущением, что их уход нанесет вред команде или руководству, или просто с усвоенными социальными нормами, предписывающими верность работодателю. Они остаются, потому что «чувствуют себя обязанными».

Для устойчивого удержания важно развивать аффективную лояльность, поскольку она является наиболее прочной и добровольной, обеспечивая максимальную вовлеченность и продуктивность.

Понятие лояльности персонала, её уровни и индикаторы

Лояльность персонала — это не просто отсутствие текучести, а способность и готовность отдельного сотрудника принять организационные требования, а также желание выполнить свою работу наилучшим образом. Лояльность выражается в доброжелательном, корректном, искреннем и уважительном отношении к руководству, сотрудникам, иным лицам и компании в целом.

Модель лояльности также включает в себя такие аспекты, как «трудовая этика» и «преданность профессии», а также разделяется на «стабильность организационной преданности» (поведенческая лояльность, связанная с фактическим нахождением в организации) и «аффективный компонент организационной преданности» (эмоциональная привязанность).

Высший уровень лояльности определяется идентичностью, когда человек перестает разделять себя и объект лояльности. Это состояние, когда ценности и цели компании становятся личными ценностями и целями сотрудника, и он воспринимает успехи и неудачи организации как свои собственные. Индикаторами лояльности могут служить:

• Добровольное сверхурочное выполнение задач.
• Активное участие в корпоративной жизни.
• Защита интересов компании во внешних контактах.
• Готовность рекомендовать компанию как работодателя.
• Стремление к саморазвитию в рамках организации.

Таким образом, удержание персонала — это сложный и многофакторный процесс, требующий глубокого понимания человеческой психологии и применения системных подходов, которые предлагает маркетинг персонала, с опорой на фундаментальные теории мотивации и лояльности.

Факторы, влияющие на удержание и текучесть кадров на современном рынке труда

Современный рынок труда — это динамичный ландшафт, где традиционные факторы удержания пересекаются с новыми вызовами, обусловленными демографическими изменениями, технологическим прогрессом и меняющимися ожиданиями поколений. Понимание этих внутренних и внешних факторов критически важно для разработки эффективных стратегий HR-маркетинга. В этом разделе мы проанализируем ключевые детерминанты удержания персонала, уделяя особое внимание специфике российского рынка 2024–2025 годов.

Внутренние факторы и их роль в удержании

Внутри организации множество аспектов формируют решение сотрудника остаться или уйти. Эти факторы, будучи под контролем менеджмента, представляют собой мощный рычаг для снижения текучести кадров.

Причины добровольных увольнений: Скрытые течения недовольства

Основными причинами добровольных увольнений в российских компаниях часто становятся глубокие неудовлетворенности, которые накапливаются со временем. Это могут быть:

• Неудовлетворение карьерными перспективами: Отсутствие четкого пути развития, ощущение «потолка» в карьерном росте.
• Материальная компенсация: Несмотря на то, что это гигиенический фактор по Герцбергу, его недостаточность является мощнейшим стимулом к уходу. В 2021 году 77% россиян были недовольны своей работой из-за низкой зарплаты. Хотя исследование в декабре 2023 года показало, что 51% россиян в целом удовлетворены, 35% все же увольняются, если начальник отказывает в повышении зарплаты.
• Усталость от работы и осознание её бессмысленности: Это напрямую связано с отсутствием мотиваторов, таких как признание, интерес к работе и чувство значимости. Профессиональное выгорание, особенно актуальное для молодежи (18-34 лет), является ключевой причиной смены работы.
• Неудачная коммуникация с руководством или коллегами: Токсичная атмосфера, отсутствие обратной связи, несправедливое отношение руководства, конфликты в коллективе – все это разрушает аффективную лояльность и создает дискомфорт, вынуждая искать новое место.

Влияние стиля лидерства, организационной культуры и возможностей развития

Помимо прямых причин увольнений, на удержание существенно влияют более глубокие структурные и культурные аспекты:

• Стиль лидерства: Эффективное, поддерживающее, развивающее лидерство создает доверие и приверженность. Авторитарный или микроменеджмент, напротив, демотивирует.
• Организационная культура: Ценности, нормы, принципы, принятые в компании, формируют рабочую среду. Культура, способствующая открытости, сотрудничеству, признанию и развитию, является мощным фактором удержания.
• Цели организации и социально одобряемая работа: Сотрудники, особенно представители нового поколения, стремятся работать в компаниях, чьи цели соответствуют их личным ценностям. Чувство причастности к чему-то большему, социально значимому, может значительно повысить лояльность.
• Возможности развития потенциала: Компании, инвестирующие в обучение, повышение квалификации, предоставление новых вызовов и задач, создают условия для профессионального роста, что является сильным мотиватором.
• Коллегиальность: Поддержка коллектива является ключевым фактором уверенности для административного персонала и финансистов (52%). Благоприятная атмосфера и хорошие отношения с коллегами делают работу более приятной и снижают желание у��одить.

Значение эффективной системы мотивации (материальной и нематериальной)

Низкая мотивация и неэффективная система вознаграждения напрямую негативно влияют на уровень приверженности персонала и стимулируют намерение сменить место работы.

• Материальная мотивация: Это базовый, но критически важный гигиенический фактор. Зарплата и материальные бонусы остаются ведущими факторами, удерживающими соискателей на текущей работе. Однако важно не только обеспечить конкурентоспособный уровень, но и прозрачную систему премий, бонусов и индексации.
• Нематериальная мотивация: Эти факторы напрямую связаны с мотиваторами Герцберга и формируют аффективную лояльность. Эффективные методы включают:
  • Признание заслуг и похвала: Регулярная, искренняя оценка вклада сотрудников.
  • Создание и поддержание благоприятной атмосферы в коллективе: Программы тимбилдинга, корпоративные мероприятия, создание условий для неформального общения.
  • Уверенность в работе и возможности карьерного роста: Четкие перспективы развития, прозрачная система продвижения (важна для 42% специалистов по управлению персоналом).
  • Качество производственной среды: Комфортные условия труда, современное оборудование.
  • Возможность обучения и развития: Особенно важна для творческих профессий (61%), возможность получения новых знаний и навыков.
  • Гибкий график: Важен для маркетологов (50%) и других категорий, позволяя балансировать работу и личную жизнь.
  • Регулярная обратная связь (48%) и корпоративная поддержка ментального здоровья (27%): Особенно ценятся HR-специалистами, так как позволяют чувствовать себя услышанным и защищенным.

Внешние факторы и особенности российского рынка труда 2024–2025 гг.

Внешний контекст российского рынка труда в последние годы претерпевает значительные изменения, создавая новые вызовы для стратегий удержания.

Рекордный дефицит кадров в России

В 2024 году российским компаниям не хватало 2,2 миллиона работников, что составляет 7,6% от общего числа занятых, и является рекордным дефицитом с 2008 года. К началу 2024 года дефицит кадров в стране достиг исторического минимума (показатель Банка России -30,8 пункта). Прогнозы неутешительны: к 2030 году ожидается дефицит порядка 2 миллионов работников.

Наиболее дефицитными профессиями в России в 2024–2025 годах являются рабочие специальности (дворники, токари, фрезеровщики, слесари, сантехники), а также повара, продавцы-консультанты, врачи, автослесари, администраторы магазинов, фармацевты и мерчендайзеры. Острый дефицит наблюдается в обрабатывающей промышленности, сельском хозяйстве, строительстве и здравоохранении, что создает острую конкуренцию за специалистов.

Обострение конкуренции среди работодателей

В 2024 году сформировался устойчивый «рынок соискателя», где на одну вакансию приходится в среднем 3–4 резюме, что значительно ниже комфортного для работодателей показателя в 6 резюме. В мае 2025 года число вакансий по всем сферам сократилось на 25% по сравнению с маем 2024 года, но при этом количество резюме увеличилось примерно на 30% за год. В третьем квартале 2025 года количество резюме, размещенных на «Авито Работе», оказалось на 60% больше, чем год назад. Парадоксально, но уровень безработицы в августе 2025 года опустился до исторического минимума — 2,1%, что указывает на то, что свободные кадры крайне ограничены. В среднем на одного нетрудоустроенного приходится 2,5–4,5 свободного рабочего места, тогда как в 2010 году этот показатель составлял менее 0,5 вакансии. Эта ситуация вынуждает компании расширять профиль соискателей, рассматривая студентов, специалистов старше 45 лет и пенсионеров.

Особенности удержания молодого поколения Z (18-27 лет)

Поколение Z, активно вливающееся на рынок труда, демонстрирует иные паттерны поведения, значительно влияющие на текучесть кадров. Исследование hh.ru показывает, что 40% новичков из поколения Z задумываются о смене работы уже в первые месяцы из-за несовпадения ожиданий с реальностью. Более трети зумеров (34%) в возрасте 18–27 лет собирались сменить работу в 2025 году, а 45% молодых сотрудников сменили работу в 2024 году. Поразительно, но 43% зумеров увольняются раз в год, 15% — раз в полгода, 7% — раз в квартал.

Частая смена работы среди молодежи объясняется несколькими факторами:

• Дефицит кадров: Позволяет повышать зарплату на 20% и более при переходе на новое место.
• Меньшее количество ограничивающих факторов: Меньшая обремененность ипотекой, семейными обязательствами.
• Иное отношение к частой смене работы: Сегодня это не портит репутацию, а может рассматриваться как опыт и гибкость.
• Профессиональное выгорание: Для сотрудников в возрасте 18–34 лет это главная причина смены работы.

«Подвижная» зона рынка труда (26-45 лет) и растущая конкуренция за квалифицированные кадры

Активный, трудоспособный возраст от 26 до 45 лет является наиболее «подвижной» зоной на рынке труда, представляя собой основной риск потери ценных специалистов. Это возраст, когда сотрудники уже имеют опыт, но еще открыты к новым возможностям и готовы к карьерным скачкам. Конкуренция за квалифицированные кадры в этой группе продолжает расти, и компании вынуждены предлагать не только конкурентную зарплату, но и комплексные программы удержания, включающие развитие, баланс работы и личной жизни, а также возможность влиять на бизнес-процессы. Например, в судостроении конкурировать с IT и «Росатомом» в зарплатах сложно, что вынуждает искать альтернативные пути удержания.

Таким образом, на современном российском рынке труда компании сталкиваются с необходимостью не просто реагировать на текучесть, но и проактивно строить стратегии удержания, учитывая как внутренние, так и сложные внешние факторы, особенно в условиях дефицита кадров и меняющихся запросов молодого поколения.

Инструменты маркетинга персонала для эффективного удержания сотрудников

В условиях обостряющейся борьбы за таланты, маркетинг персонала предлагает широкий арсенал инструментов, позволяющих не только привлечь, но и, что не менее важно, удержать ценных сотрудников. Эти инструменты, от формирования HR-бренда до использования передовых технологий, направлены на создание такой рабочей среды и ценностного предложения, которое будет отвечать ожиданиям и потребностям современного работника.

Формирование и развитие HR-бренда как стратегический инструмент

В современном мире репутация компании как работодателя играет ключевую роль. Бренд работодателя (HR-бренд) — это не просто красивый имидж; это комплексное восприятие организации как места работы, основанное на реальном опыте сотрудников и публичном позиционировании.

Роль бренда работодателя в привлечении и удержании

Согласно данным за 2024 год, 90% российских компаний активно развивают бренд работодателя, осознавая его стратегическую важность для привлечения соискателей. Почти половина опрошенных компаний (48%) целенаправленно разрабатывают стратегию для построения собственного бренда работодателя, а 43% уже реализуют конкретные активности для поддержки своего имиджа. Более того, 31% компаний считают работу над развитием HR-бренда стратегическим приоритетом, а 49% проводят отдельные мероприятия. Этот тренд подтверждается тем, что 16% компаний уже имеют специалистов по развитию HR-бренда, 12% — полноценные подразделения, а еще 10% планируют их сформировать. В 2024 году 39% компаний планировали увеличить инвестиции в HR-бренд, что говорит о признании его значимости.

Элементы HR-бренда: разработка EVP и эффективные коммуникации

В основе сильного HR-бренда лежит четко сформулированное ценностное предложение для сотрудника (EVP — Employee Value Proposition). Это уникальный набор преимуществ, которые компания предлагает своим работникам в обмен на их навыки, опыт и преданность. EVP включает в себя не только материальное вознаграждение, но и возможности для развития, признание, корпоративную культуру, баланс работы и жизни.

Эффективные внутренние коммуникации являются фундаментом HR-бренда. Они способствуют мотивации сотрудников и формированию лояльности, обеспечивая прозрачность, информируя о целях и достижениях компании, а также создавая чувство причастности.

Каналы продвижения HR-бренда и количественная оценка его эффективности

Для продвижения HR-бренда используются как онлайн, так и офлайн каналы:

• Онлайн-каналы: Соцсети и сайты по поиску работы являются основными площадками. Форматы включают истории успеха сотрудников, видео о работе в компании, блоги и статьи.
• Офлайн-каналы: Рекомендации работников и дни карьеры приносят лучшие результаты. «Сарафанное радио» остается одним из самых мощных и доверительных источников информации.

Компании, системно занимающиеся HR-брендом, отмечают рост узнаваемости на рынке, повышение вовлечённости сотрудников и, как следствие, снижение текучести. Исследования показывают, что сильная репутация работодателя увеличивает число откликов кандидатов на 39%, сокращает сроки закрытия вакансий на 24% и увеличивает долю качественных резюме на 18%. Ответы на отзывы сотрудников улучшают восприятие компании на 48%, а сильный HR-бренд способен ускорить найм до 56%. Так, платформа Dream Job, партнер hh.ru, заявляет о влиянии на +2% к откликам, +4% к скорости найма и +4% к доверию соискателей. Примером может служить кейс «Северстали», чей имиджевый ролик о бренде работодателя посмотрели более 311 тысяч зрителей в кинотеатрах и 1,4 миллиона пользователей онлайн, а почти 16 тысяч человек перешли на карьерный сайт.

HR-бренд также является эффективным средством борьбы с хантингом, поскольку создает лояльность, превосходящую простую ценовую конкуренцию. Участие в «Рейтинге работодателей России» выступает мощным инструментом для укрепления HR-бренда, служа знаком качества для соискателей, поскольку компании-финалисты ассоциируются с надёжностью, стабильностью и заботой о сотрудниках.

Программы адаптации, развития и мотивации

Помимо внешнего имиджа, критически важны внутренние программы, которые непосредственно влияют на опыт сотрудника в компании.

Важность качественного адаптационного периода

Для новых специалистов, особенно для молодого поколения Z (18-27 лет), качественный адаптационный период повышает вероятность их удержания. Как мы видели, 40% новичков задумываются о смене работы уже в первые месяцы из-за несовпадения ожиданий с реальностью. Хорошо структурированная адаптация помогает новичкам быстрее освоиться, понять корпоративную культуру, свои задачи и почувствовать себя частью команды.

Инвестиции в обучение и развитие персонала

Обучение и развитие являются мощнейшими мотиваторами. Для удержания инженеров, например, развитие и признание являются ключевыми. Некоторые компании идут на такие шаги, как дотирование написания кандидатских работ или предложение стажировок за границей. Крупные компании, такие как Альфа-Банк, реализуют масштабные программы стажировок (охватывающие 30 направлений), оплачиваемые стажировки, наставничество, а также совместные образовательные программы с ведущими вузами (НИУ ВШЭ, РУДН, ИТМО), включая сетевые магистратуры и гранты на обучение. Общероссийские тенденции подтверждают, что работодатели РФ все чаще вкладываются в развитие своих сотрудников. И что из этого следует? Инвестиции в обучение — это не просто расходы, а стратегический актив, формирующий кадровый резерв и обеспечивающий долгосрочную конкурентоспособность.

Роль социального пакета

Сегодня социальный пакет, включающий ДМС, воспринимается не как бонус, а как норма. Это один из ключевых факторов удержания. По результатам опроса «Авито Работы» в III квартале 2025 года, для 89% кандидатов имеет значение не только уровень зарплаты, но и пакет льгот и бонусов. 50% респондентов важны денежные премии и бонусы, 32% ценят наличие бесплатного медицинского страхования или ДМС со стоматологией, а 24% обращают внимание на наличие столовой или компенсацию питания. Дополнительные оплачиваемые выходные или отпуск важны для 23% опрошенных, обучение за счет компании — для 21%, оплата аттестаций — для 14%, корпоративный транспорт или компенсация проезда — для 12%, спецодежда — для 11%.

Подход к удержанию через создание условий жизни

На Восточном экономическом форуме-25 прозвучала важная мысль: простое повышение зарплат не решает проблему удержания персонала в долгосрочной перспективе. Вместо этого следует создавать такие условия жизни, чтобы таланты не хотели уезжать. Это означает инвестиции в качество городской среды, образование, здравоохранение, культурные возможности, что особенно актуально для регионов (Урал, Сибирь, Дальний Восток).

Применение современных HR-технологий

Технологии становятся неотъемлемой частью HR-маркетинга, предлагая новые способы вовлечения и удержания.

Геймификация в HR

Геймификация — это внедрение игровых элементов и механик в неигровые процессы для повышения мотивации, вовлеченности и эффективности сотрудников. Она применяется в обучении, адаптации, оценке, мотивации и рекрутинге. Например, начисление внутренней валюты за успешное выполнение задач может помогать сдерживать сотрудников и способствовать их мотивации. Мировой рынок геймификации демонстрирует впечатляющий рост: среднегодовой темп роста с 2025 по 2030 год составит 25,85%. Исследование «ИМПЕРИЯ КАДРОВ» показало, что 39% российских компаний используют геймификацию в рабочих процессах. Она помогает создать комфортную и мотивирующую среду для личного и профессионального роста, но ее эффективность зависит от правильной интеграции игровых элементов в корпоративные процессы и определения ключевых показателей эффективности для оценки результатов.

Искусственный интеллект и машинное обучение

ИИ и машинное обучение открывают новые горизонты в HR, от оптимизации подбора персонала до персонализированных программ развития. В подборе персонала эти технологии достигают зрелости, показывая устойчивый ROI и масштабируемость, их возможности активно интегрируются в цикл управления талантами. Однако, как отмечает Эсер Ризаоглу (Gartner), половина инноваций в ИИ для HR находится на стадии «инициирующего импульса», многие решения вызывают ажиотаж, но еще не доказали свою коммерческую жизнеспособность и эффективность. Главная ошибка CHRO (Chief Human Resources Officer) — хаотичное внедрение технологий без общей стратегии. Передовые компании создают роль Product Leader for AI in HR для формирования и реализации комплексной AI-стратегии HR-функции. Внедрение ИИ также вызывает опасения: 77% CEO согласны, что готовность персонала к работе с ИИ напрямую повлияет на успех их организаций, 70% руководителей считают, что борьба за ИИ-таланты может сдерживать развитие их компаний, 79% CEO пересмотрели подходы к обучению сотрудников из-за ИИ, 71% сосредоточены на удержании и переподготовке перспективных специалистов, и 61% активно нанимают новых сотрудников с навыками в области ИИ.

Роль прикладной психологии

Прикладная психология играет важную роль в управлении персоналом, изучая характер и причины движения кадров, включая текучесть, а также психологические проблемы повышения квалификации. Понимание психологических аспектов мотивации, лояльности и выгорания является фундаментом для разработки эффективных инструментов HR-маркетинга.

Таким образом, инструменты маркетинга персонала представляют собой комплексный подход, объединяющий стратегическое формирование бренда, инвестиции в развитие сотрудников и использование передовых технологий, что позволяет компаниям не только привлекать, но и устойчиво удерживать таланты в условиях высокой конкуренции.

Экономическая оценка эффективности программ удержания персонала с использованием маркетинга

Инвестиции в удержание персонала и HR-маркетинг, как и любые другие бизнес-инвестиции, должны быть экономически обоснованы. Понимание методов расчета затрат, связанных с текучестью кадров, и оценка эффективности программ удержания позволяет принимать взвешенные управленческие решения, демонстрируя прямую корреляцию между HR-стратегиями и финансовыми результатами компании.

Методики расчета затрат, связанных с текучестью кадров

Высокая текучесть кадров — это не просто неудобство, а прямые и косвенные финансовые потери. Экономический эффект от внедрения мероприятий по сокращению текучести персонала может быть рассчитан путем сравнения упущенной прибыли и затрат, связанных с текучестью. Каждая замена сотрудника может составлять до 30% годовой зарплаты уволенного работника, что является значительной суммой.

Детализированный расчет стоимости текучести

Стоимость текучести кадров включает в себя множество компонентов:

• Время и деньги на заполнение вакансии:
  • Расходы на рекламу вакансии (размещение на job-сайтах, в социальных сетях).
  • Время рекрутеров на скрининг резюме, проведение первичных интервью.
  • Время линейных менеджеров на собеседования.
  • Административные расходы на оформление нового сотрудника.
• Снижение производительности труда:
  • Уходящего сотрудника: часто наблюдается снижение мотивации и продуктивности в период перед увольнением.
  • Нового сотрудника: в период адаптации и обучения производительность обычно ниже среднего уровня.
• Сверхурочная работа других сотрудников: Необходимость перераспределения задач уволившегося на оставшихся работников, что может привести к их выгоранию.
• Расходы на адаптацию и обучение нового сотрудника:
  • Время наставника или коллег на об��чение.
  • Стоимость внутренних или внешних обучающих программ.
  • Потенциальные ошибки нового сотрудника и их исправление.
• Потеря интеллектуального капитала: Уход ценного сотрудника может означать потерю уникальных знаний, навыков и клиентских связей.

Стоимость текучести кадров может быть определена путем умножения количества часов, затраченных на каждую составляющую, на почасовую оплату труда соответствующих сотрудников. Например, если на поиск и адаптацию нового сотрудника ушло 80 рабочих часов рекрутера, 40 часов линейного менеджера и 120 часов наставника, при средней почасовой оплате 1500 рублей, то только эти затраты составят: (80 + 40 + 120) × 1500 = 360 000 рублей, не считая затрат на рекламу, снижение производительности и прочие потери. Что из этого следует? Детальный расчет показывает, что «невидимые» издержки текучести значительно превышают прямые расходы на зарплату и рекрутинг, делая инвестиции в удержание крайне выгодными.

Оценка эффективности инвестиций в HR-маркетинг и удержание

Оценка экономической эффективности от инвестиций в HR-брендинг и программы удержания необходима, поскольку это инвестиции в развитие бизнеса. Оценка должна проводиться до и после реализации мероприятий, чтобы отследить динамику и отдачу.

Формула эффективности управления кадрами (Э_у.к = V / C)

Одним из общих показателей эффективности управления кадрами (Э_у.к) является отношение объема выручки (V) к затратам на персонал (C) за отчетный период:

Эу.к = V / C

• V (Выручка): Общий объем доходов, полученных компанией от реализации товаров или услуг.
• C (Затраты на персонал): Включают в себя все расходы, связанные с человеческими ресурсами:
  • Фонд оплаты труда (ФОТ): зарплаты, премии, бонусы.
  • Расходы на функции привлечения (рекрутинг, адаптация).
  • Расходы на удержание (соцпакет, программы лояльности).
  • Расходы на повышение результативности (обучение, развитие).
  • Расходы на организацию работы и улучшение условий труда.

Этот показатель позволяет оценить, насколько эффективно каждый рубль, вложенный в персонал, генерирует выручку. Важно корректировать затраты на персонал осторожно, оценивая, как решение отразится на уровне эффективности управления персоналом.

Оценка экономического эффекта от целенаправленной работы по формированию HR-бренда

Предприятие с положительным именем уже через полтора-два года получает значительный экономический эффект от инвестиций в целенаправленную работу по формированию бренда работодателя. Этот эффект выражается в:

• Снижении затрат на рекрутинг: Благодаря росту узнаваемости и привлекательности бренда, сокращается время на закрытие вакансий и уменьшаются расходы на рекламу.
• Привлечении более качественных кандидатов: Сильный HR-бренд привлекает лучших специалистов, что повышает общую производительность.
• Снижении текучести кадров: Лояльные сотрудники остаются дольше, сокращая расходы на их замену.
• Повышении производительности и вовлеченности: Сотрудники, гордящиеся своей компанией, работают эффективнее.

Значение «естественной» текучести кадров

Важно понимать, что не любая текучесть является негативной. Естественная текучесть в пределах 3–5% в год считается нормой и даже способствует обновлению коллектива без ущерба для компании. Она позволяет избавиться от неэффективных сотрудников, привнести свежие идеи и компетенции. Для составления плана производства и стратегического планирования необходимо провести качественный и количественный анализ планируемых показателей работников, включая расчет коэффициента текучести кадров. Понимание уровня удержания позволяет работать над аспектами, критически важными для вовлечения сотрудников, такими как формирование организационной культуры, повышение морального духа, развитие кадрового резерва и создание эффективных команд.

Таким образом, экономическая оценка программ удержания персонала и HR-маркетинга — это не просто требование отчетности, а мощный инструмент стратегического управления, позволяющий оптимизировать расходы, повышать прибыльность и обеспечивать устойчивое развитие компании в условиях высокой конкуренции за человеческий капитал.

Лучшие практики и кейсы по удержанию персонала с использованием маркетинговых инструментов

Теория и цифры обретают свою полную силу, когда они подкреплены реальными примерами. Анализ лучших практик и кейсов, как российских, так и международных компаний, позволяет увидеть, как теоретические концепции HR-маркетинга воплощаются в жизнь и приносят ощутимые результаты в удержании персонала.

Российский опыт

Российский рынок труда, с его уникальными вызовами, дефицитом кадров и меняющимися ожиданиями поколений, стал плодородной почвой для разработки инновационных стратегий удержания.

Программы стажировок, наставничества и совместных образовательных программ

Крупные российские игроки активно инвестируют в молодые таланты, создавая целые экосистемы для их развития и удержания. Прекрасным примером служит Альфа-Банк, который реализует обширные программы стажировок, охватывающие 30 различных направлений. Это не просто формальное ознакомление с работой, а оплачиваемые стажировки, сопровождаемые наставничеством опытных сотрудников. Банк также сотрудничает с ведущими вузами страны (НИУ ВШЭ, РУДН, ИТМО), предлагая совместные образовательные программы, включая сетевые магистратуры и гранты на обучение. Такой подход позволяет не только привлекать лучших студентов, но и формировать их лояльность еще до начала полноценной карьеры, давая им возможность почувствовать себя частью большой компании и получить ценные знания.

Кейсы крупных компаний по развитию HR-бренда

Активная работа с HR-брендом приносит свои плоды. Например, «Северсталь», крупная промышленная компания, осознавая важность привлечения и удержания кадров в условиях конкуренции (в том числе с IT-сектором), инвестировала в имиджевую кампанию. Их ролик о бренде работодателя был показан в кинотеатрах, собрав более 311 тысяч зрителей, а в онлайне его посмотрели 1,4 миллиона пользователей. Результатом стала не только узнаваемость, но и почти 16 тысяч переходов на карьерный сайт, что демонстрирует прямую корреляцию между инвестициями в HR-бренд и интересом соискателей. Такие компании, как «Билайн», также активно работают над своим HR-брендом, входя в число лучших мест работы России, что несомненно способствует удержанию сотрудников.

Использование нестандартных подходов для привлечения и удержания квалифицированных кадров в регионах

Проблема дефицита кадров особенно остро стоит в регионах, например, в промышленных кластерах Урала, Сибири и Дальнего Востока, а также в судостроении, где конкуренция с высокооплачиваемыми IT-компаниями и госкорпорациями вроде «Росатома» очень высока. На международном форуме-выставке «Российский промышленник 2025» обсуждались вопросы создания эффективных систем мотивации для молодых специалистов и вовлечения родителей в раннюю профориентацию. В некоторых случаях компании даже рассматривают нестандартные подходы, включая привлечение специалистов из дальнего зарубежья (Индия, Китай, Северная Корея), несмотря на значительные организационные трудности. Это свидетельствует о глубине проблемы и поиске креативных решений.

Практики адаптации и переподготовки для сотрудников старше 45 лет и пенсионеров

С учетом демографических сдвигов и растущего дефицита кадров, российские компании все чаще обращают внимание на опытных специалистов. Программы адаптации для сотрудников старше 45 лет, курсы переподготовки и менторские проекты стали появляться в крупных компаниях, помогая удерживать опытных специалистов и улучшать взаимодействие поколений. Это не только позволяет сохранить ценные знания и опыт, но и способствует формированию инклюзивной корпоративной культуры.

Международные тенденции и примеры

Глобальный рынок труда сталкивается с похожими, но часто более масштабированными вызовами, что формирует международные тенденции в HR-маркетинге.

Обсуждение глобальных вызовов рынка труда

На Восточном экономическом форуме-25 обсуждалось, что простое повышение зарплат не решает проблему удержания персонала в долгосрочной перспективе; вместо этого следует создавать такие условия жизни, чтобы таланты не хотели уезжать. Это глобальный вызов, который требует комплексных решений на уровне государства, муниципалитетов и компаний. Отдельно стоит отметить, что 88% руководителей (согласно KPMG 2025 CEO Outlook) считают изменения на рынке труда и демографические сдвиги (старение рабочей силы) фактором, оказывающим влияние на найм, удержание сотрудников и корпоративную культуру. Почти треть (30%) CEO указывают на растущий разрыв между поколениями в области ключевых навыков будущего, а четверть (24%) обеспокоены нехваткой квалифицированных специалистов на замену выходящим на пенсию сотрудникам.

Фокус на удержании и переподготовке перспективных специалистов в условиях внедрения ИИ

В условиях бурного развития искусственного интеллекта, международные компании пересматривают свои стратегии в отношении талантов. 71% CEO сосредоточены на удержании и переподготовке перспективных специалистов, осознавая, что простое привлечение новых ИИ-талантов недостаточно. Компании инвестируют в развитие внутренних кадров, чтобы они могли работать с новыми технологиями. 79% CEO пересмотрели подходы к обучению и развитию сотрудников из-за внедрения ИИ, а 61% активно нанимают новых сотрудников с соответствующими навыками. Это создает новый виток конкуренции за «ИИ-таланты», и 70% руководителей считают, что эта борьба может сдерживать развитие их компаний. Разве не очевидно, что без инвестиций в человеческий капитал и адаптацию его к новым реалиям, ни одна компания не сможет удержать свои позиции в будущем?

Эти примеры демонстрируют, что успешное удержание персонала сегодня — это результат стратегического, многофакторного подхода, включающего не только традиционные HR-инструменты, но и глубокое понимание рынка труда, инвестиции в развитие сотрудников, а также адаптацию к новым технологическим и демографическим вызовам.

Заключение

Современный рынок труда в России и мире представляет собой сложный и динамичный ландшафт, характеризующийся рекордным дефицитом кадров, обостряющейся конкуренцией за таланты и меняющимися ожиданиями новых поколений работников. В таких условиях, как показано в данной работе, удержание персонала перестает быть второстепенной задачей и превращается в один из ключевых стратегических приоритетов для устойчивого развития любой организации.

Мы определили удержание персонала как комплекс стратегических мероприятий, направленных на создание благоприятной среды, способствующей вовлечению, признанию и обеспечению конкурентоспособных условий труда. Анализ актуальной статистики выявил критически высокий уровень текучести кадров в России (до 25% в 2025 году) и беспрецедентный дефицит работников (2,2 млн в 2024 году), что подчеркивает острую необходимость в эффективных стратегиях.

Центральное место в решении этой проблемы занимает маркетинг персонала. Он рассматривается как современная концепция управления, где персонал воспринимается как внутренние и внешние клиенты. Основываясь на двухфакторной теории мотивации Ф. Герцберга, мы увидели, что для удержания сотрудников необходимо не только обеспечивать гигиенические факторы (конкурентная зарплата, условия труда), но и активно внедрять мотиваторы (возможности развития, признание, ответственность), которые формируют истинную удовлетворенность и аффективную лояльность. Модель приверженности Мейера и Аллена дополнительно объясняет, почему сотрудники остаются: из-за желания (аффективная лояльность), выгодности (текущая лояльность) или чувства долга (нормативная лояльность).

Ключевые факторы, влияющие на удержание, включают как внутренние аспекты (стиль лидерства, корпоративная культура, система мотивации, возможности карьерного роста), так и внешние вызовы российского рынка труда 2024–2025 годов. Дефицит рабочих и квалифицированных кадров, «рынок соискателя», а также особенности поведения и ожидания поколения Z (частая смена работы из-за несовпадения ожиданий и выгорания) требуют от компаний гибкости и инновационности.

Инструменты маркетинга персонала предлагают широкий спектр решений: от стратегического формирования и продвижения HR-бренда (что, как показали кейсы «Северстали» и «Билайна», значительно снижает текучесть и ускоряет найм) до разработки комплексных программ адаптации, обучения и мотивации (пример Альфа-Банка с его масштабными стажировками и сотрудничеством с вузами). Социальный пакет, включающий ДМС и премии, из бонуса превратился в норму. Особое внимание уделяется применению современных HR-технологий, таких как геймификация (используемая 39% российских компаний) и искусственный интеллект. Однако, как отмечает Gartner, внедрение ИИ требует стратегического подхода и роли Product Leader for AI in HR, чтобы избежать хаотичности и обеспечить реальный экономический эффект.

Экономическая оценка эффективности программ удержания персонала является неотъемлемой частью их внедрения. Мы рассмотрели методики расчета прямых и косвенных затрат, связанных с текучестью кадров (до 30% годовой зарплаты на замену сотрудника), и формулу эффективности управления кадрами (Э_у.к = V / C). Оценка эффекта от HR-брендинга показывает, что инвестиции в него окупаются через 1.5-2 года за счет снижения затрат на рекрутинг и повышения лояльности. При этом важно различать «нормальную» естественную текучесть (3-5%), которая способствует обновлению, от нежелательной.

Таким образом, для успешного удержания персонала в современных условиях необходим комплексный, стратегический и адаптивный подход. Компании должны не просто реагировать на увольнения, а проактивно формировать привлекательную рабочую среду, инвестировать в развитие своих сотрудников, использовать новейшие технологии и постоянно анализировать экономическую эффективность своих HR-инициатив.

Перспективы дальнейших исследований в области HR-маркетинга и удержания сотрудников могут включать углубленное изучение влияния искусственного интеллекта на корпоративную культуру и ментальное здоровье сотрудников, разработку персонализированных программ удержания с учетом потребностей различных поколений работников (особенно поколения Z), а также анализ эффективности нестандартных подходов к привлечению и удержанию кадров в условиях продолжающегося демографического дефицита. Дальнейшие исследования должны также сфокусироваться на измерении ROI от инвестиций в HR-Tech решения, чтобы обеспечить их стратегическое и обоснованное внедрение.

Список использованной литературы

1. Ансофф И. Стратегическое управление / пер. с англ. М.: Экономика, 2010. 123 с.
2. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом: учебник для вузов. М.: ЮНИТИ, 2009. 560 с.
3. Баринов В.А. Организационное проектирование. М.: ИНФРА-М, 2010. 384 с.
4. Батаев В. Г. Модели лояльности сотрудника // Moluch.ru. 2016. URL: https://moluch.ru/archive/127/35198/ (дата обращения: 28.10.2025).
5. Беляева О. А., Шабанов А. В. Инструменты формирования и поддержания лояльности персонала // ELIBRARY.RU. 2021. URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=46554593 (дата обращения: 28.10.2025).
6. Беляцкая Е. М. Основные факторы удержания сотрудников в российских компаниях // CyberLeninka. 2022. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/osnovnye-faktoy-uderzhaniya-sotrudnikov-v-rossiyskih-kompaniyah (дата обращения: 28.10.2025).
7. Беляцкий Н.П. Управление персоналом: учебное пособие. Минск: Интерпрессервис, Экоперспектива, 2010. 352 с.
8. Бобылева М.П. Рекламный менеджмент: основы профессиональной деятельности. М.: Управление персоналом, 2009. 234 с.
9. Болгова А. С., Кузнецова Е. В., Дрейман А. А. Расчет экономического эффекта от внедрения мероприятий по сокращению текучести персонала // Актуальные вопросы экономических наук. 2016. № 49. С. 21–25. URL: https://sibac.info/conf/econom/xlix/59483 (дата обращения: 28.10.2025).
10. Борисов Е.Ф. Основы экономики: учебное пособие. М.: Юрайт-Издат, 2009. 316 с.
11. Бурачевская О. В. Проблема удержания персонала: детерминирующие факторы и стратегии // Rep.bstu.by. 2024. URL: https://rep.bstu.by/handle/123456789/22879 (дата обращения: 28.10.2025).
12. Воронова М. А. Ключевые факторы мотивации персонала: исследование на примере современных организаций // Мир науки. 2023. URL: https://mir-nauki.com/PDF/32PSMN423.pdf (дата обращения: 28.10.2025).
13. Всеобщее управление на основе качества: учебное пособие / Ю.С. Карабасов, А.И. Кочетов, В.П. Соловьев, Л.А. Дубровина. М.: МИСиС, 2009. 145 с.
14. Генкин Б.М. Экономика и социология труда: учебник для вузов. М.: Норма, 2011. 448 с.
15. Герасимова Е. А., Додорина И. В., Синяева Л. П. Текучесть кадров как индикатор адекватности управления предприятием // CyberLeninka. 2013. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/tekuchest-kadrov-kak-indikator-adekvatnosti-upravleniya-predpriyatiem (дата обращения: 28.10.2025).
16. Герасина М. С., Зимонина О. В. Лояльность персонала в современной организации: понятие, атрибуты, признаки // CyberLeninka. 2018. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/loyalnost-personala-v-sovremennoy-organizatsii-ponyatie-atributy-priznaki (дата обращения: 28.10.2025).
17. Гусева О. В. Методы и факторы, влияющие на эффективность удержания персонала // CyberLeninka. 2018. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/metody-i-faktory-vliyayuschie-na-effektivnost-uderzhaniya-personala (дата обращения: 28.10.2025).
18. Дорофеев В.Д., Шмелева А.Н., Шестопал Н.Ю. Менеджмент: учебное пособие. М.: Инфра-М, 2008. 196 с.
19. Друкер П.Ф. Задачи менеджмента в XXI веке. М.: Вильямс, 2012. 220 с.
20. Евенко Л.И. Статья доктора экономических наук // Основы менеджмента / Майкл Мескон, Франклин Хэдоу. Издательство «Дело», 2011. 91 с.
21. Иванова-Швец Л.Н. Управление персоналом: учебно-методический комплекс. М.: Изд. центр ЕАОИ, 2008. 200 с.
22. ИИ в HR: как отличить хайп от реальности и сделать технологии источником бизнес-результатов // Itchannel.ru. 2025. URL: https://itchannel.ru/news/2025/10/28/ii-v-hr-kak-otlichit-khayp-ot-realnosti-i-sdelat-tekhnologii-istochnikom-biznes-rezultatov/ (дата обращения: 28.10.2025).
23. ИИ-ассистент СберБизнеса научился показывать бизнесу пути роста // Eastrussia.ru. 2025. URL: https://eastrussia.ru/news/ii-assistent-sberbiznesa-nauchilsya-pokazyvat-biznesu-puti-rosta/ (дата обращения: 28.10.2025).
24. Инновационный менеджмент / под ред. В.М. Аньшина, А.А. Дагаева. М.: Дело, 2011. 584 с.
25. Исследование hh.ru: почти каждый второй россиянин тревожится из-за работы // Hh.ru. 2025. URL: https://hh.ru/article/31754 (дата обращения: 28.10.2025).
26. Калабина М. С. Расчет коэффициента текучести кадров для составления плана персонала нового производства // CyberLeninka. 2014. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/raschet-koeffitsienta-tekuchesti-kadrov-dlya-sostavleniya-plana-personala-novogo-proizvodstva (дата обращения: 28.10.2025).
27. Коротков Э.М. Исследование систем управления. М.: Дека, 2011. 367 с.
28. Котлер Ф. Основы маркетинга. М.: Вильямс, 2010. 567 с.
29. Коэффициент текучести кадров: формула и примеры расчёта // Кадровое Дело. 2024. URL: https://www.kdelo.ru/art/38202-koeffitsient-tekuchesti-kadrov (дата обращения: 28.10.2025).
30. Кузубова А. Е. Удержание персонала как ключевая предпосылка устойчивого развития организации // ELIBRARY.RU. 2023. URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=54415512 (дата обращения: 28.10.2025).
31. Ленская И. Ю. Содержательный анализ дефиниций и современных подходов к удержанию работников в организации // Вестник Воронежского государственного университета. Серия: Экономика и управление. 2017. № 2. С. 149–153. URL: https://www.vestnik.vsu.ru/pdf/econ/2017/02/2017-02-14.pdf (дата обращения: 28.10.2025).
32. Маслоу А. Мотивация личности. 3-е изд. СПб.: Питер, 2010. 104 с.
33. Мудрик А., Сухова А. Как оценить и повысить эффективность управления кадрами на предприятии? // NITT.BY. 2020. URL: https://nitt.by/articles/kak-ocenit-i-povysit-effektivnost-upravleniya-kadrami-na-predpriyatii/ (дата обращения: 28.10.2025).
34. Нурхамитова Д. А. Привлечение и удержание персонала в современных условиях // CyberLeninka. 2016. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/privlechenie-i-uderzhanie-personala-v-sovremennyh-usloviyah (дата обращения: 28.10.2025).
35. Оганисян А. А. Виды лояльности персонала // HR-Portal.ru. 2008. URL: https://hr-portal.ru/article/vidy-loyalnosti-personala (дата обращения: 28.10.2025).
36. Продвижение бренда работодателя в 2025 году: инструменты и результаты // Hh.ru. 2025. URL: https://hh.ru/employer/article/310372 (дата обращения: 28.10.2025).
37. Рейтинг работодателей России — Топ лучших компаний // Hh.ru. 2025. URL: https://hh.ru/employer/employer_rating (дата обращения: 28.10.2025).
38. Сахарова Ю. Что кроме зарплаты удержит работника на судостроительном заводе? // Медиапалуба. 2025. URL: https://mediapaluba.ru/2025/10/20/chto-krome-zarplaty-uderzhit-rabotnika-na-sudostroitelnom-zavode/ (дата обращения: 28.10.2025).
39. Словарь-справочник менеджера / под ред. М.Г. Лапусты. М., 2009. 263 с.
40. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. СПб: Питер, 2009. 416 с.
41. Стаут Л.У. Управление персоналом. Настольная книга менеджера. М.: Добрая книга, 2010. 536 с.
42. Сыманюк Э. Э., Синякова М. Г. Лояльность персонала и способы ее развития в организации // CyberLeninka. 2014. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/loyalnost-personala-i-sposoby-ee-razvitiya-v-organizatsii (дата обращения: 28.10.2025).
43. Тренев Н.Н. Управление конфликтами. М., 2011. 138 с.
44. Удержание сотрудников: коэффициент удержания, СПБ // Hreducation.ru. 2021. URL: https://hreducation.ru/articles/uderzhanie-sotrudnikov (дата обращения: 28.10.2025).
45. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения: учебное пособие. М.: Бизнес-школа Интел-Синтез, 2008. 198 с.
46. Формирование личности профессионала и управление человеческим ресурсом социума // Психологическая газета. 2025. URL: https://www.psy.su/feed/9712/ (дата обращения: 28.10.2025).
47. Хаймурзина Н. Г. О значении лояльности сотрудников в условиях осуществления организационных изменений // ELIBRARY.RU. 2021. URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=47480108 (дата обращения: 28.10.2025).
48. Харланова Ю. Н. Основные типы лояльности персонала // CyberLeninka. 2018. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/osnovnye-tipy-loyalnosti-personala (дата обращения: 28.10.2025).
49. KPMG 2025 CEO Outlook // Kpmg.com. 2022. URL: https://kpmg.com/kz/ru/home/insights/2022/10/ceo-outlook.html (дата обращения: 28.10.2025).