Управленческая деятельность предприятия в XXI веке: актуальные аспекты, вызовы и перспективы

В условиях беспрецедентной динамики XXI века, когда мир ежедневно трансформируется под влиянием цифровизации, глобализации и геополитических сдвигов, управленческая деятельность предприятия перестает быть просто набором функций и становится искусством адаптации и предвидения. Современные вызовы требуют от компаний не только гибкости, но и проактивности, способности не просто реагировать на изменения, но и формировать их. Актуальность исследования управленческой деятельности как никогда высока, ведь именно от ее эффективности зависит выживание, устойчивость и процветание бизнеса.

Целью настоящей работы является проведение глубокого академического исследования управленческой деятельности предприятий, структурирование комплексного плана и раскрытие наиболее актуальных теоретических и практических аспектов, которые позволят студентам и молодым специалистам получить исчерпывающее представление о предмете. В рамках этой курсовой работы мы последовательно рассмотрим эволюцию управленческих концепций, погрузимся в тонкости стратегического планирования в условиях неопределенности, изучим современные модели организационных структур, оценим влияние корпоративной культуры и лидерства, проанализируем актуальные вызовы для российского бизнеса в 2025 году и, наконец, изучим методы оценки эффективности управленческой деятельности. Такая структура позволит охватить тему всесторонне и сформировать глубокое аналитическое понимание.

Теоретические основы управленческой деятельности и ее эволюция

Современный менеджер представляется как специалист в области управления отношениями людей в процессе их совместной деятельности, которые, по сути, являются отношениями лидерства. Этот ключевой факт закладывает фундамент для понимания глубинной трансформации управленческой парадигмы, которая произошла на рубеже веков. Управленческая деятельность больше не сводится к директивному контролю, а требует комплексного подхода, вдохновляющего и мотивирующего персонал, что само по себе становится критически важным для поддержания конкурентоспособности. Ведь именно способность эффективно управлять человеческим капиталом отличает успешные компании от остальных.

Сущность и содержание управленческой деятельности

Менеджмент, в своем фундаментальном определении, представляет собой процесс планирования, организации, мотивации и контроля, направленный на достижение организационных целей посредством эффективного и рационального использования ресурсов. Управленческая деятельность — это практическая реализация этих функций, охватывающая всю совокупность действий и решений, предпринимаемых руководством для обеспечения бесперебойного функционирования и развития предприятия.

Исторически сложились различные теории и модели менеджмента, каждая из которых по-своему объясняла оптимальные подходы к управлению:

• Классические теории (Ф. Тейлор, А. Файоль, М. Вебер) фокусировались на рационализации труда, иерархии и стандартизации процессов. Тейлор, с его научным менеджментом, стремился максимизировать производительность через оптимизацию рабочих операций, а Файоль выделил пять основных функций управления (планирование, организация, командование, координация, контроль), которые до сих пор остаются актуальными. Вебер предложил концепцию бюрократии как идеальной организационной формы, основанной на рациональности и безличности.
• Поведенческие теории (Э. Мэйо, А. Маслоу, Ф. Герцберг) сместили акцент на человеческий фактор, мотивацию и социальные аспекты работы, показав, что удовлетворенность сотрудников напрямую влияет на их производительность.
• Системный подход рассматривает организацию как открытую систему, взаимодействующую с внешней средой и состоящую из взаимосвязанных элементов. Этот подход подчеркивает важность анализа всех компонентов системы и их взаимовлияния.
• Ситуационный подход утверждает, что не существует универсального «лучшего» способа управления, и эффективность методов зависит от конкретной ситуации (технологии, среды, размера организации и т.д.).
• Процессный подход рассматривает управление как непрерывную серию взаимосвязанных управленческих функций, таких как планирование, организация, мотивация и контроль, которые циклически повторяются.

Эволюция концепций управления в условиях цифровизации и глобализации

XXI век внес кардинальные изменения в понимание управленческой деятельности, заставив отказаться от жестких иерархий в пользу более гибких и адаптивных моделей. Если раньше менеджер был скорее «начальником», отдающим приказы, то сегодня он — «лидер-вдохновитель», способный объединить команду вокруг общей цели и обеспечить ее развитие. Эта эволюция подходов к управлению обусловлена несколькими ключевыми факторами:

1. Цифровизация: Сквозное проникновение информационных технологий во все аспекты бизнеса изменило характер работы. Рутинные операции автоматизируются, а акцент смещается на креативность, аналитику и управление знаниями. Появление Big Data, искусственного интеллекта и машинного обучения требует новых навыков и подходов к принятию решений.
2. Глобализация: Усиление взаимосвязей между странами и культурами требует от менеджеров понимания кросс-культурных различий, способности работать в распределенных командах и адаптироваться к изменяющимся международным условиям.

В результате этих изменений сформировались ключевые компетенции современного руководителя, значительно отличающиеся от традиционных:

• Стратегическое мышление: Способность не просто планировать на год вперед, но и видеть долгосрочные перспективы, предугадывать тренды и формировать будущее компании.
• Развитие и управление командой: Отход от авторитарного стиля к коучингу, менторству, созданию условий для саморазвития и вовлеченности сотрудников. Современный руководитель — это архитектор команд, способный мотивировать и вдохновлять.
• Управление изменениями: В условиях постоянных преобразований способность эффективно проводить организационные изменения, минимизировать сопротивление и превращать вызовы в возможности становится критически важной.
• Эмпатия и самоконтроль: Исследования показывают, что 82% успешных менеджеров отмечают эмпатию и самоконтроль как главные факторы успеха. Эти качества позволяют лучше понимать потребности сотрудников, строить доверительные отношения и принимать взвешенные решения в стрессовых ситуациях.
• Инновационность и умение работать с информацией: Быстрая адаптация к новым технологиям, поощрение экспериментов и способность эффективно извлекать ценность из огромных массивов данных.
• Коммуникационные и межличностные навыки: Умение строить эффективные отношения внутри команды, с партнерами и клиентами, а также налаживать горизонтальные связи.

Традиционно в российской теории менеджмента существовало разделение функций менеджера (профессиональное осуществление действий для поддержания материальной подсистемы бизнеса, такой как ресурсы, процедуры производства, технологические процессы) и лидера (ведение людей, обеспечение бесперебойной работы человеческой подсистемы). Менеджер отвечал за эффективность и порядок, а лидер — за вдохновение и направление. Однако современное понимание функций менеджера требует владения как теми, так и другими навыками. Лидерство считается важным компонентом результативного управления, основанным на взаимодоверии, авторитетности в коллективе, высоком уровне квалификации, а также желании обучаться и заимствовать опыт. Таким образом, происходит синтез этих ролей: эффективный руководитель сегодня — это не просто хороший менеджер, но и сильный лидер.

Стратегическое планирование и анализ среды предприятия в современных условиях

В условиях нестабильности и высокой конкуренции, когда будущее не просто туманно, а порой и непредсказуемо, стратегическое планирование перестает быть рутиной и превращается в один из важнейших инструментов выживания и развития бизнеса. Как адаптироваться к «черным лебедям» и турбулентным рынкам? Ответ кроется в гибкости, проактивности и способности к постоянной трансформации. Это требует глубокого переосмысления традиционных подходов и внедрения новых, более адаптивных методологий.

Концепция стратегического планирования и ее особенности в условиях неопределенности

Стратегическое планирование в условиях неопределенности выходит за пределы традиционных методов разработки бизнес-стратегий и требует создания гибких, адаптивных и инновационных стратегий. Классическое долгосрочное планирование, характерное для стабильных эпох, предполагало, что будущее можно предсказать путем экстраполяции сложившихся тенденций. Оно фокусировалось на детальном расчете и прогнозировании. В противовес этому, стратегическое планирование в современном понимании идет от будущего к настоящему, анализируя перспективные направления развития организации и предвидя возможные изменения, вместо того чтобы просто реагировать на них.

В условиях неопределенности организации сталкиваются с рядом специфических вызовов:

• «Черные лебеди»: Непредсказуемые и редкие события, имеющие значительные последствия. Примерами могут служить глобальный финансовый кризис 2008 года, пандемия COVID-19 или геополитические события 2022 года. Эти события не поддаются традиционному прогнозированию и требуют от компаний мгновенной адаптации и пересмотра стратегий.
• Волатильность рынка: Постоянные колебания спроса, цен, валютных курсов и ресурсной доступности.
• Комплексность: Взаимосвязанность множества факторов, усложняющая анализ и принятие решений.
• Неоднозначность: Отсутствие четкой информации, множественность трактовок событий.

Эти факторы оказывают существенное влияние на горизонт и гибкость планирования. Если ранее долгосрочное планирование могло охватывать 5-10 лет, то сегодня в условиях высокой неопределенности этот горизонт часто сокращается до 1-3 лет, а иногда и до нескольких месяцев. Горизонт планирования — это период времени, на который организация планирует свои действия и прогнозирует будущие события. Он классифицируется как краткосрочный (1–12 недель), среднесрочный (2–12 месяцев) и долгосрочный (1–5 лет, а иногда и более для капиталоемких отраслей), хотя в условиях высокой неопределенности долгосрочный горизонт может быть сужен.

Эффективное стратегическое планирование в условиях неопределенности требует от компаний гибкости, проактивности и способности адаптироваться к изменениям. Гибкость и адаптивность проявляются в способности менять поведение и подход в зависимости от ситуации, быстро интегрироваться в новые условия, команды и процессы, а также предлагать альтернативные решения при неэффективности привычных схем. Компании, которые значительно превосходили средние показатели по отрасли, сталкиваются с риском потери высоких результатов в последующие пять лет, если не сохраняют адаптивность (за последние 50 лет показатель компаний, покидающих списки Fortune, вырос на 60%). Одним из способов повышения гибкости является наличие свободных ресурсов, когда 60% времени отведено под жесткое планирование, а 40% остается гибким для быстрого реагирования на новые вызовы.

Ключевые аспекты эффективного стратегического планирования в условиях неопределенности включают постоянный мониторинг и анализ внешней среды, сценарное планирование (разработка нескольких вариантов развития событий), внедрение инноваций и совершенствование технологий, гибкость и адаптивность бизнес-процессов, развитие человеческого капитала, а также автоматизацию и цифровизацию.

Инструменты стратегического анализа внешней и внутренней среды

Качественное стратегическое планирование невозможно без глубокого и всестороннего анализа внешней и внутренней среды предприятия. Правильный подбор инструментов стратегического анализа позволит выявить конкурентное преимущество компании и снизить риски потенциальных угроз рынка.

К основным инструментам стратегического анализа относятся:

• SWOT-анализ (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats): Один из наиболее распространенных инструментов для оценки внутренних факторов (сильные и слабые стороны компании) и внешних факторов (возможности и угрозы, исходящие из внешней среды). Он помогает выявить ключевые аспекты, на которых нужно сосредоточиться при разработке стратегии.
• PEST- или PESTEL-анализ (Political, Economic, Social, Technological, Environmental, Legal): Исследование макросреды, позволяющее оценить влияние политических, экономических, социальных, технологических, экологических и правовых факторов на деятельность предприятия. Например, изменение законодательства (L) может оказать существенное влияние на бизнес-модель.
• Матрица БКГ (Boston Consulting Group): Инструмент для анализа продуктового портфеля компании, классифицирующий продукты по доле рынка и темпам роста рынка. Продукты делятся на «Звезды» (высокая доля, высокий рост), «Дойные коровы» (высокая доля, низкий рост), «Трудные дети» (низкая доля, высокий рост) и «Собаки» (низкая доля, низкий рост).
• Модель пяти сил Портера: Анализ конкурентной среды, который оценивает пять ключевых факторов: угроза появления новых конкурентов, угроза появления товаров-заменителей, рыночная власть поставщиков, рыночная власть покупателей и интенсивность конкуренции между существующими игроками.
• Матрица МакКинзи (GE/McKinsey Matrix): Многофакторный инструмент для анализа стратегического положения бизнес-единиц, оценивающий привлекательность отрасли и конкурентные преимущества бизнес-единицы.
• Сценарный анализ: Разработка нескольких возможных вариантов будущего развития событий и соответствующих стратегий. Этот метод особенно ценен в условиях высокой неопределенности, когда невозможно предсказать единый вектор развития.

Помимо этих инструментов, для оценки гибкости и адаптивности бизнеса используются как количественные, так и качественные показатели. Среди них:

• Скорость вывода продукта на рынок (Time-to-Market): Показывает, насколько быстро компания способна разрабатывать и внедрять новые продукты или услуги.
• Индекс адаптивности: Комплексный показатель, который может включать эффективность сценарного планирования, скорость перераспределения ресурсов, процент успешных изменений и др.
• Опросы сотрудников: Для оценки их готовности к изменениям, уровня вовлеченности и восприятия гибкости компании.
• Анализ организационной структуры: Насколько она способствует быстрой реакции на изменения (например, наличие кросс-функциональных команд).

Формулирование миссии, видения и целей предприятия

Сердце любой стратегии — это четко сформулированные ориентиры, которые задают направление развития компании. Эти ориентиры включают миссию, видение и цели.

Миссия — это более конкретный ориентир, чем видение, и должна быть сформулирована так, чтобы ее выполнение требовало напряжения сил организации и было связано с определенным риском деятельности. Миссия — это четко сформулированный смысл существования компании, ее философия, история и стратегия в перспективе, отвечающая на вопрос «зачем существует компания?», помимо заработка денег. Миссия должна быть недостижимой в абсолютном смысле, являясь путеводной звездой, но при этом достоверной и честной. Формулировка миссии организации должна содержать, что общество может ожидать от организации (какие потребности будут удовлетворены), и что организация ожидает от своих членов.

Обязательные элементы миссии отражают:

• Основные услуги и товары: Что производит/предоставляет компания.
• Рынки и технологии: На каких рынках работает и какие технологии использует.
• Внешнюю среду: Как компания взаимодействует с обществом и окружающей средой.
• Культуру организации: Основные ценности и принципы работы.

Например, миссия IKEA: «Предлагать широкий ассортимент хорошо спроектированных, функциональных товаров для обустройства дома по таким низким ценам, чтобы как можно больше людей могли их себе позволить».

Стратегическое видение — это не мечты о будущем, а реализация творческого подхода, вдохновляющая сотрудников на достижение поставленных целей. Видение определяет миссию организации — основную, генеральную цель существования, которая должна быть достигнута в плановом периоде. Стратегическое видение — это способ описать, каких именно целей должна достичь компания в своем развитии, фокусируясь на будущем состоянии и перекликаясь с миссией. Оно дает сотрудникам ощущение смысла и помогает определить место компании в отрасли и обществе. Методики разработки стратегического видения включают анализ текущего положения, обсуждение с руководителями, поиск компромиссов и получение обратной связи. Видение должно быть амбициозным, но реалистичным, понятным и вдохновляющим.

Цели компании – это конкретные, измеримые результаты, которых организация стремится достичь в определенный период времени. Цели выступают компасом, определяющим общее направление и курс, и являются основополагающим элементом, на котором строится вся структура бизнеса. Для эффективной постановки целей используется методика SMART, согласно которой цель должна быть:

• S (Specific) – Конкретной: Четко сформулирована, без двусмысленности.
• M (Measurable) – Измеримой: Должны быть критерии для оценки достижения цели.
• A (Achievable) – Достижимой: Цель должна быть реалистичной, но достаточно амбициозной.
• R (Relevant) – Значимой/Актуальной: Соответствует общей стратегии и миссии компании.
• T (Time-bound) – Ограниченной во времени: Имеет четкий срок выполнения.

Например, «Увеличить долю рынка на 10% в сегменте X к концу 2025 года» — это SMART-цель.

Проектирование и адаптация организационных структур

В условиях постоянно меняющегося рынка и усиления конкуренции, организационная структура перестает быть статичным каркасом и превращается в живой, адаптивный организм. Способность компании быстро перестраиваться и отвечать на новые вызовы напрямую зависит от того, насколько гибко спроектирована ее внутренняя архитектура. Отсюда следует, что выбор и оптимизация организационной структуры является не просто административной задачей, а ключевым стратегическим решением, определяющим жизнеспособность и конкурентоспособность предприятия.

Классические и современные типы организационных структур

Традиционно предприятия строили свою деятельность на основе классических организационных структур, характеризующихся жесткой иерархией и четким разделением функций:

• Функциональные структуры: Организация разделена на отделы по функциональным областям (маркетинг, финансы, производство). Преимущества – высокая специализация, контроль. Недостатки – медленное принятие решений, слабая координация между отделами.
• Дивизиональные структуры: Подразделения формируются по продуктовому, географическому или потребительскому признаку. Обеспечивает большую гибкость и клиентоориентированность, но может приводить к дублированию функций.
• Линейно-штабные структуры: Сочетают линейное управление (прямое подчинение) со штабными подразделениями (консультативные, экспертные). Позволяет использовать экспертизу, сохраняя при этом четкую вертикаль власти.

Однако эти структуры, при всех их достоинствах, часто оказываются слишком инертными для современного мира. Гибкие организационные структуры представляют собой антитезу классической иерархии, отличаясь способностью быстро адаптироваться к изменяющимся условиям рынка, технологическим сдвигам и новым требованиям клиентов. Они позволяют организациям быстрее реагировать на изменения рынка. Например, такая компания, как Netflix, использует модель «свободной ответственности», предоставляя сотрудникам большую свободу в принятии решений, что обеспечивает более быструю адаптацию. Среди метрик скорости адаптации указывают «Onboarding Ramp Rate» (скорость освоения работы новичками), а также «Time-to-Market» (скорость вывода нового продукта на рынок).

Суть гибкой организации заключается в сетевом принципе взаимодействия вместо вертикальных коммуникаций, формировании кросс-функциональных команд под конкретные задачи, распределенном лидерстве и принятии решений на уровне команд, а также фокусе на обмене знаниями и непрерывном обучении. Гибкие организационные структуры управления – это методология управления структурой организации, направленная на повышение производительности за счет привлечения талантливых и самостоятельных сотрудников. Уровень вовлеченности сотрудников, который напрямую влияет на продуктивность, повышается в условиях децентрализации принятия решений и большей автономии. Международный институт общественного мнения Гэллапа оценивает потери мировой экономики от низкой вовлеченности наемных работников в 8,8 триллионов долларов ежегодно, что составляет 9% мирового ВВП, подчеркивая важность структур, стимулирующих вовлеченность.

К гибким структурам организации относятся:

• Проектная структура: Основывается на создании временных формирований (проектов) для решения конкретных задач, таких как проведение экспериментов или освоение нового вида продукции. Она характеризуется высокой специализацией, целевой ориентированностью и мобильностью, но сопряжена с риском «замораживания» ресурсов на время проекта, что может приводить к высоким затратам. По завершении проекта команда расформировывается.
• Матричная структура: Сочетает признаки функционального и дивизионального типа, обладает высокой степенью адаптивности и предполагает двойное подчинение – руководителю отдела (функциональная линия) и куратору проекта (проектная линия). Она позволяет быстро реагировать на изменения рынка благодаря своей гибкости, но может создавать конфликты из-за двойного подчинения.
• Программно-целевая организационная структура: По сути является двойственной (матричной), совмещая элементы функциональной и линейной структур, и предполагает двойное подчинение. Она формируется под определенную новую цель, часто как временное или постоянное подразделение, и позволяет сконцентрировать усилия всех линейных подразделений на достижение поставленной цели, обладая высокой эффективностью для сложных, крупномасштабных программ.
• Адхократическая структура: Отличается высокой гибкостью и минимальной формализацией, полагаясь на взаимное согласование. Она предназначена для решения сложных инновационных задач, объединяя специалистов разных профессий в слаженно функционирующие многопрофильные команды для реализации конкретных инновационных проектов, избегая жесткого разделения труда и чрезмерной формализации. Характерна для высокотехнологичных компаний.
• Сетевая структура: Характеризуется горизонтальным принципом взаимодействия сотрудников, где каждый имеет возможность высказывать мнение по важным вопросам. Ее преимущества включают гибкую маркетинговую политику, быструю адаптацию к меняющемуся рынку, возможность объединения ресурсов компаний с разными направлениями деятельности (аутсорсинг), стимулирование инновационной активности и снижение расходов на управление. Однако, среди недостатков – сложности координации, риск потери единой корпоративной культуры, потенциальные конфликты между автономными подразделениями и проблемы с контролем качества.

Преимущества гибкой структуры включают быструю реакцию на внешние вызовы, минимизацию бюрократии, рост вовлеченности через автономию и повышение кросс-функционального опыта у сотрудников. Для внедрения гибкой структуры важно развивать культуру доверия, горизонтального общения, прозрачной ответственности и регулярной обратной связи. Инструменты для развития горизонтальных коммуникаций включают платформы для коллаборативной работы (например, Slack, Microsoft Teams, Asana), корпоративные порталы, системы управления знаниями, инструменты визуализации данных (Tableau, Power BI, Miro) и инструменты обратной связи. Также эффективны кросс-функциональные команды, тимбилдинги и корпоративные мероприятия, которые способствуют созданию доверительных отношений, а открытое и прозрачное общение снижает уровень стресса и сопротивления изменениям.

Методы проектирования организационных структур

Проектирование организационной структуры — это сложный процесс, требующий учета множества факторов: от стратегических целей до специфики деятельности и размера компании. Существует несколько основных методов, каждый из которых имеет свои особенности.

Основные методы проектирования организационных структур:

1. Метод аналогий: Основан на использовании опыта структур управления в аналогичных организациях. Он обеспечивает простоту и низкую стоимость, так как не требует глубокого анализа «с нуля». Однако имеет риски из-за ограниченности информации и уникальности каждой организации. Риски метода аналогий включают вероятность того, что существующие структуры, взятые за образец, не являются оптимальными, а также трудности с поиском организаций, которые действительно похожи по всем ключевым характеристикам (целям, технологии, масштабам деятельности).
2. Экспертно-аналитический метод: Подразумевает формирование организационной структуры «с нуля» с анализом технологического, кадрового, технического, финансового и организационного срезов. Этот метод включает детальное изучение и анализ деятельности компании квалифицированными специалистами (внутренними или внешними экспертами), выявление специфических проблем и «узких мест» в работе аппарата управления, а также разработку научно обоснованных рекомендаций по формированию или перестройке организационной структуры.
3. Метод структуризации целей: Предполагает построение дерева целей, на основании которого формируется организационная структура. Дерево целей представляет собой иерархическую графическую схему, состоящую из нескольких уровней: ствол — основная глобальная цель (долгосрочная, может составлять от пяти до десяти лет); ветви — тактические цели, необходимые для достижения главной цели; листья (побеги) — оперативные задачи, представляющие собой конкретные действия для выполнения тактических целей. Например, для HR-функции стратегическая цель «развитие человеческих ресурсов» может детализироваться в тактическую «повышение квалификации и обучение сотрудников» и далее в операционные «разработка детализированных планов действий, определение задач и сроков, назначение ответственных».
4. Метод организационного моделирования: Включает создание модели организации и изучение возможности ее работы. Этот метод включает разработку формализованных моделей, которые могут быть графическими, математическими или машинными (имитационными). Применяются натурные модели (организационные и лабораторные эксперименты, управленческие игры) и математико-статистические модели зависимостей между факторами организационных систем и характеристиками структур. Это позволяет протестировать различные варианты структуры до их фактического внедрения.

Корпоративная культура и лидерство как факторы эффективности управления

Современное предприятие — это не просто набор ресурсов и процессов, это живой организм, сердцевиной которого являются люди, их ценности, убеждения и взаимодействия. Именно корпоративная культура и эффективное лидерство формируют этот «дух» компании, определяя ее способность достигать стратегических целей и адаптироваться к изменяющемуся миру. Важно понимать, что без сильной культуры и вдохновляющего лидерства даже самые продуманные стратегии могут оказаться неэффективными, ведь именно люди воплощают их в жизнь.

Роль и влияние корпоративной культуры на предприятие

Корпоративная культура – это правила, ценности и нормы, на основе которых бизнес выстраивает внутренние коммуникации, взаимодействует с контрагентами и обслуживает потребителей. Она пронизывает все аспекты жизни организации, от дресс-кода до принятия стратегических решений.

Развитая корпоративная культура помогает организации работать эффективнее, раскрывает способности сотрудников, создает здоровый климат в коллективе, повышает мотивацию персонала и лояльность к компании. Исследования консалтинговой группы «Экопси» показывают, что результаты работника на 43-64% зависят от того, насколько его ценности совпадают с ценностями компании. Компании с сильной корпоративной культурой на 20% более эффективны, чем их конкуренты, а развитая культура снижает текучесть кадров и затраты на найм, что существенно влияет на общую рентабельность.

Сильная корпоративная культура способствует созданию и масштабированию успешных проектов, повышению рентабельности компании и поддержанию непрерывности процессов. Она влияет на рентабельность, продажи и скорость закрытия вакансий, формируя коллективную идентичность и алгоритмы поведения, которые разделяют все работники.

Формирование корпоративной культуры — это длительный процесс, включающий определение миссии и базовых ценностей, формулирование стандартов поведения, формирование традиций и разработку символики. Это не быстрый процесс, включающий четыре основных этапа:

1. Аудит существующей культуры: Оценка текущих норм, ценностей и поведенческих паттернов.
2. Поиск и отбор ключевых моделей поведения: Определение желаемых ценностей и того, как они должны проявляться в повседневной работе.
3. Внедрение: Разработка программ обучения, коммуникационных кампаний, системы поощрений и наказаний, поддерживающих новую культуру.
4. Постоянное закрепление: Непрерывное поддержание и усиление культурных изменений.

Ключевую роль в реализации корпоративной культуры играет высшее руководство организации и руководители ее подразделений. Высшее руководство задает тон и определяет стратегию, служа примером для остального коллектива. Их поведение и решения отражают ценности компании и транслируют их на всех уровнях организации. Например, активная поддержка инициатив по социальной ответственности со стороны CEO становится сигналом для всех сотрудников.

Для эффективной корпоративной культуры необходимо непрерывное общение с персоналом, поддержка новых идей, сбор обратной связи и демонстрация приверженности нововведениям со стороны руководства. Инструменты для непрерывного общения с персоналом и сбора обратной связи включают корпоративные порталы, чаты и группы, системы обратной связи (в том числе анонимные и 360-градусные опросы), базы знаний, корпоративные социальные сети и видеоконференции. Регулярная обратная связь, особенно индивидуальные встречи (one-on-one), способствует повышению производительности и снижению текучести кадров до 59%.

Лидерство в современном менеджменте

Лидерство — это процесс, когда один человек воздействует на группу людей для достижения общей цели, помогая им найти внутреннюю мотивацию. В современном менеджменте понятия «менеджер» и «лидер» часто пересекаются, но имеют и существенные различия.

Менеджер традиционно фокусируется на планировании, организации, контроле и реализации проектов для достижения краткосрочных и среднесрочных целей. Он управляет ресурсами, процессами и задачами, обеспечивая эффективность и соблюдение регламентов. Менеджеры придерживаются транзакционного стиля управления, который фокусируется на использовании поощрений и наказаний для мотивации сотрудников к достижению конкретных целей и задач. Примером может служить система поощрений в McDonald’s для увеличения продаж или бонусы для команд продаж.

Лидер же обеспечивает видение и вдохновляет команды общим видением будущего. Он не столько управляет, сколько направляет, мотивирует и развивает людей. Лидеры проявляют трансформационное лидерство, которое вдохновляет и мотивирует последователей достигать результатов, превосходящих ожидания, через идеализированное влияние, интеллектуальную стимуляцию и индивидуальное внимание, поощряя творчество, инновации и бросая вызов статус-кво.

Лидер нужен там, где происходят изменения, чтобы преодолеть сопротивление переменам и проложить новый курс. Лидеры необходимы при различных типах организационных изменений, включая изменения стратегии, структуры, процессов, технологий и самой корпоративной культуры. Они помогают преодолевать сопротивление переменам, которое может проявляться как отрицание, гнев, торг, депрессия и, в конечном итоге, принятие. Сопротивление может быть вызвано недостатком информации, страхом потери статуса или дискомфортом от новых процессов, и задача лидера — эффективно управлять этим процессом, обеспечивая прозрачность и поддержку.

Актуальные вызовы и тенденции в управленческой деятельности предприятий (на примере России)

На дворе 5 ноября 2025 года, и российский бизнес сталкивается с беспрецедентным сочетанием внешних и внутренних факторов, которые радикально меняют ландшафт управленческой деятельности. От кадрового голода до финансовых ограничений – каждый день приносит новые вызовы, требующие от компаний не просто адаптации, но и стратегического переосмысления своих подходов. Можно ли сказать, что текущая ситуация — это проверка на прочность для всего управленческого корпуса страны?

Современные экономические и кадровые вызовы

В современном мире актуальными вызовами для управленческой деятельности являются постоянная работа по оптимизации расходов и поиск новых оптимальных инструментов для процесса оценки. Однако за этими общими формулировками скрываются куда более глубокие и системные проблемы.

Основными вызовами для управленческой деятельности в России в 2025 году являются:

1. Острый кадровый дефицит: Эта проблема достигла критического уровня, затрагивая производственный сектор, сельское хозяйство (где нехватка квалифицированных специалистов может достигать 300 тысяч человек), здравоохранение, IT, логистику и услуги. Причины многообразны: демографические факторы, релокация специалистов, а также быстрое развитие цифровизации, опережающее темпы подготовки кадров. Управленцам приходится инвестировать в обучение, привлекать и удерживать таланты в условиях жесткой конкуренции.
2. Сохранение высокой ключевой ставки: Центральный Банк удерживает высокую ключевую ставку, которая, по прогнозам большинства экспертов, к концу 2025 года может находиться на уровне 18–20%. Это напрямую влияет на инвестиционную активность, удорожая кредиты ��ля бизнеса и ограничивая возможности для развития.
3. Растущая инфляция: Инфляция, достигшая 9,5% в 2024 году, продолжает оказывать давление на экономику. Оборонные расходы и рост зарплат привели к увеличению издержек для предприятий, требуя постоянного пересмотра ценовой политики и оптимизации затрат.
4. Ужесточение условий трансграничных платежей: Санкционное давление и изменения в международной финансовой системе приводят к усложнению и удорожанию трансграничных операций, что особенно болезненно для компаний, работающих с импортом/экспортом или имеющих международные партнерства.

В этих условиях оптимизация расходов компаний перестает быть разовой акцией и превращается в стратегическую необходимость. Однако это не означает «слепых» сокращений маркетинга, снижения качества продукции или массовых увольнений, которые могут подорвать долгосрочную устойчивость бизнеса. Вместо этого следует фокусироваться на:

• Автоматизации бизнес-процессов: Инвестиции в технологии, которые позволяют сократить ручной труд и повысить операционную эффективность.
• Пересмотре контрактов с поставщиками: Поиск более выгодных условий, альтернативных поставщиков, локализация производства.
• Оптимизации логистических маршрутов: В логистике крупные дистрибьюторы стремятся снизить долю логистических затрат с 4,75% до 4,25% от товарооборота, что может составить около 390 млн рублей в год.
• Эффективном управлении персоналом: Переквалификация, обучение, развитие внутренних талантов, а также пересмотр систем мотивации.

Новые управленческие тенденции и подходы

Помимо вызовов, существуют и новые управленческие тенденции, которые формируют будущее бизнеса:

1. Тренды в стратегическом планировании: Эффективное стратегическое планирование в условиях неопределенности требует от компаний гибкости, проактивности и способности адаптироваться к изменениям внешней среды. Актуальные тенденции включают:
   • Использование аналитических инструментов и Big Data: Для более глубокого понимания рынка, клиентов и внутренних процессов.
   • Вовлечение широкого круга сотрудников: Отход от централизованного планирования к инклюзивным подходам, где каждый сотрудник может внести свой вклад.
   • Гибкое планирование (Agile-подходы): Вместо жестких долгосрочных планов – итеративные циклы, быстрая обратная связь и возможность оперативной корректировки.
   • Фокус на клиенте и инновации: Постоянный поиск новых способов удовлетворения потребностей клиентов и создание инновационных продуктов/услуг.
2. Влияние гибридных моделей работы и роста фриланса: Отмечается рост числа фрилансеров (увеличение на 10,3% к 2024 году, превысив 9 миллионов человек) и распространение гибридных моделей работы, что требует от компаний адаптации HR-стратегий и управления талантами. Управленцам необходимо развивать навыки управления распределенными командами, обеспечивать эффективные цифровые коммуникации и поддерживать корпоративную культуру в условиях удаленной работы.
3. Внедрение ИИ и предиктивной аналитики в процессы оценки эффективности управления: В поиске новых оптимальных инструментов для процесса оценки, компании все чаще интегрируют искусственный интеллект для анализа производительности, предоставляя предиктивную аналитику и автоматизируя части процесса оценки. Современные системы управления эффективностью, такие как Leapsome, объединяют управление целями и OKR, 360-градусную обратную связь, обучение, адаптацию и опросы вовлеченности сотрудников, позволяя оценивать не только выполнение задач, но и вовлеченность персонала. Это позволяет принимать более обоснованные решения и оперативно корректировать управленческие действия.

Таким образом, 2025 год для российского бизнеса — это время глубокой трансформации, требующее от управленцев не только умения решать текущие проблемы, но и способности к стратегическому предвидению, гибкости и инновационному мышлению.

Оценка эффективности управленческой деятельности предприятия

Оценка эффективности управленческой деятельности — это критически важный этап, который позволяет понять, насколько хорошо функционирует система управления и как она влияет на общие результаты работы предприятия. В современном мире, где важна не только прибыль, но и устойчивость, адаптивность и инновации, к этой оценке предъявляются все более комплексные требования. Игнорирование этого этапа может привести к накоплению системных ошибок и потере конкурентоспособности, что подчеркивает необходимость регулярного и всестороннего анализа.

Критерии и показатели эффективности управления

Оценка эффективности управления — это анализ системы управления и оценка ее влияния на эффективность работы всех подразделений организации. Наиболее общими критериями оценки эффективности управленческой деятельности являются: качество, экономичность, действенность, производительность, прибыльность, результативность трудовой деятельности, активность инвестиционной политики.

Эти критерии могут быть измерены через систему обобщающих и частных показателей. Например:

• Экономичность может быть оценена через снижение трудоемкости обработки управленческой информации или сокращение управленческого персонала (например, снижение затрат на администрирование на 15%).
• Качество — через уровень обоснованности принимаемых решений (например, процент успешных стратегических инициатив) и формирование высокой организационной культуры.

В современной практике для оценки результативности управленческой деятельности традиционно применяются показатели, такие как рентабельность, прибыльность, ликвидность, информация для расчета которых берется из официальной отчетности предприятия. Однако помимо финансовых показателей, в управленческом учете и отчетности широко используются нефинансовые показатели для оценки управленческой деятельности, включая:

• Удовлетворенность клиентов: Измеряется через NPS (Net Promoter Score), CSI (Customer Satisfaction Index) и другие опросы.
• Вовлеченность и удовлетворенность персонала: Оценивается через опросы eNPS, текучесть кадров, уровень абсентеизма.
• Количество инноваций: Например, количество новых продуктов, выведенных на рынок за год, или количество патентов.
• Качество работы: Количество дефектов, рекламаций, ошибок.
• Сроки выполнения задач и проектов: Процент проектов, завершенных в срок.
• Адаптивность и гибкость: Скорость реакции на изменения рынка, Time-to-Market.
• Оперативность и надежность: Скорость принятия решений, стабильность процессов.
• Уровень корпоративной культуры: Оценивается через опросы, анализ поведения сотрудников, экспертные оценки.
• Квалификация сотрудников: Уровень их развития, прохождение обучения.
• Обоснованность управленческих решений: Процент решений, приведших к желаемому результату.
• Общественное доверие, социальная и экологическая ответственность: Оценивается через репутационные индексы, участие в социальных проектах, соответствие экологическим стандартам.

Единым критерием, определяющим результативность работы системы менеджмента на уровне предприятия, часто выступает рост прибыли. Однако наряду с ростом прибыли, в качестве основных критериев результативности системы менеджмента часто выступают сбалансированные показатели, охватывающие четыре перспективы, как в Системе Сбалансированных Показателей (ССП, Balanced Scorecard, BSC):

1. Финансовая перспектива: Традиционные показатели прибыли, рентабельности.
2. Клиентская перспектива: Удовлетворенность, лояльность клиентов, доля рынка.
3. Перспектива внутренних бизнес-процессов: Эффективность, качество, скорость процессов.
4. Перспектива обучения и развития персонала: Компетенции, инновации, корпоративная культура.

Этот подход позволяет оценивать долгосрочную устойчивость и успех, предотвращая перекосы в сторону краткосрочных финансовых результатов.

При оценке эффективности процесса управления используются показатели, которые могут оцениваться как количественно (производительность, экономичность), так и качественно (адаптивность, гибкость, оперативность, надежность). Качественные аспекты эффективности управления, такие как адаптивность, гибкость, оперативность и надежность, могут быть оценены с помощью экспертных методов (включая метод 360 градусов), опросов и интервью с сотрудниками, наблюдения, функционально-стоимостного анализа, а также через управленческий аудит, который диагностирует управленческие технологии и оценивает кадровый потенциал.

Эффективность управления представляет собой результативность деятельности конкретной управляющей системы, отражающуюся в различных показателях как объекта управления, так и собственно управленческой деятельности. Три основных критерия эффективности принятия управленческих решений: целевое направление (достижение целей), эффективность ресурсов (снижение затрат), временной аспект (сопоставление фактического времени выполнения с плановыми сроками).

Методы оценки и роль KPI

Для оценки эффективности управленческой деятельности применяются различные методы:

1. Количественные методы:
   • Финансовый анализ: Расчет рентабельности, прибыльности, ликвидности.
   • Экономико-математические методы: Моделирование, оптимизация процессов.
   • Статистический анализ: Изучение динамики показателей.
2. Качественные методы:
   • Экспертные оценки: Привлечение внутренних или внешних экспертов для оценки качества решений, компетенций руководителей.
   • 360-градусная обратная связь: Оценка руководителя коллегами, подчиненными, вышестоящим руководством и им самим.
   • Управленческий аудит: Комплексная проверка системы управления, выявление «узких мест» и разработка рекомендаций.
   • Опросы и интервью: Для оценки удовлетворенности сотрудников, восприятия корпоративной культуры.

Ключевые показатели эффективности (KPI) — это числовые показатели деятельности, которые помогают измерить степень достижения целей или оптимальности процесса, а именно: результативность и эффективность. KPI тесно связаны с управленческим учетом, предоставляя измеримые данные для анализа, контроля и принятия управленческих решений. Они структурируют большой массив данных, собираемых управленческим учетом, выделяя ключевые метрики для наглядного анализа. Например, KPI могут отслеживать пожизненную ценность клиента (LTV), стоимость привлечения клиента (CAC), маржинальную прибыль на продукт/услугу, выручку на сотрудника (RPS), а также процент повторных покупок и отток клиентов (Churn Rate).

Выбор правильных KPI является основой эффективного управления бизнесом и должен учитывать специфику бизнеса. Выбор правильных KPI основывается на принципах SMART (Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time-bound). Они должны быть релевантны конкретным целям, понятны всем заинтересованным сторонам, и давать возможность для оперативного улучшения процессов. Эффективные KPI должны быть сбалансированными, охватывая финансовые, клиентские, процессные показатели и индикаторы «здоровья команды/будущего», а также регулярно пересматриваться на предмет актуальности (каждые 6-12 месяцев), чтобы оставаться релевантными меняющимся условиям.

Показатели эффективности менеджмента включают общие результативные показатели (объемы производства, прибыль, рентабельность) и показатели эффективности собственно управленческой деятельности (экономия затрат на управление, качественные характеристики). Качественные характеристики управленческой деятельности, такие как лидерство, умение работать в команде, коммуникативные навыки, критическое мышление, аналитические способности и креативность, измеряются через оценку управленческих компетенций, которые проявляются в действиях, реакции и решениях руководителя. Это может быть реализовано через ассессмент-центры, индивидуальные и групповые кейсы, поведенческие интервью.

Заключение

В завершение нашего глубокого исследования управленческой деятельности предприятия в XXI веке, становится очевидным, что современные реалии требуют от руководителей не просто следования устоявшимся канонам, но и постоянной адаптации, предвидения и инновационного мышления. Эволюция от классического менеджмента к гибкому, клиентоориентированному и человекоцентричному подходу — это не просто теоретический сдвиг, а жизненная необходимость для выживания и процветания в условиях постоянно меняющейся экономической среды. Понимание и принятие этого факта является фундаментом для построения успешной стратегии развития.

Мы проанализировали, как цифровая трансформация и глобализация изменили саму суть управленческих компетенций, выдвинув на передний план стратегическое мышление, эмпатию и умение управлять изменениями. Детально рассмотрели инструменты стратегического планирования, показав, как в условиях «черных лебедей» и геополитической турбулентности сценарное планирование и адаптивные стратегии становятся ключевыми для поддержания устойчивости. Изучение гибких организационных структур — от проектных до сетевых — продемонстрировало их потенциал в повышении производительности и вовлеченности сотрудников, подчеркивая важность развития культуры доверия и горизонтальных коммуникаций.

Особое внимание было уделено роли корпоративной культуры и лидерства, которые, как показал наш анализ, являются не просто «мягкими» факторами, а мощными драйверами эффективности и рентабельности. Наконец, мы выявили наиболее острые вызовы для российского бизнеса в 2025 году – кадровый дефицит, высокая ключевая ставка, инфляция и ужесточение трансграничных платежей – и предложили стратегические подходы к их преодолению, включая применение ИИ и предиктивной аналитики в оценке управленческой деятельности.

Таким образом, комплексный подход к оценке эффективности управления, включающий как финансовые, так и нефинансовые KPI, а также использование современных методов и инструментов, становится залогом успешной реализации стратегий и устойчивого развития предприятий. Только глубокое понимание и проактивное применение этих аспектов позволит современным компаниям не только выжить, но и процветать в условиях беспрецедентной динамики XXI века.

Список использованной литературы

1. Асаул, А. Н. Маркетинг-менеджмент в строительстве : Учеб. пособие для вузов / А. Н. Асаул, В. П. Грахов ; ред. А. Н. Асаул ; Санкт-Петербург. гос. инж.-экон. ун-т ; Ижевск. гос. техн. ун-т. – Санкт-Петербург : Гуманистика, 2007. – 245 с.
2. Белорусов, А. С. Международный менеджмент : Учебник. – Москва : Юристъ, 2000. – 224 с.
3. Березин, Е. А. Основы менеджмента : пособие для управляющих, предпринимателей и бизнесменов / Е. А. Березин, А. Н. Попов. – Запорожье : ЗГИА, 2003. – 301 с.
4. Бодди, Д. Основы менеджмента / Д. Бодди, Р. Пэйтон ; ред. Ю. Н. Каптуревский. – Санкт-Петербург : Питер, 2000. – 809 с.
5. Большаков, А. С. Менеджмент : Учеб. пособие. – Санкт-Петербург : Питер, 2000. – 160 с.
6. Верлока, В. С. Основы менеджмента. Учебное пособие. – Харьков : Основа, 2001. – 352 с.
7. Вершигора, Е. Е. Менеджмент : Учеб. пособие. – Москва : ИНФРА-М, 2002. – 256 с.
8. Веснин, В. Р. Основы менеджмента : Учеб. пособие / Ин-т междунар. права и экономики им. А. С. Грибоедова. – 3-е изд., перераб. и доп. – Москва : Ин-т междунар. права и экономики им. А. С. Грибоедова, 1999. – 477 с.
9. Лекции по менеджменту: Решение. Предвидение. Риск : Лекции. – Санкт-Петербург : Союз, 2000. – 336 с.
10. Менеджмент предприятия. Учебное пособие для студентов-экономистов ЗГИА, ч.1 и 2 / под ред. А.Г. Беличенко. – Запорожье : ЗГИА, 2002. – 326 с.
11. Мескон, М. Х. Основы менеджмента / М. Х. Мескон, Ф. Хедоури, М. Альберт. – Москва : Дело, 2005. – 701 с.
12. Салыга, С. Я. Менеджмент: теория и практика. Учебное пособие. – Донецк : ДГТУ, 1999. – 129 с.
13. Салыга, С. Я. Основы менеджмента. Учебное пособие. – Киев : ОКО, 2001. – 140 с.
14. Услуги оценки эффективности управления организацией. – URL: https://pervyi.pro/uslugi/ocenka-effektivnosti-upravleniya-organizaciei/ (дата обращения: 05.11.2025).
15. Оценка эффективности предприятия: критерии и методики. – URL: https://bitcop.ru/blog/ocenka-effektivnosti-predpriyatiya/ (дата обращения: 05.11.2025).
16. Корпоративная культура организации: что это, виды и функции. – URL: https://teamly.ru/blog/korporativnaya-kultura-organizacii-chto-eto-vidy-i-funktsii/ (дата обращения: 05.11.2025).
17. Формирование корпоративной культуры организации: теоретический аспект Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес». – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/formirovanie-korporativnoy-kultury-organizatsii-teoreticheskiy-aspekt (дата обращения: 05.11.2025).
18. Оценка эффективности менеджмента предприятия Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес». – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/otsenka-effektivnosti-menedzhmenta-predpriyatiya (дата обращения: 05.11.2025).
19. Стратегическое планирование в условиях неопределенности: Как разрабатывать стратегии, учитывая быстро меняющуюся бизнес-среду. – URL: https://biznes-strategii.com/strategicheskoe-planirovanie-v-usloviyah-neopredelennosti-kak-razrabatyvat-strategii-uchityvaya-bystro-menyayushhuyu-sya-biznes-sredu/ (дата обращения: 05.11.2025).
20. Эффективность управленческих решений: подходы, методы и критерии оценки. – URL: https://osb-development.ru/effektivnost-upravlencheskih-reshenij/ (дата обращения: 05.11.2025).
21. Стратегическое планирование в условиях неопределенности: адаптация к меняющимся рынкам и вызовам. – URL: https://it-channel.news/strategicheskoe-planirovanie-v-usloviyah-neopredelennosti-adaptatsiya-k-menyayushchimsya-rynkam-i-vyzovam/ (дата обращения: 05.11.2025).
22. Сущность критериев и показателей эффективности управления и применении частных методик к управленческим мероприятиям. – URL: https://agrorisk.ru/sushhnost-kriteriev-i-pokazatelej-effektivnosti-upravleniya-i-primenenii-chastnyx-metodik-k-upravlencheskim-meropriyatiyam/ (дата обращения: 05.11.2025).
23. Корпоративная культура: что это, виды, задачи, функции — как сформировать и внедрить в компании. – URL: https://praktikum.yandex.ru/blog/chto-takoe-korporativnaya-kultura/ (дата обращения: 05.11.2025).
24. Корпоративная культура компании: что это, из каких элементов состоит и как влияет на успех бизнеса. – URL: https://motivity.ru/korporativnaya-kultura-kompanii-chto-eto-iz-kakih-elementov-sostoit-i-kak-vliyaet-na-uspeh-biznesa/ (дата обращения: 05.11.2025).
25. Все о KPI в управленческом учете: что это такое, как внедрить и анализировать показатели. – URL: https://callibri.ru/blog/kpi-v-upravlencheskom-uchete (дата обращения: 05.11.2025).
26. Методы проектирования организационных структур. – URL: https://www.gd.ru/articles/10574-metody-proektirovaniya-organizatsionnyh-struktur (дата обращения: 05.11.2025).
27. Лидерство в менеджменте: управление и влияние. – URL: https://sf.education/blog/liderstvo-v-menedzhmente (дата обращения: 05.11.2025).
28. Видение, миссия и цели организации. – URL: https://www.elibrary.ru/item.asp?id=30510529 (дата обращения: 05.11.2025).
29. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ В УСЛОВИЯХ ПЕРЕХОДА К ЭКОНОМИКЕ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ Текст научной статьи по специальности. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/strategicheskoe-planirovanie-v-usloviyah-perehoda-k-ekonomike-neopredelennosti (дата обращения: 05.11.2025).
30. Теории лидерства: современные подходы, модели, качества лидера компании. – URL: https://huntflow.ru/blog/teorii-liderstva-sovremennye-podhody-modeli-kachestva-lidera-kompanii/ (дата обращения: 05.11.2025).
31. МОДЕЛИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ. – URL: https://www.science-education.ru/pdf/2012/1/14.pdf (дата обращения: 05.11.2025).
32. Методы проектирования организационных структур. – URL: https://chibsuep.ru/images/students/Lekci/lekcii-po-teorii-organizacii.doc (дата обращения: 05.11.2025).
33. Развитие корпоративной культуры в организации: этапы, методы и управление. – URL: https://goodt.me/blog/razvitie-korporativnoj-kultury-v-organizacii-etapy-metody-i-upravlenie/ (дата обращения: 05.11.2025).
34. Оценка эффективности и компетенций руководителя: особенности, критерии, методы. – URL: https://lsconsulting.ru/ocenka-effektivnosti-i-kompetencij-rukovoditelya-osobennosti-kriterii-metody/ (дата обращения: 05.11.2025).
35. КРИТЕРИИ И ПОКАЗАТЕЛИ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес». – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/kriterii-i-pokazateli-otsenki-effektivnosti-upravleniya (дата обращения: 05.11.2025).
36. РОЛЬ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ В ПОВЫШЕНИИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ. – URL: https://portal.esmas.kz/ru/blogs/get/1484 (дата обращения: 05.11.2025).
37. Проблема лидерства в современном менеджменте Текст научной статьи по специальности «Науки об образовании». – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/problema-liderstva-v-sovremennom-menedzhmente (дата обращения: 05.11.2025).
38. KPI: расчёт, оценка и примеры ключевых показателей эффективности. – URL: https://business-repetitor.ru/articles/kpi-raschet-ocenka-i-primery-klyuchevykh-pokazateley-effektivnosti/ (дата обращения: 05.11.2025).
39. ЛИДЕРСТВО КАК ФЕНОМЕН СОВРЕМЕННОГО МЕНЕДЖМЕНТА Текст научной статьи по специальности «Искусствоведение». – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/liderstvo-kak-fenomen-sovremennogo-menedzhmenta (дата обращения: 05.11.2025).
40. Стратегическое планирование в условиях неопределенности. – URL: https://www.vedomosti.ru/management/articles/2016/04/25/638780-strategicheskoe-planirovanie-neopredelennosti (дата обращения: 05.11.2025).
41. Использование KPI, как современного инструмента в системе оценки эффективности управления Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес». – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/ispolzovanie-kpi-kak-sovremennogo-instrumenta-v-sisteme-otsenki-effektivnosti-upravleniya (дата обращения: 05.11.2025).
42. Видение, миссия и цели организации. – URL: https://studfile.net/preview/5580004/ (дата обращения: 05.11.2025).
43. Что такое KPІ и какие преимущества несет внедрение ключевых показателей эффективности. – URL: https://buro-uslug.ru/blog/chto-takoe-kpi/ (дата обращения: 05.11.2025).
44. Видение, Миссия, Ценности и Цели компании: чем они отличаются и почему они важны. – URL: https://www.markint.ru/blog/videnie-missiya-cennosti-i-celi-kompanii-chem-oni-otlichayutsya-i-pochemu-oni-vazhny/ (дата обращения: 05.11.2025).
45. Основные стили лидерства в менеджменте. – URL: https://weeek.ru/blog/osnovnye-stili-liderstva-v-menedzhmente (дата обращения: 05.11.2025).
46. Тема 1.2. Разработка миссии, видения и целей организации (предприятия) — Стратегический менеджмент. – URL: https://studopedia.su/13_118080_tema—razrabotka-missii-videniya-i-tseley-organizatsii-predpriyatiya.html (дата обращения: 05.11.2025).
47. Как корпоративная культура помогает сотрудникам и руководителям достигать успеха. – URL: https://vc.ru/u/1085022-edison-research/977334-kak-korporativnaya-kultura-pomogaet-sotrudnikam-i-rukovoditelyam-dostigat-uspeha (дата обращения: 05.11.2025).
48. Роль корпоративной культуры в деятельности организации Текст научной статьи по специальности «Науки об образовании». – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/rol-korporativnoy-kultury-v-deyatelnosti-organizatsii (дата обращения: 05.11.2025).
49. РОЛЬ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ В ОРГАНИЗАЦИИ. – URL: https://elib.psunr.ru/fulltext/PNRPU_04044161.pdf (дата обращения: 05.11.2025).
50. Тема 10. Проектирование организационных структур и управление измене. – URL: https://elib.sfu-kras.ru/bitstream/handle/2311/24796/02_%D0%A2%D0%B5%D0%BC%D0%B0%2010.%20%D0%9F%D1%80%D0%BE%D0%B5%D0%BA%D1%82%D0%B8%D1%80%D0%BE%D0%B2%D0%B0%D0%BD%D0%B8%D0%B5%20%D0%BE%D1%80%D0%B3%D0%B0%D0%BD%D0%B8%D0%B7%D0%B0%D1%86%D0%B8%D0%BE%D0%BD%D0%BD%D1%8B%D1%85%20%D1%81%D1%82%D1%80%D1%83%D0%BA%D1%82%D1%83%D1%80%20%D0%B8%20%D1%83%D0%BF%D1%80%D0%B0%D0%B2%D0%BB%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D0%B5%20%D0%B8%D0%B7%D0%BC%D0%B5%D0%BD.pdf?sequence=1&isAllowed=y (дата обращения: 05.11.2025).
51. Организационная структура предприятия: типы. – URL: https://teamly.ru/blog/organizacionnaya-struktura-predpriyatiya-vidy-i-tipy-organizacionno-upravlencheskih-struktur/ (дата обращения: 05.11.2025).