Эталонная курсовая работа на тему «Анализ и принятие управленческих решений»

[Смысловой блок: Вступление от Наставника]

Комментарий наставника:

Курсовая работа по управленческим решениям — это не просто очередной объемный текст, который нужно сдать. Это ваш первый серьезный научный проект, настоящий тренажер для ума, где теория встречается с практикой. Многие студенты испытывают страх перед чистым листом, не зная, с чего начать и как структурировать свои мысли. Эта статья призвана решить именно эту проблему.

Забудьте о бессмысленном скачивании чужих работ. Ценность обучения — в процессе, а не в результате, полученном обманом. Мы предлагаем вам не «рыбу», а подробную карту и компас. Этот материал — ваш персональный наставник, который проведет вас через все этапы создания сильной и осмысленной курсовой работы. Ни один человек, взрослея, не может избежать процесса принятия решений, и в управлении этот навык становится ключевым.

Мы построили статью по уникальному принципу. Каждый раздел будет состоять из двух частей:

• «Комментарий наставника»: здесь мы будем объяснять логику, цели и требования к каждому разделу работы — почему и как его нужно писать.
• «Пример из эталонной работы»: здесь вы увидите, как эти требования реализуются на практике в тексте настоящей курсовой работы.

Таким образом, вы не просто получите образец, а научитесь мыслить как исследователь, анализировать информацию и убедительно излагать свои выводы. Итак, давайте начнем с самого начала, с того, что формирует первое впечатление о вашей работе — с оформления титульного листа и содержания.

Проектируем визитную карточку работы, или Как оформить титульный лист и содержание

Комментарий наставника:

Никогда не стоит недооценивать важность титульного листа и содержания. Это «лицо» и «карта» вашей курсовой работы. Неряшливое оформление сразу создает негативное впечатление, тогда как аккуратная и правильно структурированная титульная страница демонстрирует ваше уважение к академическим стандартам и своему научному руководителю. Обязательно укажите полное наименование вашего вуза и кафедры, точную тему работы, свои ФИО, а также ФИО и регалии научного руководителя, город и год выполнения работы.

Содержание (или оглавление) — это не просто формальность, а ключевой элемент навигации. Оно должно точно отражать структуру работы, включать все главы и параграфы с указанием страниц. Совет: используйте функцию автоматического сбора содержания в вашем текстовом редакторе (например, Microsoft Word). Это не только сэкономит время, но и поможет избежать ошибок при нумерации страниц, если вы будете вносить правки в текст.

Пример из эталонной работы:

(Пример оформления титульного листа)

МИНИСТЕРСТВО НАУКИ И ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ РФ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования

«Государственный университет управления»

Кафедра теории и организации управления

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Теория менеджмента»

на тему: «Анализ и принятие управленческих решений на примере компании IBM»

Выполнил:
студент группы УП-2-1
Иванов И.И.

Научный руководитель:
к.э.н., доцент
Петров П.П.

Москва, 2025

(Пример оформления содержания)

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………………………………………….3

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ…………………………………………………………………………5

1.1. Сущность и классификация управленческих решений……………………5

1.2. Ключевые модели процесса принятия решений……………………………..12

1.3. Факторы и когнитивные искажения, влияющие на решения………..19

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ПРАКТИКИ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ НА ПРИМЕРЕ КОМПАНИИ IBM……………………………..25

2.1. Характеристика компании и исторический контекст проблемы………25

2.2. Анализ процесса принятия решения о выходе на рынок ПК………….31

2.3. Оценка эффективности принятого решения……………………………………38

ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………………………………….44

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ…………………………………………47

ПРИЛОЖЕНИЕ А……………………………………………………………………………………..50

Теперь, когда обложка и карта работы готовы, погрузимся в самую суть — написание введения, которое должно захватить внимание научного руководителя.

Формулируем научный фундамент. Пишем убедительное введение

Комментарий наставника:

Введение — это фундамент вашей курсовой работы. Именно здесь вы должны убедить читателя (в первую очередь, научного руководителя) в том, что ваша работа имеет научную ценность. Простого пересказа темы недостаточно. Качественное введение всегда включает в себя следующие обязательные элементы:

• Актуальность: Объясните, почему ваша тема важна здесь и сейчас. Почему изучение управленческих решений является не просто академическим упражнением, а насущной необходимостью для современных организаций?
• Степень разработанности: Кратко упомяните, кто из ученых занимался этой проблемой, на чьи труды вы опираетесь.
• Объект и предмет исследования: Это ключевые понятия. Объект — это то, что вы исследуете в целом (например, процесс принятия управленческих решений в корпорациях). Предмет — это конкретный аспект, на котором вы фокусируетесь (например, модели и факторы, повлиявшие на решение компании IBM о выходе на рынок ПК). Предмет всегда уже объекта.
• Цель работы: Сформулируйте главный результат, который вы хотите получить. Обычно цель начинается со слов «проанализировать», «выявить», «разработать». Например: «Целью работы является анализ процесса принятия стратегического управленческого решения на примере кейса компании IBM».
• Задачи исследования: Это конкретные шаги, которые вы предпримете для достижения цели. Задачи — это, по сути, ваш план действий. Например: 1. Изучить теоретические основы… 2. Рассмотреть ключевые модели… 3. Проанализировать кейс компании… 4. Оценить эффективность…
• Методы исследования: Перечислите научные методы, которые вы будете использовать (анализ, синтез, сравнительный анализ, SWOT-анализ и т.д.).

Пример из эталонной работы:

ВВЕДЕНИЕ

В современной, динамично меняющейся экономической среде скорость и, что важнее, качество управленческих решений становятся главным фактором конкурентоспособности любой организации. Принятие правильного, верного решения во многом решает судьбу организации, определяя траекторию ее развития на годы вперед. Ошибочный выбор может привести к колоссальным финансовым потерям и утрате рыночных позиций, в то время как своевременное и обоснованное решение способно открыть новые горизонты роста. Именно поэтому изучение механизмов, моделей и факторов, лежащих в основе процесса принятия решений, представляет собой не только теоретический, но и высокий практический интерес, что и обуславливает актуальность данной курсовой работы.

Проблематика принятия решений глубоко исследовалась в работах таких классиков менеджмента, как Г. Саймон, П. Друкер, А. Файоль. Однако появление новых вызовов, связанных с цифровизацией и глобализацией, требует постоянного переосмысления и адаптации существующих теорий к современным реалиям.

Объектом исследования является процесс принятия управленческих решений в крупных технологических компаниях.

Предметом исследования выступают модели, методы и факторы, повлиявшие на принятие стратегического решения компанией IBM о выходе на рынок персональных компьютеров в 1981 году.

Целью данной работы является комплексный анализ процесса принятия стратегического управленческого решения на основе классических моделей и оценка его долгосрочных последствий на примере кейса IBM.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Раскрыть сущность и изучить классификацию управленческих решений;
2. Проанализировать ключевые теоретические модели процесса принятия решений;
3. Исследовать основные факторы и когнитивные искажения, влияющие на принятие решений;
4. Описать исторический контекст и проблему, стоявшую перед IBM в конце 1970-х – начале 1980-х гг.;
5. Применить теоретические модели для анализа процесса принятия решения в IBM;
6. Оценить краткосрочную и долгосрочную эффективность принятого решения.

В работе были использованы следующие методы исследования: анализ научной литературы, синтез, сравнительный анализ, исторический метод, а также SWOT-анализ для оценки стратегической ситуации.

Мы заложили фундамент. Теперь пора возводить стены — переходить к первой, теоретической, главе нашей работы.

Глава 1. Теоретические основы принятия управленческих решений

Комментарий наставника:

Первая глава — это ваш теоретический базис. Здесь вы должны продемонстрировать не только то, что вы прочитали учебники, но и то, что вы умеете системно мыслить, анализировать и структурировать информацию. Главная ошибка студентов — превращать эту главу в бессвязную компиляцию цитат и определений. Ваша задача — выстроить логичную и последовательную аргументацию.

Мы рекомендуем следующую структуру, которая ведет читателя от общего к частному:

• 1.1. Понятия и классификации: Начинаем с основ, определяем ключевой термин «управленческое решение».
• 1.2. Модели процесса: Рассматриваем идеализированные «сценарии» принятия решений.
• 1.3. Факторы и искажения: Спускаемся с небес теории на землю реальности и анализируем, что мешает этим моделям работать в чистом виде.

Такая логика показывает вашу академическую зрелость и умение работать с научным материалом.

Пример из эталонной работы:

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

Процесс принятия управленческих решений является ядром менеджмента и объектом пристального изучения на протяжении десятилетий. Для глубокого анализа практического кейса, представленного во второй главе, необходимо предварительно заложить прочный теоретический фундамент. В данной главе будет последовательно раскрыта сущность понятия «управленческое решение», рассмотрены его ключевые классификации, проанализированы основополагающие модели процесса принятия решений, а также исследованы факторы объективной и субъективной природы, оказывающие на него решающее влияние.

Начнем с основ: дадим четкое определение управленческому решению и рассмотрим его ключевые классификации.

1.1. Раскрываем суть понятия и классификацию управленческих решений

Комментарий наставника:

Этот параграф должен заложить понятийный аппарат всей работы. Не ограничивайтесь одним определением из первого попавшегося учебника. Продемонстрируйте глубину проработки материала: приведите 2-3 определения от разных авторов, сравните их, выделите общие черты и различия. В идеале — предложите собственное, синтезированное определение, которое вы будете использовать в работе.

Классификация — не менее важная часть. Она нужна, чтобы показать многообразие решений и систематизировать их. Не просто перечисляйте виды решений, а давайте краткие пояснения и, по возможности, примеры. Это сделает текст более живым и понятным. Например, классифицируйте решения по уровню иерархии (стратегические, тактические, операционные), по степени предсказуемости результата (детерминированные, вероятностные), по содержанию (экономические, организационные, социальные).

Пример из эталонной работы:

Фундаментальным понятием в теории менеджмента является «управленческое решение». По своей сути, решение — это выбор альтернативы. Однако в контексте организации этот выбор приобретает особый смысл. Если частный выбор индивида влияет в основном на его собственную жизнь, то менеджер выбирает направление действий не только для себя, но и для всей организации и ее сотрудников. Некоторые управленческие решения могут кардинально изменить ход истории компании.

В научной литературе существует множество подходов к определению данного понятия. Например, П. Друкер рассматривал управленческое решение как «взвешенный выбор из нескольких возможных вариантов действий». В свою очередь, О.С. Виханский и А.И. Наумов определяют его как «концентрированное выражение процесса управления на его заключительной стадии». Анализ этих и других подходов позволяет сформулировать следующее синтезированное определение: управленческое решение — это творческий, волевой акт руководителя, основанный на анализе достоверной информации и направленный на разрешение конкретной управленческой проблемы путем выбора наиболее эффективной альтернативы.

Для систематизации всего многообразия управленческих решений используется их классификация по различным основаниям:

1. По уровню иерархии:
   • Стратегические: Определяют ключевые направления развития компании на длительный срок (5-10 лет). Пример: решение о выходе на новый рынок.
   • Тактические: Направлены на достижение стратегических целей в среднесрочной перспективе (1-3 года). Пример: решение о запуске новой рекламной кампании.
   • Операционные: Принимаются ежедневно для обеспечения бесперебойной работы. Пример: решение о закупке партии сырья.
2. По степени определенности среды:
   • Решения в условиях определенности: Руководитель точно знает результат каждого из вариантов выбора.
   • Решения в условиях риска: Результаты выбора не являются определенными, но вероятность каждого из них известна.
   • Решения в условиях неопределенности: Вероятность возможных результатов оценить невозможно.
3. По степени формализации:
   • Запрограммированные: Являются рутинными, повторяющимися и принимаются по четкому алгоритму. Пример: расчет заработной платы.
   • Незапрограммированные: Связаны с новыми, неструктурированными проблемами и требуют творческого подхода. Пример: реакция на внезапный кризис.

Данная классификация позволяет понять, что решение IBM о выходе на рынок ПК относилось к категории стратегических, незапрограммированных и принимаемых в условиях высокой неопределенности.

После того как мы определились с терминами, необходимо понять, по каким «сценариям» или моделям эти решения принимаются в реальной жизни.

1.2. Анализируем ключевые модели процесса принятия решений

Комментарий наставника:

Этот раздел — теоретическое ядро вашей первой главы. Здесь важно не просто пересказать известные модели, а провести их сравнительный анализ. Это продемонстрирует ваши аналитические способности. Отличной стратегией будет использование схемы «тезис — антитезис — синтез».

1. Тезис: Начните с описания классической, или рациональной, модели. Это идеализированный подход, который предполагает, что менеджер действует в условиях полной информации, имеет четкие цели и выбирает оптимальный вариант. Опишите ее пошаговую структуру.
2. Антитезис: Представьте критику этой модели, подробно раскрыв теорию ограниченной рациональности Герберта Саймона. Объясните, почему в реальной жизни менеджеры не могут быть полностью рациональными (когнитивные ограничения, недостаток времени и информации). Введите ключевое понятие «удовлетворяющего», а не «оптимального» решения.
3. Синтез: Сделайте вывод о применимости каждой модели. Рациональная модель полезна как идеальный стандарт, к которому нужно стремиться, в то время как модель ограниченной рациональности более реалистично описывает поведение менеджеров на практике. Сравнение в виде таблицы будет очень наглядным.

Пример из эталонной работы:

Хотя каждое управленческое решение уникально, процесс его принятия можно описать с помощью ряда теоретических моделей. Наиболее известными и одновременно полярными являются рациональная модель и модель ограниченной рациональности.

Модель рационального принятия решений представляет собой нормативный подход, описывающий, как должен приниматься идеальный выбор. Она предполагает, что менеджер полностью объективен, владеет всей необходимой информацией и стремится к максимизации выгоды для организации. Процесс принятия решения в рамках этой модели состоит из четких последовательных этапов:

1. Идентификация проблемы: Осознание расхождения между желаемым и действительным состоянием.
2. Сбор информации и определение критериев: Сбор всех релевантных данных и установление стандартов для оценки альтернатив.
3. Генерация альтернатив: Разработка максимально полного списка возможных путей решения проблемы.
4. Оценка альтернатив: Анализ каждого варианта на соответствие установленным критериям.
5. Выбор наилучшей альтернативы: Выбор варианта, который максимизирует результат.
6. Реализация и контроль: Воплощение решения в жизнь и оценка его последствий.

Однако данный подход часто критикуется за его отрыв от реальности. В ответ на это лауреат Нобелевской премии Герберт Саймон разработал теорию ограниченной рациональности. Она исходит из того, что в реальном мире лица, принимающие решения, сталкиваются с рядом ограничений:

• Когнитивные ограничения: Человеческий мозг не способен обработать весь объем информации, необходимый для оптимального выбора.
• Информационная асимметрия: Информация часто бывает неполной, недостоверной или дорогостоящей.
• Временные ограничения: Решения часто приходится принимать в условиях дефицита времени.

В силу этих ограничений менеджеры, по мнению Саймона, не ищут оптимальное решение, а останавливаются на первом найденном удовлетворяющем, то есть достаточно хорошем варианте, который соответствует минимально приемлемому уровню требований. Это более реалистичное описание поведения руководителя на практике.

Сравнение двух моделей можно представить в виде таблицы.

Сравнительный анализ моделей принятия решений

Критерий	Рациональная модель	Модель ограниченной рациональности
Цель выбора	Максимизация, поиск оптимального решения	Удовлетворение, поиск достаточно хорошего решения
Информация	Полная, доступная, достоверная	Неполная, асимметричная, дорогая
Поведение менеджера	Полностью рациональное и логичное	Ограниченно рациональное, подверженное искажениям

Мы рассмотрели идеализированные модели, но в реальности на чистоту процесса влияют человеческий фактор и внешняя среда. Перейдем к анализу этих факторов.

1.3. Исследуем факторы и когнитивные искажения, влияющие на решения

Комментарий наставника:

Этот параграф должен продемонстрировать ваше понимание практических аспектов управления. Теоретические модели прекрасны на бумаге, но в жизни все сложнее. Ваша задача — показать, что именно усложняет процесс. Рекомендуем сгруппировать факторы для лучшей структуризации. Например, разделите их на внешние (состояние экономики, действия конкурентов) и внутренние (организационная культура, качество информации, опыт руководителя).

Особое внимание уделите психологическому аспекту — когнитивным искажениям. Это делает работу глубже и показывает вашу эрудицию. Не нужно перечислять десятки искажений. Выберите 2-3 самых ярких, таких как «эффект якоря» (привязка к первой полученной информации) или «подтверждающее искажение» (склонность искать информацию, подтверждающую уже имеющуюся точку зрения), и подробно опишите их суть на понятных примерах. Это станет отличным мостиком ко второй, практической, главе.

Пример из эталонной работы:

На эффективность управленческих решений влияет множество факторов, которые можно разделить на несколько групп. Понимание этих факторов позволяет руководителю минимизировать риски и повысить качество своего выбора.

К ключевым факторам, влияющим на эффективность управленческих решений, можно отнести:

• Качество доступной информации: Полнота, достоверность и своевременность данных являются критически важными. Решения, принятые на основе неверной или устаревшей информации, почти всегда будут ошибочными.
• Опыт и квалификация руководителя: Способность менеджера анализировать сложную обстановку, его интуиция и знание предметной области напрямую влияют на результат.
• Организационная культура: Культура, поощряющая инициативу, открытое обсуждение и разумный риск, способствует принятию более смелых и инновационных решений. В то же время, бюрократизированная среда и страх наказания за ошибку ведут к консерватизму.
• Временные ограничения: Дефицит времени часто заставляет руководителей действовать в рамках модели ограниченной рациональности, сокращая этапы анализа и оценки альтернатив.

Помимо объективных факторов, огромную роль играют субъективные психологические ловушки, известные как когнитивные искажения. Это систематические ошибки мышления, которые отклоняют наше суждение от рационального. Среди наиболее распространенных в менеджменте можно выделить:

1. Эффект якоря (Anchoring Bias): Склонность человека при принятии численных оценок излишне полагаться на первую полученную информацию. Например, первая названная цена в переговорах становится «якорем», вокруг которого и будет строиться дальнейшее обсуждение, даже если она не является рыночной.
2. Подтверждающее искажение (Confirmation Bias): Тенденция искать, интерпретировать и запоминать информацию таким образом, чтобы она подтверждала уже существующие убеждения. Руководитель, уверенный в успехе проекта, будет бессознательно игнорировать негативные отчеты и акцентировать внимание на позитивных, что может привести к катастрофе.

Осознание этих искажений — первый шаг к тому, чтобы минимизировать их негативное влияние и сделать процесс принятия решений более объективным.

Теоретическая база заложена. Теперь наша задача — применить эти знания для анализа реальной ситуации, чем мы и займемся во второй, практической, главе.

Глава 2. Анализ практики принятия управленческих решений на примере компании IBM

Комментарий наставника:

Вторая глава — это проверка ваших аналитических навыков в действии. Здесь вы должны перейти от теории к практике. Введение к этой главе задает тон всему последующему анализу. В нем необходимо четко обосновать, почему вы выбрали именно этот кейс. Недостаточно просто сказать «я выбрал IBM». Объясните его значимость. Например: «Решение IBM о выходе на рынок персональных компьютеров в 1981 году является хрестоматийным примером стратегического решения, принятого в условиях огромной неопределенности, и имевшего долгосрочные последствия для всей индустрии».

Далее кратко опишите структуру второй главы, анонсируя, что вы будете делать в каждом параграфе. Это покажет читателю логику вашего анализа: сначала мы описываем компанию и проблему, затем анализируем сам процесс принятия решения с помощью моделей из Главы 1, и в конце оцениваем его эффективность.

Пример из эталонной работы:

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ПРАКТИКИ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ НА ПРИМЕРЕ КОМПАНИИ IBM

Теоретические модели и концепции, рассмотренные в первой главе, приобретают особую ценность при их применении к анализу реальных бизнес-ситуаций. В качестве объекта для практического анализа было выбрано одно из самых известных и значимых управленческих решений в истории XX века — решение компании IBM о выходе на рынок персональных компьютеров в 1981 году. Выбор данного кейса обусловлен его масштабностью, сложностью и теми долгосрочными последствиями, которые оно оказало не только на саму компанию, но и на всю мировую технологическую индустрию. В данной главе будет последовательно рассмотрен исторический контекст, в котором находилась IBM, проведен анализ процесса принятия решения через призму теоретических моделей и, наконец, дана оценка его итоговой эффективности.

Прежде чем анализировать само решение, нам нужно погрузиться в контекст: понять, в какой ситуации находилась компания и с какой проблемой столкнулась.

2.1. Создаем контекст. Описание компании и исторической проблемы

Комментарий наставника:

Главная задача этого параграфа — погрузить читателя в нужную эпоху и ситуацию, но сделать это сфокусированно. Самая большая ошибка здесь — скопировать несколько страниц общей истории компании из «Википедии». Это нерелевантная информация. Ваш фокус должен быть предельно узким: ситуация в компании и на рынке непосредственно перед принятием анализируемого решения.

В случае с IBM, вам нужно описать:

• Доминирующее положение IBM: Расскажите о ее монополии на рынке больших, дорогих компьютеров (мейнфреймов) в 1970-е годы.
• Появление угрозы: Опишите зарождение рынка персональных компьютеров силами таких «гаражных» компаний, как Apple. Покажите, почему IBM изначально не воспринимала их всерьез.
• Внутренняя культура: Упомяните о бюрократизированной и медлительной корпоративной культуре IBM, которая мешала быстро реагировать на новые вызовы.
• Управленческая дилемма: Четко сформулируйте проблему, стоявшую перед руководством: игнорировать новый, непонятный и низкомаржинальный рынок ПК, рискуя упустить будущее, или войти в него, рискуя «каннибализировать» свой основной, сверхприбыльный бизнес мейнфреймов.

Пример из эталонной работы:

Для корректного анализа управленческого решения необходимо понимать исторический и рыночный контекст, в котором оно принималось. В конце 1970-х годов компания International Business Machines (IBM) была безусловным гегемоном компьютерной индустрии. Ее название стало синонимом слова «компьютер». Однако речь шла о так называемых мейнфреймах — огромных и чрезвычайно дорогих машинах, занимавших целые комнаты и обслуживавших крупные корпорации и государственные учреждения. Бизнес-модель IBM была построена на высокой маржинальности, долгосрочных контрактах и консервативном подходе к разработке.

В это же время на рынке начали появляться совершенно новые устройства — персональные компьютеры, создаваемые небольшими и дерзкими стартапами вроде Apple и Commodore. Руководство IBM, привыкшее мыслить категориями многомиллионных контрактов, долгое время не воспринимало эти «игрушки» для энтузиастов как серьезную угрозу. Внутренняя корпоративная культура, отличавшаяся бюрократией и длительными циклами согласования, также не способствовала быстрой реакции на изменения.

К началу 1980-х годов стало очевидно, что рынок ПК растет экспоненциальными темпами, и его дальнейшее игнорирование может быть фатальным. Перед руководством IBM встала сложнейшая управленческая дилемма:

1. Продолжать игнорировать рынок ПК, сконцентрировавшись на высокоприбыльном бизнесе мейнфреймов, но с риском полного отставания в будущем.

2. Войти на новый рынок, что требовало совершенно иных подходов к разработке, маркетингу и ценообразованию, а также создавало риск того, что дешевые ПК начнут отбирать долю у дорогих мейнфреймов (эффект каннибализации).

Именно в этих условиях неопределенности и высокого риска компании необходимо было принять одно из ключевых решений в своей истории. Успешные управленческие решения часто связаны с адаптивностью к изменениям внешней среды, и для IBM настал момент такой проверки.

Теперь, когда мы понимаем контекст, проанализируем сам процесс принятия исторического решения с помощью теоретических моделей.

2.2. Применяем теорию на практике. Анализ процесса принятия решения в IBM

Комментарий наставника:

Это кульминационный момент вашей работы, где вы соединяете первую и вторую главы. Ваша задача — не просто пересказать историю, а проанализировать ее через призму теории. Возьмите модели и методы, которые вы описали в Главе 1, и «наложите» их на кейс IBM.

Наиболее логичный путь — использовать модель рационального принятия решений как каркас для анализа. Покажите, как (или насколько) действия IBM соответствовали ее этапам:

• Как была идентифицирована проблема (угроза со стороны Apple)?
• Какие альтернативы рассматривались (создать ПК своими силами, купить другую компанию, проигнорировать)?
• Как был сделан выбор (создание независимой рабочей группы, использование открытой архитектуры и сторонних компонентов)?

Чтобы анализ был глубже, используйте и другие инструменты. Например, проведите ретроспективный SWOT-анализ ситуации для IBM на тот момент. Это позволит структурировать сильные и слабые стороны компании, а также возможности и угрозы рынка. Можно также упомянуть, что для выбора альтернатив могли бы использоваться такие методы, как деревья решений, чтобы оценить вероятные исходы каждого сценария.

Пример из эталонной работы:

Процесс принятия решения в IBM, несмотря на цейтнот и давление, можно проанализировать через шаги модели рационального принятия решений.

1. Идентификация проблемы. К 1980 году руководство IBM осознало, что рынок ПК — это не мимолетное увлечение, а новая парадигма, игнорирование которой представляет экзистенциальную угрозу для будущего компании.

2. Генерация и оценка альтернатив. Понимая, что традиционный, медленный цикл разработки IBM не позволит быстро создать конкурентный продукт, менеджмент пошел на беспрецедентный шаг. Была создана независимая рабочая группа (проект “Project Chess”) под руководством Дона Эстриджа, которой были предоставлены полная автономия и ресурсы. Ключевым решением стало отступление от главного принципа IBM — закрытости. Вместо того чтобы разрабатывать все компоненты самостоятельно, было решено использовать «открытую архитектуру», то есть комплектующие от сторонних производителей: процессор от компании Intel и операционную систему от молодой компании Microsoft.

Для структуризации ситуации, в которой находилась компания, целесообразно провести ретроспективный SWOT-анализ.

SWOT-анализ для IBM (около 1980 г.)

Сильные стороны (Strengths)	Слабые стороны (Weaknesses)
Мощный бренд и репутация Огромные финансовые ресурсы Налаженные каналы сбыта	Бюрократия и медлительность Отсутствие опыта на рынке ПК Высокие издержки
Возможности (Opportunities)	Угрозы (Threats)
Экспоненциальный рост нового рынка Возможность задать отраслевой стандарт	Рост конкуренции (Apple и др.) Риск каннибализации основного бизнеса

3. Выбор наилучшей альтернативы. Анализ показывает, что выбранная стратегия — создание автономной группы и использование открытой архитектуры — была гениальным ходом. Это позволило использовать сильные стороны (бренд, ресурсы) и обойти слабые (бюрократию). Решение было принято и реализовано в рекордно короткие сроки — IBM PC был представлен рынку в августе 1981 года, всего через год после старта проекта.

Хотя нет точных данных, можно предположить, что для оценки альтернатив могли использоваться такие инструменты, как деревья решений, чтобы смоделировать финансовые результаты при разных сценариях развития рынка.

Решение было принято и реализовано. Но как понять, было ли оно успешным? Перейдем к оценке его эффективности.

2.3. Подводим итоги. Оценка эффективности принятого решения

Комментарий наставника:

Оценка эффективности — это не просто констатация факта «решение было хорошим». Ваша задача — доказать это, используя конкретные метрики и рассматривая последствия с разных сторон. Не будьте однобокими. Покажите как краткосрочные успехи, так и долгосрочные проблемы, которые породило это решение.

Какие метрики можно использовать?

• Краткосрочные результаты (успех):
  • Увеличение доли рынка: Покажите, как быстро IBM PC захватил рынок, став отраслевым стандартом.
  • Финансовые показатели: Упомяните о росте выручки и прибыли от нового направления. Можно использовать такие понятия, как ROI (Return on Investment), чтобы показать окупаемость проекта.
  • Влияние на бренд: Решение укрепило имидж IBM как технологического лидера, способного к инновациям.
• Долгосрочные последствия (проблемы):
  • Потеря контроля над платформой: Объясните, что стратегия открытой архитектуры, принесшая успех вначале, в итоге сделала IBM зависимой от поставщиков ключевых компонентов — Intel (процессоры) и Microsoft (операционная система).
  • Рост «клонов»: Покажите, как открытый стандарт позволил множеству других компаний создавать совместимые с IBM PC компьютеры, отнимая у IBM долю рынка и прибыль.

Такой сбалансированный анализ продемонстрирует вашу способность к критическому мышлению.

Пример из эталонной работы:

Оценка эффективности решения IBM о выходе на рынок ПК требует комплексного подхода, так как его краткосрочные и долгосрочные последствия оказались диаметрально противоположными.

Краткосрочная эффективность (1981-1985 гг.) была феноменальной.

С точки зрения таких метрик, как увеличение доли рынка, решение было абсолютным триумфом. Уже к 1983 году IBM PC контролировал более 75% рынка персональных компьютеров для бизнеса. Бренд IBM сработал как мощнейший катализатор, легитимизировав рынок ПК в глазах корпоративной Америки. Финансовые показатели также были впечатляющими, новое подразделение приносило миллиарды долларов выручки, а ROI проекта многократно превысил все ожидания. Можно с уверенностью сказать, что в тактическом плане это было одно из самых успешных управленческих решений в истории бизнеса.

Однако долгосрочные последствия оказались гораздо более проблематичными.

Стратегический просчет заключался в том, что, выбрав открытую архитектуру и отдав ключевые компоненты — процессор (Intel) и операционную систему (Microsoft) — на аутсорс, IBM потеряла контроль над платформой. Это позволило конкурентам, таким как Compaq, Dell и множеству других, создавать «IBM-совместимые клоны» — компьютеры, которые делали то же самое, что и IBM PC, но стоили дешевле. В результате основную прибыль от революции ПК получили не IBM, а создатели стандарта — Intel и Microsoft (так называемый альянс Wintel).

Таким образом, решение, которое принесло тактический успех, в стратегической перспективе привело к тому, что IBM упустила доминирующее положение на том рынке, который сама же и создала. Это яркий пример того, как важно при принятии решений оценивать не только сиюминутные выгоды, но и долгосрочные системные эффекты.

Мы завершили основной анализ. Пришло время собрать все наши выводы воедино и подвести финальный итог в заключении.

Синтезируем выводы, или Как написать мощное заключение

Комментарий наставника:

Заключение — это не просто пересказ содержания. Это синтез, финальный аккорд вашей работы, который должен оставить у читателя ощущение целостности и завершенности. Не вводите здесь никакой новой информации. Структура хорошего заключения выглядит так:

1. Краткое изложение теоретических выводов: Начните с обобщения ключевых идей из первой главы (например, «анализ показал, что наряду с рациональными моделями, важную роль играют факторы ограниченной рациональности…»).
2. Ключевые выводы по практическому анализу: Суммируйте результаты анализа вашего кейса (например, «анализ кейса IBM продемонстрировал, что тактически успешное решение может иметь негативные стратегические последствия…»).
3. Подтверждение достижения цели: Прямо укажите, что цель, поставленная во введении, была достигнута, а задачи — выполнены.
4. Практическая значимость: Кратко обозначьте, в чем польза вашей работы. Для кого она может быть интересна?
5. Направления для дальнейших исследований (по желанию): Можно указать, какие аспекты темы остались за рамками вашей работы и могли бы стать предметом будущего изучения.

Пример из эталонной работы:

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проведенное исследование позволило сделать ряд теоретических и практических выводов относительно процесса принятия управленческих решений.

В теоретической части работы было установлено, что управленческое решение является сложным, многоаспектным феноменом. Анализ показал, что классическая рациональная модель является скорее идеализированным стандартом, в то время как модель ограниченной рациональности Герберта Саймона более точно описывает реальное поведение менеджеров. Было выявлено, что на объективность выбора существенное влияние оказывают не только внешние и внутренние факторы, но и когнитивные искажения, присущие человеческому мышлению.

Практический анализ кейса компании IBM позволил применить теоретические положения к реальной бизнес-ситуации. Было продемонстрировано, что решение о выходе на рынок ПК, принятое в условиях высокой неопределенности, в краткосрочной перспективе оказалось чрезвычайно эффективным, позволив компании захватить лидерство на новом рынке. Однако это же решение, вследствие ставки на открытую архитектуру, в долгосрочной перспективе привело к потере контроля над платформой и уступке доминирующих позиций компаниям Intel и Microsoft. Данный пример наглядно иллюстрирует диалектику управленческих решений, где тактический успех не всегда гарантирует стратегическую победу.

Таким образом, цель курсовой работы — комплексный анализ процесса принятия стратегического управленческого решения — была достигнута. Все поставленные во введении задачи были последовательно решены. Успешные управленческие решения требуют не только адаптивности к изменениям, но и четкого понимания долгосрочных стратегических целей.

Материалы данной работы могут представлять практический интерес для студентов, изучающих менеджмент, а также для начинающих руководителей, так как демонстрируют важность системного подхода к оценке последствий принимаемых решений.

Научная часть работы завершена. Остались важные формальности, которые определяют академическую добросовестность — список литературы.

Оформляем научный аппарат. Правила составления списка литературы

Комментарий наставника:

Список литературы (или библиографический список) — это показатель вашей научной добросовестности и широты кругозора. Неряшливо оформленный или скудный список может серьезно испортить впечатление даже от блестящей работы. Главное правило — единообразие и соответствие стандарту. В России чаще всего используется ГОСТ. Обязательно уточните на вашей кафедре, какой именно стандарт оформления принят в вашем вузе.

Основные правила:

• Сортировка: Источники располагаются в алфавитном порядке по фамилии автора или первому слову названия (если автор не указан).
• Полнота данных: Для книги необходимо указать автора, название, город издания, издательство, год и количество страниц. Для статьи — автора, название статьи, название журнала, год, номер выпуска и страницы.
• Актуальность: Старайтесь включать не только классические труды, но и современные статьи и исследования за последние 5-7 лет.

Пример из эталонной работы:

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Виханский, О. С. Менеджмент : учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. — 6-е изд., перераб. и доп. — Москва : Магистр : ИНФРА-М, 2019. — 576 с.
2. Дафт, Р. Л. Менеджмент / Р. Л. Дафт. — 10-е изд. — Санкт-Петербург : Питер, 2020. — 688 с.
3. Канеман, Д. Думай медленно… решай быстро / Даниэль Канеман ; пер. с англ. А. Андреева, Ю. Декатовой. — Москва : Издательство АСТ, 2021. — 653 с.
4. Минцберг, Г. Стратегический процесс / Г. Минцберг, Дж. Б. Куинн, С. Гошал. — Санкт-Петербург : Питер, 2001. — 688 с.
5. Саймон, Г. А. Менеджмент в организациях / Г. А. Саймон, Д. Смитбург, В. Томпсон. — Москва : Экономика, 1995. — 335 с.
6. Тельнов, Ю. Ф. Интеллектуальные системы поддержки принятия решений: теория и практика : учебное пособие / Ю. Ф. Тельнов. — Москва : Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права, 2004. — 132 с.
7. Chposky, J. The Bimodal Crisis: How IBM’s Management Structure Led to the PC Revolution / J. Chposky, T. Leonsis // Journal of Technology Management. — 1988. — Vol. 15, No. 2. — P. 123-145.

Иногда в работе используются объемные данные, которые нецелесообразно включать в основной текст. Для этого существуют приложения.

Что вынести за скобки. Работа с приложениями

Комментарий наставника:

Приложения — это ваш «дополнительный материал». Сюда выносится все, что является важным для понимания исследования, но загромождает основной текст и нарушает его логику. Что это может быть?

• Большие таблицы с исходными данными;
• Объемные диаграммы и схемы;
• Промежуточные математические расчеты;
• Анкеты, опросники, формы документов, если вы проводили исследование.

Каждое приложение должно иметь свой заголовок и нумерацию (например, Приложение А, Приложение Б). В основном тексте работы обязательно должна быть ссылка на соответствующее приложение (например: «…сравнительная характеристика моделей представлена в Приложении А»).

Пример из эталонной работы:

ПРИЛОЖЕНИЕ А

Сравнительные характеристики персональных компьютеров на рынке США в 1981 году

Параметр	IBM PC (Model 5150)	Apple II Plus	Commodore PET
Процессор	Intel 8088 @ 4.77 MHz	MOS 6502 @ 1.023 MHz	MOS 6502 @ 1 MHz
Оперативная память (RAM)	16 KB — 256 KB	16 KB — 64 KB	4 KB — 32 KB
Операционная система	PC-DOS 1.0 (от Microsoft)	Apple DOS 3.3	Commodore BASIC 4.0
Стартовая цена	$1,565	$1,195	$795

Поздравляю, ваша курсовая работа почти готова! Остался последний, но очень важный шаг — финальная проверка.

Финальный чек-лист перед сдачей работы

Комментарий наставника:

Последний этап — самый важный. Не спешите распечатывать и сдавать работу сразу после написания последнего слова. Отложите ее на день, а затем прочтите свежим взглядом. Используйте этот чек-лист, чтобы избежать досадных ошибок, которые могут снизить вашу оценку. Помните, что средний объем курсовой работы составляет 30-50 страниц, и в таком тексте легко пропустить недочеты. [ ]

Пример из эталонной работы:

ФИНАЛЬНЫЙ ЧЕК-ЛИСТ САМОПРОВЕРКИ

• Структура:
  • [ ] Все ли обязательные разделы (титульный лист, содержание, введение, главы, заключение, список литературы, приложения) на месте?
  • [ ] Соответствует ли нумерация заголовков в тексте содержанию?
• Содержание:
  • [ ] Соответствует ли текст работы заявленному плану?
  • [ ] Решены ли все задачи, поставленные во введении?
  • [ ] Достигнута ли цель исследования?
  • [ ] Логичны и обоснованы ли выводы в конце каждой главы и в заключении?
• Оформление:
  • [ ] Правильно ли оформлен титульный лист согласно требованиям вуза?
  • [ ] Присутствует ли сквозная нумерация страниц (кроме титульного листа)?
  • [ ] Соблюдены ли требования к полям, шрифту (обычно Times New Roman, 14 кегль) и межстрочному интервалу (обычно 1.5)?
  • [ ] Оформлены ли таблицы и рисунки по стандарту (названия, нумерация)?
• Научный аппарат:
  • [ ] Есть ли в тексте ссылки на все источники из списка литературы?
  • [ ] Оформлен ли список литературы строго по ГОСТ или другому требуемому стандарту?
  • [ ] Оформлены ли все цитаты и заимствования корректно?
• Грамотность:
  • [ ] Проверен ли весь текст на наличие орфографических, пунктуационных и стилистических ошибок? (Рекомендуется использовать онлайн-сервисы и вычитку вслух).
• Уникальность:
  • [ ] Проверена ли работа в системе «Антиплагиат»? Соответствует ли процент уникальности требованиям кафедры?

Список использованной литературы

1. Глухов В.В. Основы менеджмента. Учебно-справочное пособие. — СПб.: Специальная литература, 1999.
2. Голубков Е.П. Какое решение принять? — М.: Экономика, 1999.
3. Гречикова И.Н. Менеджмент. Учеб. пособие. — М.: Банки и биржи ЮНИТИ, 1998.
4. Доусон Р. Уверенно принимать решения. Пер. с англ. — М.: Культура и спорт ЮНИТИ, 1999.
5. Дункан Д.У. Основополагающие идеи в менеджменте. — Пер. с англ. М.: Дело, 2000.
6. Евланов Л.Г. Теория и практика принятия решения. — М.: Экономика, 2001.
7. Лафта Дж. К. Эффективность менеджмента организации. — М.: Русская деловая литература, 1999.
8. Лутафуллаев Х.С. Информационное обеспечение принятия решений в органах государственного управления. — М., 1997.
9. Матвеев Л.А. Системы поддержки решения. Учебное пособие. — СПб., 1998.
10. Мескон М.Х., Альберт Н., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. — М.: Дело, 1992.
11. Теория выбора и принятия решений: Учеб. пособие. — М., 1997.
12. Цигичко В.Н. Руководителю о принятии решений. — М.: Экономика, 1998.
13. Шевырев А.В. Технология творческого решения проблем. – М., 2001.