Теория и методология принятия управленческих решений в условиях риска и неопределенности: Комплексный анализ и практика применения

В современных экономических условиях, характеризующихся беспрецедентной волатильностью, гиперконкуренцией и ускоряющимся технологическим прогрессом, качество управленческого решения (УР) становится критическим фактором выживания и долгосрочной конкурентоспособности организации. Если в стабильную эпоху ошибка стоила компании доли процента прибыли, то сегодня, в условиях глобальной неопределенности, неверное стратегическое решение способно привести к коллапсу целых бизнес-моделей.

Настоящее исследование посвящено фундаментальному анализу теории и методологии управленческих решений, с особым акцентом на механизмах их разработки и обоснования в ситуациях, когда информация является неполной или недостоверной. Мы проанализируем, как классические экономико-математические инструменты взаимодействуют с современными эвристическими подходами, и как поведенческие факторы (когнитивные искажения) влияют на итоговое качество выбора. И что из этого следует? Осознание этой взаимосвязи позволяет не просто выбрать вариант, а построить устойчивую систему управления, которая минимизирует субъективные ошибки и максимизирует ожидаемую полезность даже в условиях полного информационного вакуума.

Целью данного исследования является создание исчерпывающей теоретической и методологической базы для последующего практического анализа системы принятия управленческих решений на примере конкретного предприятия (ООО «Санфаянс»).

---

Глава 1. Концептуальные основы управленческих решений и классификация условий их принятия

Сущность, цели и функции управленческого решения

Управленческое решение (УР) в теории менеджмента определяется как акт целенаправленного воздействия субъекта управления (руководителя, ЛПР, группы) на управленческую ситуацию с целью ее изменения, то есть разрешения выявленной управленческой проблемы. Это не просто выбор одного из множества вариантов, а кульминация системного процесса, включающего анализ, диагностику, прогнозирование и оценку.

Главная цель УР заключается в достижении миссии и стратегических целей организации через оптимизацию использования ресурсов. При этом УР выполняет ряд ключевых функций:

1. Направляющая: УР задает вектор движения, определяя цели и задачи для нижестоящих уровней управления.
2. Мотивирующая: Качественное, обоснованное решение, принятое с учетом мнения исполнителей, способствует повышению их вовлеченности и трудовой активности.
3. Координирующая: УР синхронизирует действия различных подразделений, обеспечивая целостность организационной системы.
4. Контролирующая: УР является точкой отсчета, на основе которой впоследствии измеряется результативность и эффективность деятельности (обратная связь).

Классификация управленческих решений по ключевым признакам

Для систематизации процесса управления решения классифицируются по множеству признаков. Наиболее значимым является классификация по времени действия (горизонту планирования), которая напрямую связана с уровнем ответственности и степенью неопределенности:

1. Стратегические решения: Касаются коренных проблем существования и развития организации (например, выход на новый рынок, слияние, изменение продуктовой линейки). Они рассчитаны на длительный отрезок времени, как правило, от 1 года до 5 лет, а для крупных инфраструктурных проектов — до 10 лет. Стратегические решения несут максимальный риск и требуют наибольших инвестиций.
2. Тактические решения: Направлены на реализацию стратегических целей, фокусируются на среднесрочной перспективе (от 3 месяцев до 1 года). Их цель — оптимизация существующих ресурсов и процессов для достижения промежуточных результатов (например, реструктуризация отдела, изменение системы оплаты труда).
3. Оперативные решения: Связаны с обеспечением стабильности и эффективности текущих, ежедневных процессов. Горизонт планирования краткосрочный (от 1 дня до 3 месяцев). Это рутинные, часто повторяющиеся решения (например, управление запасами, составление графика смен).

Принципиальные отличия принятия решений в условиях определенности, риска и неопределенности

Условия, в которых принимается решение, кардинально влияют на выбор методов анализа и степень формализации процесса. Выделяют три принципиальных состояния внешней среды:

Условие	Характеристика информации	Вероятность исхода	Основной метод принятия решений
Определенность	Полная, достоверная, исчерпывающая.	Исход известен заранее (100%).	Расчет оптимального варианта (детерминированные модели).
Вероятностная определенность (Риск)	Информация неполная, но существует возможность оценить вероятность каждого из потенциальных исходов.	Результаты не определены, но их вероятность известна.	Теория вероятностей, математическая статистика, построение дерева решений.
Неопределенность	Информация неполная, недостоверная, плохо структурированная.	Вероятности исходов неизвестны или не могут быть рассчитаны.	Эвристика, экспертные оценки, сценарное планирование, критерии игр.

Различие между риском и неопределенностью является ключевым в теории принятия решений. Риск позволяет менеджеру использовать количественные методы (например, расчет ожидаемой полезности), тогда как неопределенность вынуждает полагаться на качественные, эвристические подходы и поведенческие критерии, поскольку математические модели не могут быть адекватно применены. Подробнее о количественных методах можно узнать в Главе 2.

Программируемые и незапрограммированные решения

По степени формализации решения делятся на:

• Программируемые решения: Традиционные, рутинные, повторяющиеся. Для их принятия существуют четкие правила, процедуры или алгоритмы (стандарты, инструкции). Это выбор из имеющихся, заранее определенных альтернатив.
• Незапрограммированные решения: Нестандартные, требуются в новых, плохо структурированных ситуациях, сопряженных с неизвестными факторами. Они не имеют готового алгоритма и требуют творческого, аналитического подхода, интуиции и глубокого анализа ситуации. Большинство стратегических решений, принимаемых в условиях неопределенности, являются незапрограммированными, что многократно повышает их стоимость и сложность.

---

Глава 2. Организационно-методологический процесс разработки и выбора управленческого решения

Процесс разработки и реализации управленческого решения — это системный, циклический процесс, который, согласно классической теории, включает три основных, взаимосвязанных этапа.

Этапы разработки и принятия управленческого решения в организации

Успешное управленческое решение является результатом строгого алгоритма, который можно представить следующей последовательностью:

Этап 1: Подготовка решения (Анализ и Диагностика)

Этот этап является фундаментом, поскольку неверная диагностика проблемы приведет к выбору неверного решения.

1. Получение информации и Диагностика: Сбор релевантных данных о ситуации, выявление симптомов и установление истинной причины управленческой проблемы.
2. Определение целей: Четкая формулировка того, что должно быть достигнуто в результате реализации решения (цели должны быть SMART).
3. Разработка оценочной системы: Установление критериев, по которым будет оцениваться качество и эффективность будущих альтернатив.
4. Разработка прогноза: Оценка вероятного развития ситуации без вмешательства и с учетом различных вариантов решения.

Этап 2: Принятие решения (Выбор)

На этом этапе происходит непосредственно выбор лучшей альтернативы.

1. Генерирование альтернативных вариантов: Поиск и разработка максимально широкого спектра возможных решений.
2. Отбор и анализ основных вариантов: Использование экономико-математических, экспертных и эвристических методов для оценки вероятных результатов и рисков каждой альтернативы.
3. Экспертная оценка и окончательный выбор: Лицо, принимающее решение (ЛПР), на основе проведенного анализа и оценок экспертов, принимает финальное решение.

Этап 3: Реализация и контроль (Действие и Обратная связь)

Даже самое блестящее решение будет бесполезным без эффективной реализации.

1. Разработка плана действий: Детализация решения в виде конкретных задач, сроков, ответственных лиц и необходимых ресурсов.
2. Организация выполнения: Доведение решения до исполнителей, обеспечение ресурсами и руководство процессом.
3. Контроль исполнения и анализ результатов: Мониторинг хода реализации, измерение фактических результатов по отношению к запланированным показателям и устранение отклонений.
4. Обратная связь: Использование полученного опыта и результатов для корректировки будущих решений или самого процесса управления.

Применение количественных (экономико-математических) методов в условиях риска

Экономико-математические методы незаменимы, когда речь идет о решениях в условиях риска, то есть при наличии возможности присвоить вероятности различным исходам. Они используются для выбора оптимальных вариантов и минимизации ожидаемых потерь.

К числу этих методов относятся:

• Теория игр: Позволяет моделировать ситуации, где решение ЛПР зависит от ответных действий конкурентов или других внешних «игроков».
• Линейное моделирование: Используется для оптимизации распределения ограниченных ресурсов при наличии множества ограничений (например, максимизация прибыли при заданных ограничениях на сырье и рабочую силу).
• Построение дерева решений: Критически важный метод для многопериодичного анализа. Он графически отображает последовательность решений и возможных исходов, позволяя рассчитывать ожидаемую ценность (математическое ожидание выигрыша) на каждом шаге и тем самым выбирать оптимальную последовательность действий.

Критерии принятия решений в условиях полной неопределенности

Если вероятности исходов неизвестны (полная неопределенность), классические вероятностные методы неприменимы. В этих случаях менеджеры опираются на специфические критерии, основанные на их отношении к риску (пессимизм, оптимизм, минимальное сожаление).

Рассмотрим два ключевых критерия из теории игр, используемых в условиях полной неопределенности:

1. Критерий Вальда (Критерий крайнего пессимизма — Maximin):
   

   Суть: ЛПР, будучи крайним пессимистом, предполагает, что при выборе любой стратегии реализуется наихудший из возможных исходов. Поэтому выбирается та стратегия, которая максимизирует минимальный выигрыш.

   Формула: Выбирается стратегия $A_{i}$, такая что:

   A_опт = arg maxi ( minj (Vij) )

   Где $V_{ij}$ — результат (выигрыш) при выборе стратегии $i$ и наступлении состояния среды $j$.

   Применение: Применяется в ситуациях, когда цена ошибки катастрофически высока, и ЛПР стремится гарантировать себе минимально приемлемый результат, избегая любого риска крупных потерь.

2. Критерий Сэвиджа (Критерий минимального сожаления — Minimax Regret):
   

   Суть: Этот критерий ориентирован на минимизацию потерь упущенных возможностей (сожаления). Сожаление — это разница между результатом, который был получен, и наилучшим результатом, который мог быть получен в данном состоянии среды.

   Процедура:

   1. Составляется матрица сожалений (потерь).
   2. Для каждой стратегии определяется максимальное сожаление.
   3. Выбирается стратегия, которая минимизирует это максимальное сожаление.

   Формула: Выбирается стратегия $A_{i}$, такая что:

   A_опт = arg mini ( maxj (Rij) )

   Где $R_{ij}$ — сожаление, равное разнице между максимальным выигрышем при состоянии $j$ и выигрышем $V_{ij}$ при выбранной стратегии $i$.

   Применение: Используется, когда ЛПР больше всего опасается чувства упущенной выгоды или желает избежать ситуации, когда конкуренты получат значительно лучший результат.

Специализированные эвристические методы для сложных и групповых решений

Когда информация отсутствует или проблема настолько уникальна, что не поддается математической формализации, в дело вступают эвристические методы. Они представляют собой совокупность логических приемов, основанных на интуиции, находчивости, аналогиях и опыте, и направлены на преодоление психологической инерции и генерацию нестандартных идей. Но всегда ли аналитика может заменить интуицию и креативность?

Метод Дельфи: Технология достижения консенсуса и минимизации группового давления

Метод Дельфи является мощным инструментом для прогнозирования и принятия решений в группе экспертов в условиях отсутствия достаточных данных. Его ключевая цель — добиться наиболее объективного и обоснованного консенсуса, минимизируя при этом искажения, вызванные прямым общением.

Организационные преимущества и процедура:

1. Анонимность: Ответы экспертов собираются и обрабатываются анонимно. Это устраняет влияние авторитетов, должностного положения или группового давления (эффект «мнения большинства»), позволяя каждому эксперту высказывать радикальные или непопулярные мнения без страха критики.
2. Многоуровневость (Итеративность): Опрос проводится в несколько раундов. После каждого раунда результаты (статистическая сводка мнений) доводятся до всех участников. Эксперты, чьи оценки сильно отклоняются от медианы, должны обосновать свою позицию или изменить ее в следующем раунде.
3. Статистическая обработка: Консенсус достигается не путем голосования, а путем статистического схождения оценок (например, уменьшения дисперсии между ответами).

В конечном итоге, Дельфи-метод позволяет получить более высокое качество и обоснованность группового решения, хотя и требует существенно больше времени по сравнению с прямым совещанием.

Метод Синектики: Использование аналогий для преодоления психологической инерции

Метод Синектики (от греч. *syn-ektos* — соединение разнородных элементов), разработанный Уильямом Гордоном в 1961 году, является одним из наиболее креативных эвристических подходов.

Суть метода: Синектика направлена на поиск решений путем соединения внешне несовместимых элементов и идей. Это достигается через использование различных типов аналогий, которые помогают «отчуждать» проблему, переводя мышление на более бессознательный уровень и разрушая психологическую инерцию.

Виды аналогий, используемых в Синектике:

• Прямая аналогия: Сравнение проблемы с аналогичными явлениями в природе, технике или других сферах (например, как работает застежка-молния? Как паук плетет сеть?).
• Субъективная (эмпатия): Эксперт представляет себя частью проблемы или объектом, который ее испытывает (например, «Представьте, что вы — производственная линия. Какая часть процесса вас замедляет?»).
• Символическая аналогия: Использование метафор и символов для описания проблемы (например, «Как можно символически описать проблему перегрузки склада?» — «Это как застрявший лифт»).

В результате, благодаря креативному, иррациональному подходу, участники синектической группы часто приходят к совершенно новым, нетривиальным решениям, которые не могли быть сгенерированы логическими или количественными методами. Какой важный нюанс здесь упускается? То, что эти решения, при всей их оригинальности, требуют дополнительной, более строгой проверки на финансовую и операционную реализуемость, прежде чем быть внедренными.

---

Глава 3. Поведенческие факторы и оценка эффективности управленческих решений

Влияние когнитивных искажений на качество управленческого решения

Несмотря на наличие совершенных методик, человек, принимающий решение (ЛПР), остается подвержен влиянию психологических факторов. Когнитивные искажения — это систематические ошибки мышления, нелогичные и предвзятые умозаключения, которые мозг использует для ускоренной обработки информации и экономии ресурсов. Они активируются независимо от уровня интеллекта и могут критически снизить качество решения, особенно в условиях стресса и дефицита времени.

Наиболее распространенные искажения, критичные для менеджмента:

• Склонность к подтверждению собс��венных убеждений (Эффект подтверждения): ЛПР неосознанно ищет, интерпретирует и запоминает только ту информацию, которая подтверждает его первоначальную гипотезу или уже принятое решение, отбрасывая противоречащие данные.
• Ловушка невосполнимых затрат (Ошибка Конкорда): Склонность продолжать инвестировать ресурсы (время, деньги, усилия) в неудачный проект или дело только потому, что в него уже было много вложено. Вместо рационального расчета будущих выгод, менеджер действует иррационально, оправдывая прошлое решение.
• Эффект рамки (Framing Effect): Одна и та же информация воспринимается по-разному в зависимости от того, как она представлена. Например, предложение, сформулированное как «80% успеха», воспринимается более позитивно, чем «20% риска неудачи».

Организационные механизмы минимизации искажений (Система 2 и «Адвокат дьявола»)

Дэниел Канеман и Амос Тверски в своих работах ввели концепцию двух систем мышления: «Система 1» (быстрое, интуитивное, эмоциональное) и «Система 2» (медленное, аналитическое, логическое). Когнитивные искажения — это продукты доминирования Системы 1.

Для повышения качества управленческих решений необходимо внедрять механизмы, которые принудительно активируют «Мышление Системы 2»:

1. Использование контрольных списков (Чек-листов): Внедрение формализованных процедур и контрольных вопросов перед принятием критически важного решения (например, «Была ли получена информация, противоречащая гипотезе?», «Каков будет результат, если мы остановим проект сегодня?»). Это замедляет процесс и обеспечивает обязательный аналитический прогон.
2. Системы поддержки принятия решений (СППР): Использование специализированного ПО, которое структурирует данные и требует от ЛПР обоснования каждого этапа, тем самым формализуя и объективируя процесс.
3. Институт «Адвоката дьявола»: Введение в процесс группового принятия решений формализованной роли участника, обязанностью которого является представление контраргументов, критика выбранного курса действий и активный поиск недостатков в наиболее популярном варианте. Этот механизм целенаправленно борется с эффектом группового мышления и склонностью к подтверждению.

Критерии и аспекты оценки экономической эффективности управленческих решений

Оценка эффективности управленческих решений (ЭУР) – это ключевой элемент обратной связи в системе менеджмента. ЭУР определяется как ведущий показатель, измеряемый качеством решения, его воздействием на изменение качества производства и эмоциональным согласием исполнителей.

Экономическая эффективность решения ($Э_{э}$) всегда определяется через понятие совокупного экономического эффекта, который включает не только финансовый результат, но и трудовой вклад, организационные изменения, а также социальный и экологический эффект.

Общая формула экономической эффективности:

Ээ = Эф / З

Где $Э_{ф}$ — полученный экономический эффект (прирост прибыли, снижение издержек, увеличение объемов производства), а $З$ — затраты на разработку и реализацию данного решения.

Выделяют два основных аспекта ЭУР:

1. Целевой аспект (Стратегическая эффективность): Мера достижения долгосрочных целей организации. Критерии: рыночная доля, долгосрочная прибыльность, инновационность, устойчивость.
2. Затратный аспект (Тактическая эффективность): Экономичность способов преобразования ресурсов в результаты. Критерии: производительность, прибыльность, оперативность, сокращение расходов на разработку и внедрение.

Критерии оценки эффективности управления, применяемые на предприятии, включают: качество (соответствие стандартам), экономичность (соотношение затрат и результатов), действенность (степень достижения поставленных целей) и результативность трудовой деятельности.

Методики факторного анализа эффективности управленческих решений

Для глубокого анализа влияния управленческих решений на ключевые экономические показатели предприятия (например, прибыль или товарооборот) используются специализированные методики. Оценка эффективности управленческих решений — это основа для принятия корректирующих мер.

• Балансовый метод: Используется для сопоставления взаимосвязанных показателей (активов и пассивов, доходов и расходов) для определения влияния отдельных факторов и поиска резервов повышения эффективности.
• Оценка по результатам изменения экономических показателей: Прямой расчет экономического эффекта от УР: $Э = \text{Прирост результата} — \text{Затраты}$.

Индексный метод и Метод цепных подстановок для детального факторного анализа

В рамках курсового проекта, требующего глубокого анализа, индексный метод, реализованный через Метод цепных подстановок, является наиболее подходящим инструментом для факторного анализа.

Назначение: Метод цепных подстановок позволяет изолировать и количественно определить влияние изменения каждого отдельного фактора на общее изменение результативного показателя.

Пример применения: Предположим, мы анализируем влияние управленческого решения на общий объем прибыли ($П$) за счет изменения трех факторов: объема продаж ($V$), себестоимости ($С$) и цены ($Ц$). Формула прибыли:

П = V × (Ц - С)

Сущность метода: Последовательная замена базисного значения каждого фактора на фактическое значение:

1. Определение общего изменения показателя: $\Delta П = П_{факт} — П_{базис}$
2. Расчет влияния 1-го фактора (Объем продаж, $V$):

   ΔПV = (Vфакт × (Цбазис - Сбазис)) - (Vбазис × (Цбазис - Сбазис))

3. Расчет влияния 2-го фактора (Цена, $Ц$):

   ΔПЦ = (Vфакт × (Цфакт - Сбазис)) - (Vфакт × (Цбазис - Сбазис))

4. Расчет влияния 3-го фактора (Себестоимость, $С$):

   ΔПС = (Vфакт × (Цфакт - Сфакт)) - (Vфакт × (Цфакт - Сбазис))

Контроль: Сумма всех факторных отклонений должна равняться общему изменению результативного показателя:

ΔП = ΔПV + ΔПЦ + ΔПС

Таким образом, метод цепных подстановок позволяет точно установить, в какой степени управленческое решение, направленное, например, на увеличение объема продаж (фактор $V$), было «съедено» негативным изменением себестоимости (фактор $С$).

---

Заключение: Резюме теоретической базы и методическая основа для практического анализа

Настоящее исследование позволило сформировать комплексную теоретическую и методологическую базу, необходимую для глубокого анализа системы принятия управленческих решений.

Ключевые теоретические положения, структурирующие дальнейшее практическое исследование, включают:

• Четкое разграничение условий: Управленческие решения, принимаемые в ООО «Санфаянс», будут классифицированы по условиям определенности, риска и неопределенности, что позволит адекватно оценить степень их обоснованности.
• Специфика методов в условиях неопределенности: Для анализа выбора стратегических решений на предприятии, где вероятности исходов неизвестны (например, решения о капитальных вложениях в новое оборудование при нестабильном рынке), будут применены и проанализированы концепции Критерия Вальда (пессимизма) и Критерия Сэвиджа (сожаления).
• Организационный аспект: Будет проанализирована последовательность этапов разработки УР и выявлены потенциальные «узкие места» в системе. При оценке групповых решений будет рассмотрена применимость и целесообразность использования таких методик, как Метод Дельфи или Метод Синектики, для повышения креативности и консенсуса.
• Поведенческий контроль: Будет проведена оценка степени подверженности управленческого персонала ООО «Санфаянс» когнитивным искажениям (например, Ловушка невосполнимых затрат) и предложены организационные меры по внедрению «Мышления Системы 2» и использования роли «Адвоката дьявола».
• Методология оценки эффективности: Для оценки экономической эффективности принятых управленческих решений на предприятии будет использован Индексный метод, реализуемый через Метод цепных подстановок. Эта методика позволит в практической части курсовой работы провести детальный факторный анализ и количественно измерить вклад каждого управленческого решения в изменение ключевых экономических показателей (прибыли, рентабельности).

Данная методологическая основа обеспечивает необходимую глубину и академическую строгость для проведения практического анализа системы принятия управленческих решений в ООО «Санфаянс».

Список использованной литературы

1. Балдин, К. В. Управленческие решения. Москва : Дашков и К, 2007. 496 с.
2. Берсуцкий, Я. Г., Лепа А. Я., Берсуцкий Н. Н. Принятие решений в управлении экономическими объектами: методы и модели : учебное пособие. Донецк : ИЭП, 2002. 276 с.
3. Вавилов, С. В. Психологическое пространство управленческих решений // Социологические исследования. 2009. № 5. С. 93–102.
4. Волкова, О. Н. Управленческий анализ. Москва : ТК Велби, Проспект, 2007. 304 с.
5. Голубков, Е. П. Какое принять решение. Практикум. Москва : Экономика, 2007. 342 с.
6. Голубков, Е. П. Технология принятия управленческих решений : учебник. Москва : Дело и сервис, 2005. 544 с.
7. Евланов, А. Г. Теория и практика принятия решений. Москва : Экономика, 2004. 175 с.
8. Игнатьева, А. В., Максимцов М. М. Исследование систем управления : учебное пособие для вузов. Москва : ЮНИТИ-ДАНА, 2001. 160 с.
9. Карданская, Н. Л. Основы принятия управленческих решений : учебное пособие. Москва : Русская деловая литература, 1998. 288 с.
10. Кини, Р. Л., Райфа Х. Принятие решений при многих критериях: предпочтение и замещение. Москва : Радио и связь, 1981. 560 с.
11. Кунц, Г., О’Доннел С. Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций. Москва : Прогресс, 1991. 302 с.
12. Мулен, Э. Теория игр с примерами из математической экономики. Москва : Мир, 1985. 200 с.
13. Раппопорт, Б. Оптимизация управленческих решений. Москва : Теис, 2001. 364 с.
14. Смирнов, Э. А. Разработка управленческих решений : учебник для вузов. Москва : ЮНИТИ-ДАНА, 2001. 271 с.
15. Титова, Н. Л. Разработка и принятие управленческих решений : курс лекций. Москва : ГУ-ВШЭ, 2004.
16. Фатхутдинов, Р. А. Управленческие решения. 6-е изд. Москва : Дело и сервис, 2007. 272 с.
17. Эддоус, М., Стэнсфилд Р. Методы принятия решений / Пер. с англ. под ред. член-корр. РАН И.И. Елисеевой. Москва : Аудит, Юнити, 1997. 590 с.
18. Юдин, Д. Б. Вычислительные системы теории принятия решений. Москва : Наука, 1989. 320 с.
19. Глава 8. Оценка эффективности управленческих решений [Электронный ресурс]. URL: https://ifmo.ru/ru/docs/13/glava_8.pdf (дата обращения: 22.10.2025).
20. МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ [Электронный ресурс]. URL: https://eduherald.ru/ru/article/view?id=13460 (дата обращения: 22.10.2025).
21. Классификация управленческих решений [Электронный ресурс]. URL: https://studfile.net/preview/14095438/ (дата обращения: 22.10.2025).
22. ФАКТОРЫ РИСКА КОГНИТИВНЫХ ИСКАЖЕНИЙ ПРИ ПРИНЯТИИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ [Электронный ресурс] // CyberLeninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/faktory-riska-kognitivnyh-iskazheniy-pri-prinyatii-upravlencheskih-resheniy (дата обращения: 22.10.2025).
23. Когнитивные искажения и причины их возникновения : НИУ ВШЭ в Санкт-Петербурге [Электронный ресурс]. URL: https://iq.hse.ru/news/534123565.html (дата обращения: 22.10.2025).
24. Эвристические методы (Дзятская Эллина, Нехорошева Екатерина) [Электронный ресурс]. URL: https://unecon.ru/files/24-evristicheskie-metody.pdf (дата обращения: 22.10.2025).
25. ЭКОНОМИКО-МАТЕМАТИЧЕСКИЕ И ЛОГИКО-ЭВРИСТИЧЕСКИЕ МОДЕЛИ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ: НЕОСИСТЕМНЫЙ СИНТЕЗ [Электронный ресурс] // CyberLeninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/ekonomiko-matematicheskie-i-logiko-evristicheskie-modeli-prinyatiya-resheniy-neosistemnyy-sintez (дата обращения: 22.10.2025).
26. ЭТАПЫ РАЗРАБОТКИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ [Электронный ресурс] // CyberLeninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/etapy-razrabotki-upravlencheskih-resheniy (дата обращения: 22.10.2025).
27. Критерии оценки эффективности управления [Электронный ресурс]. URL: https://first-expert.ru/kriterii-ocenki-effektivnosti-upravleniya/ (дата обращения: 22.10.2025).
28. Процесс разработки управленческого решения включает три основных этапа [Электронный ресурс]. URL: https://studfile.net/preview/14022668/ (дата обращения: 22.10.2025).
29. Эвристические правила для принятия решений в условиях риска [Электронный ресурс]. URL: https://studfile.net/preview/4568853/page/11/ (дата обращения: 22.10.2025).
30. Принятие решений в условиях риска и неопределённости — 6 основных методик [Электронный ресурс]. URL: https://mbschool.ru/articles/prinyatie-resheniy-v-usloviyah-riska-i-neopredelennosti (дата обращения: 22.10.2025).
31. Основные этапы разработки и реализации управленческого решения [Электронный ресурс]. URL: https://studfile.net/preview/8816410/ (дата обращения: 22.10.2025).