Управленческие риски в процессе разработки решений: теоретический анализ, методология оценки и факторы внедрения в российских организациях

Согласно эмпирическим исследованиям, российские компании ощутили большее влияние от воздействия рисков в 2020 году по сравнению с 2014 годом, что стало прямым следствием глобальной неопределенности и таких «черных лебедей», как пандемия COVID-19. Этот факт недвусмысленно демонстрирует: способность менеджмента принимать обоснованные решения в условиях турбулентности является не просто желательным навыком, а критическим фактором стратегической устойчивости.

Настоящая работа посвящена исследованию фундаментальной взаимосвязи между процессом разработки управленческих решений и неизбежно возникающими в нем рисками. В современной экономике, характеризующейся высокой динамикой и непредсказуемостью, качество управленческого решения (УР) напрямую определяет конкурентоспособность и выживаемость организации. Предметом исследования являются управленческие риски, возникающие на всех этапах жизненного цикла УР, а объектом — методологические подходы к их идентификации, оценке и минимизации в контексте российских организаций.

Структура работы выстроена логически: от определения базовых концепций и классических теоретических моделей (Глава 1) мы перейдем к методологии управления рисками и анализу влияния «человеческого фактора» (Глава 2), чтобы завершить исследование обзором актуальных практик и барьеров внедрения риск-менеджмента в России (Глава 3), предоставляя основу для практического кейса.

Глава 1. Концептуальные основы и теоретические модели принятия решений в условиях риска

Сущность и таксономия управленческого риска как объекта управления

Разработка и принятие управленческого решения — это центральный нерв любой организации, основной процесс, объединяющий ее в единое целое. Следовательно, любое искажение на этом этапе неминуемо отразится на всей системе управления.

Управленческое решение (УР) может рассматриваться в двух взаимосвязанных аспектах:

1. Как процесс: Последовательность действий, направленных на анализ ситуации, выработку альтернатив и выбор оптимального пути воздействия на объект управления (производственную или иную систему).
2. Как результат: Полученное новое состояние объекта управления или финальный выбранный курс действий.

В контексте управления, где будущее всегда неопределенно, возникает риск. Риск — это не однобокая угроза, а диалектическая категория, которая включает в себя не только возможность потерь (негативная сторона), но и возможность выигрыша или получения дополнительного дохода (позитивная сторона).

Исходя из этого, формируется понятие Управленческий риск. Это сознательное принятие решения, последствия реализации которого не вполне предсказуемы из-за наличия элементов, поведение которых невозможно предугадать. Управленческий риск носит объективно-субъективную природу: он объективен, поскольку всегда присутствует в условиях неопределенности рынка, и субъективен, поскольку его величина зависит от компетенций, опыта и психологии лица, принимающего решение (ЛПР).

Систематическая классификация управленческих рисков

Для эффективного управления критически важно провести систематизацию рисков, поскольку они проявляются по всей цепочке разработки и реализации УР. Традиционная таксономия управленческих рисков включает следующие ключевые группы:

Группа риска	Определение и сфера возникновения	Детализация в контексте УР
Стратегические	Связаны с неверным определением долгосрочных целей, миссии или выбором неадекватных методов их достижения.	Риски выхода на неподходящий рынок, риски неверного позиционирования продукта.
Экономические и Финансовые	Влияют на финансовую устойчивость и ликвидность, связаны с ценообразованием, инвестициями и ликвидностью.	Риск потери ликвидности, кредитный риск, валютный риск.
Операционные	Возникают в результате неадекватности или сбоев внутренних процессов, персонала, систем или внешних событий.	Риски бизнес-процессов (неэффективный внутренний контроль), Риски лояльности (мошенничество, утечка информации), Риски персонала (нехватка компетенций, текучесть).
Информационные (IT-риски)	Связаны с эффективностью, бесперебойностью и безопасностью информационных систем.	Риски кибербезопасности, сбои в IT-системах, несоответствие IT-компетенций задачам, риски импортозамещения СУБД.

Фокус на операционных рисках. Операционные риски часто недооцениваются, но именно они являются прямым следствием неэффективных управленческих решений на среднем уровне. Они включают:

• Риски IT-эффективности: Связаны с выбором устаревших или не масштабируемых информационных систем, что ведет к замедлению процессов.
• Риски кибербезопасности: Чрезвычайно актуальны сегодня, поскольку утечка данных или атака могут полностью парализовать бизнес, что является прямым следствием отсутствия инвестиций в защиту, то есть неверного УР.

В зависимости от управляемости риски также делятся на: глобальные (низкая управляемость, например, макроэкономические кризисы), контекстные (высокая неопределенность, требуют ресурсов для идентификации) и системные (полностью управляемые, влияют на качество продукции или услуг).

Теоретические модели выбора оптимальных решений в условиях неопределенности

Процесс принятия решений по своей природе всегда балансирует между условиями риска и неопределенности.

Условия риска возникают, когда при выборе альтернативы необходимо учитывать случайные факторы, но при этом известны законы распределения вероятностей их наступления (вероятностно-определенные условия). Например, можно оценить вероятность дефолта контрагента на основе его кредитной истории.

Условия неопределенности характеризуются принципиальным отсутствием достаточно точной информации для принятия верного решения, что часто вызвано резкими изменениями внешних экономических, политических условий или непредсказуемыми действиями ключевых конкурентов. Здесь вероятности неизвестны или не поддаются надежной оценке.

Традиционно экономическая наука рассматривала рациональную модель принятия решений, предполагающую, что ЛПР обладает полной информацией, способно обработать все альтернативы и всегда выбирает вариант, максимизирующий полезность. Однако на практике, под влиянием дефицита времени и когнитивных ограничений, ЛПР часто использует поведенческую модель, которая признает ограниченную рациональность и эвристики (правила большого пальца), что неизбежно ведет к появлению управленческих рисков. Разве не стоит признать, что именно ограниченность человеческой психики является главным источником системных ошибок в управлении?

Критерии принятия решений в условиях неопределенности

Когда вероятности исходов неизвестны, ЛПР вынуждено полагаться на критерии, отражающие его субъективное отношение к риску: оптимизм или пессимизм.

• Критерий Вальда (Максиминный критерий): Отражает крайний пессимизм. ЛПР выбирает ту стратегию, при которой минимальный выигрыш (наихудший исход) будет максимальным среди всех альтернатив. Цель — гарантировать себе наименее плохой результат.
• Критерий «Максимакса» (Оптимистичный критерий): Отражает крайний оптимизм. ЛПР выбирает стратегию, которая может принести максимальный выигрыш. Здесь игнорируются риски и учитывается только потенциальная максимальная выгода.

Детальный анализ Критерия Гурвица

Критерии Вальда и «Максимакса» являются крайностями. Для принятия более взвешенного решения, которое учитывает как потенциальный выигрыш, так и возможные потери, используется Критерий Гурвица.

Критерий Гурвица позволяет ЛПР выразить свое отношение к риску через коэффициент оптимизма ($\alpha$), который находится в диапазоне от 0 до 1.

• Если $\alpha$ = 1, критерий превращается в «Максимакс» (чистый оптимизм).
• Если $\alpha$ = 0, критерий превращается в критерий Вальда (чистый пессимизм).

Для каждой стратегии $s_{i}$ рассчитывается взвешенное значение критерия $H(s_{i})$:

H(s_i) = α ⋅ u_imax + (1 - α) ⋅ u_imin

Где:

• $u_{i}^{max}$ — максимальный выигрыш (полезность) для стратегии $s_{i}$ при наиболее благоприятном состоянии среды.
• $u_{i}^{min}$ — минимальный выигрыш (полезность) для стратегии $s_{i}$ при наиболее неблагоприятном состоянии среды.

Пример применения: Если руководитель ООО «ДРАЙВ МЕДХЕМИО» оценивает инвестиции в новый производственный цех и считает себя умеренным оптимистом, он может выбрать коэффициент $\alpha$ = 0.6. В этом случае, при оценке каждой альтернативы, потенциальный максимальный выигрыш (0.6) будет иметь больший вес, чем потенциальный минимальный убыток (0.4), что позволяет принять решение, сбалансированное между надежностью и доходностью. Оптимальная стратегия $s_{Hurwicz}^{*}$ выбирается путем максимизации значения $H(s_{i})$.

Глава 2. Методология управления рисками и влияние когнитивных факторов

Систематическое управление рисками является ключевым инструментом для повышения обоснованности управленческих решений. Методология оценки рисков представляет собой строго структурированный процесс, включающий четыре последовательных шага: идентификацию, анализ, оценивание и контроль рисков. Этот процесс позволяет перейти от интуитивного реагирования на угрозы к проактивному, стратегически обоснованному управлению.

Качественные и количественные методы идентификации и оценки рисков

Первый этап — идентификация рисков — направлен на выявление потенциальных угроз и возможностей.

Качественные методы сосредоточены на экспертных оценках и опыте. Они незаменимы на начальных этапах проекта или при принятии стратегических решений в условиях высокой неопределенности:

• Мозговой штурм: Коллективное генерирование идей, позволяющее выявить широкий спектр рисков.
• Метод Делфи: Структурированный процесс получения экспертных мнений через несколько раундов анонимного анкетирования с обратной связью, что позволяет избежать давления авторитетов и достичь консенсуса.
• SWOT-анализ: Используется для идентификации внутренних слабостей и угроз, а также внешних возможностей, которые могут стать источником риска.

Количественные методы направлены на численное определение размеров рисков, включая вероятность их наступления и потенциальный размер ущерба. Они требуют наличия статистических данных или возможности построения математических моделей:

• Анализ чувствительности: Определяет, как изменение одного входного параметра (например, цена сырья или объем продаж) влияет на выходной показатель (например, чистую прибыль), позволяя выявить наиболее критичные переменные.
• Анализ дерева решений: Графический метод, который помогает выбрать наилучшую последовательность решений, учитывая вероятность различных исходов.
• Сценарный анализ: Разработка нескольких правдоподобных сценариев будущего (оптимистичный, базовый, пессимистичный) для оценки влияния каждого на целевые показатели.

Метод Монте-Карло: Моделирование в условиях неопределенности

В условиях высокой сложности и множества неопределенных переменных наиболее мощным количественным инструментом является Метод Монте-Карло.

Метод Монте-Карло — это техника многократного случайного моделирования (имитации), которая используется для расчета вероятностного распределения возможных исходов проекта или процесса. Вместо того чтобы полагаться на одно «лучшее» или «худшее» значение, он прогоняет тысячи или миллионы итераций, в каждой из которых входным параметрам (например, стоимости, срокам, объемам продаж) присваиваются случайные значения в пределах заданного диапазона, определяемого распределением вероятностей.

В результате ЛПР получает не одну цифру, а полный диапазон возможных результатов (например, от -10 млн до +50 млн рублей прибыли) и вероятность достижения каждого из них. Это позволяет принимать решения, опираясь на полную картину риска. Например, если вероятность убытка составляет 15%, это может стать основанием для отказа от проекта или для разработки дополнительных мер по снижению этого риска. Подробнее о применении этого метода можно прочитать в разделе, посвященном анализу процесса разработки решений на примере конкретного предприятия.

Стратегии реагирования на риски и возможности

После идентификации и оценки рисков менеджмент должен выбрать адекватную стратегию реагирования. В риск-менеджменте выделяют пять основных стратегий, которые применяются как к негативным рискам (угрозам), так и к позитивным рискам (возможностям).

Направление	Стратегия	Цель и применение
Угрозы (Негативные риски)	1. Избегание (Avoid)	Полное устранение источника риска (например, отказ от высокорискового проекта).
	2. Снижение (Mitigate)	Уменьшение вероятности или потенциального ущерба риска (например, внедрение системы внутреннего контроля).
	3. Передача (Transfer)	Перенос ответственности и финансовых последствий на третье лицо (например, страхование или аутсорсинг).
	4. Принятие (Accept)	Сознательное согласие на реализацию риска, если его влияние невелико или слишком дорого его снижать (с созданием резервов или без).
Возможности (Позитивные риски)	5. Использование/Добор (Exploit)	Применяется для высокоприоритетных благоприятных возможностей.

Фокус на стратегии «Использование риска» (Exploit/Добор риска).

В отличие от стратегии «Усиление» (Enhance), которая лишь повышает вероятность или выгоду, стратегия «Использование риска» нацелена на обеспечение гарантированной реализации благоприятной возможности. Ее цель — повысить вероятность наступления позитивного события практически до 100%. Эта стратегия требует активного, а иногда и агрессивного, управленческого решения, связанного с выделением дополнительных ресурсов, но потенциальная выгода оправдывает этот «добор» риска.

Примеры:

• Принятие решения о немедленном привлечении лучших специалистов с рынка, чтобы гарантированно завершить разработку продукта раньше конкурентов (использование рыночной возможности).
• Инвестирование в новую технологию, чтобы гарантировать повышение качества продукции и захват новой ниши.

Когнитивные и организационные факторы, влияющие на управленческий риск

Даже при наличии совершенной методологии, финальное решение принимает человек, который действует в условиях ограниченной рациональности. Искажения, вызванные человеческим фактором, являются одним из главных источников управленческого риска.

Роль когнитивных искажений

Когнитивные искажения (когнитивные ловушки) — это систематические ошибки в мышлении, которые возникают, когда руководитель принимает решения в условиях дефицита времени и информации.

1. Эффект привязки (Anchoring Effect): Это искажение, при котором ЛПР слишком сильно полагается на первое полученное числовое значение (даже если оно нерелевантно), используя его как «якорь» для всех последующих суждений. Например, если в начале обсуждения проекта была озвучена предварительная стоимость в 100 млн рублей, все последующие оценки, даже более точные, будут подсознательно ориентироваться на эту цифру, что может привести к недооценке реальных рисков перерасхода.
2. Эффект «внутреннего переводчика»: Это интерпретация информации через призму личного опыта, тревожности и страха оценки. Руководители могут неверно интерпретировать данные или намеренно искажать их при передаче вверх по иерархии, опасаясь негативной оценки своего подразделения. Это приводит к срыву коммуникаций и искажению приоритетности рисков.

Организационные барьеры и риск-культура

Организационная среда формирует условия для принятия решений. Корпоративная культура является ключевым фактором, влияющим на управление рисками.

Настоящая проблема в управлении рисками часто кроется не в неспособности провести сложный расчет, а в низкой риск-культуре. Если руководство поощряет сокрытие ошибок или наказывает за сообщение о потенциальных угрозах, то информация о рисках просто не доходит до лиц, принимающих стратегические решения.

Отсутствие комплексного подхода к обмену информацией между подразделениями приводит к тому, что компания начинает бороться с последствиями (реализовавшимися рисками), а не управлять ими проактивно. Риск-менеджмент должен быть интегрирован в операционное управление, а не существовать как формальный, отдельный процесс. Эту интеграцию невозможно обеспечить без поддержки высшего руководства, которое должно воспринимать управление рисками как инвестицию в устойчивость, а не как центр затрат.

Глава 3. Практические аспекты внедрения систем риск-менеджмента в российских организациях (Аналитический раздел)

Актуальная практика внедрения систем управления рисками (СУР) в России показывает, что формальное наличие СУР не всегда гарантирует ее эффективность. Реальный уровень зрелости риск-менеджмента зависит от специфики отрасли, поддержки высшего руководства и способности преодолевать внутренние барьеры, поэтому столь важно не путать наличие регламентов с реальной работой.

Барьеры и отраслевая специфика внедрения риск-менеджмента в РФ

Несмотря на растущее осознание важности управления рисками, многие российские компании сталкиваются с системными проблемами при внедрении СУР.

Основные барьеры внедрения комплексной системы риск-менеджмента:

1. Формальный характер риск-менеджмента: Зачастую СУР создается для выполнения требований регуляторов или внешних аудиторов, а не как инструмент стратегического управления. Это приводит к тому, что документы и процедуры существуют, но не используются в реальном процессе принятия решений.
2. Непонимание руководителями значения риск-менеджмента: Высшее руководство не всегда видит прямую ценность риск-менеджмента для обеспечения стратегической устойчивости и управления эффективностью деятельности, воспринимая его как центр затрат, а не инвестицию.
3. Нехватка профессиональных кадров: Дефицит квалифицированных риск-менеджеров, способных не только проводить расчеты, но и интегрировать результаты анализа рисков в бизнес-процессы.
4. Недостаточность финансовых средств: Ограниченное финансирование на внедрение специализированного программного обеспечения и обучение персонала.

Эмпирические данные: отраслевая зрелость в РФ

Эмпирические исследования показывают значительный разброс в уровне зрелости систем управления рисками в зависимости от отрасли.

Таблица 1. Отраслевая специфика зрелости систем риск-менеджмента в РФ

Уровень зрелости	Отрасль	Характеристика
Высокий	Добывающая отрасль, Машиностроение, Финансовый сектор	Исторически сложившаяся необходимость работы с капиталоемкими, сложными и регулируемыми рисками; часто имеют развитые системы внутреннего контроля.
Средний	Производство товаров массового потребления (FMCG), Энергетика	СУР внедрены, но могут быть не полностью интегрированы в стратегическое планирование; фокус на операционных и рыночных рисках.
Низкий	Мебельная, Целлюлозно-бумажная, Косметическая, Фармацевтическая	Риск-менеджмент часто носит реактивный характер; акцент на соблюдении минимальных требований, а не на проактивном управлении.

Для компаний, относящихся к отраслям с низкой зрелостью (например, ООО «ДРАЙВ МЕДХЕМИО» — если это фармацевтика), необходимость разработки комплексной СУР является критической, поскольку отсутствие превентивных мер многократно увеличивает вероятность реализации стратегических, операционных и регуляторных рисков.

Роль современных IT-инструментов и стандартов в снижении рисков

Современное управление рисками невозможно без интеграции в информационную инфраструктуру компании, особенно на фоне активного тренда импортозамещения.

Интеграция по стандарту ISO 31000:2018

Внедрение систем управления рисками должно основываться на общепризнанных международных стандартах, таких как ISO 31000:2018. Этот стандарт не является сертификационным, но предоставляет принципы и руководящие указания для построения эффективной СУР.

Ключевые принципы ISO 31000:2018, которые должны быть учтены при разработке решений:

• Интегрированный подход: Управление рисками должно быть неотъемлемой частью всех организационных процессов, а не отдельным мероприятием.
• Динамичность: СУР должна быть отзывчива к изменениям внешней и внутренней среды.
• Учет человеческих и культурных факторов: Признание того, что культура, компетенции и когнитивные искажения влияют на восприятие риска.
• Постоянное совершенствование: Система должна регулярно пересматриваться и улучшаться.

Основной целью внедрения СУР в российских компаниях, соответствующей этим принципам, является гарантия достижения стратегических целей и управление эффективностью деятельности, что требует интеграции управления рисками в планирование, бюджетирование и, главное, в процесс принятия стратегических решений.

Импортозамещение и отечественные IT-инструменты

В России наблюдается активный рост доли отечественных разработчиков систем управления и обработки данных (СУОД) и СУБД (Систем управления базами данных), доля которых в 2023 году выросла до 82%.

1. Отечественные СУБД: Надежные СУБД являются фундаментом для любых аналитических систем, включая СУР. Ведущие российские разработчики, такие как Postgres Professional (с продуктом Postgres Pro), Tantor Labs (СУБД Tantor) и «Ред База Данных», предоставляют решения, сертифицированные ФСТЭК. Эти СУБД используются для повышения отказоустойчивости, масштабируемости систем, а также для построения специализированных антифрод-систем в финансовом секторе, напрямую снижая финансовые и операционные риски.
2. Специализированные системы управления рисками (СУР): Платформы, такие как АВАКОР, автоматизируют весь цикл риск-менеджмента (идентификация, анализ, оценивание) в соответствии со стандартами ISO 31000 и COSO ERM. Внедрение таких систем позволяет:
   • Устранить ручной ввод данных и субъективность оценки.
   • Создать единое информационное поле для всех подразделений.
   • Связать риски с ключевыми показателями эффективности (KPI) и стратегическими целями, что делает анализ рисков неотъемлемой частью процесса принятия решений.

Анализ процесса разработки решений и рисков на примере предприятия (Кейс-задание)

Практическая часть работы (Кейс-задание) должна быть построена на основе глубокого анализа конкретной организации (например, ООО «ДРАЙВ МЕДХЕМИО» или аналога), используя представленную в предыдущих главах методологию.

3.3.1. Краткая характеристика предприятия

Начать следует с описания предприятия, его отраслевой принадлежности (например, высокотехнологичное производство, дистрибуция или услуги) и ключевых бизнес-процессов. Обязательно указание масштаба деятельности (малое, среднее, крупное) и основные стратегические цели на ближайшие 3–5 лет.

3.3.2. Анализ системы принятия решений

Провести анализ текущей организационной структуры принятия решений:

• Определить, является ли процесс принятия решений централизованным или децентрализованным.
• Выявить основные инструменты, используемые ЛПР (интуиция, экспертные оценки, аналитические отчеты).
• Оценить уровень риск-культуры и наличие формализованных процедур оценки риска.

3.3.3. Идентификация и оценка ключевых управленческих рисков

На основе теоретической таксономии (см. Сущность и таксономия управленческого риска), необходимо выявить 3–5 ключевых рисков, характерных для данной компании и ее отрасли.

Пример (для ООО «ДРАЙВ МЕДХЕМИО» – Фармацевтика/Химия):

1. Регуляторный риск: Риск изменения законодательства, связанного с сертификацией продукции.
2. Операционный риск (IT-эффективность): Риск сбоя в работе критически важной СУБД из-за импортозамещения или недостаточного финансирования IT-инфраструктуры.
3. Стратегический риск: Риск неверного решения о выводе нового продукта на рынок из-за неточного прогнозирования спроса.

Для оценки рисков рекомендуется применить качественный метод (например, матрица «Вероятность-Воздействие») и, если есть данные, количественный метод (например, анализ чувствительности).

Матрица «Вероятность-Воздействие» (пример):

Риск	Вероятность (P)	Воздействие (I)	Ранг риска (P × I)
Регуляторный	Высокая (4)	Критическое (5)	20 (Критический)
Операционный (СУБД)	Средняя (3)	Высокое (4)	12 (Высокий)

На основе ранга риска формируется набор рекомендаций по применению соответствующих стратегий реагирования (избегание, снижение, передача).

Заключение

Проведенный анализ подтверждает, что управленческий риск является неотъемлемым элементом процесса разработки решений, и его успешное управление становится краеугольным камнем стратегической устойчивости организации. Мы пришли к следующим ключевым выводам:

1. Фундаментальная взаимосвязь УР и Риска: Управленческий риск имеет объективно-субъективную природу и присутствует на всех этапах разработки решений, требуя систематизированной таксономии, включающей стратегические, финансовые и, что особенно важно, операционные риски, связанные с IT-инфраструктурой и персоналом.
2. Теоретическая обоснованность выбора: Принятие решений в условиях неопределенности должно опираться на математически обоснованные критерии, такие как Критерий Гурвица, который, используя коэффициент оптимизма ($\alpha$), позволяет ЛПР принимать взвешенные решения, балансирующие между крайним пессимизмом (Вальд) и чистым оптимизмом (Максимакс).
3. Комплексность методологии: Эффективный риск-менеджмент требует применения как качественных (Делфи, SWOT), так и сложных количественных методов, таких как Метод Монте-Карло, который обеспечивает расчет вероятностного распределения исходов, снижая субъективность. Важно также проактивно использовать стратегию «Использование риска» (Exploit) для гарантированной реализации благоприятных возможностей.
4. Человеческий и организационный фактор: Недостатки в управлении рисками часто коренятся не в расчетах, а в низкой риск-культуре и когнитивных искажениях руководителя (например, Эффект привязки), которые искажают восприятие вероятностей и ущерба.
5. Актуальные российские практики: Внедрение СУР в РФ сталкивается с барьерами формализма и нехватки кадров. Однако современные тренды требуют опоры на принципы ISO 31000:2018 (интегрированность и динамичность) и активного использования отечественных IT-инструментов, таких как СУБД Postgres Pro и СУР АВАКОР, для повышения обоснованности решений в условиях импортозамещения.

Практические рекомендации для оптимизации процесса управления рисками при принятии стратегических решений:

1. Интеграция риска в стратегическое планирование: Исключить формализм. Информация по рискам должна быть неотъемлемой частью коммуникации стратегии и бизнес-целей, поддерживаемой исполнительным руководством.
2. Повышение риск-культуры: Внедрить систему, поощряющую открытое обсуждение потенциальных угроз и возможностей на всех уровнях управления, чтобы минимизировать влияние «эффекта внутреннего переводчика».
3. Автоматизация с учетом импортозамещения: Инвестировать в специализированные СУР и отечественные СУБД (например, Postgres Pro) для создания единой, надежной и масштабируемой базы данных, которая позволит оперативно проводить количественный анализ рисков (в том числе методом Монте-Карло).
4. Протоколирование когнитивных проверок: При принятии критических решений вводить обязательный этап «дебанкинга» (проверки на когнитивные искажения), в ходе которого аналитики должны явно проговаривать, насколько субъективные «якоря» могли повлиять на финальную оценку.

Данный комплекс мер позволит организации перейти от реактивного устранения последствий к проактивному, интегрированному управлению управленческими рисками, обеспечивая тем самым устойчивое достижение стратегических целей.

Список использованной литературы

1. Качалов Р. М. Управление хозяйственным риском. Москва : Наука, 2012. 192 с.
2. Карданская Н. Л. Принятие управленческих решений. Москва : ЮНИТИ, 2010.
3. Литвак Б. Г. Разработка управленческого решения : учебник. 4-е изд. Москва : Дело, 2012. 248 с.
4. Основы менеджмента : учебное пособие. 4-е изд. Москва : Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2011. 176 с.
5. Ременников В. Б. Разработка управленческого решения : учебное пособие для вузов. Москва : ЮНИТИ – ДАНА, 2011.
6. Семенов А. К. Управление кооперативным хозяйством. Москва : Экономика, 2010.
7. Смирнов Э. А. Разработка управленческих решений : учебник для вузов. Москва : ЮНИТИ – ДАНА, 2012. 271 с.
8. Станиславчик Е. Н. Риск-менеджмент на предприятии. Теория и практика. Москва : Ось-89, 2010. 80 с.
9. Фатхутдинов Р. А. Управленческие решения : учебник. 5–е изд., перераб. и доп. Москва : Инфра – М, 2011. 283 с.
10. Фомичев А. Н. Риск-менеджмент. Москва : Дашков и К, 2011.
11. Хохлов Н. В. Управление риском. Москва : ЮНИТИ, 2010.
12. Цветкова Е. В., Арлюкова И. О. Риски в экономической деятельности. Санкт-Петербург, 2012. 186 с.
13. Черкасов В. В. Проблемы риска в управленческой деятельности. Киев, 2010. 317 с.
14. Чернова Г. В. Практика управления рисками на уровне предприятия. Санкт-Петербург : Питер, 2010. 176 с.
15. Юкаева В. С. Управленческие решения : учебное пособие. Москва : Дашков И К, 2009. 292 с.