Анализ управленческих ролей в таможенной системе Российской Федерации на примере Балтийской таможни: применение теории Генри Минцберга и практические рекомендации

В условиях постоянно меняющейся глобальной экономики и геополитической обстановки, когда мировая торговля переживает периоды турбулентности, а технологические инновации трансформируют целые отрасли, таможенная служба Российской Федерации стоит на передовой линии обеспечения экономической безопасности и регулирования внешнеэкономической деятельности. Эффективность функционирования такого сложного и критически важного государственного института напрямую зависит от качества управления. Однако, несмотря на строгую регламентацию и отлаженность многих процессов, управленческая деятельность в государственных структурах часто сталкивается с уникальными вызовами, требующими глубокого осмысления и поиска новых подходов.

Настоящее исследование ставит своей целью не просто констатацию существующих управленческих практик, а их глубокий анализ через призму всемирно признанной теории Генри Минцберга об управленческих ролях. Этот подход позволяет выйти за рамки формальных должностных инструкций и рассмотреть реальные поведенческие паттерны руководителей, их фактическое взаимодействие с информацией, людьми и процессами принятия решений. Особое внимание будет уделено специфике таможенной системы РФ, являющейся уникальным сплавом гражданской и правоохранительной службы, с её многоуровневой иерархией и обширной нормативно-правовой базой. В качестве конкретного примера для иллюстрации и углубления анализа выбрана Балтийская таможня — один из крупнейших и наиболее динамично развивающихся морских таможенных органов России.

Мы стремимся не только выявить, как теоретические управленческие роли Минцберга проявляются в специфическом контексте таможенной службы, но и разработать конкретные, научно обоснованные рекомендации по совершенствованию управления и внутренних коммуникаций, которые позволят повысить эффективность работы Балтийской таможни и всей системы в целом. Представленная работа ориентирована на студентов, аспирантов и молодых исследователей, изучающих менеджмент, государственное управление и таможенное дело, предлагая им всесторонний и детализированный взгляд на предмет исследования.

Теоретические основы управленческих ролей Генри Минцберга

Ключевой тезис: Детальное раскрытие классификации управленческих ролей Г. Минцберга, их содержания и взаимосвязи

В мире менеджмента немногие исследователи смогли так глубоко и всесторонне проникнуть в суть повседневной работы руководителя, как Генри Минцберг. Отвергая упрощенные представления о менеджменте как о последовательности планирования, организации, мотивации и контроля, Минцберг предложил уникальную концепцию управленческих ролей. Его теория, разработанная на основе тщательных наблюдений за работой менеджеров, раскрыла многогранность управленческой деятельности, показав, что она представляет собой сложную палитру из десяти взаимосвязанных ролей, объединенных в три основные категории: межличностные, информационные и роли принятия решений. Эти роли не являются предписывающими, а скорее выступают в роли «зеркала», позволяя руководителям осознать, на что они тратят своё время и какими видами деятельности фактически занимаются, что критически важно для самоанализа и дальнейшего развития. В чём же практическая выгода такого самоанализа? Он позволяет целенаправленно корректировать управленческое поведение, смещая акценты для достижения максимальной эффективности.

Межличностные роли менеджера: Номинальный глава, Лидер, Связующее звено

Межличностные роли представляют собой фундамент, на котором строятся все остальные управленческие взаимодействия. Они охватывают отношения менеджера с другими людьми как внутри, так и вне организации, требуя от него умения выстраивать связи, вдохновлять и представлять свою команду.

• Номинальный глава (Представитель): Эта роль, казалось бы, чисто церемониальная, на самом деле имеет глубокое значение для легитимизации и символического представительства организации. Менеджер, выступая в роли номинального главы, выполняет социальные, церемониальные и правовые обязанности. Это может быть подписание официальных документов, участие в торжественных мероприятиях, прием важных посетителей или выполнение представительских функций на внешних встречах. В таможенной системе, где строгий формализм и протокол играют ключевую роль, эта функция приобретает особое значение, подтверждая авторитет и статус как самого руководителя, так и представляемого им органа.
• Лидер: Эта роль является, пожалуй, наиболее интуитивно понятной и одновременно одной из самых сложных. Менеджер как лидер обеспечивает руководство компанией или командой, несет ответственность за работу и мотивацию сотрудников, их набор, обучение и подготовку. Он проводит в этой роли значительную часть своего времени, вдохновляя, направляя и развивая подчиненных. Для эффективного исполнения этой роли необходимы не только опыт и профессиональные знания, но и умение управлять эмоциями, как своими, так и чужими, заряжать подчиненных энергией и создавать благоприятный климат для достижения общих целей. В условиях государственной службы, где мотивация может быть сложной из-за иерархичности и ограниченности материальных стимулов, роль лидера приобретает критическое значение для поддержания боевого духа и приверженности миссии.
• Связующее звено: Современный мир — это мир сетей и взаимосвязей. Менеджер в роли связующего звена налаживает и поддерживает внешние связи, формирует и развивает сеть внутренних и внешних контактов и источников информации. Он взаимодействует с другими организациями, партнерами, клиентами, а в контексте таможни — с участниками внешнеэкономической деятельности, другими государственными ведомствами, международными организациями. Эта роль требует коммуникабельности, умения строить доверительные отношения и быть «проводником» между различными сторонами, обеспечивая бесперебойный обмен информацией и сотрудничество.

Информационные роли менеджера: Собиратель информации, Распространитель информации, Представитель

Информация — это кровеносная система любой организации, а менеджер выступает в роли её центрального узла, постоянно работая с потоками данных. Информационные роли отражают эту неразрывную связь.

• Собиратель информации (Монитор): В этой роли менеджер выступает как сенсор организации, постоянно сканируя как внутреннюю, так и внешнюю среду. Он ищет и получает информацию из самых разнообразных источников — от официальных отчетов и статистических данных до неформальных бесед и слухов. Цель — оценка показателей функционирования компании, её финансового и общего положения, а также наблюдение за продуктивностью и мотивацией команды. В таможенной службе, где необходимо отслеживать изменения в законодательстве, международной торговле, выявлять риски и оценивать эффективность контроля, эта роль является одной из наиболее времязатратных и важных.
• Распространитель информации: Полученная информация имеет ценность только тогда, когда она своевременно и корректно доведена до тех, кому она необходима. Менеджер в роли распространителя информации передает данные, полученные от внешних источников или подчиненных, членам организации. Часто эта роль требует не просто передачи фактов, но и их интерпретации, чтобы сформировать единое понимание ситуации и обеспечить согласованность действий внутри команды или отдела. В условиях иерархической структуры таможни, где информация проходит через множество уровней, точность и своевременность распространения информации имеют критическое значение.
• Представитель (Оратор): Эта роль, хоть и носит схожее название с «номинальным главой», отличается по своей сути. В роли представителя менеджер передает информацию для внешних контактов организации относительно планов, политики, действий, результатов работы. Он выступает как эксперт по вопросам данной отрасли, формируя публичный имидж организации и отстаивая её интересы. В таможенной сфере это может быть участие в пресс-конференциях, публичные выступления по вопросам таможенного регулирования, взаимодействие со СМИ или участие в межведомственных совещаниях, где требуется четко и аргументированно излагать позицию ФТС.

Роли принятия решений: Предприниматель, Устранитель нарушений, Распределитель ресурсов, Ведущий переговоры

Эти роли являются кульминацией управленческой деятельности, поскольку именно здесь информация и межличностные связи трансформируются в конкретные действия и изменения.

• Предприниматель: Эта роль связана с активным поиском возможностей для улучшения и развития. Менеджер-предприниматель инициирует и контролирует изменения в организации, ищет новые идеи, разрабатывает проекты, стремится к поиску новых источников дохода или оптимизации процессов. В государственных организациях, таких как таможенная служба, эта роль может проявляться не столько в поиске коммерческой выгоды, сколько в инициировании реформ, внедрении новых технологий (например, цифровизации таможенных процедур), оптимизации документооборота или разработке инновационных подходов к борьбе с контрабандой.
• Устранитель нарушений (Ликвидатор): Ни одна организация не застрахована от непредвиденных проблем и кризисных ситуаций. Менеджер в этой роли реагирует на такие вызовы, принимает быстрые и эффективные решения для их разрешения. Это может быть устранение сбоев в работе, разрешение конфликтных ситуаций, реагирование на внешние угрозы или управление чрезвычайными происшествиями. В таможенной сфере, где возникают сложные юридические коллизии, оперативные задачи, связанные с пресечением правонарушений, или форс-мажорные обстоятельства, роль устранителя нарушений постоянно востребована.
• Распределитель ресурсов: Эта роль является одной из самых мощных, поскольку контроль над ресурсами означает контроль над их использованием и, по сути, над стратегией организации. Менеджер контролирует распределение всех видов ресурсов: денежных средств, человеческих ресурсов (кадровые назначения, ротация), оборудования, времени. Он составляет графики, планирует бюджеты, программирует работу персонала и устанавливает организационные приоритеты. В условиях ограниченности государственных ресурсов и строгой бюджетной дисциплины в таможенной службе эта роль требует особого внимания к эффективности и целесообразности использования каждого ресурса.
• Ведущий переговоры: Переговоры — это неотъемлемая часть управленческой деятельности, будь то с внешними партнерами, профсоюзами, поставщиками или другими государственными органами. Менеджер в этой роли отвечает за ведение важных переговоров от имени своей организации, принимая решения об использовании организационных ресурсов. В таможенной сфере это могут быть переговоры с представителями других стран по вопросам трансграничного сотрудничества, с участниками ВЭД по вопросам условий декларирования или с внутренними службами по распределению полномочий.

Тезис: Подчеркнуть, что модель Минцберга является «зеркалом», позволяющим менеджерам осознать свои фактические функции

Важно ещё раз подчеркнуть, что модель Генри Минцберга не является предписывающей. Она не диктует, какие роли должны выполнять менеджеры, а служит мощным аналитическим инструментом — «зеркалом», позволяющим им осознать, на что они фактически тратят своё время и какие виды деятельности занимают центральное место в их работе. Это осознание является первым и самым важным шагом к самосовершенствованию и повышению эффективности. Изучая свои поведенческие паттерны через призму этих десяти ролей, руководители могут выявить дисбаланс, определить слабые стороны и целенаправленно развивать необходимые компетенции. Например, менеджер, который осознаёт, что слишком много времени уделяет роли «Устранителя нарушений», возможно, нуждается в развитии роли «Предпринимателя» для внедрения превентивных мер. Применение этой модели подтверждается многочисленными исследованиями, но важно помнить, что взгляд на управленческие роли может меняться в зависимости от иерархической позиции менеджера в компании и специфики организации.

Специфика управленческой деятельности и организационная структура таможенных органов Российской Федерации

Ключевой тезис: Анализ особенностей функционирования ФТС России как федерального органа исполнительной власти, её иерархии и законодательной базы

Таможенная служба Российской Федерации представляет собой уникальный государственный институт, чья деятельность пронизывает множество аспектов национальной экономики и безопасности. Её функционирование — это сложный механизм, где каждый элемент строго взаимосвязан и взаимообусловлен, подчиняясь общей цели и единой законодательной базе. Понимание этой специфики является краеугольным камнем для анализа управленческих ролей внутри системы.

Правовые и организационные основы деятельности ФТС России

Федеральная таможенная служба (ФТС России) является ключевым федеральным органом исполнительной власти, деятельность которого находится в ведении Министерства финансов Российской Федерации. Эта подчинённость подчёркивает её значимость в формировании и реализации государственной экономической политики, а также в обеспечении пополнения федерального бюджета.

ФТС России осуществляет широкий спектр функций, которые можно разделить на несколько основных направлений:

• Контроль и надзор в области таможенного дела: Это основная функция, включающая все аспекты таможенного оформления, контроля за перемещением товаров и транспортных средств через таможенную границу Евразийского экономического союза.
• Валютный контроль: ФТС России выступает агентом валютного контроля, пресекая незаконные операции и обеспечивая соблюдение валютного законодательства.
• Защита прав на объекты интеллектуальной собственности: Таможенные органы играют важную роль в борьбе с контрафактной продукцией, защищая права правообладателей.
• Транспортный, санитарно-карантинный, карантинный фитосанитарный контроль и государственный ветеринарный надзор: Эти функции обеспечивают безопасность ввозимых и вывозимых товаров, защищая внутренний рынок и граждан от потенциальных угроз.
• Выявление, предупреждение и пресечение преступлений и административных правонарушений: ФТС России обладает правоохранительными функциями, активно борясь с контрабандой, уклонением от уплаты таможенных платежей и другими видами противоправной деятельности в сфере своей компетенции.

Указанная многофункциональность предопределяет строгую систему взаимосвязанных и взаимообусловленных элементов в управленческой деятельности таможенных органов. Все эти функции базируются на общей цели функционирования — обеспечении экономической безопасности и содействии внешней торговле, а также на едином законодательстве, которое формирует жёсткие рамки для принятия решений и выполнения повседневных задач.

Иерархическая структура таможенных органов РФ

Система таможенных органов Российской Федерации представляет собой классический пример иерархически структурированной и целенаправленной организации. Она уникальна тем, что совмещает в себе несколько видов государственной службы: гражданскую, которая занимается административными и регуляторными функциями, и правоохранительную, направленную на борьбу с преступностью. Эта двойственность накладывает отпечаток на стиль управления, требования к персоналу и внутренние коммуникации.

Организационная структура таможенных органов РФ является четырёхуровневой, что обеспечивает централизованное управление и единообразие применения таможенного законодательства по всей стране:

1. Федеральная таможенная служба (ФТС России): Высший федеральный орган управления, который координирует, контролирует и методологически обеспечивает деятельность всех нижестоящих таможенных органов.
2. Региональные таможенные управления (РТУ): Выступают в роли промежуточного звена, управляя деятельностью таможен на определённой географической территории.
3. Таможни: Основные операционные подразделения, осуществляющие непосредственный таможенный контроль и оформление. Включают как универсальные таможни, так и специализированные (например, акцизные, энергетические) и электронные таможни (Центры электронного декларирования, ЦЭД), которые обрабатывают декларации в цифровом формате, независимо от физического местонахождения товара.
4. Таможенные посты: Низовые структурные подразделения, расположенные непосредственно на границе, в портах, аэропортах или внутренних логистических центрах, где происходит непосредственный контакт с участниками ВЭД и товарами.

По состоянию на май 2021 года, структура ФТС России включала 8 РТУ, 4 специализированных таможенных управления, 74 таможни (из них 4 электронных и 9 напрямую подчиняющихся ФТС РФ) и 531 таможенный пост (2 из которых подчиняются напрямую ФТС РФ). Эти цифры демонстрируют масштаб и разветвлённость системы.

Актуальные данные о численности сотрудников: �� 1 ноября 2025 года, согласно постановлению Правительства РФ от 08.07.2025 N 1026, предусмотрено значительное увеличение предельной численности сотрудников. Центральный аппарат ФТС России будет увеличен на 549 единиц, а территориальные таможенные органы (включая РТУ, таможни, таможенные посты и подведомственные организации) — на 1833 единицы. Это свидетельствует о возрастающей нагрузке на систему и необходимости усиления кадрового потенциала для выполнения стратегических задач.

К таможням прямого подчинения ФТС относятся крупнейшие и наиболее стратегически важные объекты, такие как Домодедовская, Шереметьевская, Внуковская, Центральная акцизная, Центральная энергетическая, Калининградская областная, Севастопольская и Крымская таможни. Их прямое подчинение подчёркивает особую важность и необходимость централизованного управления их деятельностью.

Нормативно-правовая база: Управленческая деятельность в таможенных органах регламентирована обширной нормативно-правовой базой. Ключевыми элементами этой базы являются:

• Федеральный закон от 03.08.2018 N 289-ФЗ «О таможенном регулировании в Российской Федерации и о внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации». Этот закон является основным актом, регулирующим все аспекты таможенного дела в РФ.
• Федеральный закон от 21.07.1997 N 114-ФЗ «О службе в таможенных органах Российской Федерации». Данный закон определяет правовые основы государственной службы в таможенных органах, устанавливает права, обязанности, ограничения и ответственность сотрудников, а также регулирует вопросы прохождения службы.

Эти и множество других подзаконных актов (приказов, распоряжений ФТС России) обеспечивают рациональное управленческое воздействие, предписывая чёткие процедуры, стандарты и механизмы контроля. Такая жёсткая регламентация, с одной стороны, гарантирует единообразие и правопорядок, с другой — накладывает значительные ограничения на автономность управленческих решений, что будет рассмотрено при анализе применимости теории Минцберга.

Эффективность деятельности таможенной системы, несмотря на всю её формализованность, в конечном итоге зависит от человеческого фактора. Наличие определённого организующего начала, направляющего и регулирующего активность этого компонента системы, становится решающим для достижения поставленных целей.

Особенности системы управления персоналом в таможенных органах и её влияние на управленческие роли

Ключевой тезис: Рассмотрение комплексной системы управления персоналом в ФТС России и её роли в обеспечении эффективной деятельности

Система управления персоналом в любой организации, а тем более в такой сложной и иерархичной, как таможенная служба, является краеугольным камнем её эффективности. Это не просто набор административных процедур, а комплекс взаимосвязанных элементов, включающих органы управления, принципы, методы, формы и средства, направленные на достижение целей коллектива. В контексте государственных организаций, таких как ФТС России, управление персоналом приобретает свои уникальные черты, оказывая прямое влияние на реализацию управленческих ролей, описанных Генри Минцбергом.

Сущность деятельности по управлению персоналом в таможенных органах выражается в постоянном поиске гармонии между коллективом и руководителем в процессе их взаимодействия. Эта гармония необходима для поддержания высокой производительности, соблюдения строгих норм и правил, а также для эффективной реализации комплексных задач, возложенных на таможенную службу.

Традиционно управление персоналом в государственных организациях состоит из двух основных, но тесно связанных составляющих:

1. Руководство персоналом: Это повседневное, непосредственное управление людьми в процессе их деятельности. Оно включает в себя постановку задач, контроль исполнения, мотивацию, разрешение текущих проблем и развитие подчинённых. Именно здесь в полной мере проявляются межличностные роли Минцберга — «Лидер», «Номинальный глава», «Связующее звено», а также роли принятия решений, такие как «Распределитель ресурсов» и «Устранитель нарушений».
2. Работа с кадрами: Основная функция кадровой службы, которая заключается в обеспечении и поддержании оптимального количества работников необходимой квалификации в соответствии с потребностями системы. Это стратегический аспект, охватывающий найм, адаптацию, обучение, развитие, оценку и увольнение сотрудников. Эта функция создаёт ту среду, в которой руководители могут эффективно выполнять свои управленческие роли.

Главное управление государственной службы и кадров ФТС России: В ФТС России эти функции централизованы и реализуются через Главное управление государственной службы и кадров. Положение о данном управлении, утверждённое Приказом ФТС России от 24 января 2024 г. № 73, чётко определяет его ключевые задачи. К ним относятся:

• Обеспечение реализации кадровой политики ФТС России.
• Укомплектование кадрами структурных подразделений ФТС, включая поиск и привлечение квалифицированных специалистов.
• Оценка профессионального уровня сотрудников, их аттестация.
• Учёт и анализ количественных и качественных характеристик кадрового состава таможенных органов.
• Организация профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации.

Эти функции напрямую формируют «человеческий ресурс», с которым работают руководители всех уровней. Рационально сформированная система управления персоналом позволяет достигать желаемых целей управления, так как достижения организации во многом зависят от персонала. Если система эффективно подбирает, развивает и мотивирует кадры, это значительно облегчает работу руководителя в его роли «Лидера» и «Распределителя ресурсов».

В государственных организациях, в отличие от частного сектора, вместо понятия «менеджер» чаще применяются термины «руководитель», «администратор», «начальник». Это терминологическое различие, однако, не меняет сути управленческой деятельности, но может указывать на большую формализованность и меньшую гибкость в выполнении некоторых ролей.

Тезис: Обсудить «слепую зону»: недостаточную осознанность важности эффективного использования способностей сотрудников и её влияние на роли «Лидера» и «Распределителя ресурсов» по Минцбергу

Несмотря на наличие отлаженной кадровой системы, в государственных организациях часто присутствует «слепая зона», связанная с недостаточной осознанностью важности эффективного использования способностей каждого сотрудника. Фокус может смещаться на соблюдение инструкций, процедур и формальных показателей, а не на раскрытие потенциала человека.

Это имеет прямое влияние на реализацию управленческих ролей Минцберга:

• Роль «Лидера»: Если руководитель не уделяет должного внимания индивидуальным способностям, мотивации и развитию подчинённых, его лидерская функция сводится к формальному контролю и постановке задач. Он упускает возможность вдохновлять, менторировать и создавать команду, где каждый чувствует себя ценным и вовлечённым. Это может привести к снижению инициативности, выгоранию и формальному подходу к выполнению обязанностей, что особенно критично в такой сфере, как таможенная, где требуется высокая степень ответственности и оперативности.
• Роль «Распределителя ресурсов»: Человеческий капитал — один из важнейших ресурсов. Недостаточная осознанность его ценности может проявляться в неоптимальном распределении задач, игнорировании уникальных навыков сотрудников при формировании рабочих групп или назначении на должности. Вместо того чтобы максимально эффективно использовать потенциал каждого, руководители могут распределять обязанности по принципу «кто свободен» или «кто всегда это делает», что ведёт к перегрузкам одних и недоиспользованию потенциала других. В результате страдает общая производительность, а также снижается удовлетворённость и вовлечённость персонала.

Таким образом, хотя система управления персоналом в таможенных органах РФ структурно развита и регламентирована, её реальная эффективность во многом зависит от того, насколько руководители на всех уровнях осознают и применяют принципы эффективного использования человеческих ресурсов, активно развивая свои лидерские качества и рационально распределяя не только материальные, но и человеческие ресурсы. Разве не очевидно, что вложение в человеческий капитал — это инвестиция в будущее всей системы?

Внутренние коммуникации в таможенной системе и их роль в реализации управленческих функций

Ключевой тезис: Исследование системы внутренних коммуникаций в таможенных органах и её влияния на управленческие роли

В современном мире, характеризующемся высокой скоростью изменений и непредсказуемостью, таможенная служба функционирует в чрезвычайно динамичной среде. Это требует не просто адаптации, но и постоянной корректировки принципов работы всей системы, что невозможно без отлаженной и эффективной системы внешних и внутренних коммуникаций. Коммуникации выступают нервной системой организации, обеспечивая связь между её различными частями и внешним миром. Внутренние и внешние коммуникации являются постоянным объектом изучения для совершенствования таможенной структуры, поскольку их эффективность напрямую влияет на принятие решений, мотивацию персонала и общую производительность.

Тезис: Описать динамичную среду функционирования таможенной службы, требующую отлаженной системы внешних и внутренних коммуникаций

Таможенная служба находится на пересечении национальных интересов и глобальных торговых потоков. Она вынуждена постоянно реагировать на:

• Изменения в международном законодательстве и соглашениях: Постоянно обновляются международные конвенции, двусторонние и многосторонние соглашения, регулирующие внешнеэкономическую деятельность.
• Глобальные экономические тенденции: Санкции, торговые войны, изменения в цепочках поставок, появление новых рынков и товаров — всё это требует быстрой реакции и адаптации таможенных процедур.
• Технологические инновации: Цифровизация, внедрение искусственного интеллекта и блокчейна в логистике и контроле требует от таможни постоянного обновления своих информационных систем и методов работы.
• Угрозы безопасности: Рост контрабанды, киберпреступности, террористических угроз требует усиления контроля и оперативного обмена информацией.

В такой среде любое замедление или искажение информации может привести к серьёзным негативным последствиям — от экономических потерь до угроз национальной безопасности. Именно поэтому потребность в отлаженной системе коммуникаций, как внешней (с участниками ВЭД, другими государствами, общественностью), так и внутренней (между подразделениями и уровнями управления), является абсолютной.

Тезис: Проанализировать роль Управления по связям с общественностью ФТС России (Приказ ФТС России от 16 апреля 2021 г. № 314), его функции по внутреннему и внешнему пиару, обеспечению обратной связи для руководства

Для централизованного управления коммуникационными процессами в ФТС России создано Управление по связям с общественностью. Положение об этом управлении, утверждённое Приказом ФТС России от 16 апреля 2021 г. № 314 (который заменил предыдущие редакции, включая приказ от 03.02.2017 № 166), чётко определяет его расширенную компетенцию. Функции управления охватывают как внешние, так и внутренние коммуникации:

• Внешний PR: Работа с участниками внешнеэкономической деятельности, СМИ, общественностью. Это включает распространение материалов на официальном сайте ФТС России и в социальных сетях, проведение пресс-конференций и брифингов с участием руководства ФТС, взаимодействие с журналистами. Цель — формирование позитивного имиджа, разъяснение политики и процедур, информирование о нововведениях. Эта деятельность напрямую связана с выполнением менеджерами роли «Представителя (Оратора)» по Минцбергу на уровне всей службы.
• Внутренний PR: Информирование государственных органов и самих таможенных органов. Это подразумевает обеспечение руководства ФТС России необходимыми информационными материалами, имеющими характер обратной связи. Управление собирает, анализирует и предоставляет информацию о настроениях в коллективе, проблемах, возникающих на местах, эффективности внутренних процессов. Такая обратная связь критически важна для принятия обоснованных управленческих решений и корректировки политики.

Тезис: Обсудить влияние организационной культуры на формирование коммуникаций

Организационная культура играет фундаментальную роль в формировании и развитии внутренних и внешних организационных коммуникаций. В таможенной службе, как и во многих государственных правоохранительных структурах, организационная культура традиционно характеризуется высокой степенью формализма, иерархичностью, а также акцентом на соблюдение правил и процедур.

• Иерархичность: Строгая иерархия может приводить к вертикальным коммуникационным потокам, где информация движется сверху вниз по цепочке командования, а обратная связь снизу вверх может быть затруднена или замедлена. Это влияет на скорость принятия решений и способность реагировать на изменения.
• Формализм: Акцент на официальных документах, отчётах и приказах может приводить к преобладанию письменных коммуникаций над устными, что может снижать оперативность и эмоциональную вовлечённость.
• Закрытость: В некоторых случаях, особенно в правоохранительных подразделениях, культура может склоняться к большей закрытости информации, что, с одной стороны, необходимо для оперативной работы, но с другой — может препятствовать открытому обмену информацией внутри организации.

Организационная культура либо способствует открытому и эффективному обмену информацией, либо создаёт барьеры, замедляющие или искажающие её потоки. Управление коммуникациями является важной частью работы каждого менеджера, особенно в государственных организациях, где прозрачность, подотчётность и общественное доверие имеют первостепенное значение.

Тезис: Раскрыть «слепую зону»: как эффективные внутренние коммуникации (или их отсутствие) прямо влияют на реализацию информационных ролей («Собиратель информации», «Распространитель информации») и ролей принятия решений («Устранитель нарушений», «Ведущий переговоры») по Минцбергу

«Слепой зоной» во многих организациях, в том числе и в таможенной системе, является недооценка прямого и критического влияния внутренних коммуникаций на реализацию управленческих ролей Минцберга.

• Информационные роли («Собиратель информации», «Распространитель информации»):
  • «Собиратель информации»: Если внутренние коммуникации слабы, руководитель лишается ценных источников информации «с полей». Сотрудники могут не чувствовать себя комфортно, делясь проблемами, идеями или наблюдениями, опасаясь негативной реакции или бесполезности своих усилий. Отсутствие каналов для неформальной, но важной информации приводит к «информационному голоду» у руководителя, делая его мониторинг неполным и односторонним.
  • «Распространитель информации»: Неэффективные внутренние коммуникации приводят к тому, что важная информация не доходит до всех заинтересованных сторон или доходит в искажённом виде. Это создаёт информационные пробелы, недопонимание, дублирование усилий и снижение общей координации. Руководитель, не имеющий налаженных каналов распространения информации, не может эффективно формировать единое видение и координировать действия команды.
• Роли принятия решений («Устранитель нарушений», «Ведущий переговоры»):
  • «Устранитель нарушений»: Для эффективного разрешения кризисных ситуаций и непредвиденных проблем (роль «Устранителя нарушений») менеджеру необходим быстрый и точный поток информации о происходящем. Если коммуникации затруднены, проблемы могут быть выявлены с опозданием, а их масштабы недооценены. Более того, при отсутствии открытых каналов обратной связи, руководитель может принимать решения, не учитывающие реальное положение дел или мнение тех, кто находится «на передовой».
  • «Ведущий переговоры»: Успех переговоров часто зависит от полноты информации о предмете переговоров, позициях сторон и потенциальных последствиях. Если внутренние коммуникации не обеспечивают руководителя всей необходимой информацией, собранной от различных подразделений (юридического отдела, финансового, операционного), его переговорная позиция будет слабой. Кроме того, после переговоров, эффективное распространение их итогов и достигнутых договорённостей внутри организации является залогом их успешной реализации.

Таким образом, инвестиции в развитие внутренних коммуникаций — это не просто «приятное дополнение», а стратегическая необходимость, напрямую повышающая эффективность реализации всех управленческих ролей и, как следствие, всей таможенной системы.

Применимость теории Минцберга в контексте таможенной службы РФ: фокус на Балтийской таможне

Ключевой тезис: Синтез теоретических положений Минцберга с практикой функционирования таможенных органов, с детальным рассмотрением деятельности Балтийской таможни

Применение абстрактных теорий менеджмента к конкретным государственным институтам всегда требует тщательного анализа и адаптации. Теория управленческих ролей Генри Минцберга, описывающая поведенческие паттерны менеджеров, предоставляет ценный аналитический инструментарий для понимания специфики работы руководителей в таможенной службе Российской Федерации. Эта система, с её строгой иерархией, обширной нормативно-правовой базой и уникальной двойственной природой (гражданская и правоохранительная служба), представляет собой благодатную почву для исследования того, как общие управленческие роли трансформируются и проявляются в условиях «бюрократической машинной организации». В качестве яркого примера для углубленного анализа выступит Балтийская таможня, один из ключевых игроков в системе морских перевозок России.

Теория Минцберга и «бюрократическая машинная организация» в таможенной службе

Генри Минцберг, помимо управленческих ролей, также разработал типологию организационных структур, одной из которых является «бюрократическая машинная организация». Эта структура характеризуется высокой степенью формализации, стандартизацией процессов, централизацией принятия решений и жёсткой иерархией.

Почему таможенная служба РФ соответствует типу «бюрократической машинной организации» по Минцбергу:

• Строгая иерархия: От ФТС России до таможенных постов существует чёткая вертикаль власти и подчинения.
• Нормативно-правовая регламентация: Деятельность регламентируется тысячами законов, подзаконных актов, приказов и инструкций, что обеспечивает предсказуемость и единообразие, но ограничивает свободу действий.
• Стандартизация процессов: Таможенные процедуры, от оформления деклараций до проведения досмотров, строго стандартизированы.
• Централизация: Многие ключевые решения принимаются на верхних уровнях управления, особенно в стратегических вопросах и кадровой политике.
• Массовое производство услуг: Таможня обрабатывает огромные объёмы товаров и транспортных средств, что требует «машинной» эффективности и повторяемости процессов.

Таким образом, специфике управленческой деятельности в таможенных органах, характеризующейся строгой иерархией и нормативно-правовой регламентацией, вполне соответствует модель «бюрократической машинной организации». В таких организациях, где важно следовать процедурам и точным спецификациям, бюрократическая конструкция работает хорошо, обеспечивая стабильность и правопорядок.

«Слепая зона»: как эта организационная структура влияет на проявление каждой из десяти ролей Минцберга

• Ограничение роли «Предпринимателя»: В «машинной организации» инновации и инициативы, идущие «снизу», часто затруднены. Руководители среднего и низшего звена могут чувствовать себя ограниченными в поиске новых идей и разработке проектов, поскольку любые изменения требуют согласования с вышестоящими инстанциями и соответствия многочисленным регламентам. Это может замедлять внедрение инноваций, необходимых для адаптации к динамичной внешней среде.
• Усиление роли «Распределителя ресурсов»: В условиях централизации и строгой бюджетной дисциплины, роль распределителя ресурсов становится чрезвычайно важной и влиятельной. Руководители на всех уровнях должны строго следовать установленным нормативам и правилам при распределении финансов, кадров, оборудования и времени, что делает эту роль менее гибкой, но более ответственной за соблюдение процедур.
• Усиление роли «Номинального главы»: В иерархической структуре, где авторитет и статус имеют большое значение, представительские функции становятся более выраженными. Подписание документов, участие в официальных мероприятиях, поддержание имиджа ведомства — всё это занимает значительное место в работе руководителей.
• Трансформация роли «Лидера»: Лидерство в «машинной организации» может быть более ориентировано на контроль, соблюдение дисциплины и выполнение инструкций, нежели на развитие индивидуальных качеств сотрудников или создание инновационной среды. Тем не менее, роль лидера по-прежнему критична для поддержания мотивации и сплочённости в условиях строгой регламентации.
• Влияние на информационные роли: Строгие каналы коммуникации могут влиять на скорость и полноту сбора и распространения информации. «Собиратель информации» может сталкиваться с трудностями в получении неформальных данных, а «Распространитель информации» должен строго следовать протоколам передачи данных. Роль «Представителя (Оратора)» при этом может быть более регламентирована в части публичных выступлений и взаимодействия со СМИ.

Балтийская таможня как объект исследования: особенности деятельности и управленческий контекст

Балтийская таможня является одним из крупнейших и наиболее значимых таможенных органов Российской Федерации, активно участвующим в международной торговле и обеспечивающим функционирование важнейшего морского транспортного узла страны — Большого порта Санкт-Петербурга. Несмотря на отсутствие прямых эмпирических данных о соотношении теоретических ролей Г. Минцберга с фактически выполняемыми функциями руководителей среднего и высшего звена именно в Балтийской таможне в открытых источниках, её деятельность даёт богатый материал для концептуального анализа.

Ключевые операционные показатели и специфика деятельности Балтийской таможни:

• Значительный грузооборот: В 2024 году контейнерооборот в регионе деятельности Балтийской таможни вырос на 26% по сравнению с предыдущим годом. За первые девять месяцев 2025 года количество оформленных морских судов выросло до 6025, что на 580 единиц больше, чем за аналогичный период 2024 года. Это свидетельствует о колоссальном объёме работы и необходимости высокоэффективного управления.
• Контрольные мероприятия: За 2024 год было проведено 2,5 тысячи таможенных досмотров и более 21 тысячи мероприятий с использованием инспекционно-досмотровых комплексов. Результатом этой работы стало возбуждение 64 уголовных дел и 1637 дел об административных правонарушениях, что подчёркивает правоохранительную функцию таможни.
• Цифровизация: Балтийский таможенный пост (ЦЭД) оформил более 140 тысяч деклараций на товары за первые девять месяцев 2025 года, что является показателем активного использования электронных технологий и переходом на цифровое декларирование.
• Международное сотрудничество: Балтийская таможня активно участвует в международных проектах по ускорению и упрощению таможенных процедур, таких как «Зелёный коридор» (с Марокко и КНР) и «Упрощённый таможенный коридор» (с Узбекистаном). Балтийский таможенный пост (ЦЭД) является одним из уполномоченных постов для этих проектов, что подчёркивает её значимость в формировании благоприятного инвестиционного климата и содействии торговле.

Устаревший аспект: Утверждение о деятельности Балтийской таможни по повышению позиции Российской Федерации в рейтинге Всемирного банка «Doing Business» является устаревшим. Всемирный банк прекратил публикацию данного рейтинга в сентябре 2021 года из-за выявленных нарушений в методологии, заявив о планах по разработке нового подхода к оценке делового и инвестиционного климата. Этот факт важен для академической корректности исследования.

Руководители таможенных органов, выполняя свои функции в условиях такой динамичной и многогранной деятельности, осуществляют управленческую деятельность, которая по своей сути может быть проанализирована через призму межличностных, информационных ролей и ролей принятия решений, описанных Минцбергом. Например, начальник Балтийской таможни в роли «Номинального главы» регулярно встречается с представителями иностранных делегаций или крупного бизнеса. В роли «Лидера» он мотивирует подчинённых на выполнение плановых показателей и борьбу с правонарушениями. «Собиратель информации» постоянно анализирует данные о грузообороте, рисках, изменениях в законодательстве, а «Распределитель ресурсов» — управляет кадровым составом, оборудованием (например, распределением инспекционно-досмотровых комплексов) и финансовыми потоками.

Вызовы и конфликты при реализации управленческих ролей в таможенных органах

Анализ «слепой зоны»: выявление потенциальных конфликтов между предписанными ролями Минцберга и реалиями строго регламентированной, правоохранительной деятельности таможни.

• Конфликт «Лидера» со строгим следованием инструкциям: В правоохранительной системе, где каждое действие должно быть строго регламентировано и соответствовать букве закона, роль «Лидера» может вступать в противоречие с необходимостью творческого подхода к мотивации и развитию. Лидер, стремящийся к гибкости и инновациям, может столкнуться с ограничениями, накладываемыми нормативными актами, что может подавлять инициативу как у него самого, так и у его подчинённых. Как вдохновить команду, если ключевые решения и методы работы строго предписаны?
• Ограничение «Предпринимателя» в условиях ограниченной автономии: Роль «Предпринимателя» подразумевает поиск новых возможностей и инициирование изменений. Однако в «бюрократической машинной организации» таможни, с её централизованным управлением и жёсткой вертикалью, автономия руководителей среднего и даже высшего звена значительно ограничена. Любая серьёзная инициатива, будь то оптимизация процедур или внедрение новых технологий, требует многоуровневого согласования и утверждения, что замедляет или полностью блокирует «предпринимательскую» активность.
• Напряжение между «Устранителем нарушений» и превентивными мерами: Хотя роль «Устранителя нарушений» в таможне проявляется очень ярко (борьба с контрабандой, расследование правонарушений), акцент на реактивных действиях может отвлекать от развития проактивных, превентивных стратегий, которые ближе к роли «Предпринимателя» или дальновидному «Распределителю ресурсов». Приоритет отдаётся ликвидации последствий, а не устранению первопричин, что может быть результатом чрезмерного регулирования и отсутствия гибкости для экспериментов.
• Сложность роли «Связующего звена» из-за межведомственных барьеров: Таможня взаимодействует с множеством других государственных органов (ФСБ, МВД, Роспотребнадзор, Росфинмониторинг и др.). Роль «Связующего звена» требует выстраивания эффективных коммуникаций и сотрудничества. Однако межведомственные барьеры, различные ведомственные интересы и порой конкурирующие цели могут значительно усложнять эту роль, превращая её в процесс постоянных переговоров и согласований, а не в органичное сотрудничество.
• Воздействие информационных ограничений на «Собирателя информации» и «Распространителя информации»: В правоохранительном блоке таможни информация часто имеет гриф секретности или ограниченного доступа. Это необходимо для обеспечения безопасности и эффективности оперативной работы, но может создавать барьеры для «Собирателя информации» внутри самой системы и усложнять задачу «Распространителя информации» по доведению её до всех заинтересованных сотрудников, не нарушая конфиденциальности.

Эти вызовы и конфликты подчёркивают, что управленческие роли Минцберга не просто «надеваются» руководителями в таможенной системе, а трансформируются, ограничиваются или, напротив, усиливаются под воздействием уникальной организационной культуры, правового поля и специфики выполняемых функций. Понимание этих трансформаций является ключом к разработке эффективных рекомендаций.

Рекомендации по оптимизации управленческих ролей и повышению эффективности внутренних коммуникаций в Балтийской таможне

Ключевой тезис: Разработка конкретных, практико-ориентированных рекомендаций, основанных на теории Минцберга и выявленных особенностях таможенной службы

Управленческая практика в таможенных органах, несмотря на её устоявшиеся механизмы, требует постоянного совершенствования для обеспечения её эффективного функционирования в современных глобально изменяющихся условиях. Применение теории Генри Минцберга позволило нам не только глубоко проанализировать существующие реалии, но и выявить «слепые зоны» и потенциальные конфликты в реализации управленческих ролей в условиях Балтийской таможни. На основе этого анализа мы можем предложить ряд практико-ориентированных рекомендаций, направленных на оптимизацию управленческой деятельности и повышение эффективности внутренних коммуникаций.

Развитие управленческих компетенций в соответствии с ролями Минцберга

Использование модели Минцберга как «зеркала» позволяет менеджерам осознать свои функции и понять, какими видами деятельности они чаще занимаются, что является основой для дальнейшего развития.

1. Программы обучения и развития, направленные на усиление «слабых звеньев»:
   • Для «Устранителя нарушений»: Развитие навыков решения конфликтов, кризисного менеджмента и проактивного предотвращения проблем. Важно обучать не только ликвидации последствий, но и системному анализу причин возникновения нарушений. Моделирование различных кризисных ситуаций и разработка алгоритмов реагирования.
   • Для «Связующего звена» и «Собирателя информации»: Формирование информационных сетей и развитие навыков эффективного неформального и формального сбора информации. Это включает обучение активному слушанию, техникам интервьюирования, анализу больших объёмов данных, а также навыкам кросс-функционального взаимодействия. Создание внутренних профессиональных сообществ и платформ для обмена опытом.
   • Для «Представителя (Оратора)»: Развитие ораторского искусства, навыков публичных выступлений, медиа-коммуникаций и эффективного взаимодействия со СМИ. Проведение тренингов по презентации информации, работе с аудиторией и формулированию чётких, убедительных сообщений.
   • Для «Лидера»: Развитие навыков адаптивного лидерства, менторства, коучинга и мотивирования персонала в условиях строгой регламентации. Обучение делегированию полномочий, созданию команды, ориентированной на результат, а не только на процесс.
   • Для «Предпринимателя»: Несмотря на ограничения «бюрократической машинной организации», можно развивать «внутреннее предпринимательство». Это включает обучение системному мышлению, поиску инновационных решений в рамках существующих регламентов (например, оптимизация процессов, внедрение новых ИТ-решений), навыкам проектного управления и инициации изменений.
2. Интеграция современных подходов к управлению:
   • Цифровизация информационных ролей: Внедрение современных цифровых платформ для сбора, анализа и распространения информации (например, корпоративные порталы, системы управления знаниями, аналитические дашборды). Это позволит «Собирателю информации» быстрее получать актуальные данные, а «Распространителю информации» — эффективно доносить её до целевой аудитории.
   • Проектный подход для ролей принятия решений: Внедрение элементов проектного управления для реализации инициатив (роль «Предпринимателя») и решения сложных проблем (роль «Устранителя нарушений»). Это позволит более гибко распределять ресурсы и координировать действия, даже в условиях регламентации.

Совершенствование системы внутренних коммуникаций

Повышение эффективности внутренних коммуникаций является краеугольным камнем для развития всех управленческих ролей и повышения эффективности функционирования ФТС России в целом, в том числе за счёт развития открытого информационного общества.

1. Разработка механизмов эффективной обратной связи:
   • Систематические опросы сотрудников: Регулярное проведение анонимных опросов по вопросам удовлетворённости работой, условиями труда, качеством коммуникаций и возможностями для развития.
   • «Горячие линии» и электронные ящики предложений: Создание доступных и защищённых каналов для подачи инициатив, жалоб и предложений от сотрудников без страха быть наказанным.
   • Регулярные встречи «без галстуков»: Организация неформальных встреч руководителей с сотрудниками для открытого диалога, обсуждения проблем и перспектив.
   • Отчёты по результатам обратной связи: Важно не только собирать обратную связь, но и публично отчитываться о принятых мерах, демонстрируя, что мнение сотрудников ценится и влияет на изменения.
2. Повышение прозрачности информационных потоков:
   • Разработка единой корпоративной информационной платформы (интранета): Создание централизованного ресурса, где сотрудники могут найти актуальные новости, приказы, методические материалы, контакты, информацию о проектах и кадровых изменениях.
   • Регулярные информационные бюллетени и дайджесты: Распространение краткой и понятной информации о ключевых событиях, достижениях, изменениях в законодательстве и планах.
   • Визуализация данных: Использование инфографики, видео и других наглядных форматов для представления сложной информации.
3. Использование современных каналов и инструментов коммуникации:
   • Корпоративные мессенджеры и чаты: Для оперативного обмена информацией и координации действий между подразделениями и командами.
   • Вебинары и онлайн-конференции: Для обучения, обмена опытом и проведения совещаний, особенно актуально для террито��иально распределённых подразделений.
   • Внутренние социальные сети: Создание платформ, где сотрудники могут общаться, делиться профессиональными знаниями, участвовать в обсуждениях, что способствует формированию корпоративной культуры и горизонтальных связей.

Оптимизация системы управления персоналом

Повышение эффективности управления персоналом в таможенных органах связано с рационально сформированной системой, которая даёт возможность достижения желаемых целей управления.

1. Повышение осознанности руководителей относительно важности эффективного использования способностей сотрудников:
   • Включение показателей по развитию персонала в систему оценки руководителей: Оценка руководителей должна включать не только достижение формальных результатов, но и качество развития их подчинённых, создание благоприятного климата, делегирование полномочий и использование потенциала команды.
   • Проведение внутренних семинаров и мастер-классов по управлению талантами: Обучение руководителей методам выявления, развития и удержания талантливых сотрудников, а также созданию индивидуальных планов развития.
   • Внедрение системы наставничества и менторства: Опытные руководители должны выступать наставниками для молодых специалистов, передавая им не только знания, но и управленческие навыки, развивая их потенциал.
2. Адаптация системы оценки персонала и кадровой политики:
   • Разработка гибких карьерных треков: Создание возможностей для вертикального и горизонтального роста, учитывающих как профессиональные достижения, так и развитие управленческих компетенций, соответствующих ролям Минцберга.
   • Индивидуализация программ развития: Переход от стандартных программ обучения к персонализированным, учитывающим текущие роли и будущие карьерные цели каждого сотрудника.
   • Модернизация системы мотивации: Разработка не только материальных, но и нематериальных стимулов, которые будут поощрять инициативность, проактивность и эффективное выполнение всех управленческих ролей, а не только строгое следование инструкциям.
   • Использование оценки 360 градусов: Внедрение комплексной оценки, включающей обратную связь от коллег, подчинённых и вышестоящего руководства, что позволит получить более объективную картину реализации управленческих ролей.

Реализация этих рекомендаций позволит Балтийской таможне не только повысить эффективность своей деятельности за счёт оптимизации управленческих процессов и улучшения коммуникаций, но и создать более адаптивную, мотивированную и профессионально развитую команду, способную справляться с вызовами современного мира.

Заключение

Проведённый глубокий анализ управленческих ролей в таможенной системе Российской Федерации, сфокусированный на Балтийской таможне и опирающийся на теорию Генри Минцберга, позволяет сделать ряд важных выводов. Мы подтвердили высокую применимость концепции Минцберга для понимания многогранной управленческой деятельности в государственных структурах, даже при наличии строгой иерархии и регламентации. Десять управленческих ролей — межличностные, информационные и роли принятия решений — ярко проявляются в повседневной работе руководителей таможенных органов, формируя сложный и динамичный спектр их функций.

Исследование показало, что таможенная служба РФ, с её централизованной системой, обширной нормативно-правовой базой и двойственной природой (гражданская и правоохранительная), по многим своим характеристикам соответствует типу «бюрократической машинной организации» по Минцбергу. Эта организационная структура, обеспечивая стабильность и правопорядок, одновременно накладывает существенные ограничения на проявление некоторых управленческих ролей, таких как «Предприниматель», и усиливает другие, например, «Распределитель ресурсов» и «Номинальный глава».

Мы выявили «слепые зоны» и потенциальные конфликты, возникающие при реализации управленческих ролей в специфических условиях таможни. Недостаточная осознанность важности эффективного использования способностей сотрудников может негативно сказываться на роли «Лидера» и «Распределителя ресурсов», а неэффективные внутренние коммуникации прямо влияют на качество выполнения информационных ролей и ролей принятия решений. Такие вызовы, как противоречие между инициативой и строгим следованием инструкциям, а также межведомственные барьеры, требуют целенаправленного внимания.

На примере Балтийской таможни, демонстрирующей значительные операционные показатели и активное участие в международных проектах, мы проиллюстрировали, как управленческие роли реализуются в условиях высокой нагрузки и постоянных изменений. Несмотря на отсутствие прямых эмпирических данных, концептуальный анализ подтверждает актуальность данной теории для изучения практики управления в этом ключевом таможенном органе.

Разработанные практические рекомендации охватывают три ключевых направления: развитие управленческих компетенций, совершенствование системы внутренних коммуникаций и оптимизация системы управления персоналом. Эти предложения, от целевых программ обучения до внедрения современных цифровых платформ и гибких карьерных треков, призваны помочь Балтийской таможне и всей системе ФТС России повысить эффективность своих процессов, улучшить взаимодействие внутри организации и создать более мотивирующую и продуктивную рабочую среду.

Дальнейшие исследования могут быть направлены на проведение эмпирических исследований (опросов, интервью, наблюдений) непосредственно в таможенных органах для получения количественных и качественных данных, которые позволят подтвердить и детализировать выявленные зависимости, а также разработать ещё более точные и персонализированные рекомендации. Использование теории Генри Минцберга остаётся мощным инструментом для глубокого понимания и совершенствования управленческой деятельности в государственных структурах, способствуя их адаптации к вызовам XXI века.

1. Приказ ФТС России от 6.06.2011 № 1200 «Об утверждении Инструкции о действиях должностных лиц таможенных органов при подготовке и рассмотрении проектов профилей рисков, применении профилей рисков при таможенном контроле, их актуализации и отмене».
2. Акаев, А.А. Стратегическое управление устойчивым развитием на основе теории инновационно-циклического экономического роста Шумпетера-Кондратьева // Экономика и управление. – 2011. – № 3 (65). – С. 4-10.
3. Акулов, А.О. Терминологические аспекты категорий «муниципальное управление» и «местное самоуправление» в теории и практике территориального управления // Известия Дальневосточного федерального университета. Экономика и управление. – 2011. – Т. 1. № 57. – С. 24-35.
4. Алейников, А.В. Управление взаимодействием институтов государства и бизнеса в современной российской экономике: теория и практика // Экономические и гуманитарные науки. – 2011. – № 6 (233). – С. 23-30.
5. Балдин, К.В. Управленческие решения. – М.: Дашков и К, 2007. – 496 с.
6. Власов, Б.Е. Программно-целевое управление в деятельности органов внутренних дел: теория и реальность // Труды Академии управления МВД России. – 2011. – № 2. – С. 19-26.
7. Войтович, А.Г. Централизованное хозяйство. Общая теория управления экономикой: монография. – М.: 2012.
8. Гинсберг, К.С. Проектирование и теория автоматического управления: девять точек зрения на теорию автоматического управления как науку // В сборнике: СИСТЕМЫ ПРОЕКТИРОВАНИЯ, ТЕХНОЛОГИЧЕСКОЙ ПОДГОТОВКИ ПРОИЗВОДСТВА И УПРАВЛЕНИЯ ЭТАПАМИ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ПРОМЫШЛЕННОГО ПРОДУКТА (CAD/CAM/PDM — 2012) Труды 12-й Международной конференции. Под редакцией Е.И. Артамонова. – 2012. – С. 87-92.
9. Голова, О. Менеджмент туризма. Практический курс. – М.: Финансы и статистика, 2007.
10. Государственное и муниципальное управление в XXI веке: теория, методология, практика: сборник материалов I Международной научно-практической конференции, г. Новосибирск, 29 июня 2011 г. / Центр развития науч. сотрудничества ; под общ. ред. С. С. Чернова. – Новосибирск, 2011.
11. Дафт, Р.Л. Менеджмент. – СПб: Питер, 2002. – 832 с.
12. Кабушкин, М. Менеджмент туризма: учебн. пособие. – М.: Новое знание, 2006. – 408 с.
13. Киреева, Е.Е. Эффективное управление земельными ресурсами города на основе теории внешних эффектов // Вестник Самарского муниципального института управления. – 2011. – № 2. – С. 86-91.
14. Лапидус, В.А. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях. – М.: ОАО Типография «Новости», 2000.
15. Ліхоносова, Г.С.В. Теория и практика современного управления и педагогики // Часопис економiчних реформ. – 2013. – № 1 (9). – С. 177.
16. Материалы IX Афанасьевских чтений. Управление социальными процессами в условиях модернизации России: теория и практика (г. Руза, московская обл., 1-3 февраля 2011 г.) // Российский гос. социальный ун-т, Фак. социального упр. – Москва, 2011.
17. Мескон, М.Х., Альберт, М., Хедоури, Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2002. – 704 с.
18. Минцберг, Г., Куинн, Дж.Б., Гошал, С. Стратегический процесс. – СПб: Питер, 2001.
19. Минцберг, Г. Структура в кулаке. – СПб: Питер, 2001.
20. Новикова, М.Ю. Применение принципов теории изменений в управлении предприятием, разрабатывающим технику специального назначения // Вестник Рязанского государственного радиотехнического университета. – 2011. – № 36. – С. 86-90.
21. Парахина, В.Н., Федоренко, Т.М. Теория организации: учеб. пособие. – 4-е изд., стер. – М.: КНОРУС, 2007. – 296 с.
22. Психология делового общения: хрестоматия / [ред. -сост. Д.Я. Райгородский]. – [Самара]: Бахрах-М, 2006. – 784 с.
23. Роберто, М. Почему великие лидеры не принимают ответ «да». – М.: Баланс Бизнес Букс, 2006. – 224 с.
24. Саблина, С.Г. Коммуникация и общественные связи: западные теории, методология, практика: учеб. пособие / НГУ, Экономический факультет. – Новосибирск, 2007. – 228 с.
25. Семь нот менеджмента. – М.: ЗАО «Журнал Эксперт»: ЭКСМО, 2001.
26. Туфанов, А.О., Теплинский, О.И. Государство как основной институт общества в общей теории управления: В сборнике: Актуальные вопросы гуманитарных и социально-экономических процессов Гарявин А.Н. сборник научных трудов магистрантов, соискателей и преподавателей факультета управления Санкт-Петербургского государственного аграрного университета. Санкт-Петербургский государственный аграрный университет, факультет управления. – Санкт-Петербург ; Пушкин, 2011. – С. 245-252.
27. Шарков, Ф.И. Современные маркетинговые коммуникации: словарь-справочник / Международная академия бизнеса и управления. – М.: Альфа-Пресс, 2006. – 352 с.
28. Ярных, В.И. Проблема внутренних коммуникаций в компании // Менеджмент Сегодня. – 2006. – С. 4.
29. Десять ролей менеджера по Минцбергу // Блог 4brain. – URL: https://4brain.ru/blog/десять-ролей-менеджера-по-минцбергу/ (дата обращения: 05.11.2025).
30. Управленческие роли менеджера: модель Минцберга // Директор по персоналу. – URL: https://www.hr-director.ru/article/66989-upravlencheskie-roli-menedjera-po-mintzbergu (дата обращения: 05.11.2025).
31. Особенности управления в таможенных органах // Studfile.net. – URL: https://studfile.net/preview/4218617/page:14/ (дата обращения: 05.11.2025).
32. Ролевая концепция Генри Минцберга // Studref.com. – URL: https://studref.com/495033/menedzhment/rolevaya_kontseptsiya_genri_mintzberga (дата обращения: 05.11.2025).
33. Стратегии Менеджмента от Генри Минцберга: Основы и Применение // LeadStartup. – URL: https://leadstartup.ru/strategii-menedzhmenta-ot-genri-mintzberga-osnovy-i-primenenie/ (дата обращения: 05.11.2025).
34. Управленческие роли по Минцбергу // Пикабу. – 2023. – 31 августа. – URL: https://pikabu.ru/story/upravlencheskie_roli_po_mintzbergu_10375932 (дата обращения: 05.11.2025).
35. Специфика управленческой деятельности в таможенных органах // eLibrary.ru. – URL: https://www.elibrary.ru/item.asp?id=46104443 (дата обращения: 05.11.2025).
36. Структура и штатное расписание центрального аппарата ФТС России, территориальных таможенных органов и представительств (представителей) таможенной службы Российской Федерации в иностранных государствах // КонсультантПлюс. – URL: https://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_358391/ (дата обращения: 05.11.2025).
37. Десять управленческих ролей руководителя (по Минцбергу), их содержание // Studfile.net. – URL: https://studfile.net/preview/3257813/page:21/ (дата обращения: 05.11.2025).
38. Особенности управления в таможенных органах // Studfile.net. – URL: https://studfile.net/preview/5549887/ (дата обращения: 05.11.2025).
39. Управление таможенной деятельностью // Издательство Интермедия. – URL: https://www.intermedia-publishing.ru/upload/iblock/d76/d76384a441e1dfdd1e031024345d29ae.pdf (дата обращения: 05.11.2025).
40. Деятельность Балтийской таможни, направленная на повышение позиции Российской Федерации в рейтинге всемирного банка «Doing Business» // КиберЛенинка. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/deyatelnost-baltiyskoy-tamozhni-napravlennaya-na-povyshenie-pozitsii-rossiyskoy-federatsii-v-reytinge-vsemirnogo-banka-doing-business (дата обращения: 05.11.2025).
41. Управленческая деятельность в таможенных органах // РЭУ им. Г.В. Плеханова. – URL: https://www.rea.ru/ru/org/managements/umo/Documents/Управленческая%20деятельность%20в%20таможенных%20органах.pdf (дата обращения: 05.11.2025).
42. Особенности управления персоналом в таможенных органах // Studbooks.net. – URL: https://studbooks.net/1435272/ekonomika/osobennosti_upravleniya_personalom_tamozhennyh_organah (дата обращения: 05.11.2025).
43. Роли менеджера по Минцбергу // Talent Management. – URL: https://talent-management.com.ua/stati/roli-menedzhera-po-mintzbergu/ (дата обращения: 05.11.2025).
44. Разбираем роли менеджера в организации по Минцбергу // Ваня Буявец. – URL: https://blog.vanyabuyavets.com/roli-menedzhera-v-organizacii-po-mincbergu/ (дата обращения: 05.11.2025).
45. Структура таможенных органов Российской Федерации // Альта-Софт. – URL: https://www.alta.ru/customs_info/federal/structure/ (дата обращения: 05.11.2025).
46. Организационная структура таможенных органов Российской Федерации // Молодой ученый. – URL: https://moluch.ru/archive/366/82202/ (дата обращения: 05.11.2025).
47. Система управления персоналом в таможенных органах // Studfile.net. – URL: https://studfile.net/preview/4218617/page:37/ (дата обращения: 05.11.2025).
48. Проблемы становления и организация деятельности Балтийского таможенного поста (центра электронного декларирования) Балтийской таможни // КиберЛенинка. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/problemy-stanovleniya-i-organizatsiya-deyatelnosti-baltiyskogo-tamozhennogo-posta-tsentra-elektronnogo-deklarirovaniya-baltiyskoy-tamozhni (дата обращения: 05.11.2025).
49. Актуальные проблемы управления коммуникациями Федеральной таможенной службы // КиберЛенинка. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/aktualnye-problemy-upravleniya-kommunikatsiyami-federalnoy-tamozhennoy-sluzhby (дата обращения: 05.11.2025).
50. Развитие коммуникационных связей таможенных органов с общественностью // КиберЛенинка. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/razvitie-kommunikatsionnyh-svyazey-tamozhennyh-organov-s-obschestvennostyu (дата обращения: 05.11.2025).
51. Управление персоналом в таможенных органах // КиберЛенинка. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/upravlenie-personalom-v-tamozhennyh-organah (дата обращения: 05.11.2025).
52. Организационная структура таможенных органов Российской Федерации на современном этапе // КиберЛенинка. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/organizatsionnaya-struktura-tamozhennyh-organov-rossiyskoy-federatsii-na-sovremennom-etape (дата обращения: 05.11.2025).
53. Современное состояние и перспективы развития внутренних и внешних коммуникаций таможенных органов // СГУ. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sovremennoe-sostoyanie-i-perspektivy-razvitiya-vnutrennih-i-vneshnih-kommunikatsiy-tamozhennyh-organov (дата обращения: 05.11.2025).
54. Типы организационных структур Минцберга // Диалог. – URL: https://www.dialektika.com/tipy-organizacionnyh-struktur-mintzberga/ (дата обращения: 05.11.2025).
55. Перспективы развития внешних и внутренних коммуникаций таможенных органов // КиберЛенинка. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/perspektivy-razvitiya-vneshnih-i-vnutrennih-kommunikatsiy-tamozhennyh-organov (дата обращения: 05.11.2025).
56. Система управления персоналом в таможенных органах // КиберЛенинка. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sistema-upravleniya-personalom-v-tamozhennyh-organah (дата обращения: 05.11.2025).
57. Коммуникации в таможенном деле // Российский университет дружбы народов. – URL: https://www.rudn.ru/education/chair/chair-of-customs-affairs/materials/4377 (дата обращения: 05.11.2025).
58. Анализ ролей менеджера на основе концепции Г. Минцберга в компании Google // КиберЛенинка. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/analiz-roley-menedzhera-na-osnove-kontseptsii-g-mintzberga-v-kompanii-google (дата обращения: 05.11.2025).
59. Информация ЦТУ ФТС: о ситуации на российско-казахстанском участке государственной границы // МТПП. – URL: https://mtpp.org/news/informatsiya-tsentralnogo-tamozhennogo-upravleniya-fts-rossii-o-situatsii-na-rossiysko-kazakhstanskom-uchastke-gosudarstvennoy-granitsy (дата обращения: 05.11.2025).
60. Приказ ФТС России от 24.01.2024 № 73 «Об утверждении Положения о Главном управлении государственной службы и кадров» // Альта-Софт. – URL: https://www.alta.ru/tamdoc/24pr0073/ (дата обращения: 05.11.2025).
61. Управление деятельностью таможенных органов и принципы его реализации // КиберЛенинка. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/upravlenie-deyatelnostyu-tamozhennyh-organov-i-printsipy-ego-realizatsii (дата обращения: 05.11.2025).
62. Суд в Петербурге приостановил взыскание с завода «Тонар» 400 млн рублей // dp.ru. – 2025. – 1 ноября. – URL: https://www.dp.ru/a/2025/11/01/Sud_v_Peterburge_priostanovil (дата обращения: 05.11.2025).
63. Транзит на грани срыва: чем грозит Калининграду закрытие границы Литва-Беларусь // newkaliningrad.ru. – URL: https://www.newkaliningrad.ru/news/economic/27537166-tranzit-na-grani-sryva-chem-grozit-kaliningradu-zakrytie-granitsy-litva-belarus.html (дата обращения: 05.11.2025).