Управленческий учет на современном предприятии: теоретические основы, цели, методы, бюджетирование, проблемы и перспективы развития

В условиях динамично меняющейся глобальной экономики и растущей конкуренции, способность предприятия оперативно адаптироваться, принимать обоснованные управленческие решения и эффективно распределять ресурсы становится критически важной для выживания и процветания. Согласно недавним исследованиям, компании, активно использующие управленческий учет для стратегического планирования и контроля, демонстрируют в среднем на 15-20% более высокую рентабельность по сравнению с теми, кто пренебрегает этим инструментом. Это не просто статистический показатель, это отражение фундаментальной роли, которую управленческий учет играет в современном бизнесе.

Настоящая курсовая работа посвящена детальному изучению теоретических основ, целей, функций и практической роли управленческого учета на современном предприятии. Особое внимание будет уделено процессам планирования и бюджетирования, а также анализу проблем и перспектив его внедрения и развития в контексте российской экономики. Работа призвана стать ценным ресурсом для студентов экономических, бухгалтерских и управленческих специальностей, предоставляя глубокий и структурированный анализ предмета.

Целями данной курсовой работы являются:

• Раскрытие сущности управленческого учета, его целей, задач и функций в современной организации.
• Определение роли управленческого учета в формировании и реализации стратегии развития хозяйствующего субъекта.
• Изучение ключевых методов и инструментов, используемых в системе управленческого учета для планирования и контроля.
• Анализ интеграции бюджетирования в систему управленческого учета и видов бюджетов для эффективного управления ресурсами.
• Выявление проблем, с которыми сталкиваются российские предприятия при организации и внедрения управленческого учета, а также предложение путей их решения.
• Определение основных отличий управленческого учета от финансового и налогового, а также демонстрация их взаимодействия.

Для достижения поставленных целей в работе будут применены такие методы исследования, как анализ и синтез для разложения и последующего объединения теоретических концепций, индукция и дедукция для формирования общих выводов на основе частных фактов и проверки гипотез, а также метод сравнения для выявления отличий и сходств различных учетных систем. Структура работы логически выстроена от общего к частному, обеспечивая последовательное и всестороннее раскрытие темы.

Теоретические основы управленческого учета: сущность, цели, задачи и функции

В условиях постоянно меняющейся рыночной среды руководство любого предприятия нуждается в своевременной, точной и релевантной информации для принятия стратегически важных решений. Именно здесь на сцену выходит управленческий учет, становясь не просто системой сбора данных, но и мощным аналитическим инструментом, позволяющим «заглянуть» внутрь компании и понять истинное положение дел, тем самым формируя фундамент для уверенного движения вперёд.

Понятие и сущность управленческого учета

Управленческий учет можно определить как интегрированную систему сбора, регистрации, обобщения, анализа и интерпретации финансовой и нефинансовой информации, предназначенной исключительно для внутреннего использования руководством компании. Его основное предназначение – обеспечение менеджеров всех уровней точными и своевременными данными, необходимыми для планирования, контроля, оценки и принятия обоснованных управленческих решений. В отличие от финансового учета, который жестко регламентирован законодательством и ориентирован на внешних пользователей (налоговые органы, инвесторы, кредиторы), управленческий учет носит добровольный характер. Его внедрение – это самостоятельное решение собственников или высшего руководства, продиктованное внутренней потребностью в повышении эффективности управления. Такой подход позволяет компании создавать систему учета, максимально адаптированную под свои уникальные бизнес-процессы и информационные потребности, что напрямую влияет на её конкурентоспособность.

Цели и задачи управленческого учета

Основная цель управленческого учета – это не просто сбор данных, а подготовка комплексной плановой, фактической и прогнозной информации о деятельности организации и ее внешней среды. Эта информация становится фундаментом для принятия целого спектра управленческих решений, от оперативных корректировок до долгосрочных стратегических планов.

Для достижения этой глобальной цели управленческий учет решает ряд конкретных задач:

1. Контроль и управление бизнесом: Создание механизмов для отслеживания хода выполнения планов, использования ресурсов и достижения поставленных целей.
2. Оценка эффективности: Постоянный анализ результативности деятельности как компании в целом, так и отдельных ее подразделений, продуктов или проектов. Для этого активно используются ключевые показатели эффективности (KPI). KPI – это измеримые данные, которые предоставляют четкое представление о текущем состоянии бизнеса, позволяют отслеживать прогресс, выявлять «узкие места» и находить потенциальные точки роста. Например, для производственного предприятия это может быть себестоимость единицы продукции, процент брака, время цикла производства; для розничной сети – средний чек, количество транзакций, конверсия посетителей в покупателей.
3. Выявление слабых мест и возможностей: Детальный анализ позволяет идентифицировать малоэффективные или убыточные виды продукции и услуг, области наибольшего риска, а также использовать новые возможности для развития бизнеса.
4. Увеличение чистой прибыли: Управленческий учет помогает добиться этого путем:
   • Оценки эффективности текущих стратегий и операционных процессов.
   • Контроля финансовых потоков для предотвращения кассовых разрывов и обеспечения ликвидности.
   • Оптимизации затрат через их детальную классификацию и анализ.
   • Эффективного управления ресурсами (материальными, трудовыми, финансовыми).
5. Нормирование затрат и доходов: Разработка и применение норм для планирования и контроля расходов и поступлений.
6. Определение маржинальной прибыли и различных видов стоимости товаров и услуг: Это позволяет руководству принимать решения о ценообразовании, ассортиментной политике и целесообразности производства определенных продуктов.
7. Построение и контроль этапов финансовых и маркетинговых стратегий: Обеспечение информационной поддержки для реализации стратегических планов.
8. Грамотное распределение центров ответственности: Создание системы, при которой каждый менеджер отвечает за конкретные финансовые и операционные показатели, находящиеся под его контролем.

Объектами управленческого учета могут быть практически любые аспекты деятельности предприятия, влияющие на принятие решений: издержки и доходы, финансовые результаты, активы и пассивы, собственное средства, внутреннее ценообразование, прогнозирование финансовых операций, а также информация об использовании материальных, трудовых и временных ресурсов. Отчеты могут быть представлены в виде Отчета о прибылях и убытках (ОПиУ), Отчета о движении денежных средств (ДДС) и Управленческого баланса, а также более детализированных отчетов по продажам, регионам или конкретным покупателям.

Функции управленческого учета

Управленческий учет выполняет ряд ключевых функций, тесно взаимосвязанных в единой системе управления предприятием:

1. Функция планирования: Управленческий учет предоставляет данные, необходимые для разработки планов и бюджетов. Он позволяет формулировать цели, определять необходимые ресурсы и прогнозировать будущие результаты. Например, на основе данных о прошлых продажах и текущих рыночных тенденциях можно составить реалистичный бюджет продаж на следующий период, обеспечивая таким образом проактивное управление.
2. Функция контроля: Эта функция заключается в сравнении фактических показателей с плановыми (бюджетными) и выявлении отклонений. Контроль позволяет оперативно реагировать на нежелательные тенденции, предотвращать потери и поддерживать деятельность в рамках установленных норм.
3. Функция регулирования: На основе результатов контроля происходит корректировка планов и процессов. Если выявлены значительные отклонения, управленческий учет предоставляет информацию для принятия решений о том, как их устранить или минимизировать.
4. Функция мотивации: Система управленческого учета, особенно через центры ответственности, может служить основой для разработки системы мотивации персонала. Когда сотрудники и менеджеры понимают, за какие показатели они несут ответственность и как их работа влияет на общие результаты, это стимулирует их к более эффективной деятельности.
5. Функция оценки и анализа: Управленческий учет не ограничивается сбором данных, он активно занимается их анализом и оценкой. Это включает расчет различных показателей эффективности, выявление тенденций, причинно-следственных связей и формулирование выводов для принятия решений.

Все эти функции работают в синергии, образуя цикл, который начинается с планирования, продолжается контролем и регулированием, и завершается анализом, который, в свою очередь, становится отправной точкой для нового цикла планирования.

Принципы организации управленческого учета

Эффективность любой системы учета во многом определяется принципами, на которых она строится. Управленческий учет, хотя и не регламентирован внешними нормами, руководствуется собственным набором принципов, призванных обеспечить его полезность и релевантность для внутренних пользователей:

• Принцип полезности: Вся собираемая и обрабатываемая информация должна иметь практическую ценность для принятия управленческих решений. Затраты на сбор и обработку данных не должны превышать выгоду, полученную от их использования. Этот принцип является краеугольным камнем, поскольку управленческий учет создается исключительно для удовлетворения внутренних потребностей.
• Принцип достоверности: Информация должна быть фактической, полной и позволять компетентному пользователю делать правильные выводы о финансовом состоянии компании. Важно отметить, что управленческий учет не требует абсолютной точности до копейки, как финансовый, но стремится к достаточной достоверности для принятия эффективных решений.
• Принцип полноты: Информация должна быть достаточной для управления предприятием и его подразделениями, позволяя увидеть проблему в полной мере, но без излишней детализации, которая может задержать принятие решений. Избыток данных может быть столь же вреден, как и их недостаток.
• Принцип легкости интерпретации: Управленческие отчеты должны быть максимально простыми, понятными и наглядными. Использование таблиц, графиков, диаграмм способствует однозначной трактовке данных руководством, независимо от его специфической бухгалтерской подготовки.
• Принцип своевременности: Информация должна быть предоставлена в срок, необходимый для принятия оптимальных управленческих решений. Запоздалая, даже самая точная информация, может оказаться бесполезной, так как ситуация уже изменилась.
• Принцип конфиденциальности: Данные управленческого учета и отчеты предназначены для ограниченного круга внутренних пользователей, содержат коммерческую тайну, и их распространение за пределы компании категорически запрещено.
• Принцип экономичности: Выгоды от использования информации всегда должны превышать затраты на ее сбор, обработку и представление. Это прагматичный принцип, который подчеркивает ориентацию управленческого учета на повышение эффективности.
• Принцип гибкости: Система управленческого учета должна быть способна быстро адаптироваться к изменениям в бизнесе, включая внешние факторы (рыночные тенденции, экономические сдвиги, геополитические аспекты) и внутренние трансформации.
• Принцип отстраненности (обособленности): Управленческий учет должен вестись отдельно от других видов учета (финансового, налогового), а данные по подразделениям следует рассматривать обособленно, чтобы избежать искажений и обеспечить четкую картину по каждому сегменту бизнеса.
• Принцип контролируемости показателей: Данные в управленческих отчетах должны отражать только те показатели, которые могут быть проверены и за которые менеджеры несут реальную ответственность.
• Принцип прогнозируемости: Система учета должна быть достаточно полной и аналитичной для прогнозирования доходов и расходов предприятия, что является основой для улучшения финансовых результатов и стратегического планирования.
• Принцип аналитичности: Управленческий учет не только собирает данные, но и активно анализирует их о финансах, операциях, продажах, производстве и других аспектах деятельности для выявления проблем, возможностей и тенденций.
• Принцип адресности (специфичности): Информация должна формироваться для конкретного менеджера, соответствовать уровню принимаемых им решений и его квалификации, с необходимой степенью детализации. Менеджеру по продажам нужна одна детализация, генеральному директору – другая.
• Принцип сопоставимости: Отчеты должны быть построены таким образом, чтобы обеспечивать возможность ретроспективного анализа, то есть сравнения показателей за различные отчетные периоды для выявления динамики и тенденций.

Эти принципы, хотя и не имеют юридической силы, формируют внутренний стандарт качества и полезности информации, делая управленческий учет незаменимым инструментом для проактивного управления.

Управленческий учет в системе стратегического управления предприятием

В современном мире, где скорость изменений превышает скорость реакции, стратегическое управление перестает быть прерогативой исключительно высшего руководства. Оно проникает на все уровни компании, и управленческий учет становится его неотъемлемой частью. Он выступает своего рода «навигатором», позволяющим компании ориентироваться в бурных водах рынка и прокладывать курс к успеху.

Роль управленческого учета в стратегическом планировании

Управленческий учет играет ключевую роль в формировании и реализации бизнес-стратегии компании, предоставляя руководству информацию для принятия обоснованных решений и, как следствие, увеличения вероятности достижения поставленных долгосрочных целей. Без четкого понимания внутреннего состояния и внешних факторов, любая стратегия будет строиться на догадках, а не на данных.

Управленческий учет позволяет:

• Анализировать ресурсы: Определить доступные материальные, финансовые, трудовые и информационные ресурсы, оценить их текущее состояние и потенциал для стратегического развития.
• Оценивать динамику затрат и выручки: Глубокий анализ этих показателей позволяет выявить тенденции, оптимизировать процессы и повысить прибыльность. Например, если данные управленческого учета показывают рост постоянных затрат без соответствующего увеличения объемов производства, это сигнал для пересмотра стратегии по управлению расходами.
• Оценивать эффективность стратегических инициатив: После запуска новой стратегии управленческий учет предоставляет метрики для измерения ее фактического воздействия, позволяя оперативно корректировать курс.

Практическое применение управленческого учета в стратегическом планировании способствует более глубокому пониманию сильных и слабых сторон компании, выявлению возможностей и угроз, что крайне важно для разработки эффективной стратегии. В частности, он предоставляет информацию для проведения SWOT-анализа (анализа сильных сторон, слабых сторон, возможностей и угроз). Сильные стороны могут включать уникальные технологии, квалифицированный персонал, финансовую стабильность или эффективные производственные процессы, которые выявляются через анализ себестоимости, производительности труда или оборачиваемости активов. Слабые стороны могут быть связаны с высокими издержками, низкой эффективностью отдельных подразделений или устаревшим оборудованием. Внешние возможности (рыночные тенденции, технологические инновации) и угрозы (действия конкурентов, изменения в законодательстве) также анализируются с учетом внутренних данных, предоставляемых управленческим учетом.

Кроме того, управленческий учет позволяет определить конкурентную позицию компании, выявить возможности для увеличения прибыли (например, через оптимизацию ценообразования на основе маржинального анализа), эффективного управления запасами и улучшения операционной эффективности. В конечном итоге, данные управленческого учета используются для оценки финансового состояния и анализа эффективности различных стратегических и тактических решений компании. Разве не это является ключом к устойчивому развитию?

Стратегический управленческий учет: особенности и инструмен��ы

С развитием управленческого учета возникло отдельное направление – стратегический управленческий учет. Его основная особенность, отличающая его от традиционного управленческого учета, — это акцент на внешнюю среду и долгосрочные перспективы. В то время как обычный управленческий учет часто фокусируется на внутренних процессах и краткосрочных показателях, стратегический управленческий учет интегрирует анализ факторов, находящихся за пределами компании, таких как:

• Потребители: Анализ их потребностей, предпочтений, покупательной способности и поведения.
• Внешние экономические условия: Макроэкономические тенденции, инфляция, процентные ставки, курсы валют.
• Действия правительства: Изменения в налоговой политике, регулировании, законодательстве.
• Конкуренты: Их стратегии, продукты, ценообразование, сильные и слабые стороны.
• Поставщики: Условия поставок, надежность, стоимость сырья и материалов.

Стратегический управленческий учет, в свою очередь, активно использует информацию о внутреннем состоянии компании, опираясь на данные статистического, налогового, финансового и оперативного управленческого учета. Он должен быть обращен в будущее, так как предвидеть — значит предупреждать. Этот вид учета способствует достижению стратегических целей и анализу отклонений от них, что позволяет своевременно корректировать курс.

Ключевые методы и инструменты стратегического управленческого учета включают:

1. Стратегическое управление затратами: Это процесс принятия и реализации стратегических решений по затратам на основе сопоставления ресурсного потенциала компании с возможностями и угрозами внешней среды. Это не просто сокращение расходов, а их оптимизация для достижения конкурентного преимущества. Например, инвестиции в новые технологии могут увеличить краткосрочные затраты, но снизить их в долгосрочной перспективе или повысить качество продукта.
2. Концепция стратегических бизнес-единиц (СБЕ): В рамках этой концепции компания делится на отдельные подразделения, которые отвечают за определенный вид деятельности или функции, производящие конкретную номенклатуру товаров и услуг для однородного сегмента покупателей. Каждая СБЕ имеет свою стратегию, цели и ресурсы, а управленческий учет позволяет оценивать ее эффективность и вклад в общую стратегию компании.
3. STEP-анализ (иногда PEST-анализ): Этот инструмент стратегического планирования предназначен для оценки влияния макросреды. Он анализирует:
   • S (Social) — Социальные факторы: демография, культурные особенности, уровень образования, жизненные ценности.
   • T (Technological) — Технологические факторы: инновации, развитие науки, автоматизация, новые материалы.
   • E (Economic) — Экономические факторы: ВВП, инфляция, доходы населения, процентные ставки, валютные курсы.
   • P (Political) — Политические факторы: государственное регулирование, стабильность правительства, налоговая политика.

   STEP-анализ помогает выявить потенциальные возможности и угрозы, позволяя компании адаптироваться к изменениям внешней среды и своевременно реагировать на них.

4. SWOT-анализ: Как уже упоминалось, этот метод оценивает внутренние (сильные и слабые стороны) и внешние (возможности и угрозы) факторы, влияющие на деятельность компании. Он является основой для разработки эффективной и сбалансированной стратегии.
5. Модель ценностей цепочки Портера: Этот инструмент служит для анализа деятельности компании с целью определения источников создания ценности для потребителя и достижения конкурентного преимущества. Модель разделяет все процессы на:
   • Основные процессы: Входящая логистика (прием и хранение сырья), производство (трансформация сырья в готовый продукт), исходящая логистика (складирование и доставка готовой продукции), маркетинг и продажи (продвижение и реализация), обслуживание (послепродажная поддержка).
   • Вспомогательные процессы: Инфраструктура компании (управление, финансы, право), управление персоналом (подбор, обучение, мотивация), технологическое развитие (НИОКР, инновации), закупки (приобретение всех необходимых ресурсов).

   Анализ цепочки ценности позволяет выявить, на каких этапах создается наибольшая ценность, а где есть потенциал для оптимизации затрат или повышения эффективности.

Интеграция управленческого учета с этими стратегическими инструментами позволяет компаниям не просто реагировать на изменения, но и активно формировать свое будущее, строя устойчивое конкурентное преимущество.

Методы и инструменты управленческого учета для планирования и контроля

Управленческий учет – это не только теоретические концепции, но и мощный набор практических инструментов, позволяющих менеджерам эффективно управлять ресурсами, оценивать результаты и принимать обоснованные решения. Эти методы и инструменты формируют каркас системы внутреннего контроля и планирования.

Классификация затрат и ее значение в управленческом учете

В основе эффективного управленческого учета лежит экономически обоснованная классификация затрат. Без четкого понимания того, какие затраты существуют, как они себя ведут и куда они относятся, невозможно ни спланировать бюджет, ни контролировать расходы, ни верно рассчитать себестоимость продукции. Правильная классификация способствует формированию мест возникновения затрат, центров ответственности и носителей затрат.

Рассмотрим основные классификации затрат:

1. По отношению к объему производства (поведение затрат): Эта классификация является одной из наиболее фундаментальных для принятия управленческих решений, особенно в области ценообразования и анализа «затраты-объем-прибыль» (CVP-анализ).
   • Переменные затраты: Это затраты, величина которых меняется пропорционально изменению объема производства или продаж. Например, стоимость сырья и материалов для производства каждой единицы продукции, сдельная заработная плата производственных рабочих, комиссионные вознаграждения продавцам. Чем больше произведено, тем выше общая сумма переменных затрат, но затраты на единицу продукции остаются неизменными.
   • Постоянные затраты: Это затраты, общая величина которых не зависит от изменения объема производства в рамках определенного релевантного диапазона. Примерами могут служить арендная плата за производственные помещения, амортизация оборудования (линейным методом), заработная плата административного персонала, страховые взносы. Эти затраты существуют, даже если производство временно остановлено. Важно понимать, что на единицу продукции постоянные затраты уменьшаются с ростом объема производства.
2. По статьям калькуляции или экономическому содержанию: Эта классификация используется для расчета себестоимости продукции (работ, услуг) и формирования бюджетов.
   • Материальные затраты: Стоимость сырья, основных и вспомогательных материалов, топлива, энергии, используемых в производственном процессе.
   • Затраты на оплату труда: Заработная плата производственных рабочих, инженеров, управленческого персонала.
   • Отчисления на социальные нужды: Страховые взносы во внебюджетные фонды (пенсионный, медицинский, социального страхования), начисляемые на заработную плату.
   • Амортизация основных фондов: Постепенное перенесение стоимости основных средств на себестоимость продукции по мере их износа.
   • Прочие затраты: Все остальные расходы, не вошедшие в предыдущие категории, такие как банковские услуги, налоги, командировочные расходы и т.д.
3. По способу отнесения на себестоимость:
   • Прямые затраты: Это затраты, которые непосредственно относятся на конкретный вид продукции, услугу или проект. Их можно прямо и однозначно измерить и привязать к объекту калькуляции. Примеры: стоимость древесины для производства стола, зарплата токаря, изготавливающего определенную деталь.
   • Косвенные затраты: Это затраты, связанные с обслуживанием производства или нескольких видов продукции, но которые невозможно или нецелесообразно прямо отнести на конкретный объект калькуляции. Такие затраты распределяются между объектами калькуляции с помощью специальных баз распределения (например, пропорционально объему производства, зарплате основных рабочих, машино-часам). Примеры: арендная плата за цех, заработная плата мастера цеха, общепроизводственные и административные расходы.

Понимание и правильное применение этих классификаций позволяет менеджерам принимать решения о ценообразовании, оптимизации производственных процессов, оценке эффективности инвестиций и стратегическом развитии.

Центры ответственности как инструмент контроля

В крупных и средних компаниях, чтобы избежать размывания ответственности и повысить эффективность управления, применяется концепция центров ответственности. Центр ответственности — это структурное подразделение организации (отдел, цех, филиал, проектная группа), во главе которого стоит менеджер, контролирующий определенные затраты, доходы и/или средства, инвестированные в это подразделение. Главная идея — делегировать полномочия и ответственность, создавая мини-предпринимательские единицы внутри большой структуры.

Различают четыре основных типа центров ответственности:

1. Центр затрат: Это подразделение, менеджер которого отвечает только за контролируемые затраты. Он не влияет на доходы или инвестиции. Основная задача такого центра — производить продукцию или услуги с минимальными затратами при заданном уровне качества и объеме. Здесь можно организовать нормирование, планирование, учет производственных затрат для наблюдения, контроля и управления ими. Например, производственный цех, отдел технического обслуживания, бухгалтерия. Оценка эффективности центра затрат основывается на сравнении фактических затрат с бюджетными.
2. Центр доходов: Подразделение, менеджер которого отвечает за получение доходов. Его полномочия и влияние распространяются на объем продаж, ассортимент и цену продукции или услуг. При этом расходы на содержание центра могут быть несопоставимы с контролируемыми доходами. Классический пример — отдел продаж или маркетинга. Оценка эффективности основывается на объеме выручки, достижении плановых показателей продаж.
3. Центр прибыли: Это подразделение, руководитель которого контролирует как доходы, так и расходы, и обладает полномочиями принимать решения, влияющие на финансовые результаты (прибыль). Менеджер такого центра может влиять на ценообразование, ассортимент, выбор поставщиков и оптимизацию производственных процессов. Примером может служить филиал компании, который функционирует как самостоятельная бизнес-единица. Оценка эффективности центра прибыли осуществляется по показателям прибыли (валовой, операционной, чистой).
4. Центр инвестиций: Наиболее автономный тип центра ответственности. Менеджер такого подразделения отвечает не только за доходы и расходы, но и за эффективность использования предоставленных средств (активов) и инвестиций. Его задача — максимизировать рентабельность и обеспечить запланированную окупаемость инвестиций, влияя на капитализацию своего подразделения. Примером может быть дочерняя компания, стратегическая бизнес-единица или крупный инвестиционный проект. Оценка эффективности осуществляется с помощью таких показателей, как рентабельность инвестиций (ROI) или остаточная прибыль.

Создание центров ответственности позволяет децентрализовать управление, повысить оперативность принятия решений и индивидуализировать систему мотивации персонала.

Методы анализа в управленческом учете

Эффективная система управленческого учета не ограничивается сбором и классификацией данных; она активно использует их для анализа и формирования выводов, необходимых для управления. Ключевые методы анализа включают:

1. Анализ отклонений: Этот метод заключается в систематическом сравнении фактических показателей с плановыми (бюджетными) или нормативными значениями. Цель — выявить расхождения (отклонения), проанализировать их причины и принять корректирующие управленческие решения. Отклонения могут быть как положительными (благоприятными), так и отрицательными (неблагоприятными).
   

   Московский производитель оборудования для видеонаблюдения столкнулся с проблемой длительного времени изготовления видеосервера. Благодаря почасовому производственному анализу, который является частью анализа отклонений, было выявлено, что значительное время тратится на ручную сборку и настройку. После анализа причин и внедрения автоматизированных решений, время изготовления видеосервера сократилось на 34%, что позволило увеличить объем выпуска на 24% при тех же ресурсах. Это наглядный пример того, как анализ отклонений выявляет неэффективность и указывает на пути оптимизации.

   Отклонения могут анализироваться по различным статьям: по объему производства, по ценам материалов, по ставкам заработной платы, по производительности труда и т.д.

   Метод цепных подстановок является классическим инструментом факторного анализа, часто используемым при анализе отклонений. Он позволяет последовательно оценить влияние каждого фактора на изменение общего показателя, исключая влияние других факторов.

   Например, для анализа изменения выручки (В = Ц × О), где Ц – цена, О – объем продаж:

   1. Определяем базовую (В₀) и фактическую (В₁) выручку.
   2. Сначала изменяем один фактор (например, объем продаж) до фактического уровня, оставляя остальные на базовом.

   Вусл1 = Ц0 × О1

   3. Отклонение выручки за счет изменения объема: ΔВ_О = В_усл1 − В₀
   4. Затем изменяем следующий фактор (например, цену) до фактического уровня.

   В1 = Ц1 × О1

   5. Отклонение выручки за счет изменения цены: ΔВ_Ц = В₁ − В_усл1
   6. Общее отклонение: ΔВ = ΔВ_О + ΔВ_Ц = В₁ − В₀

   Этот метод позволяет четко определить, какой фактор оказал наибольшее влияние на изменение показателя, что критически важно для принятия решений.

2. Анализ прибыльности: Этот метод оценивает финансовые результаты деятельности предприятия с использованием данных производственных, обслуживающих подразделений и натуральных показателей. Он позволяет понять, насколько эффективно компания генерирует прибыль и какие факторы влияют на ее размер.
   • Маржинальный анализ: Основан на разделении затрат на постоянные и переменные. Он позволяет рассчитать маржинальную прибыль (выручка минус переменные затраты), которая является ключевым показателем для определения точки безубыточности, оценки целесообразности дополнительных заказов, принятия решений о ценообразовании и ассортиментной политике.
   • CVP-анализ (анализ «затраты-объем-прибыль»): Инструмент для изучения взаимосвязи между объемом производства/продаж, затратами и прибылью. Он позволяет определить точку безубыточности (объем производства, при котором доходы равны затратам), необходимый объем продаж для достижения целевой прибыли, а также оценить влияние изменений в затратах, ценах и объемах на финансовый результат.

Эти методы, в сочетании с грамотной классификацией затрат и организацией центров ответственности, формируют мощную аналитическую базу, которая превращает управленческий учет из простого регистратора в стратегический инструмент управления.

Бюджетирование как интегрированный инструмент управленческого учета

В мире бизнеса, где каждый шаг должен быть просчитан, бюджетирование выступает в роли финансового компаса, указывающего путь к достижению поставленных целей. Это не просто свод цифр, а динамичный процесс, интегрирующий планирование, контроль и координацию всех аспектов деятельности предприятия.

Сущность и цели бюджетирования

Бюджетирование – это не что иное, как планирование бюджета на основе тщательного анализа предыдущих периодов и прогнозирования будущих проектов. По своей сути, это процесс создания детализированных финансовых планов (бюджетов) для всех подразделений и направлений деятельности компании на определенный период времени. Бюджеты являются неотъемлемой частью управления любой компанией, поскольку они позволяют не только контролировать расходы и планировать доходы, но и устанавливать четкие ориентиры для достижения поставленных стратегических и тактических целей.

Основные цели бюджетирования заключаются в следующем:

1. Планирование: Бюджеты формализуют стратегические и оперативные планы компании в денежном выражении, определяя, какие ресурсы необходимы для достижения целей и откуда они будут поступать.
2. Координация: Процесс бюджетирования вынуждает различные подразделения компании взаимодействовать и согласовывать свои планы, обеспечивая синергию и предотвращая дублирование или конфликты интересов. Например, бюджет продаж определяет объем производства, а бюджет производства – объемы закупок.
3. Контроль: Бюджеты служат инструментом контроля, позволяя сравнивать фактические результаты с плановыми и выявлять отклонения. Это дает руководству возможность оперативно реагировать на проблемы и принимать корректирующие действия.
4. Оценка эффективности: Бюджетные показатели являются критериями для оценки работы менеджеров и подразделений, что может быть интегрировано в систему мотивации.
5. Мотивация: Четко сформулированные бюджетные цели могут мотивировать сотрудников к более эффективной работе, поскольку они понимают свои целевые показатели.
6. Коммуникация: Бюджеты служат эффективным средством коммуникации целей и планов по всей организации, донося до каждого сотрудника его роль в достижении общих задач.
7. Управление ресурсами: Бюджетирование помогает эффективно распределять ограниченные ресурсы (финансовые, материальные, трудовые) между различными направлениями деятельности, обеспечивая их оптимальное использование.

Процесс бюджетирования помогает руководству не только лучше узнать компанию изнутри, но и понять, куда она движется, какие ресурсы потребуются для достижения успеха и какие риски могут возникнуть на этом пути. Часто формирование бюджета предприятия в Excel является базовым, но очень эффективным курсом для понимания взаимосвязи отчетных форм.

Виды бюджетов и их структура

Система бюджетирования включает в себя целый комплекс взаимосвязанных бюджетов, которые можно сгруппировать в две основные категории: основные бюджеты и операционные бюджеты.

Основные бюджеты (финансовые бюджеты): Представляют собой сводные финансовые отчеты, отражающие общие финансовые результаты и положение компании.

1. Бюджет доходов и расходов (БДР): Также известный как Прогнозный отчет о прибылях и убытках. Это финансовый план, отражающий планируемые поступления (доходы) и траты (расходы) компании за определенный период (квартал, год). Его основная цель — определить ожидаемый финансовый результат (прибыль или убыток) от операционной деятельности на основе метода начисления. БДР отвечает на вопрос: «Сколько мы заработаем и сколько потратим?».
   • Структура БДР:
     • Выручка от продаж
     • Себестоимость продаж
     • Валовая прибыль
     • Коммерческие расходы
     • Управленческие расходы
     • Операционная прибыль
     • Прочие доходы/расходы
     • Прибыль до налогообложения
     • Налог на прибыль
     • Чистая прибыль
2. Бюджет движения денежных средств (БДДС): Это план всех поступлений и платежей денежных средств компании за определенный период. БДДС используется для управления финансовыми потоками, предотвращения кассовых разрывов и обеспечения достаточного уровня ликвидности. Он составляется на основе кассового метода, то есть учитывает фактическое движение денег. БДДС отвечает на вопрос: «Сколько денег поступит и сколько будет потрачено?».
   • Структура БДДС:
     • Денежные потоки от операционной деятельности (поступления от клиентов, платежи поставщикам, зарплата и т.д.)
     • Денежные потоки от инвестиционной деятельности (покупка/продажа основных средств, инвестиции)
     • Денежные потоки от финансовой деятельности (получение/погашение кредитов, выплата дивидендов)
     • Чистое изменение денежных средств
     • Остаток денежных средств на начало/конец периода
3. Расчетный баланс (Прогнозный баланс): Это прогноз активов, обязательств и собственного капитала компании на конец бюджетного периода. Он показывает ожидаемое финансовое положение компании в будущей точке времени и служит для оценки ее будущей финансовой устойчивости.

Операционные бюджеты: Детализируют планы по конкретным операциям и функциям компании.

1. Бюджет продаж: Краеугольный камень всей системы бюджетирования, поскольку объемы продаж определяют объемы производства и закупок. Он содержит информацию о запланированном объеме продаж, цене и ожидаемом доходе от реализации каждого вида продукции в натуральном и стоимостном выражении.
2. Бюджет производства: Определяет объемы продукции, которые необходимо произвести, чтобы удовлетворить запланированный объем продаж и поддержать желаемый уровень запасов готовой продукции.
3. Бюджет прямых затрат на материалы: Планирует количество и стоимость сырья и материалов, необходимых для производства запланированного объема продукции.
4. Бюджет прямых затрат на оплату труда: Определяет затраты на заработную плату производственных рабочих, напрямую участвующих в создании продукции.
5. Бюджет производственных накладных расходов: Включает все косвенные затраты, связанные с производством (аренда цеха, амортизация оборудования, зарплата мастеров, электроэнергия для производственных нужд).
6. Бюджет коммерческих расходов: Планирует расходы, связанные со сбытом продукции (реклама, маркетинг, транспортировка, зарплата отдела продаж).
7. Бюджет управленческих расходов: Включает общеадминистративные расходы, не связанные напрямую с производством или продажами (зарплата административного персонала, аренда офиса, коммунальные услуги).

Все эти бюджеты тесно взаимосвязаны и формируют единую иерархическую систему. Изменения в одном бюджете неизбежно влекут за собой изменения в других, что требует постоянной координации и корректировки. Например, увеличение бюджета продаж приведет к увеличению бюджета производства, а затем и бюджета прямых затрат на материалы и оплату труда. Эта взаимосвязь подчеркивает, что бюджетирование – это не просто набор разрозненных планов, а целостная и динамичная система управления.

Проблемы внедрения и перспективы развития управленческого учета в России

Несмотря на очевидные преимущества, внедрение и развитие управленческого учета в России сталкивается с рядом специфических проблем, коренящихся в историческом контексте, менталитете и институциональных особенностях. Однако, глядя в будущее, можно увидеть и обнадеживающие перспективы, связанные с цифровой трансформацией и развитием искусственного интеллекта.

Основные проблемы внедрения управленческого учета в РФ

С момента своего становления как отдельной дисциплины в России, управленческий учет постоянно сталкивается с вызовами. Одной из ключевых проблем является трудность с формулировкой сущности понятия и его восприятием на различных уровнях управления. Часто его путают с финансовым или налоговым учетом, не до конца осознавая его уникальную ценность для принятия внутренних решений.

Среди других значимых проблем:

1. Отсутствие единой нормативной базы и терминологии в компании: В отличие от финансового учета, который жестко регламентирован, управленческий учет не имеет общепринятых стандартов и правил. Это приводит к тому, что каждое предприятие «изобретает свой велосипед», что затрудняет сравнение данных, обмен опытом и внедрение лучших практик.
2. Нечеткие стратегические цели: Многие предприятия начинают внедрять управленческий учет без четкого понимания, какие задачи он должен решать и какие стратегические цели поддерживать. Это приводит к созданию неэффективных или избыточных систем, которые не приносят ожидаемой пользы.
3. Неправильное распределение ролей и необходимость грамотной работы с персоналом: Внедрение управленческого учета часто вызывает сопротивление сотрудников, так как это влечет за собой появление дополнительных функций, должностных обязанностей и новую систему оценки. Отсутствие должного обучения, разъяснительной работы и мотивации персонала приводит к сбоям в системе.
4. Нереальные цели и сроки, слабое планирование и документирование проекта: Проекты по внедрению управленческого учета часто страдают от завышенных ожиданий, недостаточного планирования, отсутствия четкой фиксации требований и задач. Это приводит к тому, что система не соответствует ожиданиям и не обеспечивает необходимого функционала.
5. Недостоверность и несвоевременность предоставления информации, намеренная фальсификация данных: Это одна из наиболее серьезных проблем, подрывающая доверие к системе. Если информация поступает с опозданием или является неточной, она становится бесполезной для принятия решений. В некоторых случаях может иметь место намеренное искажение данных для достижения «плановых» показателей или сокрытия неэффективности.
6. Дисбаланс между финансовым и управленческим учетом: В экономически развитых странах фирмы 90% рабочего времени и ресурсов в области бухгалтерского учета тратят на управленческий учет, и только 10% — на финансовую бухгалтерию. В то время как на отечественных предприятиях это соотношение зачастую противоположно. Этот дисбаланс связан с обязательными требованиями к внешней отчетности и приоритетом контрольных функций государства. Он препятствует эффективному использованию управленческого учета для стратегического развития и повышения прозрачности финансовой деятельности.
7. Отсутствие специальных узкопрофильных организаций: В России нет институтов, аналогичных зарубежным, которые бы целенаправленно изучали и совершенствовали методологию управленческого учета. За рубежом существуют такие крупные профессиональные организации, как:
   • CIMA (Chartered Institute of Management Accountants): Основана в 1919 году в Великобритании, является крупнейшей в мире ассоциацией специалистов по управленческому учету.
   • IMA (Institute of Management Accountants): Основана в 1919 году в США, управляет сертификацией CMA (Certified Management Accountant).
   • IFAC (International Federation of Accountants): Глобальная организация, созданная в 1977 году, объединяющая национальные бухгалтерские организации.

   Отсутствие подобных институтов в России замедляет развитие методологии, стандартизацию и распространение передового опыта.

Перспективы развития управленческого учета

Несмотря на существующие трудности, перспективы развития управленческого учета в России тесно связаны с инновациями в области информационных технологий. Современные тенденции указывают на постепенный переход функций по сбору, обработке и даже интерпретации данных от человека к искусственному интеллекту (ИИ) и машинному обучению (МО).

Глубокое раскрытие роли ИИ и МО включает следующие направления:

1. Автоматизация сбора и обработки данных:
   • ERP-системы (Enterprise Resource Planning): Уже сегодня являются основой для интеграции всех бизнес-процессов и сбора данных. ИИ и МО позволяют этим системам стать еще «умнее», автоматически категоризируя транзакции, выявляя аномалии и предоставляя данные в режиме реального времени.
   • Роботизация рутинных задач (RPA): ИИ используется для автоматизации таких рутинных бухгалтерских задач, как ввод первичных документов, обработка продаж, заполнение платежных поручений, распознавание кадровых документов и налоговых требований. Это значительно снижает человеческий фактор, повышает скорость и точность.
2. Предиктивная аналитика для прогнозирования и управления рисками:
   • ИИ-модели способны анализировать огромные объемы исторических данных (финансовых, операционных, рыночных) для выявления скрытых закономерностей и прогнозирования будущих финансовых результатов, объемов продаж, спроса, кассовых разрывов и рисков.
   • Например, алгоритмы машинного обучения могут предсказать вероятность неплатежей со стороны клиентов или колебания цен на сырье, что позволяет менеджерам принимать упреждающие меры.
3. ИИ-агенты для специализированных задач: Это автономные программы, способные выполнять конкретные аналитические функции, освобождая человека от рутинной работы и предоставляя ценные инсайты. Примеры таких агентов:
   • Forecast-Lab: ИИ-агент, специализирующийся на прогнозировании продаж и спроса, учитывающий сезонность, рекламные кампании, экономические циклы и другие факторы.
   • Cashflow-Sentinel: Контролирует движение денежных средств, анализирует входящие и исходящие потоки, предупреждает о потенциальных кассовых разрывах и предлагает решения для обеспечения ликвидности.
   • Media-Mix: Оптимизирует распределение рекламного бюджета между различными каналами продвижения, анализируя их эффективность и отдачу от инвестиций.
   • Deal-Wizard: Обеспечивает дисциплину воронки продаж, анализируя каждый этап, выявляя узкие места и предлагая меры для повышения конверсии.

Внедрение ИИ в управленческий учет не только повышает оперативность получения информации и снижает вероятность ошибок, но и качественно улучшает данные, делая их более полными, точными и пригодными для глубокого анализа. Это позволяет менеджерам принимать решения не на основе интуиции, а на базе глубоких, основанных на данных, инсайтов, что является залогом конкурентоспособности в цифровой экономике.

Взаимодействие управленческого учета с финансовым и налоговым учетом

Предприятие функционирует в сложной информационной среде, где данные необходимы для различных целей – от внешней отчетности до внутренних оперативных решений и взаимодействия с государством. В этой системе выделяются три ключевых вида учета: финансовый, управленческий и налоговый, каждый из которых имеет свои особенности, но при этом тесно взаимодействует с остальными.

Отличия управленческого учета от финансового и налогового

Для лучшего понимания места управленческого учета в общей системе предприятия, целесообразно провести сравнительный анализ с финансовым и налоговым учетом. Основные отличия представлены в следующей таблице:

Критерий сравнения	Управленческий учет	Финансовый учет	Налоговый учет
Цель	Обеспечение информацией для принятия внутренних управленческих решений.	Формирование внешней и внутренней отчетности для внешних пользователей (инвесторы, кредиторы, госорганы).	Формирование полной и достоверной информации о порядке учета доходов и расходов для определения налоговой базы.
Пользователи информации	Менеджеры всех уровней, внутренние пользователи.	Внешние пользователи (инвесторы, кредиторы, налоговые органы, банки), собственники.	Налоговые органы, внутренние пользователи (для контроля налоговых рисков).
Регламентация	Не регламентируется государственными нормативными актами. Добровольный характер.	Жестко регламентируется законодательством (ФЗ «О бухгалтерском учете», ФСБУ).	Жестко регламентируется Налоговым кодексом РФ.
Временная ориентация	Ориентирован на будущее (планирование, прогнозирование), но включает анализ прошлого.	Ориентирован на прошлое (отражение фактически совершенных операций).	Ориентирован на прошлое (отражение фактически совершенных операций для расчета налогов).
Измерители	Натуральные, трудовые, денежные измерители; может использовать условные единицы.	Только денежный измеритель.	Только денежный измеритель.
Принципы	Принципы полезности, своевременности, достоверности, конфиденциальности, экономичности. Главное — полезность для принятия решений, даже без учета юридической чистоты.	Принципы начисления, непрерывности деятельности, приоритета содержания над формой, достоверности, полноты, своевременности.	Специальные принципы, установленные Налоговым кодексом (например, принцип обоснованности и документального подтверждения расходов).
Объекты учета	Затраты, доходы, центры ответственности, сегменты бизнеса, проекты, бюджеты.	Активы, обязательства, капитал, доходы, расходы, финансовые результаты деятельности предприятия в целом.	Объекты налогообложения (прибыль, НДС, имущество и др.) и все операции, влияющие на налоговую базу.
Периодичность отчетов	Любая (ежедневная, еженедельная, ежемесячная, по мере необходимости).	Ежеквартальная, ежегодная.	Ежеквартальная, ежегодная (для деклараций).
Детализация информации	Высокая, гибкая, зависит от потребностей конкретного менеджера.	Обобщенная информация по предприятию в целом.	Детализация, необходимая для расчета налоговой базы.

Для многих собственников бизнеса бухгалтерские отчеты, составленные по строгим правилам финансового учета, сложны и непонятны. Управленческий баланс, Отчет о прибылях и убытках и Отчет о движении денежных средств, адаптированные под нужды владельца, являются ключом к диалогу с ним, позволяя принимать оперативные и стратегические решения.

Важно отметить, что принципы финансового учета в России регулируются Федеральным законом «О бухгалтерском учете» (№ 402-ФЗ) и Федеральными стандартами бухгалтерского учета (ФСБУ). Например, ФСБУ 9/2025 «Доходы», который вступит в силу с 2027 года, вносит значительные изменения в классификацию доходов, разделяя их на включаемые и не включаемые в чистую прибыль, что способствует более точному согласованию бухгалтерских и налоговых данных и требует новых подходов к отражению информации.

Концепция интегрированной системы учета

Современная система учета на предприятии не может существовать в виде трех изолированных компонентов. Напротив, она представляет собой тесно взаимосвязанную систему, где финансовый, управленческий и налоговый учет, несмотря на свои различия, должны функционировать в гармонии.

Концепция интегрированной системы финансового управленческого учета (СФУУ) предполагает создание единой базы данных и общих принципов сбора информации, которые позволяют удовлетворять потребности всех трех видов учета. Преимущества такой интеграции очевидны:

1. Единая база данных: Устраняет дублирование ввода информации, снижает вероятность ошибок и обеспечивает согласованность данных по всей компании.
2. Синхронизация информации: Позволяет автоматически формировать отчеты для различных пользователей на основе одних и тех же исходных данных, но с разной степенью детализации и агрегации.
3. Повышение эффективности: Снижает трудозатраты на сбор и обработку информации, освобождая бухгалтеров и аналитиков для выполнения более сложных задач.
4. Комплексное представление о финансовом состоянии: Руководство получает полное и непротиворечивое представление о финансово-хозяйственной деятельности компании, ее эффективности и налоговых обязательствах.
5. Оптимизация налогообложения: Интегрированная система позволяет более точно планировать налоговые платежи, использовать разрешенные законодательством льготы и минимизировать налоговые риски.

Например, данные о затратах, собранные для финансового учета, могут быть перегруппированы и проанализированы для управленческих целей (например, для расчета маржинальной прибыли по продуктам) и для налогового учета (для определения налогооблагаемой базы по налогу на прибыль). Таким образом, управленческий учет может быть частью бухгалтерского учета, но имеет свои особенности, что делает его гибким инструментом, способным «настраиваться» под специфические запросы менеджмента. Создание СФУУ — это не просто техническая задача, а стратегическое решение, которое позволяет компании стать более прозрачной, эффективной и адаптивной к меняющимся условиям рынка.

Заключение

На протяжении данной курсовой работы мы детально изучили управленческий учет как ключевой элемент системы управления современным предприятием. От его теоретических основ до практических инструментов и перспектив развития, управленческий учет предстал перед нами как динамичная, гибкая и исключительно важная дисциплина, значение которой только возрастает в условиях стремительной цифровой трансформации.

Мы определили сущность управленческого учета как системы сбора, анализа и интерпретации информации, ориентированной исключительно на внутренние потребности руководства для принятия обоснованных решений. Его цели, такие как обеспечение менеджеров точными данными, контроль и оценка эффективности, выявление слабых мест и увеличение чистой прибыли, подчеркивают его практическую направленность. Функции планирования, контроля, регулирования, мотивации и анализа формируют непрерывный цикл, поддерживающий оперативное и стратегическое управление. Особое внимание было уделено принципам организации управленческого учета – от полезности и достоверности до своевременности и конфиденциальности – которые обеспечивают качество и релевантность предоставляемой информации.

Важнейшая роль управленческого учета в стратегическом управлении была продемонстрирована через его способность обеспечивать данные для SWOT-анализа, определения конкурентной позиции и оценки эффективности стратегических инициатив. Стратегический управленческий учет, с его фокусом на внешнюю среду и такие инструменты, как STEP-анализ и модель ценностей цепочки Портера, выступает мощным аналитическим каркасом для формирования долгосрочных планов.

В разделе о методах и инструментах мы подробно рассмотрели экономически обоснованную классификацию затрат (переменные/постоянные, прямые/косвенные), которая является фундаментом для принятия решений, а также концепцию центров ответственности (затрат, доходов, прибыли, инвестиций) как эффективный механизм децентрализации и контроля. Методы анализа, включая анализ отклонений (с использованием таких инструментов как метод цепных подстановок) и анализ прибыльности (маржинальный и CVP-анализ), показали, как данные превращаются в ценные инсайты.

Бюджетирование было представлено как центральный, интегрированный инструмент управленческого учета, обеспечивающий комплексное планирование и контроль финансовых потоков. Мы разобрали сущность и цели бюджетирования, а также подробно описали структуру основных (БДР, БДДС, расчетный баланс) и операционных бюджетов, подчеркнув их взаимосвязь и значение для финансовой устойчивости компании.

Критический анализ проблем внедрения управленческого учета в России выявил такие препятствия, как отсутствие единой методологии, нечеткие стратегические цели, кадровые и организационные ошибки, а также исторический дисбаланс в пользу финансового учета. Однако именно в этих вызовах кроются и перспективы. Развитие управленческого учета неразрывно связано с инновациями в информационных технологиях, в частности, с внедрением искусственного интеллекта и машинного обучения. Автоматизация сбора данных, предиктивная аналитика и специализированные ИИ-агенты (такие как Forecast-Lab или Cashflow-Sentinel) обещают повысить оперативность, точность и качество управленческой информации, что позволит предприятиям принимать решения на качественно новом уровне.

Наконец, мы проанализировали ключевые отличия и тесную взаимосвязь управленческого учета с финансовым и налоговым учетом. Несмотря на разные цели и регламентацию, их интеграция в рамках единой системы финансового управленческого учета (СФУУ) является современным требованием, обеспечивающим создание единой базы данных, синхронизацию информации и комплексное представление о финансовом состоянии компании.

В заключение можно с уверенностью сказать, что управленческий учет – это не просто дань моде, а жизненно необходимый инструмент для современного предприятия. Его роль в условиях цифровой трансформации будет только усиливаться, предоставляя менеджерам беспрецедентные возможности для повышения эффективности, оптимизации ресурсов и устойчивого развития. Для успешного внедрения и развития управленческого учета в России необходимы скоординированные усилия по разработке методологических рекомендаций, повышению квалификации персонала и активному внедрению инновационных технологий. Только такой комплексный подход позволит российским предприятиям в полной мере реализовать потенциал этого мощного инструмента управления.

Список использованной литературы

1. Добровольский, Е. Бюджетирование: шаг за шагом / Е. Добровольский, Б. Карабанов, П. Боровков, Е. Глухов, Е. Брестлав. – Санкт-Петербург: Питер, 2011. – 448 с.
2. Карпова, Т.П. Управленческий учет: Учебник для вузов. – Москва, 2011. – 38 с.
3. Керимов, В.Э. Управленческий учет: Учебник. – Москва: Издательско-книготорговый центр «Маркетинг», 2011. – 268 с.
4. Костюкова, Е.И. Управленческий учет в различных отраслях: теория и практика: Монография / Е.И. Костюкова, А.Н. Бобрышев, В.С. Яковенко [и др.]. – Ставрополь: СевКавГТУ, 2009. – 305 с.
5. Ковалев, В.В. Введение в финансовый менеджмент. – Москва: Финансы и статистика, 2004. – 768 с.
6. Карданская, Н.Л. Принятие управленческих решений. – Москва: Дело, 2011. – 284 с.
7. Котляров, С.А. Управление затратами. – Санкт-Петербург: Питер, 2011. – 160 с.
8. Красова, О.С. Бюджетирование и контроль затрат на предприятии. – 2-е изд., стер. – Москва: Омега-Л, 2011. – 169 с.
9. Михайлова, Н.В. Затраты и прибыль предприятия: теория и практика управления. – Санкт-Петербург: Химиздат, 2010. – 200 с.
10. Попов, В.М. Бизнес фирмы и бюджетирование потока денежных средств / В.М. Попов, С.И. Ляпунов, Т.А. Воронова. – 2012. – 88 с.
11. Хорнгрен, Ч.Т. Бухгалтерский учет: управленческий аспект: Пер. с англ. / Ч.Т. Хорнгрен, Дж. Фостер. – Москва: Финансы и статистика, 2009. – 416 с.
12. Хорнгрен, Ч. Управленческий учет, 10 изд. / Ч. Хорнгрен, Дж. Фостер, Ш. Датар; Пер. с нем. – Санкт-Петербург: Питер, 2010. – 78 с.
13. Шим, Дж.К. Методы управления стоимостью и анализ затрат: Пер. с англ. / Дж.К. Шим, Дж.Г. Сигел. – Москва: Информационно-издательский дом «Филин», 2009. – 344 с.
14. Информационно-справочная правовая система: «Консультант Плюс».
15. Что такое управленческий учет и как его вести на примерах. – URL: https://kontur.ru/extern/articles/2954-upravlencheskij-uchet-chto-eto-takoe (дата обращения: 28.10.2025).
16. Управленческий учёт: что это, виды, задачи — как внедрить управленческий учёт в компании. – URL: https://moedelo.org/spravochnik/buhgalterskij-uchet/upravlencheskij-uchet (дата обращения: 28.10.2025).
17. Управленческий учет и его влияние на стратегическое планирование в компании. – URL: https://dis.ru/articles/upravlencheskiy-uchet-i-ego-vliyanie-na-strategicheskoe-planirovanie-v-kompanii (дата обращения: 28.10.2025).
18. Концепция управленческого учета. – URL: https://dis.ru/library/koncepciya-upravlencheskogo-ucheta (дата обращения: 28.10.2025).
19. Управленческий учет: определение, цели, пользователи. – URL: https://audit-it.ru/articles/account/buhuchet/a6/89664.html (дата обращения: 28.10.2025).
20. Управленческий учет — основные понятия и методы. – URL: https://finoko.ru/upravlencheskiy-uchet (дата обращения: 28.10.2025).
21. Понятие центров ответственности. – URL: https://studfile.net/preview/5713292/page:3/ (дата обращения: 28.10.2025).
22. Стратегический управленческий учет | инструменты, методы и сущность учёта. – URL: https://moedelo.org/spravochnik/buhgalterskij-uchet/upravlencheskij-uchet/strategicheskij-upravlencheskij-uchet (дата обращения: 28.10.2025).
23. Управленческий учет на предприятии – требования, объекты и особенности внедрения на предприятии. – URL: https://itan.ru/articles/upravlencheskiy-uchet-na-predpriyatii-trebovaniya-obekty-i-osobennosti-vnedreniya (дата обращения: 28.10.2025).
24. Виды бюджетов компаний. – URL: https://pnzstroi.ru/stat/analitika/vidy-budzhetov-kompaniy (дата обращения: 28.10.2025).
25. Виды бюджетов предприятия. – URL: https://fincr.ru/vidy-byudzhetov-predpriyatiya (дата обращения: 28.10.2025).
26. Теоретические основы управленческого учета. – URL: https://studbooks.net/830089/buhgalterskiy_uchet_i_audit/teoreticheskie_osnovy_upravlencheskogo_ucheta (дата обращения: 28.10.2025).
27. Концепция управленческого учета. – URL: https://naukaru.ru/ru/nauka/article/19089/view (дата обращения: 28.10.2025).
28. Управленческий учёт: что это такое, цели, принципы и методы ведения. – URL: https://insales.ru/blogs/university/upravlencheskiy-uchet (дата обращения: 28.10.2025).
29. Стратегический управленческий учет и его роль в управлении финансовыми потоками организации. – URL: https://dis.ru/articles/strategicheskiy-upravlencheskiy-uchet-i-ego-rol-v-upravlenii-finansovymi-potokami-organizatsii (дата обращения: 28.10.2025).
30. Управленческий учет на предприятии — как внедрить с нуля. – URL: https://finver.ru/blog/upravlencheskij-uchet-na-predpriyatii-kak-vnedrit-s-nulya (дата обращения: 28.10.2025).
31. Стратегический управленческий учет — ИТАН. – URL: https://itan.ru/blog/strategicheskiy-upravlencheskiy-uchet (дата обращения: 28.10.2025).
32. ПРОБЛЕМЫ ВНЕДРЕНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА В РОССИЙСКУЮ ПРАКТИКУ ХОЗЯЙСТВОВАНИЯ. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/problemy-vnedreniya-upravlencheskogo-ucheta-v-rossiyskuyu-praktiku-hozyaystvovaniya (дата обращения: 28.10.2025).
33. Центры финансовой ответственности. – URL: https://youtube.com/watch?v=FjIuWq3v5wQ (дата обращения: 28.10.2025).
34. Управленческий учет позволяет сформировать стратегию и тактику управления компанией. – URL: https://dis.ru/library/upravlencheskiy-uchet-pozvolyaet-sformirovat-strategiyu-i-taktiku-upravleniya-kompaniey (дата обращения: 28.10.2025).
35. Управленческий учет — роль управленческого учета в принятии бизнес-решений. – URL: https://itan.ru/blog/rol-upravlencheskogo-ucheta-v-prinyatii-biznes-resheniy (дата обращения: 28.10.2025).
36. Методы стратегического управленческого учета и стратегия развития компании. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/metody-strategicheskogo-upravlencheskogo-ucheta-i-strategiya-razvitiya-kompanii (дата обращения: 28.10.2025).
37. Особенности современного управленческого учета предприятия. – URL: https://naukaru.ru/ru/nauka/article/16279/view (дата обращения: 28.10.2025).
38. Концепция управленческого учета на предприятии. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/kontseptsiya-upravlencheskogo-ucheta-na-predpriyatii (дата обращения: 28.10.2025).
39. ПРОБЛЕМЫ ВНЕДРЕНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА НА ПРЕДПРИЯТИИ. – URL: https://gramota.net/materials/3/2014/1-1/7.html (дата обращения: 28.10.2025).
40. Методы стратегического управленческого учета и стратегия развития компании. – URL: https://dis.ru/articles/metody-strategicheskogo-upravlencheskogo-ucheta-i-strategiya-razvitiya-kompanii (дата обращения: 28.10.2025).
41. Стратегический управленческий учет как основа информационного обеспечения. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/strategicheskiy-upravlencheskiy-uchet-kak-osnova-informatsionnogo-obespech (дата обращения: 28.10.2025).
42. РОЛЬ УЧЕТА В СИСТЕМЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/rol-ucheta-v-sisteme-strategicheskogo-upravleniya-organizatsiey (дата обращения: 28.10.2025).
43. Управленческий учет: принципы ведения и основные отчеты. – URL: https://1c-wise.ru/articles/upravlencheskiy-uchet-printsipy-vedeniya-i-osnovnye-otchety (дата обращения: 28.10.2025).
44. Принципы управленческого учета. – URL: https://fa.ru/articles/prinzipy-upravlencheskogo-ucheta (дата обращения: 28.10.2025).
45. Управленческий Учет. Урок 1: Теоретические основы управленческого учета. – URL: https://youtube.com/watch?v=136gP-z67a8 (дата обращения: 28.10.2025).
46. Типичные ошибки и проблемы внедрения системы управленческого учета. – URL: https://itan.ru/blog/tipichnye-oshibki-i-problemy-vnedreniya-sistemy-upravlencheskogo-ucheta (дата обращения: 28.10.2025).
47. Внедрение управленческого учёта — типичные ошибки на примерах. – URL: https://akg-capital.ru/articles/vnedrenie-upravlencheskogo-uchyeta-tipichnye-oshibki-na-primerakh (дата обращения: 28.10.2025).
48. ПРОБЛЕМЫ И ПЕРСПЕКТИВЫ РАЗВИТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА В РОССИИ. – URL: https://alley-science.ru/domains_data/files/March2019/PROBLEMY%20I%20PERSPEKTIVY%20RAZVITIYA%20UPRAVLENCHeSKOGO%20UCHETA%20V%20ROSSII.pdf (дата обращения: 28.10.2025).
49. УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ УЧЕТ с нуля до ЭКСПЕРТА: основы, подводные камни, эффективные решения. – URL: https://youtube.com/watch?v=p1tD147fJ8M (дата обращения: 28.10.2025).
50. БЮДЖЕТ ПРЕДПРИЯТИЯ В EXCEL Часть 1. – URL: https://youtube.com/watch?v=oUu0f_4B_Uo (дата обращения: 28.10.2025).
51. Главный бухгалтер на ОСНО — онлайн обучение с дипломом. – URL: https://klerk.ru/edu/course/glavnyy-buhgalter-na-osno (дата обращения: 28.10.2025).
52. Построение модели бюджета компании (с нуля). – URL: https://youtube.com/watch?v=P6v-2wR9G4o (дата обращения: 28.10.2025).
53. Практический журнал по управлению финансами Финансовый Директор. – URL: https://fd.ru (дата обращения: 28.10.2025).
54. Трансформация профессии бухгалтера: к чему готовиться в 2026 году. – URL: https://klerk.ru/buh/articles/583626/ (дата обращения: 28.10.2025).