Управленческий учет производственной деятельности предприятия: комплексный анализ и практические рекомендации по совершенствованию в условиях цифровизации

В условиях современной динамичной экономики, когда конкуренция ужесточается, а рыночная среда меняется с беспрецедентной скоростью, выживание и развитие производственных предприятий напрямую зависят от эффективности принимаемых управленческих решений. Однако качество этих решений напрямую определяется качеством и своевременностью информации, на которой они основываются. Именно здесь на первый план выходит управленческий учет, который является не просто системой фиксации данных, но мощным аналитическим инструментом, позволяющим руководству предприятия видеть полную картину происходящего, оперативно реагировать на отклонения и строить обоснованные планы на будущее.

Актуальность темы управленческого учета в производственной деятельности обусловлена необходимостью постоянной оптимизации затрат, повышения рентабельности продукции, рационального использования ресурсов и адаптации к внешним вызовам. В России, на фоне продолжающейся цифровой трансформации и стремления к повышению глобальной конкурентоспособности, вопросы организации и совершенствования управленческого учета приобретают особую значимость. Тем не менее, как показывает практика, многие российские предприятия сталкиваются с типовыми проблемами при внедрении и использовании систем управленческого учета, что требует глубокого анализа и разработки действенных рекомендаций.

Настоящая работа ставит своей целью не только теоретическое осмысление сущности и особенностей управленческого учета в производственной сфере, но и проведение практического анализа его организации, а также разработку конкретных рекомендаций по его совершенствованию. Для достижения этой цели перед нами стоят следующие задачи:

• Раскрыть основные концепции, цели и функции управленческого учета в контексте производственной деятельности.
• Провести сравнительный анализ управленческого и финансового учета, выявив их ключевые сходства и различия.
• Детально рассмотреть методы и инструменты, используемые для организации управленческого учета производственных затрат и калькулирования себестоимости.
• Выявить типовые проблемы, с которыми сталкиваются российские производственные предприятия при организации и внедрении систем управленческого учета.
• Предложить конкретные рекомендации по совершенствованию системы управленческого учета, учитывающие особенности российской практики.
• Оценить влияние современных информационных технологий и цифровизации на развитие управленческого учета производственной деятельности.

Таким образом, работа будет структурирована таким образом, чтобы последовательно пройти путь от теоретических основ до практических решений, уделяя особое внимание российскому контексту и возможностям, которые открывает цифровая трансформация.

Теоретические основы управленческого учета в производственной сфере

Управленческий учет, на первый взгляд, может показаться лишь одним из разделов общей системы учета, однако его роль в обеспечении жизнеспособности и развития производственного предприятия трудно переоценить. Он представляет собой не просто свод правил, а целостную философию управления, ориентированную на внутренние потребности бизнеса.

Сущность, цели и функции управленческого учета производственной деятельности

Если представить предприятие как сложный организм, то управленческий учет — это его нервная система, обеспечивающая мгновенную обратную связь и координацию всех жизненно важных процессов. Управленческий учет определяется как упорядоченная система выявления, измерения, сбора, регистрации, интерпретации, обобщения, подготовки и предоставления информации и показателей для управленческого звена организации (внутренних пользователей), которая важна для принятия решений по деятельности предприятия. Его фундаментальное отличие от других видов учета заключается в глубокой внутренней направленности и прагматичной ориентации на будущее.

Главная цель управленческого учета — обеспечение менеджеров точными, своевременными и релевантными данными, необходимыми для принятия стратегических, тактических и оперативных управленческих решений, а также повышение общей эффективности хозяйственной деятельности предприятия. Это достигается за счет:

• Информационного обеспечения: Предоставление собственникам и руководителям всех уровней детализированных данных о затратах, доходах, рентабельности продуктов, подразделений и проектов.
• Оперативного контроля: Мониторинг деятельности организации на любом уровне, выявление отклонений от плановых показателей и своевременное реагирование на них.
• Планирования и прогнозирования: Формирование бюджетов, планов, прогнозных моделей с учетом корректировок прошлых периодов и текущих тенденций, что позволяет предвидеть будущие показатели работы.
• Мотивации и координации: Разработка механизмов мотивации для центров ответственности, соотнесение целей отдельных сегментов с общими стратегическими целями предприятия.

Предметом управленческого учета является хозяйственная (производственная и коммерческая) деятельность предприятия как в целом, так и его отдельных подразделений (сегментов) в течение всего процесса управления. Объектами управленческого учета могут выступать структурные подразделения, их затраты и прибыль, отдельный клиент или продукт, а также любая информация об использовании материальных, трудовых и временных ресурсов компании, обработанная и представленная в удобной для анализа и принятия решений форме.

В контексте производственной деятельности особую роль играет производственный учет, который является составной частью управленческого учета. Он представляет собой систему сбора, регистрации, обобщения и анализа информации о затратах предприятия и их влиянии на формирование себестоимости продукции (работ, услуг). Именно производственный учет позволяет отслеживать каждый этап жизненного цикла продукта, от закупки сырья до выпуска готовой продукции, предоставляя данные для оптимизации технологических процессов, снижения брака и повышения качества. Цель управленческого учета в производственной деятельности заключается в создании условий для оптимизации производства продукции, снижения непроизводительных расходов и наращивания объема получаемой прибыли. Без глубокого понимания производственных затрат невозможно эффективно управлять ценообразованием, ассортиментом и конкурентоспособностью продукции. А разве не именно это является основой для устойчивого роста и повышения конкурентоспособности на рынке?

Исторические предпосылки становления и развития управленческого учета

Возникновение управленческого учета как самостоятельной дисциплины не было случайным; оно стало ответом на меняющиеся потребности бизнеса и экономическую эволюцию. Этот процесс, по сути, является яркой иллюстрацией диалектики развития, когда количественные изменения приводят к качественным трансформациям.

Истоки управленческого учета можно проследить до периода промышленной революции в развитых англоязычных странах, особенно в США, в середине XX века. Развитие железных дорог, строительство крупных фабрик и заводов привели к усложнению производственных процессов, увеличению масштабов деятельности и разделению функций управления. Традиционная финансовая бухгалтерия, ориентированная на фиксацию прошлых событий и представление отчетности внешним пользователям, оказалась неспособна оперативно предоставлять информацию, необходимую для принятия решений в условиях динамично меняющегося производства.

Изначально элементы управленческого учета были интегрированы в финансовый учет, фокусируясь на контроле затрат и учете производства. Однако возрастающая конкуренция и потребность в более оперативной и глубокой аналитической информации для внутренних целей подтолкнули к выделению управленческого учета в отдельную область. Термин «managerial accounting» начал активно использоваться примерно в середине XX века, а официальное признание как самостоятельной подсистемы бухгалтерского учета произошло в 1972 году. Тогда Американская ассоциация бухгалтеров разработала программу по управленческому учету как независимой дисциплины, включив ее в учебные планы высших учебных заведений, что стало переломным моментом в академическом и практическом признании.

В России становление управленческого учета имеет свои особенности. До начала 1990-х годов в условиях плановой экономики его функции были рассредоточены между различными отделами, а централизованное планирование минимизировало потребность в автономной управленческой информации. С переходом к рыночной экономике в 1990-х годах ситуация кардинально изменилась. Компании получили свободу в принятии решений, столкнулись с реальной конкуренцией и необходимостью самостоятельно управлять финансовыми потоками и производственными процессами. Именно тогда управленческий учет начал активно развиваться в России, становясь жизненно важным инструментом для выживания и роста коммерческих организаций, где решения по управлению стали приниматься внутри компаний, а не спускаться «сверху». Эта эволюция подчеркивает его адаптивный характер и способность отвечать на вызовы экономической среды.

Сходства и различия управленческого и финансового учета

Финансовый и управленческий учет — это, образно выражаясь, две стороны одной медали, две важнейшие подсистемы бухгалтерского учета, которые, несмотря на свою взаимосвязь, выполняют принципиально разные функции и ориентированы на разные целевые группы. Их понимание критически важно для любого, кто стремится разобраться в экономике предприятия.

Финансовый учет — это зеркало, отражающее прошлое компании, ее финансовое состояние и результаты деятельности для внешнего мира. Его основная задача — формирование достоверной финансовой отчетности, которая будет интересна собственникам, кредиторам, инвесторам, налоговым органам и другим внешним пользователям. Он строго регламентирован законодательством (например, Федеральный закон «О бухгалтерском учете» в РФ) и международными стандартами (ПБУ, МСФО), использует только объективные, документально подтвержденные данные и имеет четко установленный график представления отчетности.

Управленческий учет, напротив, — это компас и штурвал для капитана корабля (менеджера), позволяющий ориентироваться в текущем моменте и прокладывать курс в будущее. Он сосредоточен исключительно на внутренних потребностях бизнеса и его участников. Информация управленческого учета предназначена для руководителей предприятия (менеджеров) разного уровня полномочий и ответственности, а также для ограниченного круга лиц, таких как высшее руководство, ответственные менеджеры и финансовые специалисты, которые готовят отчеты.

Для наглядности представим ключевые отличия в таблице:

Критерий сравнения	Финансовый учет	Управленческий учет
Целевая аудитория	Внешние пользователи (инвесторы, кредиторы, налоговые органы, банки, государство).	Внутренние пользователи (руководители, менеджеры, собственники).
Обязательность	Обязателен для большинства компаний.	Необязателен, внедряется по решению руководства компании.
Регламентация	Строго регламентируется законодательством, стандартами бухучета (ПБУ, МСФО).	Не подчиняется нормативным требованиям или стандартам, регулируется внутренними актами.
Основная цель	Формирование достоверной отчетности о финансовом положении и результатах для внешних пользователей.	Обеспечение менеджеров информацией для принятия управленческих решений, повышение эффективности.
Ориентация во времени	Ориентирован на прошлые события и факты.	Ориентирован на будущее (планирование, прогнозирование), а также на текущий контроль.
Периодичность отчетов	Строгий график (квартал, год), регулируется внешними органами.	Определяется организацией (ежедневно, еженедельно, ежемесячно, по запросу).
Единицы измерения	Только денежные показатели.	Денежные, количественные, качественные, вероятностные показатели.
Точность информации	Достоверность, объективность, проверяемость.	Полнота, оперативность, релевантность, может использовать оценочную информацию.
Детализация	Агрегированные данные по предприятию в целом.	Детализированные данные по продуктам, подразделениям, проектам, центрам ответственности.

Несмотря на эти различия, между ними существует тесная взаимосвязь. Оба вида учета используют общую базу первичных данных и имеют общие задачи: обеспечить целевой финансовый результат, выявить внутренние резервы для обеспечения финансовой устойчивости, определить целесообразность хозяйственных операций, а также осуществлять контроль движения имущества и целесообразность использования ресурсов. Финансовый учет предоставляет фундамент, на котором управленческий учет строит свои аналитические модели и прогнозы. Например, данные о выручке из финансовой отчетности могут быть детализированы в управленческом учете по продуктам или клиентам для анализа рентабельности. Таким образом, эти два вида учета не конкурируют, а дополняют друг друга, создавая целостную информационную картину для эффективного управления.

Методы и инструменты организации управленческого учета производственных затрат и калькулирования себестоимости

Эффективность управления производственным предприятием напрямую зависит от того, насколько глубоко и точно руководство понимает структуру своих затрат и механизмы формирования себестоимости продукции. Управленческий учет предоставляет для этого целый арсенал методов и инструментов, позволяющих не только фиксировать расходы, но и анализировать их, выявлять резервы и принимать обоснованные решения.

Классификация затрат в управленческом учете

В основе любого эффективного управленческого учета лежит продуманная система классификации затрат. Если представить затраты как сложный лабиринт, то их классификация — это карта, позволяющая выбрать оптимальный путь. В управленческом учете затраты группируются по различным признакам, что позволяет принимать дифференцированные решения.

Наиболее фундаментальными являются две классификации:

1. По способу включения в себестоимость продукции:
   • Прямые затраты: Это те расходы, которые могут быть непосредственно и однозначно отнесены на конкретный объект калькулирования (например, на определенный вид продукции или заказ). Классическими примерами являются стоимость производственных материалов (сырья) и заработная плата основных производственных рабочих, непосредственно участвующих в создании продукта. Использование прямых затрат позволяет точно определить маржинальную прибыль по каждому продукту.
   • Косвенные (накладные) затраты: Это расходы, которые возникают в процессе деятельности предприятия в целом или для многих калькулируемых объектов и не могут быть прямо отнесены на конкретный продукт. К ним относятся, например, должностные оклады административно-управленческого персонала, затраты на содержание и амортизацию общепроизводственных помещений, коммунальные услуги. Для включения в себестоимость продукции косвенные затраты распределяются с использованием выбранной базы (например, пропорционально прямым затратам, объему производства, рабочему времени).
2. По отношению к объему производства:
   • Переменные затраты: Это расходы, которые изменяются пропорционально (или почти пропорционально) изменению объема выпуска готовой продукции или степени загрузки производственных мощностей. Например, стоимость сырья и материалов, сдельная заработная плата производственных рабочих, затраты на энергию для технологических нужд. При увеличении производства в два раза переменные затраты также удваиваются.
   • Постоянные затраты: Это расходы, которые остаются относительно неизменными в течение определенного периода времени, независимо от колебаний объема производства. К ним относятся, например, арендная плата за производственные помещения, амортизация оборудования, оклады административного персонала, страховые взносы. Постоянные затраты связаны с поддержанием предприятия в готовности к производству. Однако важно помнить, что «постоянные» они лишь в пределах релевантного диапазона объемов производства и временного горизонта.

Помимо этих двух основных классификаций, для целей управленческого учета затраты можно также группировать:

• По местам возникновения: Цеха, отделы, участки, бригады, что позволяет контролировать расходы по центрам ответственности.
• По видам продукции: Для анализа рентабельности отдельных товаров или услуг.
• По целевому назначению: Производственные, коммерческие, управленческие.
• По элементам затрат: Материальные затраты, затраты на оплату труда, отчисления на социальные нужды, амортизация, прочие затраты (экономическая группировка).
• По статьям калькуляции: Включают расходы, связанные с производством и реализацией продукции, что позволяет сформировать себестоимость (технологическая группировка).

Понимание этих классификаций является краеугольным камнем для принятия множества управленческих решений, от ценообразования и ассортиментной политики до выбора технологий и инвестиционных проектов.

Основные методы учета затрат на производство и калькулирования себестоимости продукции

Выбор метода учета затрат и калькулирования себестоимости — это не просто техническое решение, а стратегический выбор, который определяет точность информации и, как следствие, эффективность управленческих решений. Различные производственные процессы требуют разных подходов, подобно тому, как для разных дорог нужны разные транспортные средства.

В управленческом учете выделяют несколько ключевых методов:

1. Позаказный метод:
   • Применение: Идеально подходит для индивидуальных, мелкосерийных производств, а также для строительства, судостроения, производства уникального оборудования, где каждый продукт или услуга является уникальным заказом.
   • Принцип: Затраты собираются на каждый конкретный заказ или проект. По каждому заказу открывается отдельный аналитический счет, на котором аккумулируются все прямые и распределенные косвенные затраты. Себестоимость единицы продукции (или заказа) определяется после выполнения заказа делением общей суммы затрат на количество выпущенных единиц.
   • Преимущества: Позволяет точно определить себестоимость уникальных продуктов, контролировать выполнение бюджета каждого заказа.
2. Попередельный метод:
   • Применение: Используется в отраслях с последовательной переработкой сырья, где готовый продукт получается после прохождения нескольких технологических стадий (переделов). Примерами являются химическая, металлургическая, текстильная, пищевая промышленность.
   • Принцип: Затраты учитываются по каждому переделу (стадии производства). После каждой стадии может образовываться полуфабрикат, который передается в следующий передел или реализуется. Себестоимость продукции предыдущего передела включается в себестоимость продукции последующего.
   • Преимущества: Позволяет контролировать затраты на каждом этапе производства, оценивать себестоимость полуфабрикатов, оптимизировать технологические процессы.
3. Попроцессный метод:
   • Применение: Схож с попередельным, но применяется в компаниях с непрерывным, массовым производством однотипной продукции, где технологический процесс не делится на ярко выраженные переделы (например, производство электроэнергии, добыча полезных ископаемых).
   • Принцип: Затраты собираются по производственному процессу в целом за определенный период. Себестоимость единицы продукции определяется делением общей суммы затрат за период на количество выпущенных единиц.
   • Преимущества: Прост в применении для однотипного массового производства, обеспечивает контроль затрат в целом по процессу.
4. Нормативный метод (стандарт-кост):
   • Применение: Широко используется в серийном и массовом производстве, где можно установить четкие нормы расхода ресурсов.
   • Принцип: Заранее устанавливаются нормы по статьям затрат (материалов, труда, накладных расходов) и плановая (стандартная) себестоимость продукции. Фактические затраты постоянно сравниваются с нормативными, а отклонения выявляются и анализируются. Это позволяет своевременно устанавливать причины отклонений и принимать корректирующие меры.
   • Преимущества: Эффективный инструмент контроля, выявления непроизводительных расходов, способствует мотивации персонала и улучшению планирования.

Помимо этих основных методов, в арсенале управленческого учета существуют и более продвинутые инструменты для оптимизации затрат:

• Директ-костинг (Direct Costing): Этот метод учета, также известный как маржинальный учет, предполагает, что себестоимость продукции рассчитывается только на базе прямых (переменных) затрат. Постоянные затраты учитываются отдельно и списываются напрямую на финансовый результат периода, не распределяясь между продуктами. Это позволяет четко видеть маржинальную прибыль по каждому продукту и принимать решения об ассортиментной политике, ценообразовании и минимальном объеме производства.
• ABC-костинг (Activity-Based Costing — учет затрат по видам деятельности): Этот метод направлен на более точное распределение накладных (косвенных) расходов. Вместо того чтобы распределять их на основе объемов производства (например, машино-часов), ABC-костинг идентифицирует основные виды деятельности (activity) на предприятии, которые потребляют ресурсы, и распределяет накладные расходы на продукты исходя из фактического использования этих видов деятельности. Например, затраты на настройку оборудования распределяются на основе количества настроек, а не машино-часов. Это позволяет более точно определить себестоимость сложных продуктов, которые потребляют больше различных видов деятельности.

Выбор конкретного метода или их комбинации зависит от отраслевой специфики, масштабов производства, разнообразия выпускаемой продукции и стратегических целей предприятия. Грамотное применение этих методов позволяет трансформировать сырые данные о затратах в ценную информацию для принятия обоснованных управленческих решений.

Аналитические инструменты управленческого учета: Метод цепных подстановок

Управленческий учет не ограничивается лишь сбором и классификацией данных; его истинная ценность проявляется в анализе. Одним из наиболее мощных и широко применимых инструментов факторного анализа в управленческом учете является метод цепных подстановок. Этот метод позволяет количественно оценить влияние отдельных факторов на изменение результативного показателя, что критически важно для понимания «почему» произошли те или иные отклонения от плана или от показателей предыдущих периодов.

Сущность метода цепных подстановок заключается в последовательной, поэтапной замене базовых значений факторов на фактические в формуле результативного показателя. При этом на каждом шаге определяется влияние одного конкретного фактора, в то время как остальные факторы фиксируются на уровне базовых или уже измененных значений. Такой подход позволяет элиминировать (исключить) воздействие всех факторов, кроме анализируемого, и четко выделить вклад каждого из них в общее изменение.

Общий принцип метода:
Предположим, у нас есть результативный показатель У, который является произведением нескольких факторов (например, У = а · x · k).
Чтобы определить влияние каждого фактора на изменение У, мы последовательно заменяем базовые значения факторов (обозначаемые индексом ₀) на фактические (обозначаемые индексом ₁).

Пример применения для двух факторов:
Пусть результативный показатель У зависит от двух факторов: а и x, и выражается формулой:

У = а · x

Представим, что у нас есть базовые (плановые) значения а₀ и x₀, и фактические значения а₁ и x₁.
Базовое значение показателя У: У₀ = а₀ · x₀
Фактическое значение показателя У: У₁ = а₁ · x₁

Общий прирост показателя У (ΔУ) равен:

ΔУ = У₁ - У₀ = а₁ · x₁ - а₀ · x₀

Чтобы определить влияние каждого фактора на этот прирост, мы делаем последовательные подстановки:

1. Определяем влияние изменения фактора а на показатель У:
   Мы заменяем а₀ на а₁, а фактор x оставляем на базовом уровне (x₀).

ΔУ_а = (а₁ - а₀) · x₀

2. Определяем влияние изменения фактора x на показатель У:
   Теперь мы заменяем x₀ на x₁, но фактор а уже берем на фактическом уровне (а₁), так как его влияние уже учтено на предыдущем шаге.

ΔУ_x = а₁ · (x₁ - x₀)

Проверка: Сумма влияния отдельных факторов должна быть равна общему изменению результативного показателя:

ΔУ = ΔУ_а + ΔУ_x

Прикладное значение:
Метод цепных подстановок незаменим при анализе отклонений от бюджета или плана. Например:

• Анализ отклонений по себестоимости: Как изменение цен на сырье (фактор а) и изменение норм расхода (фактор x) повлияли на общую себестоимость продукции?
• Анализ отклонений по выручке: Как изменение цены реализации (фактор а) и изменение объема продаж (фактор x) повлияли на общую выручку?
• Анализ прибыли: Как изменение объема производства, себестоимости и цены повлияли на общую прибыль?

Использование этого метода позволяет менеджерам точно локализовать причины отклонений, определить ответственных и разработать целенаправленные мероприятия по корректировке или улучшению деятельности. Это делает метод цепных подстановок мощным инструментом для оперативного контроля, планирования и повышения эффективности управления производственными затратами.

Методы бюджетирования в системе управленческого учета

Бюджетирование — это не просто составление финансовых планов; это краеугольный камень стратегического управления, пронизывающий все уровни предприятия. В системе управленческого учета бюджетирование выступает как ключевой инструмент для планирования, контроля и координации деятельности, переводя стратегические цели в конкретные финансовые и операционные показатели.

Бюджет — это количественное выражение плана, как правило, в денежном выражении, на определенный период времени. Он служит основой для принятия решений, распределения ресурсов и оценки выполнения задач. Система бюджетирования позволяет:

• Формулировать цели: Преобразовывать общие стратегические цели в конкретные измеримые показатели для каждого подразделения и центра ответственности.
• Распределять ресурсы: Обоснованно выделять финансовые, материальные и трудовые ресурсы.
• Координировать деятельность: Обеспечивать согласованность действий различных подразделений предприятия.
• Контролировать исполнение: Сравнивать фактические результаты с плановыми и анализировать отклонения.
• Мотивировать персонал: Устанавливать четкие целевые показатели для каждого сотрудника или подразделения.

Для формирования бюджетов в системе управленческого учета применяются различные методы, выбор которых зависит от специфики предприятия, доступности данных и горизонта планирования:

1. Экспертный метод:
   • Сущность: Основывается на знаниях, опыте и интуиции квалифицированных специалистов, руководителей, внешних консультантов. Мнения экспертов могут быть собраны путем проведения мозговых штурмов, интервью, метода Дельфи (когда мнения собираются анонимно и итеративно для достижения консенсуса).
   • Преимущества: Позволяет учитывать неформальные факторы, неопределенность, уникальные особенности рынка. Гибкий в условиях отсутствия достаточной статистической информации.
   • Недостатки: Субъективность, зависимость от квалификации и беспристрастности экспертов.
2. Метод экстраполяции:
   • Сущность: Предполагает прогнозирование будущих показателей на основе тенденций, выявленных в прошлых периодах. Проще говоря, «завтра будет примерно так же, как вчера, с учетом текущих изменений». Используются статистические методы, такие как анализ временных рядов, скользящие средние, регрессионный анализ.
   • Преимущества: Относительная простота, применимость при наличии достаточного объема исторических данных.
   • Недостатки: Низкая точность в условиях существенных изменений внешней среды или внутренних процессов, не учитывает качественные факторы.
3. Нормативный метод:
   • Сущность: Базируется на заранее установленных нормах расхода ресурсов (материалов, труда, энергии) на единицу продукции или на один бизнес-процесс. Бюджеты формируются путем умножения планового объема деятельности на соответствующие нормы.
   • Преимущества: Высокая точность при стабильных технологических процессах, способствует контролю за ресурсоемкостью, может быть интегрирован с системой стандарт-костинга.
   • Недостатки: Требует тщательной разработки и постоянного обновления норм, негибок при быстрых изменениях в технологии или продуктовом портфеле.
4. Балансовый метод:
   • Сущность: Предполагает разработку взаимосвязанных бюджетов, при которой обеспечение ресурсами одних статей бюджета автоматически приводит к необходимости корректировки других. Он основан на принципе баланса притоков и оттоков, доходов и расходов, активов и пассивов. Например, бюджет продаж определяет бюджет производства, который, в свою очередь, формирует бюджет закупок материалов и бюджет оплаты труда.
   • Преимущества: Обеспечивает комплексность и согласованность всех бюджетов предприятия, позволяет выявлять «узкие места» и дисбалансы в планировании.
   • Недостатки: Требует тщательной проработки взаимосвязей между различными статьями бюджета, может быть трудоемким.

Современное бюджетирование часто использует комбинацию этих методов, а также интегрируется с информационными системами (ERP, BI), что позволяет автоматизировать процесс, повысить его точность и оперативность. Эффективная система бюджетирования является залогом финансовой устойчивости и стратегического развития производственного предприятия.

Проблемы организации и внедрения управленческого учета на российских производственных предприятиях

Внедрение и эффективное функционирование системы управленческого учета на производственных предприятиях России часто сталкивается с целым комплексом проблем. Эти вызовы имеют как универсальный характер, так и специфические черты, обусловленные историческим развитием, менталитетом и текущим состоянием российской экономики. Если в развитых странах управленческий учет был органическим ответом на усложнение бизнеса, то в России его активное развитие началось в условиях кардинальной смены экономической парадигмы, что породило ряд уникальных трудностей.

Общие организационные и методологические проблемы

Многие препятствия на пути к эффективному управленческому учету коренятся в организационной культуре и методологических недочетах:

1. Отсутствие четких стратегических целей: Одна из наиболее фундаментальных проблем заключается в том, что руководство предприятия не всегда имеет ясно сформулированные стратегические цели. Без понимания, куда движется компания и что является для нее приоритетом, невозможно правильно определить задачи управленческого учета. Он рискует превратиться в «учет ради учета», собирая огромное количество данных, которые на практике оказываются бесполезными для принятия решений. Это приводит к неверному определению решаемых задач, а значит, и к неэффективному использованию ресурсов.
2. Неадекватное отношение высшего руководства: На многих крупных российских предприятиях управленческий учет до сих пор воспринимается как второстепенный элемент, часть бухгалтерской информации, предназначенной скорее для внешнего финансового анализа, нежели как полноценный инструмент оперативного и стратегического управления. Такое отношение приводит к тому, что управленческий учет часто выполняет роль «внутреннего советника», а его информация используется внесистемно, а зачастую факультативно, без должного внимания к ее глубине и своевременности. Это особенно разительно на фоне развитых стран, где на управленческий учет могут тратить до 90% ресурсов, оставляя 10% на финансовую бухгалтерию, тогда как в России это соотношение часто обратное.
3. Отсутствие единой нормативной базы и терминологии: Внутри многих компаний отсутствует унифицированная система понятий, что приводит к путанице. Разные отделы могут использовать одну и ту же терминологию для обозначения разных экономических явлений или, наоборот, применять разные термины для одного и того же. Эта «Вавилонская башня» затрудняет сбор, обобщение и анализ информации, делая ее несопоставимой и снижая ее ценность для принятия решений.
4. Слабая разработанность теоретической составляющей в России: По сравнению с развитыми странами, российская теоретическая база управленческого учета еще находится в стадии становления. Существует недостаток специализированных институтов, активно исследующих вопросы повышения результативности предприятий, адаптации передовых методик и разработки собственных подходов, учитывающих отечественную специфику. Это сказывается на качестве образования, методических рекомендаций и, как следствие, на практике внедрения.

Эти проблемы создают серьезные барьеры для построения эффективной системы управленческого учета, делая его скорее декоративным элементом, чем мощным инструментом управления.

Проблемы учета затрат и признания расходов

Одной из наиболее критичных и часто встречающихся проблем в управленческом учете на российских предприятиях является некорректное применение принципов признания доходов и расходов, что напрямую влияет на достоверность формируемой информации и, как следствие, на качество управленческих решений.

Центральное место здесь занимает конфликт между кассовым методом и методом начисления.

• Кассовый метод признает доходы и расходы по факту получения или выдачи денежных средств. Если деньги поступили — есть доход; если деньги списаны со счета — есть расход.
• Метод начисления, напротив, признает доходы и расходы по факту совершения хозяйственной операции, независимо от движения денежных средств. Например, расход признается в момент получения товара или услуги, а не в момент их оплаты.

Проблема возникает тогда, когда управленческий учет (или ИТ-системы, его поддерживающие) настроен исключительно на кассовый метод. При таком подходе «заявка» на закупку или получение услуги не может считаться расходом до момента списания денег со счета. Это приводит к серьезным искажениям в финансовой отчетности, предназначенной для внутренних пользователей, и вот почему:

• Искажение себестоимости продукции: Если производство продукции завершено, но часть материалов еще не оплачена, то себестоимость, рассчитанная по кассовому методу, будет занижена. Это, в свою очередь, приведет к завышению прибыли, что может ввести в заблуждение руководство относительно реальной рентабельности продукта или проекта.
• Некорректная оценка эффективности: Подразделениям, чьи расходы признаются только по факту оплаты, может быть сложно оценить свою реальную эффективность. Они могут «задерживать» оплату счетов, чтобы улучшить свои показатели в текущем периоде, перенося расходы на следующий.
• Ошибки в планировании и бюджетировании: Отсутствие точной информации о фактически понесенных, но еще не оплаченных обязательствах, усложняет формирование достоверных бюджетов и приводит к неверным прогнозам денежных потоков.
• Проблемы с управлением оборотным капиталом: Руководство может не видеть полную картину дебиторской и кредиторской задолженности, что затрудняет управление ликвидностью и финансовой устойчивостью.

Таким образом, если ИТ-системы на предприятии конфигурированы только для учета расходов по кассовому методу, они становятся серьезным препятствием для построения точной и релевантной системы управленческого учета. Переход на метод начисления, который более полно отражает экономическую сущность операций, является ключевым шагом к повышению достоверности управленческой информации и, как следствие, к принятию более обоснованных решений.

Интеграционные и кадровые проблемы

Внедрение управленческого учета — это не только методологическая, но и организационная задача, требующая слаженной работы команды и интегрированных информационных систем. Однако на практике российские предприятия часто сталкиваются с существенными барьерами в этих областях.

1. Использование нескольких неинтегрированных систем: Типичной ошибкой является попытка внедрить управленческий учет «по частям», используя несколько разрозненных программных решений. Например, одна система может использоваться для производственных процессов, другая — для учета продаж, третья — для кассовых операций, четвертая — для управления проектами. Каждая из них ведет свой собственный учет, зачастую с разными классификаторами, базами данных и принципами агрегации информации. Результатом такой «лоскутной автоматизации» является:
   • Несогласованность данных: Информация из разных систем не сходится, требует ручной сверки и корректировки, что увеличивает трудозатраты и риск ошибок.
   • Неверные управленческие решения: Руководство получает противоречивую или неполную информацию, что приводит к ошибочным выводам и неэффективным действиям.
   • Затраты времени: Огромное количество времени тратится на сбор, консолидацию и выверку данных, вместо их анализа.
   • Отсутствие единой картины: Невозможно получить комплексное представление о деятельности предприятия в режиме реального времени.
2. Неправильное распределение ролей и ответственности: Внедрение управленческого учета — это проект, требующий четкого определения зон ответственности. Часто возникают ситуации, когда:
   • Размывание ответственности: Непонятно, кто является «владельцем» данных, кто отвечает за их актуальность и достоверность.
   • Сопротивление изменениям: Сотрудники, привыкшие к старым методам работы, могут сопротивляться новым процедурам, если не понимают их целей и своей роли в них.
   • Недостаточная квалификация: Персонал может не обладать необходимыми знаниями и навыками для работы с новой системой управленческого учета, анализа данных и формирования отчетов.
3. Отсутствие понимания сотрудниками целей внедрения: Если сотрудники не понимают, зачем внедряется управленческий учет, какие преимущества он принесет компании и лично им, они будут воспринимать его как дополнительную нагрузку. Отсутствие разъяснительной работы, обучения и вовлечения персонала на всех этапах проекта приводит к низкой эффективности системы и саботажу на местах. Люди должны осознать, что управленческий учет — это не очередная «бумажная работа», а инструмент, который помогает всем работать лучше, принимать более обоснованные решения и достигать общих целей.

Преодоление этих интеграционных и кадровых барьеров требует системного подхода, включающего не только выбор подходящих ИТ-решений, но и продуманную организационную работу, обучение и мотивацию персонала.

Отсутствие государственного регулирования и его последствия

В отличие от финансового учета, который в России жестко регламентируется законодательством (например, Федеральный закон от 6 декабря 2011 г. № 402-ФЗ «О бухгалтерском учете») и стандартами (ПБУ), управленческий учет не имеет единой нормативно-правовой базы на государственном уровне. Это является как его преимуществом, так и источником определенных проблем.

Преимущество заключается в высокой гибкости: управленческий учет ведется по решению топ-менеджеров и регулируется внутренними локальными актами предприятия. Это позволяет каждой компании адаптировать систему учета под свои уникальные нужды, отраслевую специфику, организационную структуру и стратегические цели. Никто извне не вправе вмешиваться в правила его организации.

Однако эта свобода имеет и свои последствия и недостатки:

1. Отсутствие единых стандартов и методологий: В России, несмотря на наличие теоретических разработок, отсутствует унифицированный подход к тому, как должен быть организован управленческий учет, какие классификации затрат применять, как калькулировать себестоимость, как формировать отчетность. Это приводит к тому, что:
   • Каждое предприятие «изобретает велосипед»: Разработка собственной системы требует значительных интеллектуальных и временных ресурсов.
   • Сложности в сравнении: Сравнение показателей управленческого учета между разными компаниями (даже внутри одной отрасли) становится затруднительным из-за различий в методиках.
   • Отсутствие бенчмаркинга: Невозможно эффективно использовать бенчмаркинг — сравнение своих показателей с лучшими практиками.
2. Кадровые проблемы: Отсутствие государственного регулирования сказывается на образовательных программах. Поскольку нет четких требований, вузы и образовательные центры могут по-разному трактовать содержание управленческого учета, что приводит к разнобою в подготовке специалистов и дефициту кадров, обладающих унифицированными компетенциями.
3. Риск некачественного внедрения: Если на предприятии отсутствует достаточная экспертиза, а внешние консультанты не предлагают проверенных и адаптированных методологий, риск некачественного или неполноценного внедрения системы управленческого учета значительно возрастает. Без внешних ориентиров легко ошибиться в выборе оптимальных подходов.

Таким образом, несмотря на кажущуюся привлекательность «свободы», отсутствие государственного регулирования управленческого учета в России создает методологические вопросы о том, чем руководствоваться при сборе информации, составлении отчетности и анализе результатов. Это подчеркивает критическую важность разработки внутренних стандартов, регламентов и обучения персонала, чтобы компенсировать отсутствие внешних ориентиров и обеспечить системность и эффективность управленческой информации.

Практические рекомендации по совершенствованию управленческого учета производственной деятельности и роль цифровизации

Для того чтобы управленческий учет стал по-настоящему эффективным инструментом управления, а не просто дополнительной нагрузкой, необходимо применять системный подход к его совершенствованию. В условиях текущей экономической реальности и стремительной цифровой трансформации эти рекомендации должны включать как организационно-методологические аспекты, так и активное использование современных информационных технологий, что, безусловно, является залогом успешного развития любого предприятия.

Этапы и направления совершенствования системы управленческого учета

Совершенствование системы управленческого учета — это непрерывный процесс, который требует стратегического планирования и поэтапной реализации. Предлагаемая комплексная модель организации управленческого учета должна базироваться на следующих этапах:

1. Подготовительный этап:
   • Определение стратегических целей: Прежде всего, необходимо четко сформулировать стратегические цели предприятия. Без этого невозможно понять, какая именно информация нужна для управления. Управленческий учет должен быть «подчинен» стратегии.
   • Анализ текущей ситуации: Проведение диагностики существующей системы учета (финансового, оперативного), выявление ее сильных и слабых сторон, а также «узких мест» в информационных потоках.
   • Формирование рабочей группы: Создание межфункциональной команды, включающей представителей финансового отдела, производства, продаж, ИТ-специалистов.
2. Методический этап:
   • Разработка концепции управленческого учета: Определение объектов учета (центры ответственности, продукты, проекты), принципов классификации затрат (прямые/косвенные, переменные/постоянные), методов калькулирования себестоимости, системы бюджетирования.
   • Разработка внутренних стандартов и регламентов: Создание внутренних нормативных документов, которые будут регулировать все аспекты управленческого учета, включая сбор данных, их обработку, формирование отчетов и аналитические процедуры. Эти регламенты должны учитывать специфику предприятия и быть понятными для всех пользователей.
   • Обеспечение необходимой детализации информации: Детализировать следует только данные по существенным для компании показателям (например, затраты, составляющие от 0,05% от всех расходов) или по тем, которые важны для менеджмента. Избыточная детализация приводит к перегрузке системы и усложнению анализа. Использование расширенной аналитики и дополнительных субсчетов к счетам бухгалтерского учета позволит гибко агрегировать и дезагрегировать информацию.
3. Технический этап:
   • Выбор и внедрение информационных систем: Подбор программного обеспечения, способного автоматизировать процессы управленческого учета. Это могут быть специализированные модули ERP-систем, BI-платформы, или облачные сервисы, обеспечивающие интеграцию данных.
   • Настройка системы: Адаптация выбранного ПО под разработанные методики и регламенты, создание необходимой структуры аналитик, отчетов и дашбордов. Особое внимание следует уделить корректной настройке принципов признания доходов и расходов (переход на метод начисления, где это применимо, для повышения достоверности).
4. Организационный этап:
   • Обучение персонала: Проведение комплексного обучения сотрудников всех уровней, которые будут задействованы в системе управленческого учета – от первичного ввода данных до анализа отчетов. Важно не только научить пользоваться программой, но и объяснить цели и задачи системы.
   • Разграничение полномочий и ответственности: Четкое определение ролей, прав доступа и зон ответственности каждого сотрудника за предоставление и использование управленческой информации.
   • Объединение отдельных элементов в общую структуру: Интеграция разрозненных элементов (например, учета производства, продаж, финансов) в единую, логически связанную систему, ориентированную на достижение конкретных результатов.
   • Создание системы мотивации: Разработка механизмов, которые стимулируют сотрудников к эффективному использованию системы управленческого учета и достижению плановых показателей.

Следуя этим этапам, предприятия могут построить действительно работающую и полезную систему управленческого учета. Важно отметить, что Экспертно-консультативный совет по управленческому учету при Минэкономразвития РФ также ставит задачи по расширению круга предприятий, использующих лучшие механизмы управленческого учета, стимулированию применения зарубежного опыта, а также разработке предложений по устранению недостатков и повышению эффективности управления. Это свидетельствует о возрастающем понимании значимости данной сферы на государственном уровне.

Влияние современных информационных технологий и цифровизации

Цифровизация — это не просто тренд, а определяющая сила, которая трансформирует все аспекты бизнеса, и управленческий учет не является исключением. Влияние современных информационных технологий на эту сферу колоссально, позволяя вывести ее на качественно новый уровень эффективности, точности и оперативности.

Ключевые преимущества цифровизации управленческого учета:

1. Автоматизация рутинных операций: Цифровые технологии обеспечивают автоматизацию сбора, обработки и агрегации данных, что значительно снижает трудозатраты на персонал, минимизирует риск ошибок и исключает несвоевременность внесения информации. Это освобождает время сотрудников для более аналитической и творческой работы.
2. Оцифровка данных и эффективное хранение: Перевод информации в цифровой формат позволяет эффективно хранить огромные объемы данных, обеспечивать быстрый доступ к ним, а также повышать их безопасность и сохранность.
3. Глубокий анализ данных и построение отчетов: Современные системы управленческого учета позволяют проводить сложный анализ данных, выявлять скрытые закономерности, строить различные отчеты для оценки финансового состояния, выявления причин убыточности, анализа рентабельности по продуктам, клиентам или проектам.
4. Интеграция систем: Цифровые решения позволяют интегрировать различные системы управленческого учета (ERP, CRM, BI-платформы) в единую экосистему. Это устраняет проблему разрозненных данных, создает единое информационное пространство и обеспечивает целостную картину деятельности предприятия.
5. Оперативность и точность: Благодаря автоматизации и интеграции, управленческая информация становится доступной практически в режиме реального времени, что позволяет руководству принимать оперативные и обоснованные решения.

Ключевые инструменты цифровизации в управленческом учете:

• ERP-системы (Enterprise Resource Planning): Комплексные системы планирования ресурсов предприятия, такие как «1С:ERP Управление предприятием», «БИТ.ФИНАНС». Они автоматизируют все ключевые бизнес-процессы (производство, продажи, закупки, финансы, учет), обеспечивая единую базу данных для управленческого учета.
  • Кейсы из России: Компании, как «ИнтерХимМет», внедрив «1С:ERP», смогли ускорить формирование отчетов в 4 раза и сократить трудозатраты на 30%. Строительная компания «ТехноСтройГрупп1» добилась сокращения сроков отчетности на 50% благодаря автоматизации.
• BI-платформы (Business Intelligence): Системы бизнес-аналитики, которые собирают данные из различных источников, обрабатывают их и представляют в наглядном, визуализированном виде (дашборды, интерактивные отчеты).
  • Российские примеры: В России активно развиваются отечественные BI-системы, такие как «Планум», «Финтабло», «ПланФакт», «Adesk», «Analytic Workspace», «PIX BI», «Visiology», «Datalens», «Форсайт». Они позволяют визуализировать ключевые показатели эффективности (KPI), проводить комплексный анализ данных, бюджетирование и финансовое планирование.
• Искусственный интеллект (ИИ) и машинное обучение: ИИ начинает играть все более значимую роль, предлагая новые возможности для управленческого учета:
  • Автоматизация рутинных задач: ИИ может автоматизировать сверку данных, классификацию транзакций, формирование стандартных проводок, что существенно сокращает время на закрытие отчетных периодов.
  • Расширенная аналитика: Алгоритмы машинного обучения способны анализировать огромные объемы данных, выявлять неочевидные закономерности, аномалии и потенциальные риски (например, мошенничество, неэффективное расходование ресурсов).
  • Улучшенное прогнозирование: ИИ-модели могут создавать более точные финансовые прогнозы, учитывая множество переменных и их нелинейные взаимосвязи, что повышает качество бюджетирования и планирования.
  • Оптимизация принятия решений: Интеллектуальные системы могут предоставлять менеджерам рекомендации, основанные на глубоком анализе данных, помогая выбирать наиболее эффективные стратегии.
  • Примеры в России: Крупные российские компании, в частности, в нефтегазовом секторе (например, «Лукойл», «Новатэк», «Сургутнефтегаз»), активно исследуют и внедряют интеллектуальные системы для управления производственными процессами и оптимизации затрат.

Таким образом, цифровизация управленческого учета и бюджетирования становится не просто возможностью, а неотъемлемой составляющей успешной деятельности компаний. Она значительно оптимизирует процессы, ускоряет и улучшает их, а также повышает оперативность и точность управленческой информации, позволяя предприятиям быть более гибкими, конкурентоспособными и устойчивыми к изменениям внешней среды.

Заключение

В условиях постоянно меняющейся экономической парадигмы и ужесточающейся конкуренции, управленческий учет приобретает статус не просто вспомогательной функции, а жизненно важного инструмента стратегического управления для любого производственного предприятия. Проведенный анализ сущности, целей, функций и методического аппарата управленческого учета в контексте производственной деятельности подтверждает его ключевую роль в обеспечении руководства актуальной, точной и релевантной информацией для принятия обоснованных решений.

Мы определили, что управленческий учет, в отличие от финансового, ориентирован на внутренних пользователей, является добровольным, гибок в своей методологии и направлен на будущее, предоставляя данные для планирования, контроля и оптимизации производственных процессов. Исторический экскурс показал, что его становление как самостоятельной дисциплины в середине XX века в развитых странах и активное развитие в России с 1990-х годов было ответом на усложнение бизнеса и возросшую потребность в оперативной информации.

Детальное рассмотрение методов учета затрат и калькулирования себестоимости, таких как позаказный, попроцессный, попередельный, нормативный, директ-костинг и ABC-костинг, продемонстрировало многообразие подходов, позволяющих адаптировать систему учета к специфике различных производств. Включение в анализ метода цепных подстановок подчеркнуло значимость факторного анализа для глубокого понимания причин отклонений и выявления резервов эффективности.

Однако, несмотря на очевидные преимущества, российские производственные предприятия сталкиваются с рядом серьезных проблем при организации и внедрении управленческого учета. Среди них — отсутствие четких стратегических целей, неадекватное отношение высшего руководства, слабость методологической базы, а также критическая проблема некорректного применения принципов признания расходов, когда ориентация на кассовый метод учета вместо метода начисления искажает реальную картину финансовых результатов. Кадровые и интеграционные вызовы, связанные с использованием разрозненных информационных систем и недостаточным пониманием целей учета персоналом, также существенно тормозят процесс. Отсутствие государственного регулирования, будучи источником гибкости, одновременно порождает методологические вопросы и требует от предприятий самостоятельной разработки внутренних стандартов.

В качестве ключевого пути совершенствования управленческого учета была предложена комплексная модель, включающая подготовительный, методический, технический и организационный этапы. Особое внимание было уделено роли современных информационных технологий и цифровизации. Внедрение ERP-систем (таких как «1С:ERP»), отечественных BI-платформ («Планум», «PIX BI», «Datalens») и применение искусственного интеллекта способны кардинально изменить ландшафт управленческого учета, автоматизируя рутинные операции, повышая точность и оперативность данных, предоставляя мощные аналитические возможности и улучшая качество прогнозирования. Примеры успешной цифровизации в российских компаниях подтверждают этот потенциал.

Таким образом, для повышения эффективности управления производственными предприятиями в России критически важен системный подход к организации управленческого учета. Это включает не только выбор и адаптацию передовых методик и инструментов, но и глубокую проработку организационных аспектов, разработку внутренних регламентов, постоянное обучение персонала и, что особенно актуально, активное использование современных цифровых решений. Только такой комплексный подход позволит превратить управленческий учет из простого источника данных в мощный стратегический инструмент, способствующий достижению конкурентных преимуществ и устойчивому развитию в условиях цифровой экономики.

Список использованной литературы

1. Налоговый кодекс Российской Федерации.
2. Федеральный закон от 06.12.2011 № 402-ФЗ (ред. от 26.12.2024) «О бухгалтерском учете».
3. Концепция бухгалтерского учета в рыночной экономике от 29 декабря 1997 года.
4. Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учет: Учебник для вузов. 2-е изд., доп. и пер. – М.: ИКФ Омега-Л; Высш. шк., 2002. – 528 с.
5. Замотаева О.А. Управленческий учет: учебно-наглядное пособие для студентов факультета экономики и управления очного и заочного обучения экономических специальностей – Н. Новгород: Издательство ВГОУ ВПО ВГАВТ, 2006. – 157 с.
6. Карпова Т.П. Управленческий учет: Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ, 2000. – 350 с.
7. Проблемы внедрения управленческого учета в российскую практику хозяйствования [Электронный ресурс]. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/problemy-vnedreniya-upravlencheskogo-ucheta-v-rossiyskuyu-praktiku-hozyaystvovaniya (дата обращения: 15.10.2025).
8. Регулирование управленческого учета. Финансовый директор [Электронный ресурс]. URL: https://www.fd.ru/articles/157201-gosudarstvennoe-regulirovanie-upravlencheskogo-ucheta (дата обращения: 15.10.2025).
9. Внедрение управленческого учёта — типичные ошибки на примерах. АКГ Капитал [Электронный ресурс]. URL: https://akgcapital.ru/articles/vnedrenie-upravlencheskogo-ucheta-tipichnye-oshibki-na-primerah/ (дата обращения: 15.10.2025).
10. Нормативно-правовое регулирование управленческого учета в Российской Федерации [Электронный ресурс]. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/normativno-pravovoe-regulirovanie-upravlencheskogo-ucheta-v-rossiyskoy-federatsii (дата обращения: 15.10.2025).
11. Стандартизация российского управленческого учета как условие его дальнейшего развития [Электронный ресурс]. URL: https://audit.fa.ru/jour/article/view/174 (дата обращения: 15.10.2025).
12. Совершенствование системы управленческого учета. Корпоративный менеджмент [Электронный ресурс]. URL: https://www.cfin.ru/management/control/mau_improve.shtml (дата обращения: 15.10.2025).
13. Глава 25 Налогового кодекса РФ, основные особенности. Клерк.ру [Электронный ресурс]. URL: https://www.klerk.ru/buh/articles/4594/ (дата обращения: 15.10.2025).
14. Типичные ошибки и проблемы внедрения системы управленческого учета. ИТАН [Электронный ресурс]. URL: https://www.itan.ru/articles/blog/tipichnye-oshibki-i-problemy-vnedreniya-sistemy-upravlencheskogo-ucheta/ (дата обращения: 15.10.2025).
15. Постановка и внедрение системы управленческого учёта на предприятии. Мое дело [Электронный ресурс]. URL: https://www.moedelo.org/club/articles/postanovka-i-vnedrenie-sistemy-upravlencheskogo-ucheta-na-predpriyatii (дата обращения: 15.10.2025).
16. Проблемы организации систем управленческого учета на производственных предприятиях [Электронный ресурс]. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/problemy-organizatsii-sistem-upravlencheskogo-ucheta-na-proizvodstvennyh-predpriyatiyah (дата обращения: 15.10.2025).
17. Эффективный управленческий учет: как избежать лишних затрат [Электронный ресурс]. URL: https://kontur.ru/articles/6912 (дата обращения: 15.10.2025).
18. Практические рекомендации по организации эффективного управленческого учета на предприятии [Электронный ресурс]. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/prakticheskie-rekomendatsii-po-organizatsii-effektivnogo-upravlencheskogo-ucheta-na-predpriyatii (дата обращения: 15.10.2025).
19. Нормативное регулирование управленческого учета в России [Электронный ресурс]. URL: https://science-economy.ru/assets/files/2021/4/Golysheva.pdf (дата обращения: 15.10.2025).
20. Управленческий учет: как внедрить и автоматизировать в компании. ПланФакт [Электронный ресурс]. URL: https://planfact.io/blog/vnedrenie-upravlencheskogo-ucheta/ (дата обращения: 15.10.2025).
21. Что такое управленческий учет и как его вести на примерах. Контур.Экстерн [Электронный ресурс]. URL: https://www.kontur-extern.ru/info/23117-upravlencheskij-uchet (дата обращения: 15.10.2025).
22. Основные методы ведения управленческого учета. Мое дело [Электронный ресурс]. URL: https://www.moedelo.org/club/articles/osnovnye-metody-vedenija-upravlencheskogo-ucheta (дата обращения: 15.10.2025).
23. Управленческий учет в России: эволюция и текущее состояние в компаниях среднего бизнеса [Электронный ресурс]. URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=46104271 (дата обращения: 15.10.2025).
24. Управленческий учет в России: предпосылки становления и перспективы развития [Электронный ресурс]. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/upravlencheskiy-uchet-v-rossii-predposylki-stanovleniya-i-perspektivy-razvitiya (дата обращения: 15.10.2025).
25. Совершенствование и развитие системы управленческого учета на предприятии [Электронный ресурс]. URL: https://www.naukaru.ru/ru/nauka/article/18981/view (дата обращения: 15.10.2025).
26. Особенности современного управленческого учета предприятия. naukaru.ru [Электронный ресурс]. URL: https://www.naukaru.ru/ru/nauka/article/4270/view (дата обращения: 15.10.2025).
27. Особенности управленческого учета затрат в зависимости от отраслевой технологии предприятий [Электронный ресурс]. URL: https://ipbr.org/research/publications/journals-of-the-ipbr/bukhgalterskiy-uchet-analiz-i-audit-teoriya-i-praktika/2016-g/o-09-2016/osobennosti-upravlencheskogo-ucheta-zatrat-v-zavisimosti-ot-otraslevoy-tekhnologii-predpriyatiy/ (дата обращения: 15.10.2025).
28. Методы учета затрат на производство и калькулирования себестоимости продукции [Электронный ресурс]. URL: http://www.aup.ru/books/m149/3_2.htm (дата обращения: 15.10.2025).
29. Система управленческого учета затрат, как элемент информационной системы [Электронный ресурс]. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sistema-upravlencheskogo-ucheta-zatrat-kak-element-informatsionnoy-sis (дата обращения: 15.10.2025).
30. Производственный учет как составная часть управленческого учета. nalog-nalog.ru [Электронный ресурс]. URL: https://nalog-nalog.ru/buhgalterskij-uchet/upravlencheskij-uchet/proizvodstvennyj-uchet-kak-sostavnaya-chast-upravlencheskogo-ucheta/ (дата обращения: 15.10.2025).
31. Основные виды управленческого учета на предприятии: цели, задачи и методы [Электронный ресурс]. URL: https://finacademy.ru/materials/article/osnovnye-vidy-upravlencheskogo-ucheta-na-predpriyatii-celi-zadachi-i-metody (дата обращения: 15.10.2025).
32. Управленческий учет: цели и задачи, функции и методы. Финансовый директор [Электронный ресурс]. URL: https://www.fd.ru/articles/156903-upravlencheskiy-uchet-tse (дата обращения: 15.10.2025).
33. Учет затрат в управленческом учете: прямые и косвенные, переменные и постоянные. Контур.Экстерн [Электронный ресурс]. URL: https://www.kontur-extern.ru/info/30154-uchet-zatrat-v-upravlencheskom-uchete (дата обращения: 15.10.2025).
34. Методы, принципы и функции управленческого учета. Управление Производством [Электронный ресурс]. URL: https://www.up-pro.ru/library/finances/bujjetirovanie/principy-funkcii-metody-upr-ucheta.html (дата обращения: 15.10.2025).
35. Цифровизация управленческого учета в контексте процессного подхода [Электронный ресурс]. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/tsifrovizatsiya-upravlencheskogo-ucheta-v-kontekste-protsessnogo-podhoda (дата обращения: 15.10.2025).
36. Влияние цифровизации на управленческий учет предприятия. Вестник Алтайской академии экономики и права [Электронный ресурс]. URL: https://vaael.ru/ru/article/view?id=2262 (дата обращения: 15.10.2025).
37. Управленческий учет на предприятии – требования, объекты и особенности внедрения на предприятии [Электронный ресурс]. URL: https://firstbit.ru/wiki/chto-takoe-upravlencheskiy-uchet/ (дата обращения: 15.10.2025).
38. Организация управленческого учета на производстве. ПланФакт [Электронный ресурс]. URL: https://planfact.io/blog/upravlencheskiy-uchet-na-proizvodstve/ (дата обращения: 15.10.2025).
39. Управленческий учет и цифровизация бизнеса: технологии и будущее. Клеверенс [Электронный ресурс]. URL: https://www.cleverence.ru/articles/programmy-dlya-biznesa/upravlencheskiy-uchet-i-tsifrovizatsiya-biznesa-tekhnologii-i-budushchee/ (дата обращения: 15.10.2025).
40. Управленческий учет. Главная книга [Электронный ресурс]. URL: https://glavkniga.ru/situations/s502120 (дата обращения: 15.10.2025).