Курсовая работа по управленческому анализу — пошаговый разбор на примере предприятия

В условиях современной экономики, где конкуренция за клиента достигает максимума, ключевым фактором успеха становится не цена, а потребительская ценность. Многие компании, однако, до сих пор не имеют системного подхода к управлению этим сложным активом. Они действуют интуитивно, упуская возможность для роста и повышения рентабельности. Настоящая работа обосновывает актуальность управленческого анализа, доказывая, что максимизация ценности для потребителя напрямую ведет к росту общей маржи компании.

Эффективным инструментом для решения этой задачи является анализ цепочки создания ценности (ЦСЦ). Этот метод позволяет декомпозировать деятельность предприятия на отдельные процессы и оценить вклад каждого из них в итоговый продукт или услугу. Таким образом, он дает возможность принимать обоснованные управленческие решения.

Исходя из этого, формируется структура данной курсовой работы:

• Цель работы: разработать конкретные рекомендации по максимизации потребительской ценности на основе анализа цепочки создания ценности условного предприятия.
• Объект исследования: процесс управления потребительской ценностью на предприятии.
• Предмет исследования: применение методики анализа цепочки создания ценности как инструмента управленческого контроля и планирования.
• Задачи исследования: изучить теоретические аспекты потребительской ценности и ЦСЦ, провести практический анализ деятельности компании и на его основе разработать практические рекомендации.

Обозначив цели и задачи, мы переходим к теоретической базе, которая станет фундаментом для нашего дальнейшего анализа.

Глава 1. Теоретические основы анализа потребительской ценности

1.1 Что формирует сущность и значение потребительской ценности

Понятие «потребительская ценность» является центральным в современном маркетинге и стратегическом управлении. По своей сути, это комплексная мера того, насколько продукт или услуга способны решить проблему клиента. Ценность — это не просто характеристика товара, а субъективное восприятие потребителем выгод, которые он получает. Именно это отличает ее от смежных экономических категорий.

Важно провести четкое разграничение:

1. Цена — это денежное выражение, которое покупатель платит за товар. Она является результатом рыночных механизмов, баланса спроса и предложения.
2. Стоимость (издержки) — это совокупность ресурсов, затраченных компанией на производство и реализацию товара.
3. Ценность — это воспринимаемая польза товара для конкретного потребителя в конкретной ситуации. Она формируется на пересечении объективных и субъективных факторов.

К объективным факторам можно отнести функциональные характеристики продукта, его качество, надежность и долговечность, а также уровень доходов потребителей. Субъективные факторы включают эмоциональный отклик, статус, который дает владение продуктом, удобство его использования и эстетическое удовольствие. Таким образом, ценность всегда измеряется индивидуально для каждого клиента, однако ее создание является ключевой функцией любой фирмы, стремящейся к долгосрочному успеху. Компания, которая понимает, что именно формирует ценность в глазах ее аудитории, получает мощный рычаг для управления спросом и лояльностью.

1.2 Как концепция цепочки создания ценности помогает управлять бизнесом

Чтобы системно управлять потребительской ценностью, необходим аналитический инструмент, позволяющий увидеть, где именно в бизнес-процессах она создается. Таким инструментом является концепция цепочки создания ценности (ЦСЦ), разработанная профессором Гарвардской школы бизнеса Майклом Портером. Идея заключается в том, чтобы рассматривать компанию не как единое целое, а как совокупность стратегически важных видов деятельности.

Модель Портера делит все бизнес-процессы на две большие группы:

• Основная деятельность — это процессы, непосредственно связанные с созданием и доведением продукта до потребителя.
  • Внутренняя логистика: получение, хранение и распределение сырья и материалов.
  • Производство (операции): превращение сырья в готовый продукт.
  • Внешняя логистика: хранение и доставка готовой продукции клиентам.
  • Маркетинг и продажи: привлечение клиентов и стимулирование сбыта.
  • Сервис: послепродажное обслуживание, поддержка и работа с рекламациями.
• Поддерживающая (вспомогательная) деятельность — процессы, которые не создают ценность напрямую, но необходимы для функционирования основных видов деятельности.
  • Инфраструктура компании: общее управление, финансы, юридическое сопровождение.
  • Управление человеческими ресурсами: наем, обучение и мотивация персонала.
  • Технологическое развитие: исследования, разработки, внедрение инноваций.
  • Закупки: приобретение ресурсов для всех видов деятельности.

Анализ этой цепочки позволяет выявить, какие из звеньев вносят наибольший вклад в итоговую ценность продукта, а какие генерируют неоправданные издержки. В результате компания может выбрать одну из двух стратегий для достижения конкурентного преимущества: либо минимизировать издержки в процессах, некритичных для клиента, либо усилить дифференциацию, инвестируя в уникальные характеристики продукта и сервиса.

Глава 2. Практический анализ управления потребительской ценностью на примере условного предприятия «Продукт-Ритейл»

Перейдя от теории к практике, мы применим изученную методологию для анализа деятельности условного предприятия. Это позволит наглядно продемонстрировать, как абстрактные концепции работают в реальных условиях. В качестве объекта исследования выбрана компания «Продукт-Ритейл» — сеть розничных магазинов, специализирующаяся на продаже продуктов питания.

Для обеспечения объективности и полноты выводов, управленческий анализ будет проводиться на основе данных за последние три года, что является стандартной практикой для выявления динамики и трендов. В ходе работы будут использованы следующие методы:

• Анализ финансовой отчетности для оценки общей структуры издержек.
• Картирование цепочки создания ценности (ЦСЦ) для декомпозиции бизнес-процессов.
• Сравнительный анализ издержек для их классификации по степени влияния на потребительскую ценность.

Данная методология позволит нам системно подойти к анализу, выявить ключевые драйверы ценности и точки для возможной оптимизации. Методология ясна. Приступим к первому шагу практического анализа — построению цепочки ценности для нашего предприятия.

2.1 Построение и анализ цепочки создания ценности для «Продукт-Ритейл»

Применив модель Майкла Портера к нашему предприятию «Продукт-Ритейл», мы можем детализировать его деятельность и соотнести с ней конкретные виды издержек. Это первый шаг к пониманию того, как формируется ценность для конечного покупателя.

Основные виды деятельности:

1. Внутренняя логистика: Включает в себя процессы взаимодействия с поставщиками, заказ и закупку товаров, их приемку на распределительном центре, проверку качества и складирование. Основные издержки здесь: стоимость закупаемых товаров, зарплата менеджеров по закупкам, расходы на содержание склада.
2. Операции: Это ключевые процессы внутри магазина — выкладка товаров на полки, контроль сроков годности, консультирование покупателей в зале, работа кассовых узлов. Издержки: зарплата торгового персонала (продавцов, кассиров, мерчандайзеров), затраты на упаковку (пакеты, контейнеры).
3. Внешняя логистика: Для ритейла этот процесс менее выражен, но может включать организацию службы доставки заказов, сделанных онлайн или по телефону. Издержки: зарплата курьеров, амортизация транспорта, расходы на топливо.
4. Маркетинг и продажи: Все, что привлекает покупателя в магазин. Это проведение рекламных кампаний, выпуск каталогов со скидками, программы лояльности, дегустации, оформление торгового зала. Издержки: расходы на рекламу, печать материалов, предоставление скидок.
5. Сервис: Работа с отзывами и жалобами покупателей, процедуры возврата некачественного товара, поддержание чистоты и порядка в магазине. Издержки: зарплата администраторов, расходы на клининг.

Вспомогательные виды деятельности:

• Инфраструктура: Управление сетью магазинов, бухгалтерия, юридическая служба, обеспечение безопасности. Издержки: зарплата административного персонала, аренда и коммунальные платежи за магазины и офис, налоги.
• Управление персоналом: Подбор, наем, обучение и развитие всех категорий сотрудников. Издержки: зарплата HR-специалистов, затраты на тренинги и корпоративные мероприятия.
• Технологическое развитие: Поддержка и обновление IT-систем (кассовое ПО, складская программа, сайт, мобильное приложение). Издержки: оплата услуг IT-специалистов, покупка лицензий на ПО, затраты на оборудование.
• Закупки: Этот процесс включает закупку не товаров, а обеспечивающих активов: торгового и кассового оборудования, стеллажей, тележек для покупателей, униформы для персонала.

Таким образом, мы «оцифровали» деятельность компании, представив ее как набор конкретных процессов и затрат. Следующий логический шаг — отделить затраты, которые важны для клиента, от тех, которые не важны.

2.2 Какие издержки формируют ценность, а какие требуют оптимизации

Далеко не все затраты компании напрямую влияют на решение клиента совершить покупку. Ключевая задача управленческого анализа — разделить издержки на те, что создают воспринимаемую ценность, и те, что для клиента безразличны, а значит, являются кандидатами на оптимизацию. Применительно к «Продукт-Ритейл» эту классификацию можно представить следующим образом.

1. Издержки, создающие ценность для покупателя:

Это инвестиции, которые напрямую улучшают покупательский опыт и оправдывают выбор в пользу нашего магазина.

• Качество и свежесть ассортимента: Затраты на закупку свежих овощей, фруктов, молочной продукции у проверенных поставщиков.
• Квалифицированный персонал: Расходы на обучение сотрудников, чтобы они могли вежливо и компетентно обслуживать покупателей.
• Маркетинговая привлекательность: Затраты на проведение дегустаций, выгодных акций «2 по цене 1» и создание программы лояльности с персональными скидками.
• Удобство и сервис: Инвестиции в создание удобного мобильного приложения с онлайн-заказом, поддержание чистоты в торговом зале, отсутствие очередей на кассе.

Именно эти расходы формируют у клиента ощущение, что он получает больше, чем просто набор продуктов.

2. Издержки, не влияющие на ценность (требуют оптимизации):

Сокращение этих затрат не приведет к снижению удовлетворенности клиентов, но высвободит ресурсы для реинвестирования в первую группу.

• Неэффективная логистика: Аренда избыточных складских площадей или расходы на транспортировку полупустыми машинами.
• Устаревшее оборудование: Затраты на ремонт старых холодильных витрин, которые потребляют много электроэнергии.
• Раздутый административный аппарат: Чрезмерные расходы на содержание офиса и управленцев, чья деятельность никак не сказывается на качестве обслуживания в магазине.
• Неэффективные закупки: Закупка дорогого кассового оборудования, в то время как существуют более дешевые и функциональные аналоги.

Предварительный вывод: «Продукт-Ритейл» имеет значительный потенциал для повышения эффективности. Сокращение издержек второй группы не только не повредит клиенту, но и позволит направить сэкономленные средства на дальнейшее улучшение того, что действительно важно для покупателей.

Глава 3. Разработка рекомендаций по максимизации потребительской ценности

Проведенный анализ цепочки создания ценности и классификация издержек позволяют перейти к финальному и наиболее важному этапу курсовой работы — формулированию конкретных управленческих решений. Для компании «Продукт-Ритейл» можно предложить следующий план действий, направленный на одновременное повышение потребительской ценности и рентабельности.

Каждая рекомендация строится по принципу «Суть предложения → Механизм реализации → Ожидаемый эффект».

1. Рекомендация (Оптимизация): Сокращение издержек на логистику и хранение.

   Суть: Отказаться от части арендуемых складских площадей и оптимизировать маршруты доставки товаров в магазины.
   Механизм: Внедрить элементы системы управления запасами JIT («точно в срок») для наиболее оборачиваемых товаров, что снизит потребность в длительном хранении. Провести аудит логистических маршрутов для исключения неполной загрузки транспорта.
   Эффект: Сокращение прямых затрат на аренду и топливо на 15-20% без какого-либо ущерба для ассортимента на полках. Высвобожденные средства можно будет реинвестировать.

2. Рекомендация (Реинвестирование): Улучшение клиентского сервиса через обратную связь.

   Суть: Направить часть сэкономленных средств на запуск современной системы сбора и анализа обратной связи от покупателей.
   Механизм: Интегрировать в мобильное приложение и на кассовые чеки QR-коды для быстрого оставления отзывов. Создать небольшой отдел по работе с лояльностью, который будет не только обрабатывать жалобы, но и поощрять активных клиентов бонусами.
   Эффект: Повышение воспринимаемой ценности через улучшенный сервис и персонализацию. Компания покажет, что слышит своего клиента, что увеличит его лояльность и частоту покупок.

3. Рекомендация (Дифференциация): Создание уникального торгового предложения.

   Суть: Ввести в ассортимент эксклюзивную линейку фермерских и органических продуктов под собственным брендом.
   Механизм: Заключить прямые контракты с небольшими местными фермерскими хозяйствами. Разработать для этой линейки отдельный бренд и провести точечную маркетинговую кампанию, ориентированную на аудиторию, заботящуюся о здоровье.
   Эффект: Создание уникальной ценности, отстройка от конкурентов, которые в основном продают стандартизированный товар. Это привлечет новый, более платежеспособный сегмент покупателей и повысит общую маржинальность.

Таким образом, мы разработали комплексный план, который затрагивает разные аспекты деятельности компании, но объединен общей целью — максимизацией ценности для потребителя.

В заключение необходимо подвести итоги проделанной работы. В ходе исследования были изучены теоретические основы, в частности, было дано определение потребительской ценности как субъективной меры решения проблем клиента и рассмотрена концепция цепочки создания ценности Майкла Портера. Эти теоретические положения стали основой для практической части.

На примере условного предприятия «Продукт-Ритейл» был проведен детальный анализ его деятельности. Построение ЦСЦ позволило декомпозировать бизнес на отдельные процессы и выявить издержки, формирующие и не формирующие ценность. Этот анализ показал, какие аспекты деятельности (например, свежесть продуктов и качество сервиса) являются ключевыми для покупателя, а какие (избыточная аренда, неэффективная логистика) — балластом для компании.

На основе этого были разработаны конкретные рекомендации по оптимизации затрат, реинвестированию средств в клиентский сервис и дифференциации ассортимента. Таким образом, главный вывод курсовой работы заключается в следующем: анализ цепочки создания ценности является действенным и системным инструментом управленческого анализа. Он позволяет принимать стратегически обоснованные решения для максимизации потребительской ценности и, как следствие, долгосрочной рентабельности и конкурентоспособности компании. Цель курсовой работы полностью достигнута.

Список использованной литературы

1. Абчук В.А. Менеджмент [Текст]: учебное пособие для вузов. / В.А. Абчук // Менеджмент. – 2011. – СПб.: Союз; издание 2-е, перераб. и доп. – 463 с.
2. Агарков А.П. Управление качеством [Текст]: учебное пособие. / А.П. Агарков // Управление качеством. – 2010. – М.: Дашков и Ко ; издание 3-е перераб. и доп. – 228 с.
3. Арутюнова Д.В. Стратегический менеджмент [Текст]: учебник / Д.В. Арутюнова // Стратегический менеджмент. – 2010. – Таганрог: ТТИ ЮФУ. – 122 с.
4. Багриновский К.А. Экономико-математические методы и модели [Текст]: учебник / К.А. Багриновский, В.М. Матюшок. – М.: РУДН, 2008. – 430 с.
5. Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии [Текст]: конспект лекций. / В.А. Винокуров // Организация стратегического управления на предприятии. – 2010. – М.: Центр экономики и маркетинга. – 160 с.
6. Виханский О.С. Стратегическое управление [Текст]: учебник. / О.С. Виханский // Стратегическое управление. – 2012. – М.: МГУ; издание 2-е перераб. и доп. – 252 с.
7. Вумэк Дж. Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании [Текст] / Дж. Вумэк, Д. Джонс. – М.: Альпина Паблишер, 2011. – 472 с.
8. Горленко О.А. Процессный подход к менеджменту качества [Текст]: конспект лекций / О.А. Горленко // Процессный подход к менеджменту качества. – 2011. – Брянск: БГТУ; издание 4-е перераб. и доп. – 168 с.
9. Лайкер К. Дж. Дао Тайота [Текст] / Дж. К. Лайкер. – М.: Новый век, 2008. – 698 с.
10. Захарова Ю.А. Продакт-менеджмент [Текст]: учебник. / Ю.А. Захарова // Продакт-менеджмент. – 2010. – М.: Дашков и Ко ; издание 4-е перераб. и доп. – 128 с.
11. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент [Текст]: учебник. / А.Т. Зуб // Стратегический менеджмент. – 2011. – М.: Аспект Пресс. – 415 с.
12. Иванов А.И. Совершенствование обеспечение МТР эксплуатируемых инвентарных объектов [Текст] / А.И. Иванов // Газовая промышленность. – 2011. – №12. – С. 67-79.
13. Иохин В.Я. Экономическая теория [Текст]: ученик / В.Я. Иохин. – М.: Инфра-М, 2010. – 420 с.
14. Липсица И.В. Маркетинг [Текст]: учебник для студентов бакалавриата. / И.В. Липсица // Маркетинг. – 2012. – М.: ГЭОТАР-Медиа. – 576 с.
15. Липунцов Ю.В. Управление процессами. Методы управления предприятием с использованием информационных технологий [Текст] / Ю.П. Липунцов // Управление процессами. Методы управления предприятием с использованием информационных технологий. – 2010. – М.: ДМК Пресс. – 223 с.
16. Марка Д.А., МакГоуэн К. Методология структурного анализа и проектирования SADT [Текст] / Д.А. Марка // Методология структурного анализа и проектирования SADT. – 2010. – М.: Метатехнология. – 240 с.
17. Орлов А.И. Менеджмент [Текст]: учебник для вузов. / А.И. Орлов // Менеджмент. – 2012. – М.: Изумруд; издание 2-е перераб. и доп. – 228 с.
18. Осипов. А.Л. Рынок сегодня [Текст] / А.Л. Осипов // Финансы и статистика. – 2011. – №6. – С. 75-98.
19. Попова Г.В. Маркетинг: для бакалавров [Текст]: учебное пособие. / Г.В. Попова // Маркетинг. – 2011. – СПб: Питер. – 186 с.
20. Птуха А.Р., Мерзлякова Т.А. Активное развитие рынка питьевой и минеральной воды / А.Р. Птуха, Т.А. Мерзлякова // Минеральные и питьевые воды. – 2014. – № 3. – С. 21-39.
21. Птуха К. Все о коучинге в продажах. Делай раз. Делай два. Делай три [Текст] / К. Птуха. – М.: Беловодье, 2011. – 288 с.
22. Романов А.Н. Маркетинг [Текст]: учебник для вузов. / А.Н. Романов // Маркетинг. – 2011. – М.: Астрель; издание 2-е перераб. и доп. – 560 с.
23. Ронин С.В. Производственный менеджмент [Текст]: учебник для вузов. / С.В. Ронин. – М.: Инфра-М, 2012. – 420 с.
24. Савкина Р.В. Планирование на предприятии [Текст]: учебник / Р.В. Савкина // Планирование на предприятии. – 2013. – М.: Проспект. – 570 с.
25. Слуцкая М.С. Реструктуризация предприятия [Текст]: конспект лекций / М.С. Слуцкая. – СПб.: Проспект, 2009. – 192 с.
26. Сазонов В.Т. Потребительская ценность и процессы ее создания [Текст] / В.Т. Сазонов / Финансы и статистика. – 2010. – №5. – С. 98-121.
27. Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент [Текст]: учебник для вузов. / Р.А. Фатхутдинов // Инновационный менеджмент. – 2011. – М.: ЗАО Бизнес-школа Интел-Ситез; издание 5-е перераб. и доп. – 600 с.
28. Фролова Т.А. Экономика предприятия: учебник [Текст] / Т.А. Фролова. – М.: Юнити-Дана, 2011. – 392 с.
29. Ханжина В., Попов Е. Структура рыночного потенциала предприятия [Текст] / В. Ханжина // Проблемы теории и практики управления – 2011. – №6. – с. 45-61.
30. Хикматуллина Л. Обзор российского рынка минеральной и питьевой воды / Л. Хикматуллина // RUSSIAN FOOD & DRINKS MARKET. – 2011. – № 5. – С. 81-100.
31. Эриашвили Н.Д. Маркетинг [Текст]: учебник для вузов / Н.Д. Эриашвили // Маркетинг. – 2010. – М.: Инфра-М; издание 2-к перераб. и доп. – 623 с.
32. Янг М., Рюэгг-Штюрм И. Значение новых сетеобразных организационно-управленческих форм для динамизации предприятий [Текст] / М. Янг // Проблемы теории и практики управления. – 2010. – № 6. – с. 15-33.
33. Россия и ВТО: нормативная база, менеджмент качества и перспективы развития рынков бутилированных вод // Электронный ресурс: http://mpaqua.ru/ (дата обращения 27.04.15).
34. Аква Вива: Официальный сайт // Электронный ресурс: http://www.aquaviva.ru/ (дата обращения 10.04.15)