Управленческий контроль в современной организации: теоретические основы, практическая значимость и инновационные подходы в российских реалиях

В условиях динамично меняющейся внешней среды, высокой конкуренции и непрерывных кризисных явлений, способность организации стабильно функционировать и достигать стратегических целей критически зависит от эффективности её системы управления. В этой системе управленческий контроль занимает центральное место, выступая не просто финальной стадией, но непрерывным процессом, обеспечивающим обратную связь и своевременную коррекцию действий.

Управленческий контроль представляет собой фундаментальный механизм выработки политики и принятия решений, обеспечивающий нормальное функционирование организации. Именно он позволяет сопоставить фактически достигнутые результаты с запланированными целями и, что наиболее важно, выявить отклонения и разработать корректирующие мероприятия.

Отсутствие или неэффективность системы контроля неизбежно ведёт к размыванию ответственности, нерациональному использованию ресурсов и, в конечном счёте, к потере экономической стабильности. Это означает, что без надлежащего контроля организация теряет компас в условиях турбулентности, обрекая себя на риски и финансовые потери.

Данное исследование имеет целью всестороннее изучение управленческого контроля как академического концепта и практического инструмента. В работе будут детально рассмотрены его сущность, многообразие видов, технология осуществления, а также ключевые проблемы и перспективы применения современных методик, включая цифровые инновации, в контексте российской экономики и корпоративного управления.

Сущность и место управленческого контроля в менеджменте

Управленческий контроль — это краеугольный камень управленческого цикла, без которого невозможно обеспечить целостность и целенаправленность деятельности организации, поскольку его роль выходит далеко за рамки простого аудита, являясь, по сути, инструментом стратегического выживания и адаптации.

Понятие, цели и задачи управленческого контроля

В академическом смысле, управленческий контроль — это процесс сопоставления фактически достигнутых результатов хозяйственной деятельности и действий персонала с запланированными целями.

Ключевая цель контроля заключается в обеспечении движения организации по намеченному курсу и минимизации вероятности нежелательных последствий. Это позволяет не только выявить проблемы, но и предотвратить их на ранних этапах, обеспечивая устойчивое развитие.

Функции контроля в системе управления:

1. Сбор и обработка информации: Получение данных о фактических результатах деятельности.
2. Анализ: Сравнение фактических показателей с плановыми (стандартными) критериями.
3. Выявление отклонений: Установление масштабов и причин расхождений.
4. Разработка мероприятий: Формирование предложений для принятия срочных корректирующих решений.

Задачи контроля направлены на:

• Заблаговременное обнаружение факторов, которые могут негативно повлиять на функционирование и развитие организации.
• Своевременное выявление нарушений, ошибок и изъянов в работе.
• Объективную оценку работы организации, её подразделений и персонала.

Контроль как функция управления и система обратной связи

Контроль неразрывно связан со всеми остальными функциями менеджмента: планированием, организацией, руководством и мотивацией. Без контроля планирование остаётся набором благих пожеланий, а организация и руководство теряют свою направленность, ведь именно контроль даёт понимание, насколько эффективно реализуются эти функции.

Специфика контроля заключается в том, что он функционирует как система обратной связи. Если организация по каким-либо причинам отклонилась от первоначального курса, контроль не только сигнализирует об этом, но и предоставляет данные для внесения корректив. Этот механизм позволяет руководителям:

• Оценить реальную ситуацию.
• Принять обоснованные решения о перераспределении ресурсов, изменении оперативных планов или даже корректировке стратегических целей.

Таким образом, контроль — это динамический элемент, который делает управление адаптивным и проактивным, позволяя организации оперативно реагировать на изменяющиеся условия.

Субъекты, объекты и предмет управленческого контроля

Для построения эффективной системы контроля необходимо чётко определить, кто, что и в отношении чего осуществляет контрольные функции.

Категория	Определение	Примеры субъектов	Примеры объектов/предмета
Субъекты	Те, кто осуществляет контроль.	Учредители, акционеры, топ-менеджеры, линейные руководители, внутренний аудит, государственные органы.	—
Объекты	Организация, её части или процессы, подвергающиеся контролю.	Организация в целом, отдельные подразделения, филиалы, сотрудники.	—
Предмет	Конкретные характеристики или потоки, подлежащие измерению.	Технические характеристики продукции, количество и качество, служебные документы, информационные и финансовые потоки, управление дебиторской задолженностью.	—

Особенности внешнего государственного контроля в Российской Федерации

Внешний государственный контроль представляет собой важную часть системы, обеспечивающую законность и эффективность использования государственных ресурсов. В Российской Федерации ключевыми субъектами этого контроля являются:

1. Контрольное управление Президента РФ: Осуществляет контроль за исполнением федеральными и региональными органами исполнительной власти решений Президента.
2. Контрольно-счётные палаты (КСП) субъектов РФ: Являются ключевыми органами парламентского (финансового) контроля. Они проводят аудит использования бюджетных средств и имущественной поддержки в государственных предприятиях, а также контролируют управление дебиторской задолженностью.

Эти органы выступают примером внешнего контроля, целью которого является не только выявление нарушений, но и повышение эффективности управления государственным имуществом и финансами, что является залогом рационального использования средств налогоплательщиков.

Виды и классификация управленческого контроля

Многообразие управленческих задач и сфер деятельности организации обуславливает необходимость в классификации контроля. Такая классификация позволяет выбрать оптимальные методы и инструменты для конкретной ситуации, значительно повышая его эффективность. Классификация осуществляется на основе таких признаков, как время осуществления, сфера, объект и цели.

Классификация контроля по времени осуществления

Наиболее распространённой является классификация по временному признаку, которая отражает логику управленческого цикла и позволяет применять контрольные мероприятия на каждом этапе.

Предварительный контроль

Этот вид контроля осуществляется до начала исполнения решения. Его главная задача — предупредить нежелательные последствия и обеспечить правильность начальных предпосылок.

• Цель: Установить правильность формулировки целей, оценки рисков, определения стратегии.
• Применение: Охватывает три ключевых вида ресурсов: человеческие (анализ квалификации), материальные (проверка качества сырья, оборудования) и финансовые (утверждение бюджетов, финансовых планов).
• Значимость: Помогает предотвратить ошибки на стадии планирования, что существенно снижает затраты на последующую коррекцию.

Текущий контроль

Осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Он направлен на поддержание регламентированного хода выполнения операций.

• Формы: Может существовать как стратегический (отслеживание хода выполнения долгосрочных целей) и оперативный (ежедневный мониторинг).
• Механизм: Обычно опирается на регулярное измерение промежуточных результатов, сравнение их с нормативами и немедленное реагирование на возникающие отклонения.

Заключительный контроль

Проводится после завершения работ или истечения установленного периода (месяц, квартал, год).

• Цель: Проверка правильности и обоснованности принятого решения, выявление отступлений от планов и установление общего уровня достижения целей.
• Значимость: Имеет большую ценность для учёта результатов работы на будущее. Полученные данные используются для совершенствования планирования и стандартов в следующих циклах.

Предварительный и текущий финансовый контроль: примеры из практики КСП

Аудит, проводимый Контрольно-счётной палатой (КСП) в отношении государственных органов, является ярким примером комплексного контроля.

• Предварительный контроль КСП: Осуществляется на стадии формирования бюджета. КСП анализирует обоснованность запланированных расходов, проверяет наличие правовых оснований для выделения средств и оценивает потенциальные риски.
• Текущий контроль КСП: Проводится в процессе исполнения бюджета. Например, регулярный аудит управления дебиторской задолженностью в государственных предприятиях. КСП отслеживает, насколько эффективно органы власти взыскивают долги или управляют имущественной поддержкой, тем самым приближая фактический ход исполнения к регламентированному.

Технология и методики осуществления управленческого контроля

Для того чтобы контроль был эффективным, он должен быть не спонтанным действием, а чётко структурированным технологическим процессом, подкреплённым современными аналитическими методиками. Это обеспечивает системность и предсказуемость результатов.

Этапы процесса управленческого контроля

Классический процесс управленческого контроля представляет собой последовательную трёхэтапную модель, разработанную для систематического выявления и устранения отклонений.

1. Разработка стандартов и критериев

Это фундаментальный этап, где устанавливаются образцы, эталоны или модели, которые будут служить исходной точкой для сопоставления.

• Стандарты: Должны быть чёткими, измеримыми и реалистичными. Цели, используемые в качестве стандартов, обязательно должны содержать временные рамки и конкретный критерий для измерения отклонений (метрику).
• Пример: Если цель — «Увеличить продажи», то стандартом будет: «Увеличить продажи на 15% (критерий) к концу III квартала 2026 года (временная рамка)».

2. Сопоставление реальных результатов со стандартами

На этом этапе происходит измерение фактических результатов, их оценка и передача информации в систему управления.

• Измерение: Осуществляется сбор данных.
• Сравнение: Определяются масштабы отклонений. Важно учитывать, что всегда существуют масштабы допустимого отклонения, которые подчёркивают реалистичность условий деятельности. Незначительные отклонения, не выходящие за рамки толерантности, могут не требовать немедленной коррекции.

3. Проведение корректирующих мероприятий

Финальный и наиболее ответственный этап, на котором принимаются решения о действиях, необходимых для устранения отклонений и возвращения организации на запланированный курс. Корректирующие действия могут варьироваться от изменения операционных процедур до пересмотра стандартов, если они были установлены нереалистично. Это критический момент, определяющий, будет ли организация учиться на своих ошибках или продолжит повторять их.

Современные подходы к формированию стандартов: Data Governance, бизнес-глоссарий и Data Lineage

В условиях цифровой экономики стандарты контроля должны распространяться не только на производственные и финансовые КПЭ (ключевые показатели эффективности), но и на качество данных, которые лежат в основе этих показателей. В современных подходах к управлению данными (Data Governance) стандарты управленческого контроля включают:

• Качество данных: Требования к точности, полноте и актуальности информации.
• Ведение бизнес-глоссария: Создание централизованного словаря терминов, который обеспечивает единообразное понимание ключевых показателей (например, что именно считается «чистой прибылью» или «клиентом») во всех подразделениях.
• Отслеживание происхождения данных (Data Lineage): Способность проследить, как данные преобразовывались от источника до финального отчёта. Это критически важно для проверки достоверности результатов контроля и устранения ошибок.

Контроллинг как информационно-аналитическая поддержка управления

Современная концепция контроллинга выходит за рамки традиционного контроля. Контроллинг — это не просто функция, а интегрированная система информационно-аналитической и методической поддержки руководителей в процессе планирования, контроля, анализа и принятия управленческих решений.

Внедрение системы контроллинга на промышленном предприятии является сложным, но необходимым процессом, который обычно делится на три ключевых этапа:

1. Подготовительный этап: Изучение текущего состояния системы управления, анализ информационных и финансовых потоков.
2. Этап внедрения: Внесение изменений в оргструктуру (создание или реорганизация службы контроллинга), изменение информационных потоков и, что критично, работа с персоналом для преодоления сопротивления.
3. Этап автоматизации: Внедрение ERP-систем, BI-инструментов и аналитических платформ для обеспечения оперативности сбора и обработки данных.

Бережливое производство (Lean Manufacturing) как стандарт контроля на производстве: устранение потерь (Муда)

В контексте оперативного контроля на производстве высокую эффективность демонстрирует концепция Бережливого производства (Lean Manufacturing). Здесь стандарт контроля определяется стремлением к идеалу, где нет потерь.

Потери (Муда) — это любые процессы или действия, которые используют ресурсы (время, материалы, труд), но не создают ценности для потребителя. Управленческий контроль, основанный на Lean, фокусируется на устранении семи классических видов потерь, среди которых перепроизводство, ожидание, лишняя транспортировка, излишние запасы, дефекты и избыточная обработка.

С точки зрения контроля, внедрение Lean означает:

• Установление стандартов, минимизирующих время цикла.
• Постоянный мониторинг и измерение непроизводственных затрат.
• Стремление к самоконтролю на рабочих местах для немедленного выявления и устранения дефектов.

Метод ALPEN для планирования и контроля задач

На уровне оперативного управления и личной эффективности руководителей и команд, полезным инструментом контроля и самоконтроля является метод ALPEN (немецкая аббревиатура). Это практическая система планирования рабочего дня, которая помогает рационально использовать ресурсы.

Пошаговое применение метода ALPEN включает:

Шаг	Название (Аббревиатура)	Действие	Роль в контроле
1	Aufgaben (Задачи)	Составление полного списка задач на день.	Установление стандартов (что должно быть сделано).
2	Länge (Длительность)	Оценка времени, необходимого для выполнения каждой задачи.	Создание критериев измерения (временные рамки).
3	Pufferzeiten (Буферное время)	Добавление резервного времени (обычно 40% от общего времени) для непредвиденных задач и сбоев.	Учёт реалистичности условий (допустимые отклонения).
4	Entscheidungen (Приоритеты)	Расстановка приоритетов, делегирование и принятие решений о срочности (например, по матрице Эйзенхауэра).	Корректирующие действия на уровне планирования.
5	Nachkontrolle (Контроль)	Проверка выполнения задач в конце дня, анализ причин невыполнения.	Заключительный контроль и обратная связь для следующего дня.

Эффективность и совершенствование управленческого контроля

Оценка и повышение эффективности системы контроля имеют критическую значимость, поскольку система управления должна постоянно адаптироваться к вызовам внешней среды, обеспечивая устойчивость и конкурентоспособность организации.

Факторы эффективности систем управления и контроля

Эффективность системы управления — и, следовательно, контроля — не может быть измерена одной метрикой. Это комплексное явление, зависящее от взаимосвязанных групп факторов:

1. Лид��рские факторы: Определяются поддержкой и вовлечённостью высшего руководства, их приверженностью принципам контроля и прозрачности.
2. Контекстуальные факторы: Включают внешнюю среду (рынок, законодательство, конкуренция) и внутреннюю среду (оргструктура, корпоративная культура). Эффективный контроль должен быть адаптивным к факторам внутренней и внешней среды.
3. Личностные факторы: Связаны с мотивацией, квалификацией и готовностью сотрудников взаимодействовать с системой контроля. Лучший контроль — это, безусловно, самоконтроль.
4. Системные факторы: Включают технологии, процессы, методологии и информационное обеспечение. Непрерывное развитие и совершенствование системы обеспечивают её экономическую стабильность и выживаемость.

Комплексные методики оценки эффективности: от традиционных метрик к Системе сбалансированных показателей (ССП)

Традиционные финансовые метрики (прибыль, рентабельность) недостаточны для оценки долгосрочной устойчивости и эффективности системы управления. Они отражают лишь результаты прошлого. Для комплексного стратегического контроля необходимы методики, охватывающие как количественные, так и качественные показатели.

Наиболее значимой методологией стратегического управленческого контроля является Система сбалансированных показателей (ССП) (Balanced Scorecard, BSC), разработанная Робертом Капланом и Дэвидом Нортоном. ССП обеспечивает комплексный стратегический контроль, рассматривая эффективность компании через четыре ключевые взаимосвязанные перспективы:

1. Финансы (Financial Perspective): Традиционные финансовые цели (доход, рентабельность). Контролирует, как компания выглядит в глазах акционеров.
2. Клиенты (Customer Perspective): Показатели удовлетворённости, лояльности, доли рынка. Контролирует, насколько компания соответствует ожиданиям клиентов.
3. Внутренние бизнес-процессы (Internal Business Processes Perspective): Операционная эффективность, качество, время цикла. Контролирует, что компания должна делать превосходно.
4. Обучение и развитие (Learning and Growth / Organizational Potential Perspective): Инновации, квалификация персонала, информационные системы. Контролирует способность компании к изменениям и росту.

Внедрение ССП позволяет руководителям осуществлять стратегический контроль, фокусируясь не только на краткосрочных финансовых результатах, но и на долгосрочных факторах создания ценности, что обеспечивает устойчивое развитие.

Привлечение персонала и самоконтроль

Эффективный контроль никогда не будет исключительно внешним или репрессивным. Он должен соответствовать потребностям и возможностям людей, которые его реализуют.

Привлечение всего персонала к контролю, а также развитие культуры самоконтроля, является одним из ключевых требований к современной системе управления. Когда сотрудники понимают цели, стандарты и критерии оценки, они берут на себя ответственность за конечный результат. Самоконтроль, как лучшая форма контроля, снижает необходимость в дорогостоящих и трудоёмких внешних проверках, обеспечивая более высокую оперативность и мотивацию. Может ли организация достичь максимальной эффективности без активного вовлечения каждого сотрудника в процесс контроля?

Практическая значимость и проблемы применения управленческого контроля в российских компаниях

Управленческий контроль имеет фундаментальную практическую значимость для российских компаний, особенно в условиях экономической нестабильности, политики импортозамещения и необходимости повышения конкурентоспособности. Его роль возрастает многократно в период трансформаций.

Последствия отсутствия эффективного контроля и современные вызовы

Отсутствие выстроенной системы и механизмов контроля приводит к опасной ситуации, которую можно описать как «управлять буду, но контролировать не буду». Последствия этого:

• Увеличение информационных потоков: Руководство тонет в неструктурированных данных, не имея возможности выделить ключевые показатели.
• Размывание ответственности: Невозможно точно установить причины отклонений и найти ответственных.
• Кризисная неготовность: Слабая готовность внутрифирменных систем управления к деятельности в условиях кризисных явлений и политики импортозамещения.

Сложность решаемых задач, значительное увеличение внешних и внутренних факторов, а также разнообразие решаемых задач создают дополнительные проблемы для эффективного управления промышленными организациями в России, требуя более продуманных и адаптивных подходов.

Специфика внедрения контроллинга в российских условиях

Внедрение современных методик управления, таких как контроллинг, на российских предприятиях сопряжено со специфическими трудностями.

1. Ментальные и культурные различия: Сопротивление изменениям, привычка к директивному управлению и отсутствие культуры прозрачности усложняют переход к информационно-аналитической поддержке принятия решений.
2. Дублирование функций: Прямое копирование зарубежных моделей создания службы контроллинга (Controller’s Office) в отечественных организациях, где уже существуют сильные планово-экономические, финансовые и бухгалтерские службы, часто нецелесообразно. Это приводит к дублированию функций, конфликтам полномочий и дезорганизации работы.

Вместо создания абсолютно новой структуры, в России часто более эффективным является интеграция функций контроллинга в существующие финансовые и плановые подразделения, делая акцент на информационно-аналитической поддержке, а не на непосредственном контроле.

Перспективы совершенствования системы контроллинга в России

Совершенствование системы контроллинга в России требует системного подхода, затрагивающего как теорию, так и практику. Необходимы:

• Развитие теоретической базы и понятийного аппарата: Адаптация международных концепций контроллинга к российской специфике и создание чётких, унифицированных понятий.
• Новые образовательные программы: Подготовка менеджеров и контроллеров, способных работать с комплексными методиками оценки эффективности, включая ССП и современные цифровые инструменты.
• Разработка авторских методик: Уточнение методологических аппаратов для оценки эффективности систем управления, позволяющих оценивать не только количественные, но и качественные показатели, что особенно актуально в условиях быстро меняющегося рынка.

Инновационные инструменты и цифровые технологии в управленческом контроле

Цифровая трансформация, ставшая реальностью в рамках концепции Индустрии 4.0, предлагает мощные инструменты для повышения качества и оперативности управленческого контроля. Использование искусственного интеллекта (ИИ) становится неотъемлемой частью этого процесса.

Цифровая трансформация и Искусственный интеллект (ИИ) в промышленности

Инновационные технологии позволяют перенести фокус контроля с постфактумного анализа на предиктивный (прогнозируемый) контроль.

• Прогнозируемая аналитика: Алгоритмы машинного обучения анализируют огромные массивы данных для предсказания отказов оборудования (прогнозируемое обслуживание), что позволяет провести ремонт до возникновения критической поломки.
• Оптимизация процессов: ИИ оптимизирует производственные процессы и цепочки поставок, минимизируя потери и отклонения от стандартов (особенно актуально для реализации принципов Бережливого производства).

Современная система мониторинга, лежащая в основе управленческого контроля, должна базироваться на применении цифровых технологий и ИИ, сочетаясь с разработкой прогнозов и технических решений. Это ключевое условие для достижения максимальной эффективности и адаптивности.

Применение компьютерного зрения и других технологий ИИ в российском производстве

Российские компании активно внедряют технологии ИИ, что подтверждает их практическую значимость для контроля качества и безопасности.

Компьютерное зрение является одним из самых распространённых инструментов ИИ в регионах России (активно используется компаниями в 76 регионах). Конкретные примеры в промышленности:

Отрасль	Инструмент ИИ	Применение в управленческом контроле
Производство/Машиностроение	Компьютерное зрение	Контроль качества сварных швов, проверка геометрии деталей с точностью до микрона, контроль полноты сборки.
Металлургия	Компьютерное зрение	Анализ руды в режиме реального времени, что позволяет оперативно корректировать состав смесей и параметры плавки.
Общее управление	Интеллектуальная поддержка принятия решений	Широко распространена в 54 регионах; используется для анализа сложных данных и выработки рекомендаций по корректирующим действиям.

Эти технологии позволяют проводить текущий контроль с недостижимой ранее скоростью и точностью, значительно снижая человеческий фактор и повышая качество продукции.

Кибербезопасность и ИИ: новые вызовы для контроля

С внедрением цифровых технологий управленческий контроль сталкивается с новыми вызовами, прежде всего в сфере кибербезопасности.

С одной стороны, ИИ используется для усиления защиты. С другой, хакеры активно разрабатывают новые вирусы с использованием генеративного ИИ, что кардинально меняет ландшафт киберугроз. Это требует от системы управленческого контроля повышенного внимания к вопросам информационной безопасности.

Основой эффективной защиты являются не только технологии, но и выстроенные и зрелые ИБ-процессы. Только после их формирования и отладки становится возможной их успешная автоматизация. Таким образом, управленческий контроль должен включать регулярный аудит зрелости ИБ-процессов как критически важной составляющей корпоративного управления, обеспечивая надёжность всей системы.

Заключение

Управленческий контроль является неотъемлемой и фундаментальной функцией менеджмента, обеспечивающей жизнеспособность, устойчивость и адаптивность современной организации. Он выступает в роли жизненно важной системы обратной связи, которая связывает стратегическое планирование с оперативным исполнением, позволяя своевременно выявлять отклонения и принимать обоснованные корректирующие решения.

Теоретический анализ показал многообразие видов контроля — от предварительного, фокусирующегося на ресурсах и стандартах (включая современные стандарты Data Governance), до заключительного, ориентированного на извлечение уроков на будущее. Технологическая основа контроля базируется на строгой трёхэтапной процедуре (стандарты, сопоставление, коррекция) и усиливается современными концепциями, такими как контроллинг (как методическая поддержка) и принципы Бережливого производства (как стандарт устранения потерь).

Практическая значимость управленческого контроля для российских компаний неоспорима, однако его внедрение требует учёта национальной специфики. Нецелесообразность прямого копирования зарубежных моделей контроллинга и необходимость развития собственной теоретической базы и образовательных программ остаются ключевыми проблемами.

В условиях Индустрии 4.0 будущее управленческого контроля неразрывно связано с цифровизацией. Внедрение искусственного интеллекта, особенно технологий компьютерного зрения, уже сегодня демонстрирует высокий потенциал для повышения точности и оперативности контроля качества в российском производстве. Однако эта интеграция требует одновременного усиления кибербезопасности, что становится новым, критически важным направлением управленческого контроля.

Дальнейшие исследования должны быть сосредоточены на разработке комплексных, адаптированных к российским реалиям методик оценки эффективности систем управления, способных интегрировать стратегические показатели ССП с оперативным контролем, основанным на предиктивной аналитике и ИИ.

Список использованной литературы

1. Аширов, Д.А. Управление персоналом: учеб. пособие / Д.А. Аширов. — М.: Проспект, 2010. — 432 с.
2. Бровкина, Н.Д. Контроль и ревизия: учеб. пособие. — Москва: ИНФРА-М, 2009. — С. 5 — 10. — 346 с.
3. Верховин, В.И. Трудовое поведение: Учебное пособие. М.: Изд-во РУДН, 2009. 114 с.
4. Генкин, Б.М. Основы управления персоналом / Б.М. Генкин, Г.А. Кононова, В.И. Кочетков [и др.]; Под ред. Б.М. Генкина. М.: Высшая школа, 2011. — 383 с.
5. Герчикова, И.Н. Менеджмент / И.Н. Герчикова. Изд. 3-е, перераб. и доп. М.: Банки и биржи; ЮНИТИ, 2011. — 501 с.
6. Гринберг, A.C. Информационный менеджмент: Учеб. пособие для вузов / A.C. Гринберг, И.A. Король. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. — 415 с.
7. Глухов, В.В. Основы менеджмента: Учебно-справочное пособие / Санкт-Петербургский Государственный технический университет. СПб.: Специальная литература, 2008. — 237 с.
8. Горшков, A.Ф. Компьютерное моделирование менеджмента: Учебник / A.Ф. Горшков, Б.В. Евтеев, В.A. Коршунов, В.A. Титов, Е.Б. Фролов. — 2-е изд. — М.: «Экзамен», 2009. — 672 с.
9. Гравин, В.В. Менеджмент персонала предприятия / В.В. Гравин, В.A. Дятлов. М.: ИНФРА, 2009. — 120 с.
10. Гусева, Т.И. Информатизация образования: направления, средства, технологии / Т.И. Гусева, М.С. Заботнев, Ю.М. Кузнецов, В.П. Кулагин, A.В. Симонов [и др.]; под общ. ред. С.И. Маслова. — Москва, Издательство МЭИ, 2004. — 868 с.
11. Журавлев, П.В. Управление человеческими ресурсами: опыт индустриально развитых стран. Учебное пособие / П.В. Журавлев, Ю.Г. Одегов, Н.В. Волгин. — М.: Издательство «Экзамен», 2012. — 448 с.
12. Егереев, И.A. Стоимость бизнеса: искусство управления / И.A. Егереев. М.: ДЕЛО, 2011. — 480 с.
13. Егоров, Ю.Н. Планирование на предприятии / Ю.Н. Егоров, С.A. Варкута. М.: Инфра, 2011. — 176 с.
14. Елиферов, В.Г. Бизнес-процессы: Регламентация и управление / В.Г. Елиферов, В.В. Репин. — М.: ИНФРА-М, 2010. — 241 с.
15. Зайцева, О.А. Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов / О.А. Зайцева, А.А. Радугин, К.А. Радугин, Н.И. Рогачева; Под ред. А.А. Радугина. М.: Центр, 2009. — 432 с.
16. Заславская, Т.И. Современное российское общество: Социальный механизм трансформации / Т.И. Заславская. М.: Дело, 2011. 399 с.
17. Ильдеменов, С.В. Операционный менеджмент: Учебник / С.В. Ильдеменов, А.С. Ильдеменов, С.В. Лобов. — М.: ИНФРА-М, 2011. — 337 с.
18. Виды и стадии управленческого контроля // Учебные материалы. URL: https://studfile.net/preview/17215167/page:19/ (дата обращения: 27.10.2025).
19. Контроль как функция менеджмента // Центр креативных технологий. URL: https://creativp.ru/kontrol-kak-funkciya-menedzhmenta/ (дата обращения: 27.10.2025).
20. Контроллинг как современная концепция управления // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/kontrolling-kak-sovremennaya-kontseptsiya-upravleniya (дата обращения: 27.10.2025).
21. Контроллинг на предприятии: особенности внедрения // Управление Производством. URL: https://up-pro.ru/library/strategy/controlling/vnedrenie-kontrolling.html (дата обращения: 27.10.2025).
22. Макиавеллизм // Википедия. URL: https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%9C%D0%B0%D0%BA%D0%B8%D0%B0%D0%B2%D0%B5%D0%BB%D0%BB%D0%B8%D0%B7%D0%BC (дата обращения: 27.10.2025).
23. Методы оценки эффективности систем управления // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/metody-otsenki-effektivnosti-sistem-upravleniya (дата обращения: 27.10.2025).
24. Методы оценки эффективности систем управления // Вестник университета. URL: https://vestnik.guu.ru/jour/article/view/1000/989 (дата обращения: 27.10.2025).
25. Понятие, функции и виды контроля // Научная электронная библиотека. URL: https://monographies.ru/ru/book/view?id=132 (дата обращения: 27.10.2025).
26. Проблемы и перспективы применения контроллинга на российских предприятиях // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/problemy-i-perspektivy-primeneniya-kontrollinga-na-rossiyskih-predpriyatiyah (дата обращения: 27.10.2025).
27. Проблемы внедрения современных управленческих подходов в практику российских компаний // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/problemy-vnedreniya-sovremennyh-upravlencheskih-podhodov-v-praktiku-rossiyskih-kompaniy (дата обращения: 27.10.2025).
28. Процесс управленческого контроля // Центр креативных технологий. URL: https://creativp.ru/process-upravlencheskogo-kontrolya/ (дата обращения: 27.10.2025).
29. Совершенствование оценки эффективности системы управления в организациях АПК // Экономические вопросы развития сельского хозяйства Беларуси. URL: https://elib.baa.by/jspui/bitstream/item/6979/1/27-29.pdf (дата обращения: 27.10.2025).
30. Современные концепции эффективности управления организацией и ее оценки. URL: https://studfile.net/preview/9985223/ (дата обращения: 27.10.2025).
31. Современные подходы и концепции в практике управления предприятием // dis.ru. URL: https://www.dis.ru/library/manag/archive/2002/1/220.html (дата обращения: 27.10.2025).
32. Факторы, влияющие на эффективность системы управления организацией // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/faktory-vliyayuschie-na-effektivnost-sistemy-upravleniya-organizatsiey (дата обращения: 27.10.2025).