Управленческий труд муниципальных служащих в Российской Федерации: сущность, факторы эффективности, вызовы и пути оптимизации

Управленческий труд муниципальных служащих составляет фундамент жизнедеятельности любого города, района или поселения. Именно от их профессионализма, эффективности и преданности делу зависит качество жизни миллионов граждан. В условиях стремительных социально-экономических преобразований, динамичного реформирования системы публичной власти и глобального перехода к цифровому обществу, роль и значимость муниципального управления возрастают многократно.

Цель настоящего исследования — провести всесторонний анализ управленческого труда муниципальных служащих в Российской Федерации. Для достижения этой цели поставлены следующие задачи: раскрыть сущность и правовые основы муниципальной службы, выявить ключевые факторы, определяющие ее эффективность, рассмотреть методы мотивации и оценки, проанализировать современные вызовы, включая цифровизацию, и предложить пути оптимизации. Теоретическая значимость работы заключается в систематизации и углублении знаний о муниципальном управлении, а практическая — в разработке конкретных рекомендаций для совершенствования управленческих процессов на местном уровне. Данное исследование призвано стать надежным ориентиром для студентов и аспирантов, изучающих государственное и муниципальное управление, а также для практиков, стремящихся к повышению качества работы муниципалитетов.

Теоретические и правовые основы управленческого труда муниципальных служащих

Муниципальная служба, будучи неотъемлемой частью публичной власти, играет уникальную роль в реализации местных интересов и удовлетворении потребностей граждан. Ее правовые и теоретические основы формируют тот каркас, на котором строится вся система управления на местах, являясь не просто набором должностных инструкций, но сложным механизмом, определяющим взаимодействие власти и общества, эффективность которого напрямую зависит от четкости законодательной базы и глубокого понимания сущности управленческого труда.

Понятие и сущность муниципальной службы и управленческого труда

В основе любого эффективного управления лежит глубокое понимание его природы и содержания. Для муниципальной сферы это означает четкое разграничение понятий «управленческий труд» и «муниципальная служба», а также статуса «муниципального служащего» и «лица, замещающего муниципальную должность».

Управленческий труд — это особый вид профессиональной деятельности, направленный на координацию усилий людей, ресурсов и процессов для достижения поставленных целей. В контексте муниципальной службы он проявляется в решении вопросов местного значения, разработке и реализации стратегий развития территорий, обеспечении жизнедеятельности населения. Это сложный комплекс аналитических, организационных, коммуникационных и контрольных функций, требующий не только глубоких знаний, но и особых личностных качеств. Муниципальный управленческий труд характеризуется высокой социальной ответственностью, поскольку его результаты непосредственно влияют на благополучие жителей.

Муниципальная служба, согласно Федеральному закону от 02.03.2007 N 25-ФЗ «О муниципальной службе в Российской Федерации», представляет собой профессиональную деятельность граждан, осуществляемую на постоянной основе на должностях муниципальной службы, замещаемых путем заключения трудового договора (контракта). Это не просто работа, а служение обществу, требующее соблюдения строгих этических норм и правовых предписаний. Нанимателем для муниципального служащего выступает само муниципальное образование, а его полномочия от имени муниципалитета осуществляет представитель нанимателя (работодатель), которым может быть глава муниципального образования, руководитель органа местного самоуправления или иное уполномоченное лицо.

Крайне важно различать муниципального служащего и лицо, замещающее муниципальную должность. Муниципальный служащий — это гражданин, исполняющий обязанности по должности муниципальной службы за денежное содержание из местного бюджета. Его деятельность регулируется трудовым законодательством с учетом особенностей, предусмотренных Федеральным законом N 25-ФЗ. Примерами таких должностей являются специалисты отделов администрации, начальники управлений, главные бухгалтеры.

В отличие от них, лица, замещающие муниципальные должности, — это депутаты, члены выборных органов местного самоуправления, выборные должностные лица местного самоуправления (например, глава муниципального образования, избранный населением). Их статус не определяется Федеральным законом N 25-ФЗ, поскольку их полномочия основаны на выборности и осуществляются на принципах представительной демократии. Несмотря на то, что их деятельность также относится к сфере публичного управления, правовое регулирование и характер труда имеют существенные отличия. Такое разграничение позволяет более точно определить сферу действия правовых норм и особенности управленческого труда в каждом из этих сегментов. И что из этого следует? Понимание этой разницы критически важно для корректного применения законодательства и оценки реального влияния различных категорий управленцев на местном уровне.

Правовое регулирование муниципальной службы в Российской Федерации

Система правового регулирования муниципальной службы в Российской Федерации представляет собой многоуровневую и динамично развивающуюся структуру, призванную обеспечить эффективность и прозрачность работы органов местного самоуправления. Ее фундамент заложен в Конституции Российской Федерации, которая признает и гарантирует местное самоуправление как одну из форм осуществления народом своей власти.

Основным нормативно-правовым актом, детально регламентирующим вопросы муниципальной службы, является Федеральный закон от 02.03.2007 N 25-ФЗ «О муниципальной службе в Российской Федерации». Этот закон определяет ключевые аспекты, связанные с поступлением граждан на муниципальную службу, ее прохождением, прекращением, а также устанавливает правовое положение (статус) муниципальных служащих. Он служит своего рода «кодексом» для всех, кто избрал путь служения на местном уровне.

Помимо Федерального закона N 25-ФЗ, правовые основы муниципальной службы включают:

• Конституцию Российской Федерации, закрепляющую общие принципы местного самоуправления (статья 71).
• Другие федеральные законы, регулирующие отдельные аспекты публичной власти и противодействия коррупции.
• Иные нормативные правовые акты Российской Федерации (указы Президента, постановления Правительства).
• Законы и иные нормативные правовые акты субъектов Российской Федерации, которые детализируют федеральные нормы с учетом региональной специфики.
• Уставы муниципальных образований и иные муниципальные правовые акты, являющиеся основой местного нормотворчества и регулирующие деятельность органов местного самоуправления на конкретной территории.

Важным аспектом является то, что действие трудового законодательства распространяется на муниципальных служащих с особенностями, предусмотренными Федеральным законом N 25-ФЗ. Это означает, что при сохранении общих принципов трудовых отношений, специфика публичной службы накладывает дополнительные требования и ограничения.

Особое внимание следует уделить изменениям в законодательстве, касающимся организации местного самоуправления. Федеральный закон от 06.10.2003 N 131-ФЗ «Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации», долгое время служивший основным каркасом для местного самоуправления, утратит силу с 1 января 2027 года. Его заменит Федеральный закон от 20.03.2025 N 33-ФЗ «Об общих принципах организации местного самоуправления в единой системе публичной власти». Этот новый закон призван интегрировать местное самоуправление в единую систему публичной власти, что, безусловно, повлечет за собой пересмотр многих подходов к организации и регулированию муниципальной службы. Ожидается, что это приведет к усилению вертикали власти и стандартизации управленческих процессов, что потребует от муниципальных служащих быстрой адаптации к новым условиям. Какой важный нюанс здесь упускается? Несмотря на заявленную интеграцию, именно адаптация к новым условиям, а не только стандартизация, станет ключевым фактором успеха, поскольку местное самоуправление всегда требует гибкости и учёта уникальных региональных особенностей.

Таким образом, правовое регулирование муниципальной службы постоянно развивается, реагируя на вызовы времени и общественные потребности, стремясь обеспечить максимальную эффективность и легитимность управленческого труда на местном уровне.

Принципы и особенности организации муниципальной службы

Организация муниципальной службы опирается на ряд фундаментальных принципов, которые не только определяют ее функционирование, но и отличают ее от других видов профессиональной деятельности в публичном секторе. Понимание этих принципов и особенностей критически важно для формирования эффективной кадровой политики и повышения качества управленческого труда.

Основные принципы муниципальной службы:

1. Приоритет прав и свобод человека и гражданина: Вся деятельность муниципальных служащих должна быть направлена на защиту и обеспечение прав и свобод граждан. Это означает, что в центре внимания всегда стоит человек и его потребности.
2. Равный доступ к службе: Граждане, владеющие государственным языком Российской Федерации, имеют равные условия для поступления на муниципальную службу и ее прохождения, независимо от пола, расы, национальности, происхождения, имущественного и должностного положения, места жительства, отношения к религии, убеждений, принадлежности к общественным объединениям. Этот принцип обеспечивает меритократический подход и исключает дискриминацию.
3. Профессионализм и компетентность: Муниципальная служба требует высокого уровня профессиональной подготовки и постоянного совершенствования знаний и навыков.
4. Ответственность: Служащие несут ответственность за неисполнение или ненадлежащее исполнение своих должностных обязанностей.
5. Взаимодействие с государственной гражданской службой: Несмотря на свою автономию, муниципальная служба тесно взаимодействует с государственной гражданской службой, что проявляется в единстве основных требований и подходов.

Отличия муниципальной службы от государственной гражданской службы:

Хотя муниципальная служба является публичной властью, она ближе к трудовому законодательству, чем государственная гражданская служба. Это различие обусловлено природой местного самоуправления, которое, хотя и интегрировано в единую систему публичной власти, имеет свои особенности, связанные с непосредственным решением вопросов местного значения.

• Наниматель: Для муниципального служащего нанимателем является муниципальное образование, в то время как для государственного гражданского служащего — Российская Федерация или субъект Российской Федерации.
• Правовое регулирование: Хотя общие принципы сходны, муниципальная служба регулируется Федеральным законом N 25-ФЗ, а государственная гражданская служба — Федеральным законом от 27.07.2004 N 79-ФЗ «О государственной гражданской службе Российской Федерации».
• Единство требований: Отличия между двумя видами службы обеспечиваются при сохранении единства основных квалификационных требований, ограничений и обязательств. Например, квалификационные требования к должностям государственной гражданской службы включают требования к уровню и специальности профессионального образования, квалификации, стажу службы или работы по специальности, а также к профессиональному уровню.
• Квалификационные требования: Для муниципальной службы существуют «Справочник типовых квалификационных требований для замещения должностей муниципальной службы», утвержденный Минтрудом России. Он определяет требования к образованию, стажу, профессиональным знаниям и навыкам с учетом специфики должностей. Это обеспечивает определенную стандартизацию и унификацию подходов к кадровому обеспечению. Образовательные программы по направлению «Государственное и муниципальное управление» подтверждают наличие общих базовых знаний и умений, необходимых для обоих видов службы.
• Ограничения: Важным отличием является прямой запрет для гражданского служащего замещать выборную должность в органе местного самоуправления (статья 17 Федерального закона N 79-ФЗ).
• Стаж службы: В стаж муниципальной службы включаются периоды замещения должностей муниципальной службы, муниципальных должностей, государственных должностей Российской Федерации и субъектов Российской Федерации, должностей государственной гражданской службы, воинских должностей и должностей федеральной государственной службы иных видов. Порядок исчисления стажа муниципальной службы устанавливается законом субъекта Российской Федерации, что позволяет учитывать региональные особенности.

В таблице ниже представлены ключевые различия между государственной гражданской и муниципальной службой:

Критерий	Государственная гражданская служба	Муниципальная служба
Основной закон	Федеральный закон N 79-ФЗ «О государственной гражданской службе»	Федеральный закон N 25-ФЗ «О муниципальной службе»
Наниматель	Российская Федерация / Субъект Российской Федерации	Муниципальное образование
Правовая природа	Публично-правовые отношения, регулируемые административным правом	Ближе к трудовым отношениям с особенностями публичной службы
Запрет на выборные должности в МСУ	Прямо запрещено замещать выборные должности в органах местного самоуправления	Возможность совмещения или перехода на муниципальные должности (депутаты, выборные должностные лица) по окончании службы
Квалификационные требования	Регулируются ФЗ N 79-ФЗ и Методическим инструментарием Минтруда	Регулируются ФЗ N 25-ФЗ и «Справочником типовых квалификационных требований» Минтруда
Цель деятельности	Исполнение полномочий государственных органов	Решение вопросов местного значения, удовлетворение потребностей населения муниципального образования

Эти особенности формируют уникальную среду для управленческого труда на муниципальном уровне, требуя от служащих не только профессионализма, но и глубокого понимания местных реалий, готовности к непосредственному взаимодействию с населением и способности адаптироваться к специфике муниципального управления. И что из этого следует? Для обеспечения эффективной работы крайне важно не просто знать эти различия, но и учитывать их при разработке кадровой политики, систем мотивации и обучения.

Эффективность управленческого труда муниципальных служащих: критерии и методы оценки

Вопрос эффективности управленческого труда на муниципальном уровне является краеугольным камнем для формирования доверия общества к власти и обеспечения устойчивого развития территорий. Оценка эффективности — это не просто формальная процедура, а сложный аналитический процесс, позволяющий выявить сильные и слабые стороны работы, определить пути ее совершенствования и принять обоснованные управленческие решения.

Понятие и показатели эффективности управленческого труда

Эффективность управленческого труда муниципальных служащих — это многогранное понятие, охватывающее как экономические, так и социальные аспекты деятельности органов местного самоуправления. В своей сути она сводится к достижению максимальных результатов при минимальных затратах или, наоборот, к минимизации затрат при достижении заданного результата. Это классический подход к эффективности, который, однако, в публичном секторе приобретает специфические черты.

Общий критерий оценки широкой экономической эффективности труда муниципальных служащих — это достижение максимального результата на единицу расхода или минимального расхода на единицу результата. Например, при предоставлении муниципальных услуг эффективность может измеряться количеством предоставленных услуг на одного служащего или стоимостью одной услуги. Однако, в отличие от коммерческого сектора, где результат часто выражается в прибыли, в муниципальном управлении результат имеет более сложную структуру. Он включает в себя:

• Социальные показатели: Уровень удовлетворенности населения качеством муниципальных услуг, доступность образования, здравоохранения, культурных учреждений.
• Экономические показатели: Рост валового внутреннего продукта (хотя это более общий показатель, он косвенно отражает и результаты муниципального управления), развитие малого и среднего предпринимательства, инвестиционная привлекательность территории.
• Экологические показатели: Снижение уровня загрязнения окружающей среды, развитие зеленых зон.

Основная цель оценки эффективности — это не только контроль исполнения должностных обязанностей муниципальными служащими, но и всесторонний анализ выполнения возложенных на них задач и функций. Конечная цель — повышение эффективности использования административных и технических ресурсов, что ведет к улучшению качества предоставляемых услуг и повышению благосостояния населения.

Основные задачи оценки эффективности деятельности подразделений муниципальных органов включают:

1. Обеспечение возможности применения инструментов расчета оценки эффективности деятельности муниципальных служащих, ответственных за решение конкретных задач. Это предполагает разработку четких, измеримых показателей для каждого уровня управления.
2. Выявление «узких мест»: Анализ эффективности позволяет обнаружить проблемы в организационной структуре, должностных инструкциях, процессах или мотивационной среде, которые препятствуют достижению высоких результатов.
3. Принятие обоснованных решений: На основе данных оценки можно принимать решения о перераспределении ресурсов, изменении должностных обязанностей, разработке новых программ обучения или корректировке стратегий развития.
4. Стимулирование к улучшению: Эффективная система оценки должна мотивировать служащих к постоянному совершенствованию своей работы, поощряя достижение высоких результатов.

Ключевым моментом в оценке эффективности проделанной работы является концентрация на достигнутых результатах, а не только на процессах. Это означает, что внимание должно уделяться не только тому, как служащие выполняют свою работу, но и тому, какие конкретные, измеримые результаты они достигают. Например, вместо того чтобы оценивать количество обработанных документов, следует сфокусироваться на сокращении времени ожидания для граждан или на проценте успешно решенных вопросов.

Таким образом, понятие эффективности управленческого труда выходит за рамки узкоэкономического подхода, охватывая широкий спектр социальных, экономических и организационных аспектов, что делает ее оценку сложной, но крайне необходимой задачей.

Методологические подходы и инструменты оценки эффективности

Оценка эффективности деятельности органов государственного и муниципального управления является сложной и многогранной задачей, требующей системного подхода и тщательно разработанных методологических инструментов. В Российской Федерации эта система регламентирована на федеральном уровне, но ее практическая реализация на местах сталкивается с рядом вызовов.

Регламентация системы оценки эффективности:

В основе системы оценки эффективности деятельности органов местного самоуправления лежат:

1. Указ Президента РФ от 28.04.2008 N 607 «Об оценке эффективности деятельности органов местного самоуправления городских округов и муниципальных районов». Этот указ заложил основу для унификации подходов к оценке, определив общие принципы и категории показателей.
2. Постановление Правительства РФ от 17.12.2012 N 1317 «О мерах по реализации Указа Президента Российской Федерации от 28 апреля 2008 г. N 607…». Данное постановление конкретизировало перечень показателей и методические материалы, предоставив муниципалитетам инструмент для самооценки и внешнего контроля.

Ежегодно главы муниципальных образований обязаны представлять доклады о достигнутых показателях и планируемых значениях на 3-летний период. Эта практика способствует информационной открытости и подотчетности органов местного самоуправления перед населением и вышестоящими органами власти.

Применение ключевых показателей эффективности (KPI):

Одним из наиболее распространенных и перспективных инструментов оценки деятельности муниципальных служащих являются Ключевые показатели эффективности (KPI — Key Performance Indicators). KPI — это измеримые величины, которые показывают, насколько эффективно достигаются стратегические и операционные цели организации. Их внедрение в муниципальной службе направлено на:

• Измерение результатов: KPI позволяют количественно оценить вклад каждого служащего или подразделения в достижение общих целей. Например, для специалиста по выдаче разрешений KPI может быть среднее время обработки заявки или процент успешно выданных разрешений.
• Выявление областей для улучшений: Анализ KPI помогает определить, какие процессы или функции работают неэффективно, требуя корректировки или оптимизации.
• Повышение прозрачности: Четко определенные KPI делают процесс оценки более объективным и понятным для всех участников.
• Мотивацию служащих: Достижение целевых значений KPI может быть связано с системой материального и нематериального стимулирования, что способствует повышению заинтересованности в результатах труда.

При разработке KPI важно придерживаться принципов SMART: Specific (конкретные), Measurable (измеримые), Achievable (достижимые), Relevant (релевантные), Time-bound (ограниченные по времени).

Внедрение KPI в практику муниципального управления позволяет перейти от оценки усилий к оценке реальных результатов, что является краеугольным камнем повышения эффективности и результативности деятельности органов государственного и муниципального управления. Этот процесс является длительным и сложным, требующим системного подхода и постоянного совершенствования, но его потенциал для трансформации публичного сектора огромен. И что из этого следует? Инвестиции в разработку и внедрение адекватных KPI окупаются многократно, обеспечивая не только контроль, но и стратегическое управление качеством услуг и развитием территорий.

Проблемы и ограничения в оценке эффективности

Несмотря на наличие разработанных методологических подходов и законодательной базы, оценка эффективности управленческого труда муниципальных служащих в России сталкивается с целым рядом серьезных проблем и ограничений. Эти трудности не только затрудняют объективное измерение результатов, но и могут приводить к неверным управленческим решениям.

Основные проблемы в оценке эффективности:

1. Несоответствие содержания показателей эффективности вопросам местного значения: Зачастую унифицированные показатели, спущенные сверху, не учитывают специфику конкретного муниципального образования, его уникальные социально-экономические, демографические и географические особенности. Например, показатель по развитию туризма будет нерелевантен для промышленного моногорода.
2. Унифицированность показателей без учета специфики развития муниципалитетов: Это напрямую вытекает из предыдущей проблемы. Применение единого набора показателей для всех муниципалитетов, от крупных городских округов до небольших сельских поселений, игнорирует различия в их задачах, ресурсах и стартовых условиях. Это может приводить к искажению реальной картины и неспособности адекватно оценить вклад муниципальных служащих в развитие своей территории.
3. Отсутствие полной и достоверной статистической информации: Для объективной оценки необходима качественная база данных. Однако на муниципальном уровне часто наблюдается дефицит актуальных, полных и сопоставимых статистических данных. Это может быть связано как с недостаточным развитием муниципальной статистики, так и с ограниченными ресурсами для ее сбора и обработки. Отсутствие достоверных данных делает любую оценку субъективной и ненадежной.
4. Несовершенство правил оценки удовлетворенности населения деятельностью органов местного самоуправления: Удовлетворенность населения является одним из ключевых индикаторов эффективности, но ее измерение сопряжено с методологическими трудностями. Опросы могут быть предвзятыми, выборки нерепрезентативными, а интерпретация результатов — субъективной. Существует риск формального подхода к проведению таких опросов, что снижает их ценность.
5. Методологическая проблема выбора четких, конкретных и измеримых показателей: Разработка адекватных KPI для публичного сектора — это сложная задача. Многие результаты деятельности муниципалитетов носят качественный характер и трудно поддаются количественному измерению. Например, как измерить эффективность работы по развитию гражданского общества или по формированию благоприятного инвестиционного климата? Недостаток разработанной методологии приводит к использованию второстепенных показателей, неточным расчетам и, как следствие, к неверным управленческим решениям.
6. Формальный характер применения показателей: Во многих учреждениях показатели и критерии эффективности недостаточно проработаны, а их применение носит формальный характер. Это означает, что оценка превращается в бюрократическую процедуру, не приносящую реальной пользы для повышения качества управленческого труда. Служащие могут ориентироваться на достижение показателей «на бумаге», а не на реальные результаты для населения.
7. Затраты на предоставление услуг: Эффективность деятельности может быть определена как отношение затрат на предоставление услуг населению к количеству и качеству этих услуг. Недостаточная прозрачность бюджетного процесса на муниципальном уровне затрудняет такой анализ.
8. Уровень производительности: Оценка производительности в государственном секторе также является вызовом, поскольку не всегда легко соотнести затраченные ресурсы с полученным результатом.

Эти проблемы подчеркивают, что повышение эффективности и результативности деятельности органов государственного и муниципального управления является длительным и сложным процессом, требующим не только системного подхода, но и постоянного совершенствования методической базы, адаптации к местным условиям и инвестиций в развитие муниципальной статистики и аналитических компетенций. При разработке и реализации мер по повышению эффективности необходимо учитывать специфику региона, уровень развития и потребности населения. Какой важный нюанс здесь упускается? Часто забывается, что сами служащие могут стать источником ценных предложений по совершенствованию систем оценки, поскольку они ежедневно сталкиваются с реальностью управленческих процессов.

Мотивация и стимулирование управленческого труда на муниципальной службе

Мотивация — это движущая сила любого труда, и в муниципальной службе она приобретает свои уникальные черты. Понимание того, что побуждает людей работать на благо общества, какие факторы влияют на их усердие и преданность делу, является ключом к построению эффективной кадровой политики. В отличие от коммерческого сектора, где доминируют финансовые стимулы, в публичной сфере мотивационный ландшафт значительно сложнее и многограннее.

Особенности мотивации в публичном секторе

Мотивация труда муниципальных служащих обладает значительной спецификой, отличающей ее от подходов, принятых в коммерческом секторе. Эти различия обусловлены уникальной миссией публичной службы, характером выполняемых задач и системой ценностей, доминирующей в государственном и муниципальном управлении.

В то время как коммерческий сектор часто фокусируется на максимализации прибыли и конкурентных преимуществах, используя агрессивные бонусные системы и опционы, публичный сектор ориентирован на служение обществу, обеспечение общественных благ и реализацию государственных функций. Это формирует иной набор мотивационных факторов:

1. Более высокое значение внутренней мотивации: Для муниципальных служащих часто решающее значение имеют не внешние стимулы (деньги, премии), а внутреннее чувство удовлетворения от проделанной работы, осознание ее социальной значимости и личного вклада в развитие территории. Это может быть стремление к самореализации, желание решать сложные общественные проблемы, чувство долга и ответственности.
2. Важность просоциальных мотивов: Публичная служба привлекает людей, ориентированных на помощь другим, на служение обществу. Просоциальные мотивы, такие как желание быть полезным, содействовать справедливости, улучшать жизнь граждан, играют значительную роль в выборе этой профессии и поддержании высокого уровня вовлеченности. Это отражает фундаментальный принцип публичной власти — служение народу.
3. Стремление к поддержанию баланса между потребностями работы и семьи: В условиях высокой психологической нагрузки и ответственности, характерной для муниципальной службы, служащие ценят возможность совмещать профессиональные обязанности с личной жизнью. Гибкий график, возможность удаленной работы (где это применимо), социальные пакеты, включающие медицинское обслуживание и поддержку семейных программ, могут стать мощными нематериальными стимулами.
4. Меньшая чувствительность к финансовым стимулам (в сравнении с коммерческим сектором): Хотя достойная оплата труда важна, муниципальные служащие часто демонстрируют меньшую чувствительность к исключительно финансовым стимулам по сравнению с их коллегами из коммерческих структур. Это не означает, что они не ценят деньги, но подчеркивает, что другие факторы — стабильность, социальная значимость, возможности для карьерного роста и развития — играют не менее, а порой и более значимую роль. Рынок труда в современной экономике открыт, что означает конкуренцию органов власти за профессиональную рабочую силу с коммерческим сектором и зарубежными работодателями. В этих условиях муниципалитетам необходимо создавать конкурентные условия не только по зарплате, но и по другим мотивационным аспектам.
5. Гарантия постоянной работы и стабильность: Социологические исследования среди государственных гражданских служащих показывают, что до 96,5% опрошенных считают стабильность положения должности и государственную пенсию наиболее значимыми мотивами трудовой деятельности. Эти данные, хотя и относятся к государственной службе, в значительной степени применимы и к муниципальным служащим, для которых гарантия постоянной работы и социальные гарантии являются мощным стимулом. В целом, для женщин в вопросах труда более характерна потребность в предсказуемости и стабильности.

Понимание этих особенностей позволяет формировать более тонкие и эффективные системы мотивации, которые не просто копируют подходы коммерческого сектора, а учитывают уникальную природу публичной службы и ценностные ориентиры муниципальных служащих. Что из этого следует? Инвестиции в создание благоприятной рабочей среды, возможности для профессионального и личностного роста, а также поддержание чувства социальной значимости труда часто приносят больший эффект, чем простое повышение зарплаты.

Система материального и нематериального стимулирования

Для построения эффективной системы мотивации в муниципальной службе необходимо гармоничное сочетание материальных и нематериальных методов стимулирования. Только такой комплексный подход способен обеспечить высокую производительность труда, лояльность сотрудников и привлечение квалифицированных кадров.

Материальное стимулирование:

Хотя для публичного сектора характерна меньшая чувствительность к исключительно финансовым стимулам по сравнению с коммерческим, материальная сторона остается важным фактором. Основные элементы материального стимулирования включают:

• Денежное содержание: Основная заработная плата, которая должна быть конкурентоспособной и обеспечивать достойный уровень жизни.
• Премии и надбавки: Зависящие от результатов деятельности, выполнения особо важных заданий, стажа работы. Например, премии за достижение ключевых показателей эффективности (KPI).
• Социальные выплаты и льготы: Единовременные выплаты к отпуску, материальная помощь, компенсация расходов на проезд, медицинское страхование.
• Государственная пенсия: Как показали исследования, стабильность положения должности и государственная пенсия являются одними из самых значимых мотивов для муниципальных служащих, особенно для тех, кто ценит предсказуемость и долгосрочные гарантии. Возможность досрочной пенсии также является важным фактором.

Нематериальное стимулирование:

Нематериальные методы играют критически важную роль в формировании мотивации, поскольку они затрагивают внутренние потребности служащих в признании, развитии и самореализации.

1. Система поощрений и наград:
   • Благодарности и почетные грамоты: От имени органов местного самоуправления, главы региона или федеральных ведомств.
   • Нагрудные знаки и медали: За безупречную и эффективную службу, особые заслуги.
   • Публичное признание: Объявление благодарности на собраниях, размещение информации на стендах почета, в корпоративных изданиях или на официальных сайтах.
2. Личностное стимулирование через расширение полномочий и пределов ответственности:
   • Делегирование полномочий: Предоставление служащим большей свободы в принятии решений и выполнении задач, что способствует развитию самостоятельности и инициативности.
   • Участие в значимых проектах: Вовлечение в разработку и реализацию стратегически важных для муниципалитета проектов, что повышает чувство причастности и значимости.
   • Наставничество и менторство: Возможность выступать в роли наставника для молодых специалистов, что развивает лидерские качества и передачу опыта.
3. Профессиональное развитие и обучение:
   • Бесплатное образование и повышение квалификации: Предоставление возможностей для обучения на курсах, семинарах, получения дополнительного профессионального образования. Хотя исследования показывают, что это менее значимо для сотрудников по сравнению со стабильностью, это все же важный фактор привлечения и удержания квалифицированных кадров, особенно для молодых специалистов.
   • Карьерный рост: Четкие перспективы продвижения по службе, прозрачные критерии оценки и отбора на вышестоящие должности.
4. Формирование благоприятной корпоративной культуры: Создание условий для комфортной работы, уважительных взаимоотношений в коллективе, поддержание принципов справедливости и открытости.
5. Социальная значимость труда: Постоянное подчеркивание важности работы муниципальных служащих для общества, их вклада в улучшение жизни граждан.

Эффективная система мотивации не может быть статичной; она должна постоянно адаптироваться к изменяющимся условиям, потребностям служащих и вызовам внешней среды. Только такой динамичный подход позволит обеспечить высокий уровень вовлеченности и результативности управленческого труда в муниципальной сфере. Разве не должны муниципалитеты активнее использовать эти тонкие инструменты, чтобы конкурировать за таланты в условиях современного рынка труда?

Кадровый состав и демографические вызовы в муниципальной службе

Кадровый состав муниципальной службы является одним из ключевых факторов, определяющих ее эффективность и способность к адаптации к меняющимся условиям. Анализ демографической структуры и тенденций в ней позволяет выявить как сильные стороны, так и потенциальные вызовы, требующие стратегического подхода.

Возрастной состав и его динамика:

Социологические исследования среди работников муниципальной службы показывают, что средний возраст сотрудников составляет 40-45 лет. Это говорит о наличии значительного количества опытных, квалифицированных специалистов, обладающих глубокими знаниями и практическим опытом. Высокая доля специалистов старшего поколения в кадровом составе ценится за продолжительный трудовой стаж, опыт и профессионализм, необходимые для преемственности и передачи знаний.

Однако одновременно наблюдается тревожная тенденция: снижение доли молодых специалистов (до 30 лет). Анализ возрастного состава государственной гражданской и муниципальной службы указывает на постепенное сокращение этой категории. В муниципальных органах их доля сократилась на 32,1% (с 7 904 человек в 2019 году до 5 367 человек в 2023 году). Эта цифра весьма красноречива и требует глубокого осмысления.

Причины снижения доли молодых специалистов:

1. Падение престижа государственной и муниципальной службы: В сознании молодежи публичная служба не всегда ассоциируется с динамичным развитием, инновациями и возможностями для быстрого карьерного роста, что является важным фактором для молодого поколения.
2. Неконкурентоспособный уровень оплаты труда для начинающих специалистов: Сравнительно низкие стартовые зарплаты в муниципальных органах часто не выдерживают конкуренции с предложениями коммерческого сектора, особенно в крупных городах. Молодые люди, имеющие хорошее образование и амбиции, предпочитают сферы, где их труд оплачивается более достойно.
3. Сложности карьерного роста: Иногда молодые специалисты сталкиваются с ограниченными возможностями для быстрого продвижения по службе, что может демотивировать их и заставлять искать более перспективные места работы.
4. Высокие требования при поступлении на службу: Необходимость прохождения конкурсных процедур, соблюдения множества формальностей и ограничений может отпугивать молодых специалистов, ищущих более простые и быстрые пути трудоустройства.
5. Восприятие публичной службы как бюрократической и консервативной: Молодые люди, выросшие в эпоху цифровизации, часто воспринимают публичную службу как устаревшую и инертную структуру, что снижает их интерес к ней.

Последствия демографических вызовов:

• Риск «старения» кадров: Отсутствие притока молодых специалистов может привести к тому, что в долгосрочной перспективе муниципальная служба столкнется с проблемой «старения» кадров, потерей инновационного потенциала и дефицитом специалистов, владеющих новыми технологиями и подходами.
• Сложности с преемственностью: Уход опытных сотрудников на пенсию без адекватной замены молодыми специалистами может привести к потере ценных знаний, навыков и накопленного опыта.
• Снижение конкурентоспособности: Муниципальные органы будут испытывать все большие трудности в конкуренции за талантливых выпускников вузов с коммерческим сектором.

Пути решения:

Для преодоления этих вызовов необходимо разработать комплексные стратегии по привлечению и удержанию молодых специалистов, включающие:

• Повышение престижа муниципальной службы: Активная PR-кампания, освещающая социальную значимость труда муниципальных служащих, возможности для профессионального и личностного роста.
• Разработка программ адаптации и наставничества: Поддержка молодых специалистов на начальном этапе службы, помощь в освоении должностных обязанностей и интеграции в коллектив.
• Создание прозрачных и динамичных карьерных траекторий: Четкие перспективы роста, возможность перехода между различными отделами и проектами.
• Внедрение современных технологий и методов работы: Чтобы сделать муниципальную службу более привлекательной для цифрового поколения.
• Пересмотр системы оплаты труда: Обеспечение конкурентоспособных стартовых зарплат и прозрачной системы премий.
• Активное взаимодействие с вузами: Проведение целевых программ обучения, стажировок, практик для студентов, заинтересованных в работе на муниципальной службе.

Успешное преодоление демографических вызовов позволит не только сохранить кадровый потенциал, но и обеспечить приток свежих идей, что критически важно для эффективного развития муниципальной службы в будущем.

Этика и корпоративная культура как факторы повышения качества управленческого труда

Этика и корпоративная культура являются не просто желательными, но абсолютно необходимыми элементами эффективного функционирования любой организации, а в публичном секторе их роль возрастает многократно. Они формируют невидимый, но мощный каркас, определяющий поведение служащих, их отношение к работе и обществу, а также уровень доверия населения к органам власти. Без четких этических ориентиров и здоровой корпоративной культуры управленческий труд рискует стать формальным, непрозрачным и, в конечном итоге, неэффективным.

Административная этика и ее принципы

В контексте государственного и муниципального управления, общепринятая этика трансформируется в особую дисциплину — административную этику. Это не просто абстрактные рассуждения о добре и зле, а наука о приложении моральных принципов к конкретному поведению и деятельности должностных лиц. Она призвана регулировать сложный мир взаимодействия власти и общества, обеспечивая честность, справедливость и прозрачность.

Предметом административной этики являются:

• Нормы, принципы, идеалы, которыми должны руководствоваться служащие в своей повседневной деятельности. Это своего рода моральный кодекс, определяющий «как должно быть».
• Моральные коллизии в государственном аппарате: Анализ и разрешение ситуаций, когда служащие сталкиваются с выбором между различными моральными ценностями или когда личные интересы вступают в конфликт с общественными.
• Основная направленность сознания служащего: Административная этика исследует внутренние установки, ценности и мотивацию должностных лиц, стремясь сформировать граждански ориентированное и социально ответственное мышление.

Ключевые принципы этики управления, которые должны стать неотъемлемой частью профессиональной деятельности каждого муниципального служащего, включают:

1. Честность: Служащие обязаны быть правдивыми, избегать обмана и предвзятости, предоставлять достоверную информацию. Честность лежит в основе доверия общества к власти.
2. Прозрачность: Деятельность органов местного самоуправления должна быть открытой и понятной для граждан, за исключением случаев, предусмотренных законом. Это означает готовность объяснять принимаемые решения, предоставлять доступ к информации и отчитываться о проделанной работе.
3. Уважение к правам и свободам граждан: Муниципальные служащие обязаны с уважением относиться к каждому гражданину, обеспечивать равенство перед законом, не допускать дискриминации и защищать их законные интересы.
4. Справедливость: Принятие решений должно основываться на объективных критериях, без фаворитизма и предвзятости. Справедливость способствует социальной гармонии и предотвращает конфликты.
5. Эффективность: Выполнение должностных обязанностей должно быть не только законным и этичным, но и результативным, направленным на достижение наилучших результатов для общества при рациональном использовании ресурсов.
6. Порядочность, объективность, ответственность, открытость, профессионализм, совесть: Эти качества являются краеугольными камнями этического поведения служащего.

Важность этики в государственной и муниципальной службе объясняется несколькими факторами:

• Важность задач, решаемых государственной властью: Муниципальные служащие принимают решения, которые напрямую влияют на жизнь людей, их благосостояние, безопасность и будущее. Ошибки или неэтичное поведение могут иметь далеко идущие негативные последствия.
• Общественная роль органов власти: Органы местного самоуправления являются лицом государства для многих граждан. Их деятельность формирует общественное мнение о власти в целом.
• Профессиональная этика муниципального служащего помогает конкретизировать и реализовать моральные ценности в сложных условиях. Она предоставляет ориентиры для принятия решений в ситуациях морального выбора, когда простые ответы отсутствуют.

Служащие должны выполнять свои должностные полномочия в соответствии с законами и этическими нормами, принципами и установками. Соблюдение принципов этики в работе государственных служащих помогает повысить доверие общества к государственным органам, что является залогом легитимности и эффективности власти.

Противодействие коррупции в муниципальной службе

Коррупция представляет собой одну из наиболее серьезных угроз для государственного и муниципального управления, подрывая доверие граждан к власти, искажая принципы справедливости и препятствуя эффективному развитию общества. Противодействие этому явлению является приоритетной задачей, закрепленной на законодательном уровне.

Правовая основа противодействия коррупции:

В Российской Федерации противодействие коррупции систематизировано Федеральным законом от 25.12.2008 N 273-ФЗ «О противодействии коррупции». Этот закон определяет основные принципы, меры и направления борьбы с коррупционными проявлениями в государственных и муниципальных органах.

Основные меры по профилактике коррупции включают:

1. Формирование в обществе нетерпимости к коррупционному поведению: Это достигается через образовательные программы, информационные кампании, публичное осуждение коррупционных случаев.
2. Антикоррупционная экспертиза правовых актов и их проектов: Цель — выявление и устранение коррупциогенных факторов, которые могут способствовать возникновению коррупции.
3. Предъявление квалификационных требований к кандидатам на государственные или муниципальные должности и проверка представляемых ими сведений: Это включает проверку доходов, расходов, имущества и обязательств имущественного характера.
4. Развитие институтов общественного и парламентского контроля: Общественный контроль над деятельностью органов власти и должностных лиц является важным инструментом предотвращения коррупции.

Обязанности муниципальных служащих:

Муниципальные служащие обязаны уведомлять представителя нанимателя, органы прокуратуры или другие государственные органы обо всех случаях обращения к ним с целью склонения к совершению коррупционных правонарушений. Невыполнение этой обязанности является серьезным правонарушением, влекущим за собой увольнение или иные виды ответственности. Этот механизм направлен на создание системы «нулевой терпимости» к коррупции и поощрение активной позиции служащих в борьбе с ней.

Проблемы противодействия коррупции на муниципальном уровне:

Несмотря на наличие законодательной базы и предпринимаемые усилия, местное самоуправление часто сталкивается с коррупционными проявлениями. Это обусловлено рядом факторов:

• Родственные связи, протекционизм, кумовство и блат: На муниципальном уровне, особенно в небольших населенных пунктах, личные связи могут играть доминирующую роль, создавая благоприятную почву для неформальных отношений и коррупционных сделок.
• Ограниченные ресурсы и низкий уровень оплаты труда: В некоторых муниципалитетах низкие зарплаты могут создавать стимулы для коррупции.
• Недостаточный контроль: В условиях ограниченных кадровых и финансовых ресурсов, контроль за соблюдением антикоррупционного законодательства может быть ослаблен.
• Формальный характер антикоррупционных мероприятий: Анализ мер по реализации антикоррупционной политики на муниципальном уровне показал, что значительная часть мероприятий носит формальный характер, особенно в сферах просветительской деятельности и правового контроля. Это свидетельствует о недостаточности существующих механизмов и необходимости их качественной переработки. Отчеты о проведении антикоррупционных мероприятий могут быть представлены «для галочки», без реального воздействия на ситуацию.

Пути совершенствования:

Для повышения эффективности противодействия коррупции на муниципальном уровне необходим комплексный подход, включающий:

• Усиление общественного контроля: Вовлечение гражданских активистов и общественных организаций в мониторинг деятельности муниципальных органов.
• Развитие цифровых инструментов: Использование информационных систем для повышения прозрачности закупок, распределения ресурсов и предоставления услуг.
• Регулярное обучение и повышение квалификации служащих: Проведение тренингов по антикоррупционному поведению, развитие этического сознания.
• Применение современных методов анализа данных: Для выявления коррупционных рисков и подозрительных операций.
• Повышение открытости и доступности информации: Создание единых информационных платформ, где граждане могут получать информацию о деятельности муниципалитета, бюджете, закупках и т.д.

Борьба с коррупцией — это постоянный процесс, требующий не только жестких мер, но и системной работы по формированию культуры честности и нетерпимости к любым ее проявлениям. Что из этого следует? Без реального вовлечения всех заинтересованных сторон и отказа от формализма, добиться значимых результатов в этой борьбе будет крайне сложно.

Формирование корпоративной культуры и повышение доверия

Корпоративная культура в муниципальной службе — это не просто сумма правил и процедур, а невидимая ткань, пронизывающая все аспекты деятельности организации. Она включает в себя общие ценности, нормы поведения, убеждения и традиции, которые разделяются всеми сотрудниками. Здоровая корпоративная культура является мощным фактором повышения качества управленческого труда и укрепления доверия общества к органам власти.

Взаимосвязь этики и корпоративной культуры:

Этические нормы, о которых говорилось ранее, являются фундаментом, на котором строится корпоративная культура. Именно эти принципы — честность, прозрачность, справедливость, уважение к гражданам — должны быть интегрированы в повседневную практику и стать частью организационной ДНК.

Формирование эффективной корпоративной культуры способствует:

1. Повышению доверия общества к государственным органам: Когда граждане видят, что муниципальные служащие действуют в соответствии с высокими этическими стандартами, честно и открыто, их доверие к власти растет. Это критически важно для легитимности и эффективности управления, поскольку доверяющее общество более охотно сотрудничает с властью и принимает ее решения.
2. Улучшению внутренней атмосферы и сплоченности коллектива: Корпоративная культура, основанная на уважении, сотрудничестве и поддержке, способствует формированию позитивного рабочего климата. Сотрудники чувствуют себя частью команды, что повышает их мотивацию и снижает текучесть кадров.
3. Повышению профессионализма и качества услуг: Четкие этические ориентиры и высокие стандарты поведения стимулируют служащих к постоянному профессиональному росту и стремлению оказывать услуги на максимально высоком уровне.
4. Снижению рисков коррупции и недобросовестного поведения: Сильная корпоративная культура, не приемлющая коррупцию и нарушения, становится мощным барьером для неэтичных действий.
5. Привлечению и удержанию талантливых кадров: Организации с сильной и позитивной корпоративной культурой более привлекательны для высококвалифицированных специалистов.

Элементы формирования корпоративной культуры:

• Лидерство: Руководители всех уровней должны служить примером этического поведения и активными проводниками корпоративных ценностей.
• Обучение и развитие: Регулярные тренинги по этике, антикоррупционному поведению, развитию коммуникативных навыков.
• Система ценностей: Четко сформулированные и донесенные до каждого сотрудника ценности, такие как служение обществу, ответственность, профессионализм.
• Коммуникации: Открытый диалог внутри организации, поощрение обратной связи, прозрачность в принятии решений.
• Признание и поощрение: Системы, которые отмечают и вознаграждают сотрудников, демонстрирующих этичное поведение и приверженность корпоративным ценностям.
• Механизмы обратной связи: Каналы для сообщения о неэтичном поведении или нарушениях (например, «горячие линии», анонимные ящики).

Формирование сильной, этически ориентированной корпоративной культуры — это не разовое мероприятие, а непрерывный процесс, требующий постоянного внимания и инвестиций. Однако его результаты — повышение доверия граждан, улучшение качества услуг и создание устойчивого, эффективного муниципального управления — полностью оправдывают эти усилия.

Современные вызовы, проблемы и пути оптимизации управленческого труда

Современный мир стремительно меняется, и муниципальная служба не является исключением. Глобальные тенденции, такие как цифровизация, экономическая нестабильность и усиление требований к прозрачности, ставят перед органами местного самоуправления новые, беспрецедентные вызовы. Чтобы оставаться эффективными и релевантными, муниципалитеты должны не только реагировать на эти изменения, но и проактивно искать пути оптимизации управленческого труда.

Цифровизация муниципальной службы: возможности и риски

Цифровизация — это не просто модное слово, а мощный тренд, который трансформирует все сферы жизни общества, включая государственное и муниципальное управление. Для муниципальной службы это новое явление, которое несет как колоссальные возможности для повышения эффективности, так и серьезные риски, требующие внимательного анализа.

Возможности цифровизации:

1. Повышение качества и доступности муниципальных услуг: Внедрение цифровых платформ и сервисов (например, порталов государственных и муниципальных услуг) позволяет гражданам получать необходимые справки, разрешения и консультации в любое время и из любого места, без необходимости личного посещения учреждений. Это значительно сокращает время ожидания, упрощает процедуры и повышает удовлетворенность населения.
2. Оптимизация внутренних процессов: Автоматизация документооборота, внедрение систем электронного взаимодействия между отделами и ведомствами, использование больших данных для анализа и прогнозирования позволяют значительно повысить эффективность работы муниципальных служащих, сократить рутинные операции и сосредоточиться на более сложных задачах.
3. Повышение прозрачности и снижение коррупционных рисков: Цифровые системы затрудняют возможности для коррупции, поскольку многие процессы становятся автоматизированными и прозрачными. Отслеживание хода рассмотрения заявлений, публичный доступ к информации о закупках и расходовании бюджетных средств способствуют усилению общественного контроля.
4. Улучшение принятия решений: Использование данных и аналитических инструментов позволяет руководителям принимать более обоснованные решения, основанные на объективной информации, а не на интуиции.
5. Развитие электронного участия граждан: Цифровые платформы могут способствовать более активному вовлечению граждан в процессы принятия решений (например, через электронные голосования, краудсорсинг проектов).

Риски и вызовы цифровизации:

Несмотря на очевидные преимущества, внедрение цифровых технологий в муниципалитетах сталкивается с серьезными вызовами:

1. Недостаточная информационная грамотность руководителей и сотрудников: Многие муниципальные служащие, особенно старшего поколения, не обладают достаточными цифровыми компетенциями. Это создает сопротивление изменениям, замедляет внедрение новых систем и снижает их эффективность. Отсутствие навыков работы с современными программными продуктами и базами данных является серьезным барьером.
2. Недостаточная защищенность данных (утечки конфиденциальной информации, кибератаки): Внедрение цифровых систем увеличивает риск утечек персональных данных граждан и конфиденциальной информации. Кибератаки на муниципальные информационные ресурсы могут привести к нарушению работы критически важных систем и потере данных. Проблемы кибербезопасности остаются актуальными вызовами, хотя конкретные статистические данные по масштабам этих проблем в разрезе муниципалитетов часто отсутствуют в открытом доступе.
3. Отсутствие общей стратегии цифровизации местного самоуправления на уровне государства: Нередко цифровые инициативы на местном уровне носят фрагментарный характер, не интегрированы в единую систему и не соответствуют общим федеральным целям. Это приводит к дублированию усилий, неэффективному расходованию ресурсов и несовместимости различных систем.
4. Неравномерное распределение доступа к цифровым технологиям: В крупных городах уровень цифровизации значительно выше, чем в сельских или отдаленных поселениях. Это создает «цифровое неравенство», ограничивая доступ к услугам для части населения и углубляя разрыв между территориями.
5. Проблемы с обновлением технической базы: Цифровые технологии развиваются с огромной скоростью, требуя постоянного обновления оборудования и программного обеспечения. Многие муниципалитеты сталкиваются с трудностями в поддержании актуальной технической базы из-за бюджетных ограничений.

Решение задач цифровизации требует комплексного подхода, включающего не только технологические, но и организационные, кадровые и финансовые меры. Только тогда цифровизация сможет стать настоящим драйвером развития муниципальной службы, а не источником новых проблем.

Бюджетные ограничения и технологическое развитие

Финансовая составляющая играет ключевую роль в любом процессе трансформации, и цифровизация муниципальной службы не является исключением. Бюджетные ограничения — это хроническая проблема для многих муниципалитетов, которая существенно затрудняет процесс технологического развития и модернизации.

Проблема ограниченности муниципальных бюджетов:

Муниципальные бюджеты, как правило, формируются за счет местных налогов и сборов, а также дотаций и субсидий из вышестоящих бюджетов. Часто эти средства оказываются недостаточными для покрытия всех необходимых расходов, особенно в условиях возрастающих требований к качеству услуг и необходимости внедрения новых технологий.

Ограниченность финансовых ресурсов проявляется в следующем:

1. Недостаточное финансирование IT-инфраструктуры: Приобретение современного оборудования (серверов, компьютеров, сетевого оборудования), лицензионного программного обеспечения, а также регулярное их обновление требуют значительных инвестиций. В условиях дефицита средств эти статьи расходов часто сокращаются в первую очередь.
2. Отсутствие средств на разработку и внедрение специализированных программных решений: Многие задачи муниципального управления требуют уникальных программных продуктов, разработка которых является дорогостоящим процессором. Закупка готовых решений также может быть неподъемной.
3. Дефицит квалифицированных IT-специалистов: Высококлассные IT-специалисты на рынке труда стоят дорого. Муниципалитеты, ограниченные в средствах, часто не могут предложить конкурентотоспособную заработную плату, что приводит к оттоку талантов в коммерческий сектор.
4. Проблемы с регулярным обновлением и модернизацией цифровых систем: Цифровой мир постоянно эволюционирует, и то, что было современным вчера, сегодня уже устарело. Отсутствие возможности регулярно обновлять и модернизировать системы приводит к их моральному и техническому устареванию, снижая эффективность и создавая риски безопасности.

Влияние бюджетных ограничений на качество услуг:

Ограниченные бюджеты и, как следствие, отставание в технологическом развитии негативно сказываются на качестве оказания услуг органами местного самоуправления:

• Медленная обработка запросов: Устаревшее оборудование и отсутствие автоматизации увеличивают время обработки заявлений и выдачи документов.
• Ограниченный доступ к информации: Отсутствие современных онлайн-сервисов затрудняет доступ граждан к необходимой информации и услугам.
• Снижение привлекательности муниципалитета: Отсутствие современных цифровых сервисов может снижать инвестиционную привлекательность территории и препятствовать развитию бизнеса.

Необходимость комплексного подхода:

Решение задач цифровизации в условиях бюджетных ограничений требует комплексного подхода:

• Разработка стратегий цифровой трансформации: Необходим четкий план действий, определяющий приоритеты, этапы и источники финансирования.
• Инвестиции в инфраструктуру и образование: Необходимо выделять средства не только на оборудование, но и на обучение сотрудников, повышение их цифровой грамотности.
• Сотрудничество с частным сектором и академическим сообществом: Привлечение внешних экспертов, использование открытого программного обеспечения, поиск грантов и участие в федеральных программах могут помочь снизить финансовую нагрузку.
• Централизация и стандартизация: Разработка типовых цифровых решений на региональном или федеральном уровне, которые могут быть адаптированы муниципалитетами, позволит сократить расходы.

Например, на реализацию федерального проекта «Цифровое государственное управление» планировалось выделить 235 705 000 000 рублей в 2018-2024 годах. Это свидетельствует о масштабе необходимых инвестиций и подчеркивает, что без значительной финансовой поддержки со стороны государства муниципалитетам будет крайне сложно самостоятельно справиться с вызовами цифровизации.

Таким образом, бюджетные ограничения являются одним из главных барьеров на пути технологического развития муниципальной службы, и их преодоление требует не только внутренних усилий муниципалитетов, но и системной поддержки со стороны федеральных и региональных властей.

Стратегические направления оптимизации управленческого труда

В условиях постоянно меняющегося мира и возрастающих требований к эффективности и прозрачности, оптимизация управленческого труда муниципальных служащих становится не просто желательной, а жизненно необходимой задачей. Для решения выявленных проблем и преодоления современных вызовов требуется стратегический, многогранный подход.

Ключевые стратегические направления оптимизации:

1. Разработка и внедрение комплексных стратегий цифровой трансформации:
   • Единая дорожная карта: Муниципалитетам необходимо разработать четкие, долгосрочные стратегии цифровой трансформации, интегрированные с региональными и федеральными программами. Эти стратегии должны включать в себя цели, этапы, ответственных лиц, бюджеты и измеримые показатели успеха.
   • Приоритизация: В условиях ограниченных ресурсов необходимо определить наиболее критические области для цифровизации, которые принесут наибольшую пользу гражданам и бизнесу.
   • Развитие цифровой инфраструктуры: Инвестиции в современное сетевое оборудование, облачные технологии, системы хранения и обработки данных.
2. Инвестиции в инфраструктуру и образование:
   • Повышение цифровой грамотности: Организация систематического обучения и переобучения муниципальных служащих. Это включает курсы по работе с новыми программными продуктами, основам кибербезопасности, анализу данных. Пандемия ускорила переход работы местных представительных органов власти на дистанционный режим работы, что показало острую необходимость в таких навыках.
   • Развитие компетенций: Помимо технических навыков, важно развивать аналитические, проектные и коммуникативные компетенции, необходимые для работы в условиях цифровой среды.
   • Модернизация рабочих мест: Обеспечение служащих современными компьютерами, доступом к высокоскоростному интернету и специализированному программному обеспечению.
3. Развитие государственно-частного партнерства (ГЧП):
   • Привлечение частных инвестиций: Для финансирования крупных инфраструктурных и цифровых проектов.
   • Использование опыта и компетенций частного сектора: Привлечение IT-компаний для разработки и внедрения программных решений, консалтинга, обучения персонала. Это позволяет муниципалитетам получить доступ к передовым технологиям и экспертизе без необходимости создания собственных дорогостоящих подразделений.
   • Разработка совместных проектов: Реализация проектов, которые приносят выгоду как муниципалитету, так и частному партнеру.
4. Совершенствование системы мотивации и развития персонала:
   • Пересмотр системы оплаты труда: Приведение ее в соответствие с рыночными условиями, особенно для дефицитных специалистов (IT, аналитики).
   • Расширение нематериальных стимулов: Внедрение эффективных программ признания, карьерного роста, возможностей для профессионального развития.
   • Программы наставничества и менторства: Для передачи опыта от старшего поколения молодым специалистам.
5. Усиление открытости и подотчетности:
   • Внедрение систем электронного правительства: Максимальное перевод услуг в онлайн-формат.
   • Развитие механизмов общественного контроля: Расширение возможностей для граждан участвовать в принятии решений и контролировать деятельность органов власти.
   • Прозрачность бюджетного процесса: Обеспечение публичного доступа к информации о доходах и расходах бюджета, о реализации муниципальных программ.
6. Методологическое совершенствование оценки эффективности:
   • Разработка релевантных KPI: Создание измеримых и конкретных показателей, учитывающих специфику каждого муниципалитета.
   • Инвестиции в муниципальную статистику: Развитие систем сбора, обработки и анализа данных, необходимых для объективной оценки.

Комплексная реализация этих стратегических направлений позволит муниципалитетам не только адаптироваться к вызовам современности, но и стать драйверами развития своих территорий, предоставляя гражданам качественные услуги и обеспечивая высокий уровень жизни.

Лучшие практики и инновационные решения в совершенствовании муниципального управления

В условиях нарастающих вызовов и необходимости постоянной адаптации, муниципальное управление ищет новые, более эффективные подходы к организации труда и предоставлению услуг. Изучение и тиражирование лучших практик и инновационных решений становится одним из ключевых факторов успешного развития. Некоторые регионы Российской Федерации уже демонстрируют значительные успехи в этом направлении, выступая пионерами цифровой трансформации на местном уровне.

Региональный опыт цифровой трансформации

На фоне общего тренда цифровизации, подход к ее реализации на муниципальном уровне демонстрирует значительные различия между регионами. В то время как многие муниципалитеты сталкиваются с фундаментальными вызовами, некоторые субъекты Российской Федерации активно разрабатывают и внедряют комплексные стратегии, становясь ориентиром для всей страны.

Одним из наиболее ярких примеров такого проактивного подхода является Республика Татарстан. В этом регионе предпринимаются целенаправленные попытки включить систему муниципального управления в процесс цифровой трансформации управления регионом и представить собственную стратегию цифровизации системы муниципального управления. Этот подход является уникальным и выделяется на фоне федеральной картины.

Уникальность опыта Республики Татарстан заключается в следующем:

1. Комплексность стратегии: В отличие от фрагментарных инициатив, которые часто встречаются в других регионах, Татарстан стремится к созданию целостной, интегрированной стратегии цифровизации, охватывающей все уровни муниципального управления и сферы жизнедеятельности. Это означает не просто внедрение отдельных цифровых сервисов, а системную перестройку процессов на основе цифровых технологий.
2. Интеграция с региональной стратегией: Цифровизация муниципального управления в Татарстане не существует изолированно, а является неотъемлемой частью более широкой региональной стратегии цифровой трансформации. Это обеспечивает синергетический эффект, единые стандарты и возможность использования общих ресурсов.
3. Лидерство и видение: Наличие четкого видения и активной поддержки со стороны регионального руководства является ключевым фактором успеха. Это позволяет преодолевать сопротивление изменениям и обеспечивать необходимые инвестиции.
4. Активное использование собственных разработок и экспертизы: Республика Татарстан известна своими сильными IT-кластерами и научно-образовательными цен��рами, которые активно вовлекаются в процесс разработки и внедрения цифровых решений для муниципалитетов.
5. Примеры конкретных решений (гипотетические): Хотя точные детали стратегии могут быть закрыты, можно предположить, что она включает такие элементы, как:
   • Единые платформы для взаимодействия граждан с муниципалитетами: Интегрированные порталы, мобильные приложения, обеспечивающие удобный доступ к муниципальным услугам, обратной связи и участию в электронных голосованиях.
   • Системы поддержки принятия решений на основе больших данных: Использование аналитики для оптимизации городского хозяйства, управления транспортом, планирования развития территорий.
   • Цифровой документооборот и автоматизация внутренних процессов: Для повышения эффективности работы служащих и сокращения бюрократических процедур.
   • Программы обучения и переподготовки кадров: Для повышения цифровой грамотности муниципальных служащих.

На данный момент, поиск не выявил других регионов Российской Федерации, обладающих аналогичной, явно сформулированной и комплексной стратегией цифровизации именно системы муниципального управления. Это делает подход Республики Татарстан одним из ведущих и наиболее проработанных в этой области, предоставляя ценный опыт и лучшие практики для изучения и возможного тиражирования в других субъектах Федерации. Изучение этого опыта, его сильных сторон и преодоленных трудностей может стать основой для разработки эффективных стратегий цифровизации муниципального управления по всей стране.

Заключение

Исследование управленческого труда муниципальных служащих в Российской Федерации выявило его фундаментальную роль в системе публичной власти и подтвердило его динамичный характер в условиях современных вызовов. Мы рассмотрели сущность муниципальной службы как профессиональной деятельности, ее правовые основы, а также ключевые нормативно-правовые акты, регулирующие эту сферу, включая актуальные изменения, связанные с Федеральным законом от 20.03.2025 N 33-ФЗ, который интегрирует местное самоуправление в единую систему публичной власти. Были определены понятия «управленческий труд» и «муниципальная служба», разграничены статусы муниципального служащего и лица, замещающего муниципальную должность, а также проанализированы основные принципы и отличия муниципальной службы от государственной гражданской.

В части эффективности управленческого труда было показано, что она является сложным, многофакторным показателем, зависящим как от внутренних, так и от внешних условий. Мы рассмотрели методологические подходы и инструменты оценки, такие как Указ Президента РФ N 607 и Постановление Правительства РФ N 1317, а также применение ключевых показателей эффективности (KPI). Однако был выявлен и ряд проблем, включая несоответствие показателей местной специфике, их унифицированность, дефицит достоверной статистической информации и формальный характер применения.

Анализ мотивации и стимулирования труда муниципальных служащих подчеркнул специфику публичного сектора, где, помимо материальных стимулов, решающую роль играют внутренняя мотивация, просоциальные мотивы, стабильность положения и социальные гарантии. Особое внимание было уделено демографическим вызовам, в частности, снижению доли молодых специалистов, что требует разработки целенаправленных программ по их привлечению и удержанию.

Ключевым аспектом повышения качества управленческого труда признана роль этических норм и корпоративной культуры. Были раскрыты принципы административной этики и проанализированы проблемы противодействия коррупции, включая формальный характер многих мероприятий. Подчеркнута важность формирования здоровой корпоративной культуры для повышения доверия общества к органам власти.

Наконец, исследование затронуло современные вызовы, стоящие перед муниципальной службой, с акцентом на цифровизацию. Выявлены как ее колоссальные возможности для оптимизации, так и серьезные риски: недостаточная информационная грамотность, кибербезопасность, отсутствие единой стратегии и бюджетные ограничения. В качестве примера лучшей практики была рассмотрена стратегия цифровизации муниципального управления Республики Татарстан, демонстрирующая комплексный и системный подход.

Практические рекомендации по совершенствованию системы муниципального управления:

1. Разработка адаптивных систем оценки эффективности: Необходимо создать гибкие, настраиваемые системы KPI, учитывающие специфику каждого муниципального образования, а также инвестировать в развитие муниципальной статистики для получения полной и достоверной информации.
2. Комплексная стратегия по привлечению и удержанию молодых специалистов: Включать повышение престижа муниципальной службы, обеспечение конкурентоспособной оплаты труда, создание прозрачных карьерных траекторий, программ наставничества и обучения.
3. Инвестиции в цифровизацию и развитие цифровых компетенций: Разработка единых стратегий цифровой трансформации, обеспечение финансирования для модернизации инфраструктуры и систематического обучения служащих, а также развитие государственно-частного партнерства.
4. Укрепление этических норм и корпоративной культуры: Постоянное обучение по вопросам административной этики и противодействия коррупции, активное формирование нетерпимости к коррупционному поведению, а также создание благоприятной, открытой и справедливой корпоративной среды.
5. Тиражирование лучших практик: Изучение и адаптация успешного опыта регионов, таких как Республика Татарстан, в области цифровизации и управленческих инноваций.
6. Усиление общественного контроля: Развитие механизмов электронного участия граждан, повышение прозрачности деятельности органов местного самоуправления и обеспечение доступности информации.

Применение этих рекомендаций позволит не только повысить эффективность управленческого труда муниципальных служащих, но и укрепить доверие граждан к местному самоуправлению, что является залогом устойчивого развития и благополучия всей страны.

Список использованной литературы

1. Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12.12.1993 с изменениями, одобренными в ходе общероссийского голосования 01.07.2020). Доступ из СПС «КонсультантПлюс».
2. Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации: федеральный закон от 06.10.2003 №131-ФЗ (ред. от 20.03.2025). Доступ из СПС «КонсультантПлюс».
3. О муниципальной службе в Российской Федерации: Федеральный закон от 02.03.2007 №25-ФЗ (ред. от 30.09.2024). Доступ из СПС «КонсультантПлюс».
4. О государственной гражданской службе Российской Федерации: Федеральный закон от 27.07.2004 №79-ФЗ (последняя редакция). Доступ из СПС «КонсультантПлюс».
5. Аксенова, Е.А., Базаров, Т.Ю., Беков, Х.А. Управление персоналом в системе государственной службы. М.: ИПК Госслужбы, 2007. 393 с.
6. Атаманчук, Г.В. Теория государственного управления. Курс лекций. М.: ОМЕГА, 2010.
7. Барциц, И.Н., Бакушев, В.В. Актуальные вопросы управления муниципальными образованиями. М.: Изд-во РАГС, 2008.
8. Барциц, И.Н. Система государственного и муниципального управления. Учебный курс. В двух томах. М.: РАГС, 2011.
9. Бахрах, Д.Н. Административное право России. Учебник. М., 2011.
10. Граждан, В.Д. Теория управления. Учебное пособие. М.: ЮРАЙТ, 2004.
11. Гужина, Г.Н. Развитие системы муниципальной службы: монография. URL: https://book.ru/book/928099 (дата обращения: 28.10.2025).
12. Енгибарян, Р.В. Конституционное развитие в современном мире. Основные тенденции. М., 2009.
13. Енгибарян, Р.В., Краснов, Ю.К. Теория государственного управления и права. Учебное пособие. 4-е изд., дополненное. М., 2010.
14. Енгибарян, Р.В., Тадевосян, Э.В. Конституционное право. Учебник. М., 2002.
15. Кабашов, С.Ю. Организация муниципальной службы: учебник. URL: https://www.chitai-gorod.ru/catalog/book/199049 (дата обращения: 28.10.2025).
16. Киреева, Е.В. Муниципальная служба: проблемы теории и практики: монография. URL: https://www.chitai-gorod.ru/catalog/book/1057497 (дата обращения: 28.10.2025).
17. Классики теории государственного управления: управленческие идеи в России. М., 2008.
18. Манохин, В.М. Административное право России. Учебник. М., 2011.
19. Мартынова, С.Э. «Сервисная» модель муниципального управления в социологической интерпретации: монография. URL: https://www.sgznanie.ru/books/348-servisnaya-model-municipalnogo-upravleniya-v-sociologicheskoj-interpretacii-monografiya (дата обращения: 28.10.2025).
20. Медведев, Д.А. Современное государство в эпоху социального многообразия: Доклад на пленарном заседании Мирового политического форума 8 сентября 2011 года в Ярославле.
21. Местное самоуправление: энциклопедия / под общ. ред. В.Б. Зотова. Ростов н/Д: Феникс, 2010. 908 с.
22. Мокренский, Д.Н. Муниципальная статистика: возможности и ограничения для регионального социально-экономического анализа // CyberLeninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/munitsipalnaya-statistika-vozmozhnosti-i-ogranicheniya-dlya-regionalnogo-sotsialno-ekonomicheskogo-analiza (дата обращения: 28.10.2025).
23. Муниципальная статистика. Федеральная служба государственной статистики. URL: https://rosstat.gov.ru/municipal_stat (дата обращения: 28.10.2025).
24. Оболонский, А.В. Государственная служба: комплексный подход. Учебное пособие. М., 2008.
25. ОСНОВНЫЕ МЕТОДЫ И ПРИЕМЫ МОТИВАЦИИ МУНИЦИПАЛЬНЫХ СЛУЖАЩИХ // CyberLeninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/osnovnye-metody-i-priemy-motivatsii-munitsipalnyh-sluzhaschih (дата обращения: 28.10.2025).
26. ОСНОВНЫЕ ПОДХОДЫ К ОЦЕНКЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ МУНИЦИПАЛЬНЫХ СЛУЖАЩИХ // CyberLeninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/osnovnye-podhody-k-otsenke-effektivnosti-deyatelnosti-munitsipalnyh-sluzhaschih (дата обращения: 28.10.2025).
27. ОТВЕТ НА ВЫЗОВЫ ЦИФРОВИЗАЦИИ: госуправление, основанное на данных, «штабная» модель управления и структурный маневр в численности госслужащих. НИУ ВШЭ, 2021. URL: https://www.hse.ru/data/2021/04/09/1429813204/Доклад%20НИУ%20ВШЭ_Ответ%20на%20вызовы%20цифровизации.pdf (дата обращения: 28.10.2025).
28. Охотский, Е.В. Государственный служащий: статус, профессия, призвание. УМК. М., 2011.
29. Охотский, Е.В. Теория и современные механизмы государственного управление. УМК. М., 2013.
30. Оценка эффективности труда муниципальных служащих // CyberLeninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/otsenka-effektivnosti-truda-munitsipalnyh-sluzhaschih (дата обращения: 28.10.2025).
31. Об утверждении Порядка оценки эффективности деятельности муниципальных служащих администрации городского округа Верхняя Пышма. URL: https://docs.cntd.ru/document/561726084 (дата обращения: 28.10.2025).
32. Парамзина, Е.О. Роль этики в системе государственной и муниципальной службы // CyberLeninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/rol-etiki-v-sisteme-gosudarstvennoy-i-munitsipalnoy-sluzhby (дата обращения: 28.10.2025).
33. Пещеров, Г.И. Система государственного и муниципального управления. М., 2009.
34. Подковыркина, О.А. Современные подходы к разработке системы мотивации и стимулирования труда в органах власти: отечественный и зарубежный опыт // Молодой ученый. 2016. №7. С. 488–492. URL: https://moluch.ru/archive/132/36711/ (дата обращения: 28.10.2025).
35. Полтавец, К.А. Этика государственного и муниципального управления как регулятор взаимоотношения власти и населения // CyberLeninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/etika-gosudarstvennogo-i-munitsipalnogo-upravleniya-kak-regulyator-vzaimootnosheniya-vlasti-i-naseleniya (дата обращения: 28.10.2025).
36. Правовое регулирование государственной и муниципальной службы в Российской Федерации: учебное пособие. Ижевск: Изд-во УдГУ, 2023. URL: https://elibrary.udsu.ru/xmlui/bitstream/handle/123456789/20092/20230230.pdf (дата обращения: 28.10.2025).
37. Пронкин, С.В., Петрунина, О.Е. Государственное управление зарубежных стран: учеб. пособие. М., 2001.
38. Путин, В.В. Демократия и качество государства // Коммерсантъ. 2012. 6 февраля. № 20/П (4805).
39. Путин, В.В. Россия сосредотачивается. Ориентиры. Сборник предвыборных статей. М.: ОЛМА Медиа-Групп, 2012.
40. Регистр муниципальных нормативных правовых актов: обеспечение, модельные документы. Учебно-методическое пособие / Бакушев В.В. [и др.]. М.: Граница, 2010.
41. Система мотивации муниципальных служащих в администрации муниципального образования город Краснодар // АПНИ. URL: https://apni.ru/article/1982-sistema-motivatsii-munitsipalnykh-sluzhaschikh-v-ad (дата обращения: 28.10.2025).
42. СПОСОБЫ РАЗВИТИЯ МОТИВАЦИИ У ГОСУДАРСТВЕННЫХ И МУНИЦИПАЛЬНЫХ СЛУЖАЩИХ // CyberLeninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sposoby-razvitiya-motivatsii-u-gosudarstvennyh-i-munitsipalnyh-sluzhaschih (дата обращения: 28.10.2025).
43. Статья 25. Стаж муниципальной службы. Доступ из СПС «Гарант». URL: https://base.garant.ru/12152862/53a8063f2b604b9016e7888b22a8314e/ (дата обращения: 28.10.2025).
44. Ступников, С. Перспективы применения принципов краудсорсинга органами государственной власти и местного самоуправления // Государственная служба. 2013. № 5. С. 108-110.
45. Функции и услуги в системе государственного и муниципального управления: монография. Екатеринбург: Изд-во Уральского ун-та, 2016. URL: http://elar.urfu.ru/handle/10995/46428 (дата обращения: 28.10.2025).
46. Цифровая трансформация муниципального управления. РЭУ им. Г.В. Плеханова. URL: https://www.rea.ru/ru/org/managements/upravlenie-nauchnymi-issledovaniiami/Documents/%D0%94%D0%B8%D1%81%D0%BA%D1%83%D1%81%D1%81%D0%B8%D0%BE%D0%BD%D0%BD%D1%8B%D0%B5%20%D0%BC%D0%B0%D1%82%D0%B5%D1%80%D0%B8%D0%B0%D0%BB%D1%8B/%D0%92%D1%8B%D0%B7%D0%BE%D0%B2%D1%8B%20%D1%86%D0%B8%D1%84%D1%80%D0%BE%D0%B2%D0%B8%D0%B7%D0%B0%D1%86%D0%B8%D0%B8%20%D0%B3%D0%BE%D1%81%D1%83%D0%B4%D0%B0%D1%80%D1%81%D1%82%D0%B2%D0%B5%D0%BD%D0%BD%D0%BE%D0%B3%D0%BE%20%D0%B8%20%D0%BC%D1%83%D0%BD%D0%B8%D1%86%D0%B8%D0%BF%D0%B0%D0%BB%D1%8C%D0%BD%D0%BE%D0%B3%D0%BE%20%D1%83%D0%BF%D1%80%D0%B0%D0%B2%D0%BB%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D1%8F.pdf (дата обращения: 28.10.2025).
47. Электронный муниципалитет: на пути развития / под ред. проф. В.В. Бакушева [и др.]. М.: Изд-во Индрик, 2008.
48. Этические нормы государственного гражданского и муниципального служащего. URL: https://antikorrup.gov-murman.ru/metodicheskie-materialy/metodicheskie-rekomendatsii/sluzhaschemu/eticheskie-normy-gosudarstvennogo-grazhdanskogo-i-munitsipalnogo-sluzhaschego/ (дата обращения: 28.10.2025).
49. Эффективность государственного и муниципального управления: понятие, оценка, показатели, критерии, проблемы, экономическая и социальная. РАНХиГС. URL: https://ac.ranepa.ru/blog/effektivnost-gosudarstvennogo-i-municipalnogo-upravleniya-ponyatie-ocenka-pokazateli-kriterii-problemy-ekonomicheskaya-i-socialnaya (дата обращения: 28.10.2025).
50. Исследование использования цифровых сервисов муниципальными служащими Санкт-Петербурга // CyberLeninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/issledovanie-ispolzovaniya-tsifrovyh-servisov-munitsipalnymi-sluzhaschimi-sankt-peterburga (дата обращения: 28.10.2025).
51. МУНИЦИПАЛЬНОЕ УПРАВЛЕНИЕ В ЭПОХУ ЦИФРОВИЗАЦИИ: ВЫЗОВЫ И ПЕРСПЕКТИВЫ // CyberLeninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/munitsipalnoe-upravlenie-v-epohu-tsifrovizatsii-vyzovy-i-perspektivy (дата обращения: 28.10.2025).