Управленческий учет и управление затратами — образцовая курсовая работа

Написание курсовой работы по управленческому учету — сложная задача, и поиск качественного образца часто становится первым шагом. Однако простое копирование не принесет пользы. Мы предлагаем иной подход: используйте эту статью не как готовое решение, а как методический тренажер. Здесь разобран не только текст, но и логика его построения. Вы поймете, как формируется структура, как теоретические основы связываются с практическим анализом и как на основе этого анализа рождаются обоснованные выводы. Пользователи ищут образцы именно для того, чтобы понять эту механику. Поэтому смотрите на каждую главу как на каркас, который вы можете наполнить данными по своей теме, отработав ключевые академические навыки.

Введение

В современных экономических условиях, характеризующихся высокой конкуренцией и неопределенностью, способность предприятия эффективно управлять своими издержками становится не просто преимуществом, а ключевым фактором выживания. Именно поэтому тема управления затратами обладает неоспоримой актуальностью. Эффективная система управленческого учета, предоставляющая точную и своевременную информацию, является фундаментом для принятия верных решений, направленных на максимизацию прибыли.

Объектом исследования в данной работе выступает система управления затратами на предприятии. Предметом же являются методы и инструменты управленческого учета, используемые для контроля, анализа и оптимизации затрат.

Цель работы — провести анализ существующей системы управления затратами и разработать конкретные рекомендации по ее совершенствованию.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

• Изучить теоретические и методологические основы управленческого учета и управления затратами.
• Провести анализ организации управленческого учета на примере условного предприятия.
• Выявить ключевые проблемы и недостатки в действующей системе.
• Разработать и обосновать комплекс мероприятий по улучшению системы управления затратами.

В качестве основных методов исследования использовались аналитический, монографический и логический подходы, обеспечивающие достоверность результатов на основе общепринятых методик.

Глава 1. Каковы теоретические и методологические основы управления затратами

Прежде чем переходить к практике, необходимо создать прочный теоретический фундамент. В основе нашей темы лежат два взаимосвязанных понятия: управленческий учет и управление затратами.

Управленческий учет — это внутренняя подсистема бухгалтерского учета. Его главная задача — идентификация, сбор, анализ и передача информации, необходимой руководству для принятия обоснованных оперативных и стратегических решений. В отличие от финансового учета, который строго регламентирован и ориентирован на внешних пользователей, управленческий учет гибок и нацелен на внутренние потребности компании.

Управление затратами, в свою очередь, представляет собой целенаправленный процесс формирования издержек по их видам, местам возникновения и носителям. Важно понимать, что это не просто слепое сокращение расходов. Это комплексный процесс, включающий в себя:

1. Планирование: определение нормативных и плановых величин затрат.
2. Контроль: сопоставление фактических затрат с плановыми, контроль за использованием ресурсов.
3. Анализ: выявление причин отклонений и поиск факторов, влияющих на уровень затрат.
4. Стимулирование: создание условий для заинтересованности подразделений в снижении издержек.

Для эффективного управления затраты необходимо правильно классифицировать. Наиболее распространенными являются группировки:

• По экономическим элементам (материальные затраты, расходы на оплату труда, амортизация и т.д.). Эта классификация используется для составления сметы затрат на производство.
• По статьям калькуляции (сырье и материалы, заработная плата производственных рабочих, общепроизводственные расходы и т.д.). Эта группировка необходима для расчета себестоимости единицы продукции.

Современная экономика требует использования продвинутых инструментов управления, таких как Activity-Based-Costing (учет затрат по видам деятельности), концепция бережливого производства или система сбалансированных показателей, которые позволяют получать более точную и релевантную информацию для принятия решений.

Глава 2. Как устроен управленческий учет на анализируемом предприятии

Рассмотрим, как теоретические принципы реализуются на практике, на примере условного производственного предприятия ООО «Практика», занимающегося выпуском корпусной мебели. Это предприятие среднего размера с классической цеховой структурой.

В соответствии с учетной политикой, на предприятии организован управленческий учет, главной задачей которого является расчет себестоимости продукции. Сбор информации о затратах происходит в разрезе мест их возникновения. Основными центрами затрат являются:

• Производственные цеха (раскроечный, сборочный).
• Обслуживающие подразделения (склад, ремонтная служба).
• Административные отделы (бухгалтерия, отдел продаж).

Прямые материальные и трудовые затраты относятся непосредственно на конкретные виды продукции на основании первичной документации (требования-накладные, наряды на сдельную работу). Общепроизводственные и общехозяйственные расходы собираются на отдельных счетах и затем распределяются между видами продукции пропорционально основной заработной плате производственных рабочих.

Для руководства ежемесячно формируется два основных отчета: отчет о себестоимости выпущенной продукции и отчет о затратах по предприятию в целом. Эти документы служат основой для контроля за соблюдением норм расхода материалов и общей оценки финансовых результатов. На данном этапе мы лишь описываем систему «как есть», без вынесения оценочных суждений.

Глава 3. Какие проблемы и недостатки существуют в текущей системе

Даже на первый взгляд работающая система учета на ООО «Практика» при более глубоком анализе обнаруживает ряд существенных недостатков, которые снижают ее эффективность. Главный тезис анализа — функционирующая система не всегда является эффективной.

Ключевые проблемы можно сгруппировать следующим образом:

1. Низкая оперативность и недостаточная детализация информации. Ежемесячные отчеты предоставляют информацию со значительным опозданием, когда повлиять на ситуацию уже невозможно. Руководство видит лишь «вчерашние» цифры, а не инструмент для управления «сегодняшним» днем.
2. Искажение себестоимости продукции. Распределение накладных расходов пропорционально зарплате — устаревший метод. Он приводит к тому, что трудоемкие, но простые в организации производства изделия «впитывают» в себя непропорционально большую долю косвенных затрат, в то время как технологически сложные, но менее трудоемкие — недооцениваются. Это мешает принимать верные решения о ценообразовании и ассортиментной политике.
3. Отсутствие современных инструментов анализа. На предприятии не проводится анализ «затраты-объем-прибыль», не определяется точка безубыточности. Управление сводится к простому контролю, а не к прогнозированию и поиску оптимальных решений.
4. Формальный подход к контролю и отсутствие мотивации. У руководителей цехов и отделов нет прямой заинтересованности в снижении затрат в своих подразделениях, так как их система мотивации не привязана к этому показателю. Контроль расходов воспринимается как формальная обязанность бухгалтерии, а не как общая задача.

Точная, своевременная и релевантная информация — это критически важный актив. Ее отсутствие или искажение превращает управленческий учет из штурвала в простое зеркало заднего вида.

Глава 4. Что можно улучшить в системе управления затратами предприятия

На основе выявленных проблем можно предложить конкретные и реалистичные пути совершенствования системы управления затратами. Улучшения должны быть направлены на превращение учета в действенный инструмент принятия решений.

1. Внедрение элементов метода АВС (Activity-Based Costing).
Для более точного распределения накладных расходов предлагается отказаться от базы «заработная плата». Вместо этого следует выделить ключевые виды деятельности (например, наладка оборудования, контроль качества, транспортировка материалов) и распределять связанные с ними расходы пропорционально драйверам этих затрат (количество переналадок, число проверок, количество перемещений). Это потребует инвестиций в управленческие технологии, но позволит видеть реальную себестоимость каждого продукта.

2. Разработка системы мотивации персонала.
Предлагается разработать и внедрить положение о премировании для руководителей подразделений (центров затрат), в котором размер премии будет напрямую зависеть от экономии утвержденных смет расходов при условии выполнения производственного плана. Это создаст прямую заинтересованность менеджеров на местах в поиске внутренних резервов и эффективном использовании ресурсов.

3. Внедрение нового формата управленческой отчетности.
Вместо громоздких ежемесячных отчетов предлагается внедрить более лаконичный и информативный еженедельный отчет для руководства, который будет включать:

• Анализ отклонений: сравнение фактических затрат с плановыми по ключевым статьям.
• Расчет точки безубыточности: оперативная информация о том, какой объем продаж необходим для покрытия всех издержек.
• Маржинальный анализ по видам продукции: данные о том, какой продукт вносит наибольший вклад в покрытие постоянных затрат и формирование прибыли.

Такой отчет станет основой для принятия обоснованных управленческих решений в режиме реального времени.

Заключение

В ходе данной курсовой работы были изучены теоретические основы управления затратами и проведен анализ системы управленческого учета на условном предприятии. Анализ показал наличие серьезных проблем, среди которых — неточная калькуляция себестоимости, низкая оперативность данных и отсутствие мотивации персонала к экономии.

Для решения этих проблем был предложен комплекс мер: внедрение элементов ABC-костинга для более точного распределения расходов, разработка системы премирования, привязанной к экономии затрат, и создание нового, более информативного формата управленческой отчетности.

Можно с уверенностью заключить, что реализация предложенных рекомендаций позволит повысить точность и оперативность учетной информации. Это, в свою очередь, даст руководству инструмент для принятия обоснованных решений, что напрямую повлияет на снижение затрат, рост рентабельности и повышение конкурентоспособности предприятия. Таким образом, цель курсовой работы — достигнута.

Список источников информации

1. . Горбаткова Г. А., Малашенко В. М. Оценка предельных эффектов капиталоотдачи с помощью детерминированных линейных моделей // Экономический анализ: теория и практика. 2012. № 24. С. 20–24.
2. 2. Горбачева В. И. Комплексная сравнительная аналитическая экспресс-оценка несостоятельности организаций. Диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук / Орел, 2004.
3. 3. Кондраков Н. П. Бухгалтерский (финансовый) и управленческий учет: учеб. / Н. П. Кондраков. — М.: Проспект, 2012. С. 728.
4. 4. Кузнецова О. Н. Модель управленческого учета инновационной деятельности предприятия // Дискуссия. 2013. № 1. С. 63–66.
5. 5. Кузнецова О. Н. Налоговая нагрузка на предприятие и способы ее оптимизации //Вестник Брянского государственного университета. 2012. № 3. С. 34.
6. 6. Кузнецова О. Н. Направления минимизации взносов во внебюджетные фонды для предприятий сферы сервиса и туризма // Сервис в России и за рубежом. 2011. № 3 (22). С. 47–53.
7. 7. Кузнецова О. Н. Организация управленческого учета на малых предприятиях [Текст] / О. Н. Кузнецова // Молодой ученый. — 2015. — №3. — С. 433-436.
8. 8. Айзатова М. Ф. Особенности организации учета на малых предприятиях в условиях адаптации к изменениям законодательства [Текст] / М. Ф. Айзатова, Л. М. Макарова // Молодой ученый. — 2014. — №5. — С. 237-240.
9. 9. Балукова С. Е. Внутренний аудит как форма управленческого контроля на малых предприятиях [Текст] / С. Е. Балукова // Молодой ученый. — 2015. — №4. — С. 336-338.
10. 10. Васильчук О. И. Процедуры аудита деятельности предприятий малого и среднего бизнеса, направленные на обеспечение экономической безопасности // Инновационное развитие экономики. 2011. № 3. с. 17–26.