Управленческий учет в системе управления продажами предприятия: теоретические основы, методика и практика автоматизации в условиях России

Исследования, посвященные внедрению систем бюджетирования и управленческого учета в российском бизнесе, показывают, что в компаниях, активно использующих маржинальный анализ и KPI в системе продаж, точность прогнозирования выручки может быть выше на 15–25% по сравнению с компаниями, опирающимися исключительно на финансовый учет. Такой разрыв подчеркивает не просто полезность, но и критическую необходимость управленческого учета продаж для повышения финансовой устойчивости и эффективности предприятия, особенно в условиях высокой волатильности рынка.

Глава 1. Теоретические основы и организационные аспекты управленческого учета процесса продаж

1.1. Сущность, цели и задачи управленческого учета продаж

Управленческий учет (УУ) представляет собой не столько набор правил, сколько гибкую информационную систему, созданную для обеспечения внутренних пользователей (руководителей всех уровней) данными, необходимыми для стратегического и оперативного управления бизнесом. В отличие от финансового учета, который жестко регламентирован законодательством (ФСБУ) и ориентирован на внешних пользователей (акционеров, налоговые органы), управленческий учет продаж является внутренним инструментом, методология которого определяется исключительно потребностями конкретного предприятия, что предоставляет большую свободу действий.

Управленческий учет продаж — это систематический процесс идентификации, измерения, сбора, анализа, интерпретации и предоставления информации о доходах, затратах и результатах, связанных с реализацией продукции, работ или услуг, с целью контроля, планирования и принятия оптимальных управленческих решений в сфере сбыта.

Ключевая цель УУ продаж заключается в предоставлении руководителям отдела продаж и топ-менеджменту актуальной информации, необходимой для действенного управления коммерческой функцией:

• Принятие ценовых решений: Определение оптимальной цены и минимально допустимого уровня цены с учетом маржинального дохода.
• Формирование ассортиментной политики: Выявление наиболее прибыльных (маржинальных) продуктов, клиентов и направлений сбыта.
• Контроль затрат: Оценка эффективности использования ресурсов, направленных на стимулирование и обслуживание продаж.
• Мотивация персонала: Создание объективной системы оценки результатов работы менеджеров и отделов на основе измеримых показателей (KPI).

Таким образом, управленческий учет продаж выступает в роли «внутреннего навигатора», позволяющего предприятию не просто фиксировать факт продажи (что делает финансовый учет), но и понимать, почему была совершена продажа, какова ее истинная рентабельность и как максимизировать этот результат в будущем. Ведь без понимания истинной рентабельности конкретного продукта или клиента, усилия отдела продаж могут быть направлены на высокообъемные, но низкомаржинальные сделки, что является прямой угрозой финансовой устойчивости.

1.2. Концепция центров ответственности и позиционирование отдела продаж

В основе эффективного управленческого учета лежит концепция центров ответственности (ЦО). Центр ответственности — это структурное подразделение или сегмент деятельности, руководитель которого несет персональную ответственность за контроль и результаты использования ресурсов, выделенных этому сегменту. Деление компании на ЦО позволяет локализовать доходы и расходы, повысить прозрачность и сформировать справедливую систему мотивации.

Классификация отдела продаж в рамках системы ЦО является ключевым индикатором зрелости управленческого учета на предприятии.

Тип Центра Ответственности	Ответственность Менеджера	Оценка Эффективности	Зрелость Системы УУ
Центр Дохода (ЦД)	Только за получение выручки.	Выручка, Объем продаж.	Базовая (начальная)
Центр Маржинального Дохода (ЦМД)	За выручку и переменные затраты, связанные с продажей.	Маржинальный доход (Выручка − Переменные затраты).	Промежуточная
Центр Прибыли (ЦП)	За выручку, все затраты (переменные и постоянные), непосредственно относящиеся к отделу.	Операционная прибыль подразделения.	Высокая (развитая)

Отдел продаж как Центр Дохода. На начальном этапе внедрения УУ отдел продаж чаще всего выделяется как Центр Дохода. Его руководитель отвечает за генерацию выручки и расширение клиентской базы. Это упрощает систему, но не стимулирует менеджеров к контролю даже над теми расходами, которые напрямую зависят от их действий (например, транспортные расходы на доставку, премии).

Эволюция к Центру Маржинального Дохода. Более продвинутым шагом является выделение отдела продаж в Центр Маржинального Дохода. Здесь руководитель уже несет ответственность не только за объем продаж, но и за покрытие переменных расходов, которые легко отнести на единицу проданной продукции (например, комиссионные вознаграждения, расходы на упаковку). Оценка по маржинальному доходу стимулирует менеджеров выбирать наиболее выгодные заказы и оптимизировать переменные затраты, что дает более объективную картину их результативности.

Отдел продаж как Центр Прибыли. В наиболее развитых системах УУ, особенно в крупных компаниях с филиальной или региональной структурой, отделы продаж могут выступать как Центры Прибыли. В этом случае менеджер контролирует не только переменные, но и часть постоянных затрат своего подразделения (аренда офиса продаж, оклады административного персонала). Оценка деятельности в этом случае проводится по операционной прибыли, что требует от руководителя комплексного, предпринимательского подхода, следовательно, переход от ЦД к ЦП требует усложнения учетной системы, но обеспечивает максимальную прозрачность и точное измерение вклада каждого сегмента в общий финансовый результат компании.

Глава 2. Методология учета затрат и анализ безубыточности в управлении продажами

2.1. Классификация затрат на продажи и их роль в принятии решений

Для целей управленческого учета затраты на продажи (коммерческие расходы) должны быть классифицированы таким образом, чтобы обеспечить максимальную релевантность для принятия решений. Эти затраты относятся к затратам периода (непроизводственным), которые, согласно принципам УУ, не капитализируются в запасах, а сразу списываются на финансовый результат периода, в котором они возникли.

Ключевые классификации затрат на продажи:

1. По отношению к объему продаж (для CVP-анализа):

Тип Затрат	Определение	Примеры в сфере продаж
Переменные (Variable)	Изменяются пропорционально изменению объема продаж.	Комиссионные вознаграждения торговым агентам, транспортные расходы на доставку клиенту, расходы на упаковку, связанные с конкретным товаром, бонусы за выполнение плана.
Постоянные (Fixed)	Не зависят от объема продаж в краткосрочном периоде (в пределах релевантного диапазона).	Арендная плата за офис продаж, оклады административно-управленческого персонала отдела продаж, амортизация оборудования офиса, фиксированные рекламные кампании.

2. По способу включения в себестоимость (для калькуляции):

Тип Затрат	Определение	Примеры
Прямые	Могут быть прямо и однозначно отнесены на конкретный продукт, заказ или клиента.	Расходы на специфическую рекламную кампанию, направленную на конкретный продукт.
Косвенные (Накладные)	Не могут быть прямо отнесены на объект учета и требуют распределения (например, зарплата директора по продажам, общие административные расходы).	Расходы на содержание общего колл-центра, расходы на участие в общей отраслевой выставке.

2.2. Применение метода «Директ-костинг» (Variable Costing) для оперативного анализа

Метод «Директ-костинг» (или Variable Costing) является основополагающим для управленческого учета, ориентированного на продажи. Его главная особенность: в себестоимость продукции включаются только переменные затраты. Все постоянные затраты списываются в полном объеме на финансовый результат периода как общехозяйственные или коммерческие расходы.

Критическое значение Директ-костинга:
Применение этого метода позволяет мгновенно оценить маржинальный доход (МД), что является ключевым показателем для принятия оперативных решений. Маржинальный доход показывает, какая сумма остается после покрытия переменных расходов и может быть направлена на покрытие постоянных затрат и формирование прибыли.

Формула Маржинального Дохода (МД):

МД = Выручка − Переменные расходы

Благодаря Директ-костингу, руководство может быстро ответить на вопросы:

• Стоит ли принимать дополнительный заказ по сниженной цене (пока цена превышает переменные затраты)?
• Какой продукт (или клиент) является наиболее выгодным с точки зрения вклада в покрытие постоянных затрат?

Оценка эффекта операционного рычага

Директ-костинг критически важен для анализа операционного рычага (ОР). Операционный рычаг показывает, насколько сильно изменится прибыль при изменении объема продаж.

Формула Операционного Рычага (ОР):

ОР = Маржинальный доход / Прибыль

Если доля постоянных затрат высока (высокий ОР), то даже небольшой рост продаж приводит к значительному скачку прибыли (после прохождения точки безубыточности). Однако, в случае спада продаж, убытки также нарастают очень быстро, что указывает на высокий финансовый риск. Если же доля переменных затрат высока (низкий ОР), компания более устойчива к спадам, но и потенциал роста прибыли при увеличении продаж ограничен.

Использование Директ-костинга позволяет менеджменту постоянно контролировать это соотношение и принимать решения о структуре затрат.

2.3. АВС-костинг как инструмент точного распределения коммерческих расходов

Если Директ-костинг отлично работает с переменными затратами, то для точного распределения косвенных (накладных) коммерческих расходов идеальным инструментом является АВС-костинг (Activity-Based Costing), или учет по видам деятельности.

Суть метода: Вместо того чтобы распределять все накладные расходы пропорционально выручке или прямым затратам (что часто приводит к искажениям), АВС-костинг выделяет конкретные активности (виды деятельности), потребляющие эти расходы, и назначает им соответствующие драйверы затрат (Activity Cost Drivers).

Активность (Вид Деятельности)	Типичный Косвенный Расход	Драйвер Затрат (Метрика)
Обработка заказа	Зарплата менеджеров по оформлению, IT-поддержка ERP.	Количество обработанных заказов; Время, потраченное на заказ.
Обслуживание клиента	Расходы на командировки, телефонная связь, представительские расходы.	Количество посещений клиента; Количество активных клиентов.
Хранение и отгрузка	Аренда склада, зарплата кладовщиков.	Количество отгрузок; Вес или объем отгружаемой продукции.

Практическое применение в продажах:
Внедрение АВС-костинга позволяет точно рассчитать истинную стоимость обслуживания каждого клиента или канала сбыта. Например, можно выявить, что клиент А, который генерирует большой объем выручки, но делает много мелких заказов и требует частых консультаций, на самом деле обходится дороже (и менее рентабелен) клиента Б, который делает меньше, но более крупных и стандартизированных заказов.

АВС-костинг позволяет детализировать коммерческие затраты и рассчитывать такие важные показатели, как:

• Customer Acquisition Cost (CAC): Затраты на привлечение одного нового клиента.
• Customer Retention Cost (CRC): Затраты на удержание (обслуживание) существующего клиента.

Точное знание этих показателей критически важно для определения адекватности инвестиций в маркетинг и продаж.

2.4. Маржинальный анализ (CVP): расчет точки безубыточности и запаса финансовой прочности

Маржинальный анализ (Cost-Volume-Profit, CVP) — это краеугольный камень управленческого планирования продаж. Он изучает взаимосвязь между объемом продаж (Volume), затратами (Cost) и прибылью (Profit), позволяя моделировать финансовые результаты при изменении этих трех ключевых параметров.

Ключевым инструментом CVP-анализа является расчет Точки безубыточности (ТБУ). ТБУ — это тот минимальный объем продаж (в натуральных или денежных единицах), при котором компания полностью покрывает свои постоянные и переменные затраты, а чистая прибыль равна нулю. Но не стоит ли нам задуматься, насколько актуальной останется эта точка безубыточности в условиях, когда постоянные затраты стремительно растут из-за инфляции?

Расчет Точки безубыточности

1. ТБУ в натуральных единицах (штуках):

   ТБУ_ед. = Постоянные затраты / (Цена за ед. − Переменные затраты на ед.) = TFC / МД_ед.

2. ТБУ в денежном выражении (рублях):

   Для расчета в рублях необходимо использовать коэффициент маржинального дохода (Маржинальность), который показывает долю маржинального дохода в выручке.

   Маржинальность = МД / Выручка

   ТБУ_руб. = Постоянные затраты / Маржинальность = TFC / (МД / Выручка)

Пример применения CVP-анализа:
Допустим, постоянные затраты (TFC) отдела продаж составляют 500 000 руб. в месяц. Продукт продается по цене 1000 руб., а переменные затраты на единицу (включая производство и продажу) составляют 600 руб.
Маржинальный доход на единицу (МД_ед.) = 1000 руб. − 600 руб. = 400 руб.
ТБУ_ед. = 500 000 руб. / 400 руб./ед. = 1250 единиц.
Коэффициент маржинальности = 400 руб. / 1000 руб. = 0.4 (40%).
ТБУ_руб. = 500 000 руб. / 0.4 = 1 250 000 руб.
Для безубыточной работы компания должна продать 1250 единиц на сумму 1,25 млн руб.

Оценка запаса финансовой прочности

Для оценки устойчивости бизнеса к падению спроса используется показатель Запаса финансовой прочности (ЗФП).

Формула Запаса финансовой прочности (ЗФП) в денежном выражении:

ЗФП = Фактическая (или Плановая) Выручка − ТБУруб.

Запас прочности показывает, насколько может упасть выручка, прежде чем компания начнет нести убытки. Этот показатель может быть выражен в процентах, что является более наглядным:

ЗФП (%) = (ЗФП / Фактическая Выручка) × 100%

Если ЗФП составляет, например, 40%, это указывает на высокий уровень устойчивости. Если же ЗФП менее 15%, это критический сигнал, требующий немедленных мер по сокращению постоянных затрат или увеличению объема продаж, так как малейшее снижение спроса приведет к убыткам.

Глава 3. Бюджетирование, внутренняя отчетность и автоматизация управленческого учета продаж

3.1. Бюджетирование продаж как основной элемент системы операционных бюджетов

Бюджетирование является центральным элементом системы управленческого учета, объединяющим функции планирования, координации, учета и контроля. Вся система бюджетов предприятия строится вокруг Бюджета продаж.

Бюджет продаж — это детальный план ожидаемой выручки, выраженный как в натуральных, так и в стоимостных показателях, за определенный период времени. Он является основным в системе операционных бюджетов, поскольку именно прогнозируемый объем продаж определяет масштабы всей остальной деятельности предприятия.

Последовательность бюджетирования, исходящая из продаж:

1. Прогноз рынка и продаж: На основе исторических данных, маркетинговых исследований и стратегических целей формируется Бюджет продаж.
2. Формирование операционных бюджетов: Бюджет продаж служит базой для:
   • Бюджета производства (сколько нужно произвести).
   • Бюджета запасов готовой продукции.
   • Бюджета прямых материальных и трудовых затрат.
   • Бюджета коммерческих расходов (сколько нужно потратить на стимулирование сбыта).
3. Формирование финансовых бюджетов: Операционные бюджеты консолидируются в основные финансовые документы:
   • Бюджет Доходов и Расходов (БДР): Основной бюджет, отражающий плановую прибыль и убытки, где результаты продаж занимают центральное место.
   • Бюджет движения денежных средств (БДДС).
   • Прогнозный управленческий баланс.

Таким образом, Бюджет продаж задает ритм всей финансово-хозяйственной деятельности, обеспечивая координацию между коммерческим, производственным и финансовым блоками.

3.2. План-фактный анализ и система ключевых показателей эффективности (KPI) отдела продаж

После реализации бюджета критически важным этапом становится план-фактный анализ, который позволяет выявить и проанализировать отклонения фактических результатов от запланированных.

Алгоритм план-фактного анализа продаж:

1. Сравнение фактической выручки и объемов с плановыми показателями.
2. Анализ отклонений по ключевым факторам: цена, объем, структура ассортимента.
3. Выявление причин отклонений (например, изменение цен конкурентами, задержки поставок, неэффективная работа менеджеров).
4. Разработка корректирующих управленческих решений.

Для оценки работы отдела продаж и мотивации персонала в системе УУ используются Ключевые показатели эффективности (KPI). Эти показатели должны быть измеримыми, достижимыми и напрямую связанными со стратегическими целями компании.

Группа KPI	Примеры показателей	Цель
Финансовые	Выручка (абс. и рост), Маржинальный доход, Средний чек, Рентабельность продаж.	Оценка вклада в финансовый результат.
Клиентские	Количество привлеченных новых клиентов (CAC), Уровень удержания клиентов (CRC), Уровень удовлетворенности (NPS).	Оценка эффективности работы с клиентской базой.
Процессные	Количество звонков/встреч, Конверсия на каждом этапе воронки продаж, Длительность цикла сделки.	Оценка эффективности ежедневной работы менеджеров.

Привязка премиальной части заработной платы менеджеров к выполнению плана по маржинальному доходу (а не только по выручке) — это наиболее действенный метод, стимулирующий их продавать более рентабельные товары и контролировать переменные расходы.

3.3. Требования к качеству управленческой отчетности и контроль исполнения бюджетов

Управленческая (внутренняя) отчетность по продажам, в отличие от финансовой, не требует абсолютной точности, но предъявляет высокие требования к оперативности и простоте восприятия. Информация должна быть доступна руководителю в момент принятия решения.

Типовые формы управленческой отчетности по продажам:

• Отчет о прибылях и убытках в разрезе продуктов/регионов (на основе Директ-костинга).
• План-фактный отчет по Бюджету коммерческих расходов.
• Отчет о рентабельности продаж по клиентам.

Контроль исполнения: Уровень существенности отклонений

Для эффективного контроля исполнения бюджетов и оперативного реагирования на проблемы критически важно установить уровень существенности отклонений. Этот принцип позволяет менеджменту не тратить время на анализ незначительных расхождений, фокусируясь только на критических проблемах.

Пример градации существенности отклонений (отклонение факта от плана):

Диапазон Отклонения	Реакция Управления
< 3%	Игнорировать (считать несущественным).
3% – 20%	Требуется детальное изучение причин отклонения и документирование.
> 20%	Критический сигнал тревоги. Требует немедленных управленческих решений (например, пересмотр бюджета, экстренные меры по стимулированию сбыта).

Если прогноз сокращения выручки превышает 15% от плана, это также является критическим значением, при котором необходимо запускать процедуру оперативного пересмотра годового или квартального бюджета. Такой проактивный подход, основанный на анализе отклонений и установленных лимитах существенности, отличает зрелую систему управленческого учета.

3.4. Обзор отечественных IT-решений (ERP и BI) для автоматизации УУ продаж

В современном бизнесе невозможно представить эффективный управленческий учет продаж без автоматизации, которая обеспечивается интеграцией двух ключевых классов систем: ERP и BI.

Роль ERP и BI-систем

1. ERP-системы (Enterprise Resource Planning): Выполняют роль операционной основы. Они собирают первичные данные: учет запасов, оформление заказов, выставление счетов, учет затрат. В России доминируют такие системы, как 1С: ERP, Галактика, Парус. Они обеспечивают централизованное хранение и обработку данных, которые затем служат источником для аналитики.

2. BI-системы (Business Intelligence): Это аналитический надстрой, который берет сырые данные из ERP (и CRM) и преобразует их в наглядные дашборды, отчеты и инсайты. BI-системы отвечают за визуализацию, моделирование сценариев (What-If Analysis) и глубокий план-фактный анализ.

Акцент на российские BI-платформы

В условиях импортозамещения, после ухода крупных западных игроков (Power BI, Qlik Sense), на российском рынке активно развиваются и внедряются отечественные BI-платформы, которые предлагают специализированный функционал для управленческого учета продаж:

Платформа	Особенности и Функционал для Продаж
1С: Аналитика	Тесно интегрирована с экосистемой 1С: Предприятие (8.3). Позволяет быстро создавать аналитические отчеты, автоматически работая с данными из «1С: Управление торговлей» или «1С: ERP». Фокусируется на оперативном анализе объемов и динамики продаж.
PIX BI / Visiology	Мощные, кросс-платформенные решения, созданные как прямые конкуренты западным аналогам. Обладают широким функционалом для консолидации данных из разнородных источников. Позволяют строить сложные модели маржинальности по каналам сбыта, прогнозировать выручку с использованием машинного обучения и детализировать отчеты по CAC/CRC.
Yandex DataLens	Облачный BI-инструмент, часто используемый для быстрой визуализации данных и построения дашбордов. Эффективен для анализа среднего чека, воронки продаж и сравнения показателей торговых представителей.

Современные IT-решения позволяют не только фиксировать и анализировать данные, но и предоставлять персонализированные рекомендации (например, ИИ-ассистенты, интегрированные в банковские или ERP-системы), автоматически анализируя динамику выручки и предлагая готовые управленческие решения для оптимизации продаж.

Заключение

Управленческий учет продаж является не просто вспомогательной функцией, а ключевым инструментом стратегического управления современным предприятием, обеспечивающим информационную базу для принятия обоснованных решений.

В ходе проведенного анализа были достигнуты следующие ключевые выводы:

1. Организационная зрелость: Эффективность УУ продаж напрямую зависит от организационной структуры, в частности, от правильного позиционирования отдела продаж как Центра Маржинального Дохода или Центра Прибыли, что стимулирует руководителей контролировать рентабельность, а не только объем выручки.

2. Методологическое превосходство: Классические методы, такие как Директ-костинг и CVP-анализ, остаются основой оперативного управления, позволяя быстро рассчитывать маржинальный доход и Точку безубыточности. При этом для повышения точности распределения косвенных расходов и расчета истинной стоимости клиента критически важно внедрять прогрессивный метод АВС-костинг.

3. Контроль и планирование: Бюджетирование продаж формирует фундамент для всех операционных и финансовых планов. Внедрение четких KPI и установление уровня существенности отклонений (например, критический порог > 20%) при план-фактном анализе позволяет руководству мгновенно реагировать на угрозы и принимать своевременные корректирующие решения.

4. Актуальность автоматизации: Внедрение и интеграция ERP-систем с современными российскими BI-платформами (1С: Аналитика, PIX BI) обеспечивает необходимую оперативность, глубину и детализацию анализа, позволяя трансформировать большие объемы операционных данных в стратегические инсайты для роста продаж и маржинальности.

Дальнейшее совершенствование управленческого учета продаж должно быть ориентировано на максимальную интеграцию финансовой, клиентской и операционной информации, а также на активное использование предиктивной аналитики, что позволит перейти от реактивного контроля к проактивному управлению.

Список использованной литературы

1. Бухгалтерский учет : учебник / под ред. П.С. Безруких. Москва : Бухгалтерский учет, 2009.
2. Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учет : учебник для вузов. Москва : ЗАО «Финстатинформ», 2010. 533 с.
3. Друри К. Введение в управленческий и производственный учет. Москва : Аудит : ЮНИТИ, 2007. 560 с.
4. Жарикова Л.А. Управленческий учет : учебное пособие. Тамбов : Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2010. 136 с.
5. Ивашкевич В.Б. Бухгалтерский управленческий учет : учебник для вузов. Москва : ЮРИСТЪ, 2008. 618 с.
6. Карпова Т.В. Основы управленческого учета : учебное пособие. Москва : Инфра-М, 2007. 392 с.
7. Керимов В.Э. Управленческий учет : учебник. Москва : Изд. центр «Маркетинг», 2009. 268 с.
8. Скоун Т. Управленческий учет / пер. с англ. ; под ред. Н.Д. Эриашвили. Москва : Аудит : ЮНИТИ, 2008. 179 с.
9. Управленческий учет : учебное пособие / под ред. А.Д.Шеремета. Москва : ФКК-ПРЕСС, 2009. 872 с.
10. Яругова А. Управленческий учет: опыт экономически развитых стран : пер. с пол. Москва : Финансы и статистика, 2011. 237 с.
11. БЮДЖЕТИРОВАНИЕ ДОХОДОВ И РАСХОДОВ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА ПРОДАЖ КОММЕРЧЕСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ. URL: https://cyberleninka.ru/ (дата обращения: 24.10.2025).
12. Управленческая отчетность: виды и формы. URL: https://kontur-extern.ru/ (дата обращения: 24.10.2025).
13. Управленческая (внутренняя) отчетность. URL: https://kontur-extern.ru/ (дата обращения: 24.10.2025).
14. ABC-костинг как инструмент совершенствования учета затрат. URL: https://cyberleninka.ru/ (дата обращения: 24.10.2025).
15. Кейсы по успешной интеграции ERP-систем в крупных корпорациях. URL: https://arsis.ru/ (дата обращения: 24.10.2025).
16. Российские BI-системы: Импортозамещение бизнес аналитики в Москва. URL: https://1cbit.ru/ (дата обращения: 24.10.2025).
17. ERP – примеры внедрения: успешные кейсы 1С:ERP для бизнеса. URL: https://gendalf.ru/ (дата обращения: 24.10.2025).
18. Учет по видам деятельности (ABC): новый подход к управлению затратами. URL: https://antonpiskun.pro/ (дата обращения: 24.10.2025).
19. BI и ERP системы: возможности интеграции. URL: https://1cbit.ru/ (дата обращения: 24.10.2025).
20. ТОП 5 лучших российских BI систем – полный обзор. URL: https://1solution.ru/ (дата обращения: 24.10.2025).
21. Бюджетирование как основной инструмент управленческого учета. URL: https://urfu.ru/ (дата обращения: 24.10.2025).
22. Отчеты отдела продаж: виды, зачем нужны, как вести. URL: https://fintablo.ru/ (дата обращения: 24.10.2025).
23. Расчет себестоимости методом ABC. URL: https://paper-planes.ru/ (дата обращения: 24.10.2025).
24. Бюджетирование на основе KPI: инновационный подход. URL: https://intaris.ru/ (дата обращения: 24.10.2025).
25. Зарубежные методы учета затрат. URL: https://sseu.ru/ (дата обращения: 24.10.2025).
26. Роль и значение управленческого учета в управлении современной организацией. URL: https://cyberleninka.ru/ (дата обращения: 24.10.2025).
27. ОСНОВЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ В УПРАВЛЕНЧЕСКОМ УЧЁТЕ. URL: https://researchgate.net/ (дата обращения: 24.10.2025).
28. УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ УЧЕТ И ЕГО РОЛЬ В ПРИНЯТИИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ. URL: https://cyberleninka.ru/ (дата обращения: 24.10.2025).
29. БЮДЖЕТИРОВАНИЕ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА ОРГАНИЗАЦИИ: СУЩНОСТЬ, ЗНАЧЕНИЕ, ПОРЯДОК РАЗРАБОТКИ. URL: https://researchgate.net/ (дата обращения: 24.10.2025).
30. ИИ-ассистент СберБизнеса научился показывать бизнесу пути роста. URL: https://eastrussia.ru/ (дата обращения: 24.10.2025).
31. Центры ответственности в управленческом учете. URL: https://fd.ru/ (дата обращения: 24.10.2025).
32. Учет расходов. Центры ответственности, затрат и доходов. URL: https://itan.ru/ (дата обращения: 24.10.2025).
33. ПРИНЦИПЫ ОРГАНИЗАЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА ДЕНЕЖНЫХ ПОТОКОВ ПО ЦЕНТРАМ ОТВЕТСТВЕННОСТИ. URL: https://top-technologies.ru/ (дата обращения: 24.10.2025).
34. Глава 8 УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ УЧЕТ КАК ОСНОВА КОНТРОЛЛИНГА. URL: https://i-bteu.by/ (дата обращения: 24.10.2025).
35. Лекция 2 Понятие «центр ответственности» и их классификация. URL: https://ektu.kz/ (дата обращения: 24.10.2025).
36. Классификация затрат и ее использование в управленческом учете. URL: https://aup.ru/ (дата обращения: 24.10.2025).
37. Точка безубыточности: полное руководство по расчету и анализу для вашего бизнеса. URL: https://1cbit.ru/ (дата обращения: 24.10.2025).
38. Классификация затрат в управленческом учете: термины и их группировки. URL: https://finacademy.net/ (дата обращения: 24.10.2025).
39. Классификация затрат в целях управленческого учета: на что обратить в. URL: https://profiz.ru/ (дата обращения: 24.10.2025).
40. Различные способы анализа безубыточности. URL: https://cfin.ru/ (дата обращения: 24.10.2025).
41. Методы определения точки безубыточности: формула и пример расчёта. URL: https://moedelo.org/ (дата обращения: 24.10.2025).
42. Точка безубыточности. Как и зачем рассчитывать? URL: https://fin-ctrl.ru/ (дата обращения: 24.10.2025).
43. Точка безубыточности: понятие, формула, пример расчета. URL: https://audit-it.ru/ (дата обращения: 24.10.2025).