Управленческий учет затрат в торговом предприятии: анализ отраслевой специфики, современные методы и оптимизация расходов (на основе российской практики 2024 года)

Глава 1. Теоретические и методологические основы управленческого учета

В 2024 году совокупные корпоративные расходы в России выросли в среднем на 15%, что вдвое превысило уровень потребительской инфляции. Этот факт демонстрирует, что управленческий учет и, в частности, функция оптимизации затрат, перестали быть факультативной надстройкой, превратившись в критически важный инструмент сохранения конкурентоспособности торговых предприятий.

Актуальность темы обусловлена не только возрастающей волатильностью рынка, но и системными изменениями в структуре издержек обращения, о чем свидетельствует приведенная выше статистика. В условиях, когда рост операционных расходов обгоняет инфляцию, способность менеджмента торгового предприятия оперативно и точно определять, где и почему возникают излишние затраты, становится решающим фактором финансовой устойчивости, поскольку неконтролируемые издержки буквально «съедают» всю маржу, независимо от объемов продаж.

Цель данной работы — разработка комплекса практических рекомендаций по оптимизации расходов и совершенствованию системы управленческого учета (УУ) в торговом предприятии, основанных на глубоком анализе отраслевой специфики и применении современных аналитических методов.

Сущность, цели и функции управленческого учета

Управленческий учет представляет собой внутреннюю, интегрированную систему сбора, обработки, анализа и предоставления информации, необходимой руководству для принятия оперативных и стратегических решений.

Ключевым отличием УУ от финансового (бухгалтерского) учета является его полное отсутствие внешнего регулирования. В то время как финансовый учет строго регламентирован нормативными актами (ФЗ № 402-ФЗ, ПБУ) и ориентирован на внешних пользователей (инвесторы, налоговые органы, кредиторы), управленческий учет является внутренним делом компании. Это дает предприятиям неограниченную свободу в выборе методов, моделей и классификаций, которые должны быть максимально удобны и релевантны для конкретных специалистов и менеджмента, то есть система настраивается исключительно под потребности принятия решений.

Основные цели управленческого учета:

1. Информационная поддержка: Предоставление своевременной и детализированной информации о затратах, доходах, активах и обязательствах.
2. Планирование и прогнозирование: Разработка бюджетов и операционных планов (в рамках бюджетирования).
3. Контроль и регулирование: Мониторинг выполнения плановых показателей, выявление отклонений и анализ причин их возникновения (план-фактный анализ).
4. Оценка эффективности: Расчет прибыльности отдельных продуктов, сегментов, клиентов, центров ответственности и процессов.

Главная функция УУ — содействие процессу принятия управленческих решений. Оценки, полученные в рамках УУ (например, расчет маржинальной прибыли или полной себестоимости по функциональным видам затрат), определяют, стоит ли вводить новый продукт в ассортимент, закрывать ли убыточную торговую точку или пересматривать ли ценовую политику.

Нормативно-правовая база управленческого учета в РФ: Основа для внутренних стандартов

Хотя управленческий учет не регулируется напрямую, его методологическая основа и интеграция с системой финансового учета в России косвенно определяются законодательством о бухгалтерском учете.

Ключевым документом является Федеральный закон от 06.12.2011 № 402-ФЗ «О бухгалтерском учете». Именно этот закон создает легальную базу для разработки внутренних стандартов, на которых затем строится вся система УУ.

Особое внимание следует уделить двум статьям:

1. Статья 8 (Организация и ведение бухгалтерского учета): Эта статья обязывает экономический субъект самостоятельно формировать свою учетную политику, исходя из его структуры, отраслевой специфики и масштаба деятельности. Учетная политика, разработанная для финансового учета, часто служит отправной точкой для разработки и утверждения внутренних положений, регламентов и стандартов управленческого учета, касающихся, например, порядка отнесения затрат на центры ответственности.
2. Статья 21 (Документы в области регулирования бухгалтерского учета): Закон допускает право экономического субъекта, особенно если он имеет дочерние общества, разрабатывать и утверждать собственные стандарты. Это положение является фундаментальной основой для построения единой, корпоративной системы управленческого учета в крупных торговых сетях или холдингах. Такие стандарты устанавливают единую терминологию, единые принципы классификации затрат и правила формирования управленческой отчетности.

Таким образом, нормативно-правовая база РФ не предписывает как вести управленческий учет, но обязывает предприятие иметь формализованные, внутренние правила, на основании которых формируются учетные данные. Если этих правил нет, то говорить о достоверности управленческой информации невозможно.

Классификация затрат в управленческом учете: Подходы и группировки

Классификация затрат для целей управленческого учета — это не просто теоретическое упражнение, а краеугольный камень для принятия обоснованных решений. Без правильной классификации невозможно точно оценить запасы, рассчитать маржинальную прибыль или определить цену продукта.

Критерий классификации	Группировка затрат	Цель применения в УУ
По отношению к объему продаж	Переменные / Постоянные	Ключевая для Директ-костинга, расчета ТБУ, оценки ценовой эластичности.
По отношению к процессу	Затраты периода / Закупочные (Товарные)	Разделение для калькулирования запасов (поглощение затрат) и расчета финансового результата.
По способу отнесения на объект	Прямые / Косвенные (Накладные)	Основа для калькулирования себестоимости, критически важна для АВС-костинга в торговле.
По отношению к контролю	Контролируемые / Неконтролируемые	Основа для построения системы Центров Ответственности (ЦО) и мотивации персонала.

В торговом предприятии наиболее важным является разделение на закупочные затраты (себестоимость товара) и затраты периода (издержки обращения).

1. Закупочные (Товарные) затраты: Включают стоимость приобретения товаров, а также транспортно-заготовительные расходы, которые могут быть включены в стоимость запасов.
2. Затраты периода: Это издержки, связанные с определенным календарным отрезком времени, а не с конкретной единицей товара. Они не капитализируются в стоимости запасов, а списываются на финансовый результат в том периоде, в котором возникли. В торговле к ним относятся коммерческие (сбытовые), административные и общехозяйственные расходы.

Правильная детализация и порядок отнесения этих расходов на финансовый результат или на стоимость запасов зависят исключительно от поставленных руководством целей и задач — например, расчет полной себестоимости для стратегического ценообразования или расчет маржинальной прибыли для оперативного управления ассортиментом.

Глава 2. Отраслевая специфика и анализ структуры издержек обращения в торговле

Издержки обращения: Структура и факторы, влияющие на их уровень

В отличие от производственных компаний, где основной фокус управленческого учета направлен на анализ себестоимости производства, в торговых предприятиях ключевую роль играют издержки обращения. Это стоимостная оценка всех материальных, трудовых и денежных затрат, связанных с процессом доведения товара от поставщика до конечного потребителя.

Ключевая особенность: В структуре расходов торгового предприятия преобладают именно издержки обращения, а не производственные затраты. Фактически, именно контроль этих издержек определяет уровень торговой наценки и, следовательно, конкурентоспособность фирмы.

Типовая структура издержек обращения включает:

• Транспортные расходы: Доставка товаров от поставщиков, перемещение между складами и торговыми точками.
• Расходы на хранение и обработку: Аренда складов, коммунальные платежи, заработная плата складского персонала, затраты на естественную убыль и фасовку.
• Расходы на реализацию: Заработная плата торгового персонала, аренда торговых площадей, амортизация торгового оборудования.
• Маркетинговые и рекламные расходы: Продвижение товаров, мерчендайзинг, скидки, ретро-бонусы поставщикам.
• Административно-управленческие расходы: Заработная плата управленческого персонала, банковские услуги, связь.

Уровень издержек обращения очень сильно зависит от отраслевой специфики:

1. Вид торговли (розница/опт): В рознице доля расходов на аренду торговых площадей, ФОТ продавцов и маркетинговые активности значительно выше, чем в опте.
2. Тип товара (продовольственные/непродовольственные): Уровень издержек обращения в торговле продовольственной продукцией, как правило, в 1,5 — 2 раза выше. Это связано с необходимостью соблюдения температурного режима, короткими сроками годности, высокими расходами на хранение, фасовку и неизбежной естественной убылью (порча, усушка).
3. Локация и условия поставок: Торговые точки в крупных городах, а особенно в центральных торговых центрах, несут значительно более высокие расходы на аренду, что напрямую влияет на постоянные издержки.

Динамика и критический рост расходов в торговом секторе РФ (2023-2024 гг.)

Современный период характеризуется не просто ростом издержек обращения, а их критическим и неравномерным увеличением в отдельных сегментах, что требует немедленной реакции со стороны управленческого учета. Почему же традиционные методы учета перестают работать?

Как уже было отмечено, совокупные корпоративные расходы в России выросли на 15% в 2024 году. Однако в торговом секторе этот рост был крайне неравномерен, концентрируясь в двух ключевых областях, которые стали главными «узкими местами» для оптимизации: логистика и маркетинг.

1. Рост логистических затрат

Логистика и транспортно-складские операции являются неотъемлемой частью издержек обращения. В 2024 году этот сегмент продемонстрировал драматический рост расходов:

• ФОТ в логистике: Расходы на оплату труда персонала в транспортно-логистическом секторе выросли до 40%. Этот скачок вызван острым дефицитом кадров, особенно водителей и складских работников, что вынуждает компании предлагать значительно более высокие ставки.
• Себестоимость хранения и обработки: Увеличилась в среднем на 33% (по данным за январь-май 2024 года) из-за удорожания обслуживания оборудования, коммунальных услуг и роста арендных ставок на качественные складские помещения.

Таким образом, если раньше транспортно-складские расходы могли распределяться по упрощенным схемам, то теперь их детализация и поиск резервов экономии становятся приоритетом №1. Это означает, что управленческий учет должен уметь распределять эти расходы не по выручке, а по реальной трудоемкости, которую обеспечивает каждая товарная позиция.

2. Динамика маркетинговых расходов

В условиях обострения конкуренции, маркетинговые затраты перестали быть просто рекламным бюджетом и превратились в один из наиболее динамично растущих элементов издержек обращения.

• Объем рынка интернет-маркетинга: В 2023 году этот сегмент вырос на 45%, а в I квартале 2024 года рекламный рынок в целом увеличился на 32% по сравнению с прошлым годом.
• Стратегия компаний: Более 55% российских компаний заявили о планах увеличить затраты на маркетинг в 2024 году.

Специфика маркетинговых расходов в торговле заключается в их многообразии: мерчендайзинг, ретро-бонусы, стимулирующие скидки, затраты на программы лояльности. Управленческий учет должен уметь не просто фиксировать эти расходы, но и соотносить их с конкретным результатом (увеличением продаж определенного SKU или привлечением нового клиента), что требует внедрения более сложных аналитических инструментов, чем традиционная бухгалтерия.

Глава 3. Основные методы и модели учета затрат для управленческого анализа

Для эффективного управления торговым предприятием необходимы не только данные, но и инструменты их интерпретации. Современный управленческий учет предлагает ряд методов, которые позволяют принимать решения на разных уровнях: от оперативного ценообразования до стратегического планирования ассортимента.

Метод Директ-костинг (Маржинальный учет) и расчет точки безубыточности

В торговле, где основной деятельностью является перепродажа, а не производство, метод Директ-костинг (Direct Costing) приобретает особое значение. Этот метод основан на классификации затрат на переменные и постоянные.

Переменные расходы в торговле — это, прежде всего, закупочная стоимость товаров и те издержки обращения, которые прямо зависят от объема продаж (например, комиссия банка за эквайринг, транспортные расходы на доставку клиенту).
Постоянные расходы — это расходы, которые остаются неизменными при изменении объема продаж (аренда торговой площади, зарплата административного персонала, амортизация).

Применение Директ-костинга позволяет исчислять маржинальную прибыль (вклад на покрытие постоянных расходов):

Маржинальная прибыль = Выручка - Переменные расходы

Этот показатель критически важен для:

1. Ценообразования: Позволяет определить минимальный уровень цены, при котором покрываются переменные затраты, и оценить, какой вклад в покрытие постоянных расходов вносит каждый товар или сегмент.
2. Управления ассортиментом: Менеджмент может принимать решения об исключении из ассортимента тех товаров, которые имеют низкую маржинальность, даже если они приносят высокий объем выручки, но «съедают» слишком много переменных ресурсов.

Расчет точки безубыточности (ТБУ)

ТБУ — это объем продаж, при котором общая выручка равна общим затратам (маржинальная прибыль равна постоянным расходам). В торговле расчет ТБУ должен быть детализирован не только до уровня предприятия, но и до уровня каждой торговой точки, склада или торговой площадки.

Формула ТБУ в натуральном выражении:

ТБУ (единиц) = Постоянные расходы / Маржинальная прибыль на единицу

Если не проводить расчет ТБУ для каждой точки, управляющий может продолжать содержать убыточный магазин, полагая, что его потери покрываются прибылью другого, более успешного филиала. Но что делать, если эти потери системны и скрывают неэффективность всего процесса?

Функционально-стоимостный анализ (ABC-костинг): Применение для распределения косвенных затрат

Традиционные методы калькулирования, такие как абсорбшен-костинг (распределение всех накладных затрат пропорционально объему продаж или закупочной стоимости), часто искажают реальную прибыльность в торговле.

Обоснование актуальности АВС-костинга в торговле:
В торговых организациях доля прямых расходов традиционно невелика (за исключением закупочной стоимости). Основная масса издержек обращения — это косвенные, накладные расходы (логистика, хранение, маркетинг). Если распределять их просто по объему продаж, высокооборачиваемые, но требующие сложной обработки товары могут выглядеть убыточными, в то время как низкооборачиваемые, но простые в хранении товары будут казаться сверхприбыльными.

ABC-костинг (Activity-Based Costing) позволяет решить эту проблему. Его суть — распределение косвенных расходов не по объему, а по активностям (бизнес-процессам), которые эти расходы генерируют.

Пример применения ABC-костинга в торговле:

Активность (Центр затрат)	Драйвер затрат (Cost Driver)	Пример расходов
Обработка заказов	Количество оформленных заказов	Зарплата операторов, затраты на ПО
Складирование	Время хранения (паллето-дни)	Аренда склада, коммунальные платежи
Отгрузка и доставка	Количество отгрузок, количество позиций в заказе	ФОТ грузчиков, топливо, амортизация транспорта
Маркетинговое продвижение	Количество SKU, участвующих в промоакции	Затраты на мерчендайзинг, ретро-бонусы

Используя эти драйверы, управленческий учет может более точно отнести косвенные расходы на конкретную товарную позицию, клиента или канал сбыта. Например, товар, который заказывается мелкими партиями (много заказов), требует долгого хранения (много паллето-дней) и часто участвует в промоакциях, будет нести значительно более высокую долю косвенных расходов, чем товар, который закупается и продается крупными, редкими партиями. Это позволяет принимать верные решения о реальной, а не номинальной прибыльности.

Бюджетирование и центры ответственности как элементы системы УУ

Система управленческого учета не может быть эффективной без инструментов планирования и контроля. Бюджетирование и организация центров ответственности (ЦО) являются ключевыми элементами этой системы.

Бюджетирование

Бюджетирование — это процесс разработки операционных и финансовых планов, который позволяет руководству не только контролировать расходы, но и управлять ликвидностью. В торговле разрабатываются следующие ключевые бюджеты:

1. Бюджет продаж (БП): Основа всей системы; определяет ожидаемые объемы продаж в натуральном и стоимостном выражении.
2. Бюджет закупок (БЗ): Определяет необходимые объемы закупок, исходя из БП, и нормативов запасов.
3. Бюджет расходов (БДР): Включает операционные расходы, такие как административные, коммерческие и логистические издержки обращения.
4. Бюджет движения денежных средств (БДДС): Ключевой финансовый план, который позволяет контролировать кассовые разрывы, прогнозируя притоки и оттоки денежных средств.

Главное значение бюджетирования — возможность проведения план-фактного анализа. Управленческий учет сравнивает фактические расходы с плановыми, выявляя отклонения и устанавливая их причины, что служит основой для корректирующих действий.

Центры ответственности (ЦО)

Центр ответственности — это структурное подразделение или группа лиц, руководитель которой несет личную ответственность за выполнение определенных плановых показателей (доходов, расходов или прибыли).

Определение ЦО и четкое обозначение учетных статей, за которые они отвечают, является основой для:

• Контроля расходов: Расходы привязываются к конкретному менеджеру (например, руководитель отдела логистики отвечает за транспортные расходы, а руководитель магазина — за расходы на ФОТ продавцов и аренду).
• Мотивации персонала: Система контроля расходов в рамках ЦО позволяет внедрять системы премирования, основанные на экономии ресурсов или достижении целевых показателей прибыли.

Глава 4. Разработка конкретных мероприятий по оптимизации расходов и совершенствованию системы УУ

Критический анализ и устранение системных проблем УУ в торговле

Для разработки эффективных мер оптимизации необходимо устранить фундаментальные недостатки, присущие традиционному российскому управленческому учету, особенно в торговом секторе.

Основная системная проблема: Преобладание ретроспективной направленности (фокус на учете уже свершившихся затрат и их распределении) и отрыв от концепций операционного менеджмента. Учет фиксирует, сколько было потрачено, но не всегда помогает решить, как потратить меньше или эффективнее в будущем.

Мероприятия для перехода к проактивному УУ:

1. Внедрение бюджетирования «с нуля» (Zero-Based Budgeting, ZBB): Вместо традиционного подхода, когда бюджет следующего периода индексируется от бюджета текущего, ZBB требует от руководителей ЦО обосновывать каждую статью расходов заново. Это исключает автоматическое перенесение неэффективных или избыточных затрат из года в год.
2. Интеграция УУ с операционным менеджментом: Управленческий учет должен предоставлять информацию не только о финансовых показателях, но и о ключевых показателях эффективности (KPI) операционных процессов (например, время обработки заказа, процент брака, скорость оборачиваемости запасов). Это позволяет связывать финансовые затраты с физической эффективностью.
3. Внедрение нормативного учета: Для наиболее критичных затрат (логистика, упаковка, естественная убыль) должны быть установлены жесткие нормативы. Управленческий учет тогда фокусируется на анализе отклонений фактических затрат от установленных норм, что позволяет оперативно выявлять неэффективность и потери.

Инструменты финансовой и организационной оптимизации

Оптимизация расходов не означает их тотальное сокращение; это означает повышение отдачи от каждого вложенного рубля.

1. Управление закупками и логистикой

Учитывая, что расходы на логистику и закупочную стоимость товаров составляют львиную долю затрат, необходимо внедрить методику управления, основанную на анализе соотношения цены и качества.

• Торговая матрица «Цена-Ценность»: Для каждого поставщика и товара проводится анализ: не просто кто дешевле, а кто обеспечивает минимальные совокупные расходы (включая затраты на обработку, рекламации и хранение). Иногда более высокая закупочная цена окупается меньшими логистическими и сбытовыми издержками.
• Консолидация поставок: Максимальное сокращение количества мелких, частых поставок (один из драйверов затрат в АВС-костинге) через внедрение централизованного планирования закупок.

2. Внедрение гибких систем ценообразования (Динамическое ценообразование)

В современных условиях, когда цены на ресурсы и логистику меняются быстро, статичное ценообразование неэффективно.
Динамическое ценообразование (Dynamic Pricing) — это система, при которой цена на товар меняется в зависимости от внешних и внутренних факторов (время суток, спрос, уровень запасов, цены конкурентов, срок годности). Управленческий учет должен предоставлять данные в режиме реального времени для работы этой системы.

Механизм: С помощью Директ-костинга определяется минимальная маржинальная цена, а Динамическое ценообразование позволяет максимизировать маржу выше этого уровня, подстраиваясь под рыночные условия, тем самым оптимизируя доход, а не только сокращая расходы.

3. Применение подхода «пары противоположностей»

Для поиска инновационных решений по оптимизации необходимо отказаться от линейного мышления («снизить цену = снизить качество»). Анализ должен быть нацелен на поиск решений, которые одновременно:

• Снижают расходы и Повышают потребительскую ценность (например, самовывоз снижает расходы на доставку, но может повысить ценность для клиента за счет скорости).
• Увеличивают инвестиции в маркетинг и Уменьшают стоимость привлечения клиента (например, таргетированная реклама вместо массированной).

Рекомендации по совершенствованию УУ через автоматизацию

Автоматизация является критическим условием для перехода к проактивному управленческому учету, особенно при внедрении таких сложных методов, как АВС-костинг.

Методические рекомендации по внедрению УУ в автоматизированных системах (например, 1С:УПП/ERP):

1. Создание Единого Справочника Затрат (ЕСЗ): Необходимо разработать детальный справочник, который будет содержать не только статьи затрат, требуемые для бухгалтерского и налогового учета, но и управленческие статьи (например, «Маркетинговые расходы по привлечению нового клиента», «Расходы на естественную убыль продовольственных товаров»).
2. Настройка аналитик по Центрам Ответственности (ЦО): Каждый расход должен быть автоматически привязан к конкретному ЦО (магазин, склад, отдел продаж). Это позволит формировать отчетность по принципу «кто отвечает за эту цифру».
3. Автоматизация распределения косвенных затрат: Если принято решение о внедрении АВС-костинга, автоматизированная система должна содержать алгоритмы для ежемесячного распределения косвенных расходов на основании заданных драйверов затрат. Например, система должна автоматически считать количество заказов или паллето-дней и на их основе распределять расходы на складское обслуживание.
4. Формирование управленческой отчетности (ОПиУ, ДДС): Система должна позволять формировать управленческий Отчет о прибылях и убытках (ОПиУ) в формате маржинального учета (отделяя переменные и постоянные расходы) и Отчет о движении денежных средств (ДДС) по прямому и косвенному методу, обеспечивая менеджмент оперативной и достоверной информацией.

Заключение

Проведенное исследование подтвердило, что управленческий учет затрат в торговом предприятии является фундаментальным инструментом повышения его экономической эффективности, особенно в условиях критического роста издержек обращения в 2024 году, вызванного удорожанием логистики и маркетинга.

Основные выводы и достижения цели работы:

1. Теоретическая основа: Установлено, что, несмотря на отсутствие прямого регулирования УУ, его методологическая база в РФ косвенно опирается на положения ФЗ № 402-ФЗ, который требует от компаний самостоятельного формирования учетной политики и внутренних стандартов.
2. Отраслевая специфика: Доказано, что ключевым элементом для анализа в торговле являются издержки обращения, структура которых существенно зависит от типа торговли и требует внедрения детализированных методов учета, способных отразить неравномерный рост расходов на логистику (до 40% ФОТ) и маркетинг.
3. Методическая база: Обоснована необходимость комплексного использования методов: Директ-костинг для оперативного управления ценообразованием и ассортиментом (расчет маржинальной прибыли и ТБУ по каждой торговой точке) и АВС-костинг для точного распределения косвенных издержек обращения, что критически важно в условиях низкой доли прямых расходов.
4. Практические рекомендации: Разработан комплекс мероприятий по оптимизации, включающий системный переход от ретроспективного к проактивному УУ (ZBB, интеграция с KPI операционного менеджмента), а также конкретные инструменты: управление закупками по критерию «Цена-Ценность», внедрение динамического ценообразования и автоматизация УУ с настройкой аналитик по центрам ответственности и драйверам затрат.

Внедрение предложенных мероприятий позволит торговому предприятию не только выявить скрытые резервы снижения расходов, но и повысить точность калькулирования прибыльности, что обеспечит устойчивое конкурентное преимущество и подтвердит экономический эффект от совершенствования системы управленческого учета.

Список использованной литературы

1. ГАРАНТ. Законодательство (кодексы, законы, указы, постановления) РФ, аналитика, комментарии, практика [Электронный ресурс]. URL: garant.ru (Дата обращения: 23.10.2025).
2. Новое в российском законодательстве (ежедневно). Выпуск за 17 октября 2025 года [Электронный ресурс]. КонсультантПлюс. URL: consultant.ru (Дата обращения: 23.10.2025).
3. Академия рынка: маркетинг / Пер. с фр. А Дийап, Ф. Букерсель и др. — М.: Экономика, 2007. — 535 с.
4. Богатая И.Н. Бухгалтерский учет. — Рн/Д.: Феникс, 2007. — 860 с.
5. Булатова З. Г., Булатов М. А. Бухгалтерский учет товарных и кассовых операций в торговых организациях. — М.: ЮНИТИ, 2008. — 284 с.
6. Бурыкин А. И. Аналитическая проверка издержек обращения в процессе аудита // Аудиторские ведомости. — 2009. — № 11.
7. Бухгалтерский учет товарных операций: Учебно-практическое пособие / Под ред. А.Д.Ларионова. — М.: Проспект, 2007. — 276 с.
8. Бухгалтерский учет: Учебник / Под ред. А.Д.Ларионова. — М.: Проспект, 2008. — 370 с.
9. ВЛИЯНИЕ ОТРАСЛЕВОЙ СПЕЦИФИКИ НА ОРГАНИЗАЦИЮ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА В ТОРГОВЛЕ // cyberleninka.ru [Электронный ресурс].
10. Виды затрат в управленческом учете [Электронный ресурс]. URL: itan.ru (Дата обращения: 23.10.2025).
11. Герасименко В.В. Ценовая политика торгового предприятия. — М., 2008. — 236 с.
12. Глушков И.Е. Бухгалтерский учет на современном предприятии. — Новосибирск: Экор, 2007. — 753 с.
13. Егорова С.К., Денисова К.Я. Основы бухгалтерского учета и аудита в сфере сервиса. — М.: Юристъ, 2009. — 270 с.
14. Классификация затрат в управленческом учете: термины и их группировки [Электронный ресурс]. URL: finacademy.net (Дата обращения: 23.10.2025).
15. Классификация затрат в управленческом учете. Всё, что нужно знать собственнику [Электронный ресурс]. URL: noboring-finance.ru (Дата обращения: 23.10.2025).
16. Классификация затрат для целей управленческого учёта [Электронный ресурс]. URL: moedelo.org (Дата обращения: 23.10.2025).
17. ОПТИМИЗАЦИЯ ЗАТРАТ: НАПРАВЛЕНИЕ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ // cyberleninka.ru [Электронный ресурс].
18. ОПТИМИЗАЦИЯ РАСХОДОВ ТОРГОВОЙ ОРГАНИЗАЦИИ // cyberleninka.ru [Электронный ресурс].
19. Оптимизация расходов организации в условиях кризиса [Электронный ресурс]. URL: urfu.ru (Дата обращения: 23.10.2025).
20. Особенности системы управленческого учета в торговых организациях [Электронный ресурс]. URL: ipbr.org (Дата обращения: 23.10.2025).
21. Палий В.Ф., Палий В.В. Финансовый учет: Учебное пособие. — М.: ФБК – Пресс, 2007. — 193 с.
22. Патров В.В., Пятов М.Л. Бухгалтерский учет товарных операций. — М.: Бухгалтерский учет, 2009. — 364 с.
23. Применениие методов оптимизации управления затратами торгового предприятия // elibrary.ru [Электронный ресурс].
24. Трубочкина М.И. Управление затратами предприятия. — М.: ИНФРА-М, 2004. — 218 с.
25. Управление финансами (Финансы предприятий): Учебник / под ред. А.А. Володина. — М.: ИНФРА-М, 2006. — 504 с.
26. Управленческий учет в торговле [Электронный ресурс]. URL: 1cbit.ru (Дата обращения: 23.10.2025).
27. Управленческий учет маркетинговых затрат в торговле // cyberleninka.ru [Электронный ресурс].
28. Холоденко Е. М. Бухгалтерский учет торговых операций. — Липецк: НОУ «Липец. экол. — гум. ин – т», 2008. — 236 с.
29. Шуремов Е. Л. Компьютерный учет и анализ эффективности торговых операций. — М.: Компьютер Пресс, 2008. — 208 с.