Управленческий учет и контроллинг в организациях торговли: Теоретические основы, анализ методов и совершенствование системы с учетом поведенческих факторов

В условиях высокой волатильности и жесткой конкуренции, характерной для современного рынка, управленческий учет выступает в качестве ключевого информационного кластера для принятия управленческих решений, ориентируясь на достижение целевых ориентиров, определенных собственниками бизнеса. Для организаций торговли, где маржинальность часто зависит от скорости товарооборота и эффективности логистических процессов, потребность в точной, своевременной и детализированной управленческой информации возрастает многократно, что и является главной предпосылкой для построения эффективной системы.

Данная работа ставит своей целью проведение глубокого анализа теоретических основ управленческого учета и его практической реализации в организациях торговли, а также разработку конкретных методических и практических рекомендаций по совершенствованию системы управленческого учета и контроллинга.

Для достижения поставленной цели работа структурирована в три логически взаимосвязанные главы. Первая глава формирует необходимую теоретическую базу, раскрывая сущность управленческого учета и эволюцию концепции контроллинга. Вторая глава посвящена методологическому инструментарию, анализу методов учета затрат (включая ABC-костинг) и особенностям построения технической базы учета (План счетов УУ). Наконец, третья глава представляет собой новаторский анализ поведенческих и организационных факторов, влияющих на достоверность управленческой информации, и предлагает конкретные рекомендации по совершенствованию системы с учетом современных научных подходов.

Глава 1. Теоретические и концептуальные основы управленческого учета

Сущность, цели и функции управленческого учета в специфике торговой деятельности

Управленческий учет (УУ) традиционно определяется как часть системы бухгалтерского учета, которая обеспечивает внутренний менеджмент предприятия информацией, необходимой для планирования, контроля и принятия решений. Однако для достижения академической глубины необходимо провести сравнительный анализ взглядов различных авторов.

Автор / Концепция Фокус определения Специфика для торговли
Классический подход (Гордон, Шанклин) УУ как процесс идентификации, измерения, накопления, анализа, подготовки, интерпретации и передачи информации. Акцент на измерении затрат и их связи с объемами продаж.
Современный подход (Друри, Аткинсон) УУ как система управления, интегрирующая стратегические и оперативные процессы. УУ не просто регистрирует, но и активно участвует в формировании конкурентных преимуществ через анализ рентабельности по сегментам (товарам, покупателям, каналам сбыта).
Концепция организационных аспектов УУ как инструмент для достижения целевых ориентиров, встроенный в организационную структуру. Разработка внутренней структуры, регламентов и управленческой отчетности по центрам ответственности (ЦО) и сегментам бизнеса (например, розничный магазин, оптовый склад, интернет-канал).

В специфике торговой деятельности УУ приобретает особую актуальность, поскольку его фокус смещается с производственных затрат на управление товародвижением, коммерческими и административными расходами, позволяя менеджменту детально контролировать каждый этап цепи поставок. УУ позволяет детализировать счет 44 «Расходы на продажу» таким образом, чтобы точно измерять:

  1. Рентабельность товарной группы: Определение, какие товары приносят максимальную маржу с учетом всех накладных расходов.
  2. Эффективность ЦО: Оценка работы отдельных магазинов, складов или закупочных отделов.
  3. Учет товарооборота и запасов: Предоставление информации о скорости оборачиваемости, потерях и транспортно-заготовительных расходах (ТЗР).

Таким образом, УУ является эффективной управленческой технологией, формирующей информационную основу для принятия решений. Концепции УУ развиваются с учетом организационных аспектов, что требует гибкой настройки системы под внутренние регламенты компании.

И что из этого следует? Без этой гибкой настройки и точной аналитики, особенно в части ТЗР, компания рискует принимать решения, основанные на искаженной себестоимости, что неизбежно ведет к неверному ценообразованию и потере конкурентоспособности.

Развитие концепции контроллинга и его классификация в современной практике

Контроллинг, в отличие от традиционного финансового контроля, является системой управления достижением целей. Его основной функционал состоит в выполнении информационной функции (сбор, обработка и анализ данных) и функции поддержки принятия управленческого решения.

Исторически контроллинг возник как ответ на усложнение экономической среды и необходимость повышения эффективности управления. В современной практике он традиционно подразделяется на две основные категории, отражающие разные временные горизонты и цели:

  1. Стратегический контроллинг. Ориентирован на долгосрочное выживание и потенциал успеха. Его лозунг — «делать правильное дело». Он фокусируется на внешнем окружении, анализе конкурентных позиций, оценке рисков и возможностей, а также на разработке ключевых показателей эффективности (KPI), связанных с долгосрочными целями.
  2. Оперативный контроллинг. Ориентирован на краткосрочный результат: прибыль, рентабельность, ликвидность. Его лозунг — «делать дело правильно». Он работает с текущими отклонениями от бюджета, анализом затрат и доходов, мониторингом выполнения планов в разрезе ЦО.

Именно в торговле оперативный контроллинг играет ключевую роль, обеспечивая постоянный мониторинг маржи, скидок и расходов на продажу.

Диспозитивный контроллинг как инструмент оперативного управления отклонениями

В дополнение к двум классическим видам, некоторые концепции выделяют Диспозитивный (ситуационный) контроллинг. Эта категория часто остается в «слепой зоне» при поверхностном анализе, но является критически важной для динамичной торговой среды.

Диспозитивный контроллинг — это система, обеспечивающая регулирование исполнения оперативного плана и быстрое реагирование на возникающие отклонения. Если оперативный контроллинг отвечает на вопрос «Насколько мы отклонились от плана?», то диспозитивный контроллинг отвечает на вопрос «Что нужно сделать прямо сейчас, чтобы минимизировать негативное отклонение или использовать позитивное?».

Какой важный нюанс здесь упускается? Упускается то, что диспозитивный контроллинг требует полномочий и регламентов для немедленного вмешательства, а не только предоставления информации, что делает его инструментом прямого, а не косвенного управления.

Его ключевые характеристики:

  • Фокус: Текущие, внезапно возникшие ситуации (например, задержка поставки, резкое изменение курса валют, внеплановая рекламная акция конкурента).
  • Инструментарий: Гибкие инструменты оперативного анализа, такие как экспресс-отчеты по ликвидности, ситуационный CVP-анализ (например, расчет минимально допустимой скидки в текущих условиях), а также постоянный мониторинг ключевых индикаторов раннего предупреждения.
  • Цель: Обеспечение высокой адаптивности и управляемости бизнеса в условиях VUCA (волатильность, неопределенность, комплексность и двусмысленность).

Таким образом, полноценная система контроллинга в торговой компании должна представлять собой триединство: Стратегия (Потенциал) — Операция (Результат) — Диспозиция (Регулирование).

Глава 2. Методологический инструментарий и организационные особенности системы учета в торговле

Применение методов учета затрат и CVP-анализа для принятия управленческих решений

Бюджетирование выступает основным инструментом управленческого учета, обеспечивающим планирование и финансовый анализ. В торговой компании система бюджетов включает, как правило, бюджет продаж, бюджет закупок, бюджет коммерческих и административных расходов, а также сводный бюджет движения денежных средств и прогнозный баланс.

Для анализа затрат в торговле наиболее актуальны методы, позволяющие разделять расходы на переменные и постоянные. К ним относится Директ-костинг (маржинальный учет). Этот метод фокусируется на расчете Маржинальной прибыли как разницы между выручкой и переменными затратами.

На основе директ-костинга проводится CVP-анализ (Cost-Volume-Profit — Затраты-Объем-Прибыль), являющийся фундаментальным инструментом для принятия решений в области ценообразования, объемов закупок и управления ассортиментом.

Ключевым элементом CVP-анализа является расчет Точки безубыточности (ТБУ). Точка безубыточности показывает минимальный объем продаж (в натуральном или денежном выражении), при котором компания не получает ни прибыли, ни убытка, то есть общие доходы равны общим затратам.

Расчет ТБУ в денежном выражении:

ТБУ = Постоянные затраты / Коэффициент маржинальной прибыли

Где:

Кмарж = (Выручка - Переменные затраты) / Выручка

Пример применения CVP-анализа:

Предположим, торговая компания имеет:

  • Постоянные затраты (Аренда, зарплата управленцев) = 3 000 000 руб.
  • Общая выручка = 10 000 000 руб.
  • Общие переменные затраты (Себестоимость товаров, транспортные расходы на доставку) = 6 000 000 руб.
  1. Расчет маржинальной прибыли: 10 000 000 — 6 000 000 = 4 000 000 руб.
  2. Расчет Коэффициента маржинальной прибыли (Кмарж):
    Кмарж = 4 000 000 / 10 000 000 = 0,4
  3. Расчет Точки безубыточности:
    ТБУ = 3 000 000 / 0,4 = 7 500 000 руб.

Это означает, что компания должна обеспечить выручку не менее 7 500 000 руб., чтобы покрыть все свои затраты. CVP-анализ позволяет менеджменту оперативно оценивать влияние изменения объема продаж или цен на финансовый результат. Как же тогда менеджмент может принимать решения о скидках, не зная своей точной ТБУ, если этот показатель прямо влияет на выживаемость бизнеса?

Особенности внедрения метода АВС-костинга в оптовых торговых организациях

Метод учета затрат по видам деятельности (Activity-Based Costing, АВС) является одним из наиболее эффективных современных методов управленческого учета, особенно целесообразным для компаний с высокой долей накладных расходов, широким ассортиментом и разнообразием партий. Это характерно именно для оптовой и крупной розничной торговли.

Традиционные методы (например, расчет затрат пропорционально объему закупок) искажают реальную себестоимость, поскольку не учитывают, что обработка мелкого, но частого заказа требует тех же административных усилий (выписка документов, обработка платежа), что и крупный заказ.

Цели внедрения АВС-метода в торговле:

  • Обоснование ценообразования: Точное определение затрат, связанных с обслуживанием конкретного покупателя или товарной группы.
  • Управление затратами: Идентификация неэффективных процессов (операций), таких как избыточные складские операции или неоптимальная логистика.
  • Анализ рентабельности по сегментам: Точное измерение рентабельности в разрезе покупателей, поставщиков и номенклатурных позиций.

Проблема трудоемкости и драйверы затрат.

Главный недостаток метода АВС заключается в его высокой трудоемкости внедрения. Это обусловлено необходимостью полного пересмотра ведения учета и идентификации всех процессов (операций). На каждом этапе процесса необходимо определить драйверы затрат (cost drivers) — факторы, которые фактически потребляют ресурсы.

Операция (Процесс) Драйвер затрат (Cost Driver) Единица измерения
Обработка заказа покупателя Количество заказов Единицы
Приемка товаров на склад Количество позиций в накладной Единицы
Комплектация и упаковка Вес/Объем отгруженной партии Кг / м3
Обслуживание VIP-клиента Количество встреч менеджера / Звонки Единицы

Внедрение АВС требует существенного экономического и методологического обоснования, а на практике, устранение трудоемкости и преодоление отрицательного отношения сотрудников к нововведениям возможно только через автоматизацию управленческого учета. Современные ERP-системы позволяют интегрировать финансовый и оперативный учет таким образом, чтобы сбор данных о драйверах затрат происходил автоматически.

Построение Плана счетов управленческого учета и детализация расходов на продажу

План счетов управленческого учета (УПС) является внутренним, не регламентированным законодательством техническим инструментом. Его основная задача — обеспечить необходимый уровень аналитики хозяйственной деятельности, который не может дать стандартный РСБУ.

Для упрощения и снижения затрат на разработку, УПС часто организуется на базе Плана счетов РСБУ (автономный вариант), но с обязательным добавлением расширенной системы аналитики (субсчетов, субконто, аналитических признаков) и уникальной системы кодирования.

Детализация счета 44 «Расходы на продажу».

В торговых предприятиях почти все основные управленческие расходы аккумулируются на счете 44. Управленческий учет должен детализировать информацию по этому счету, чтобы обеспечить контроль и анализ эффективности.

Для создания эффективной системы управленческого контроля необходима трехмерная аналитика счета 44:

  1. По Центрам Ответственности (ЦО): Расходы должны быть привязаны к конкретному подразделению или руководителю, который несет ответственность за их возникновение (например, 44.01.01 — Расходы магазина №1, 44.01.02 — Расходы оптового отдела).
  2. По Статьям Затрат (СЗ): Детализация видов расходов (например, аренда, коммунальные платежи, зарплата продавцов, реклама, представительские расходы).
  3. По Товарным Группам/Направлениям: Если это возможно, расходы распределяются на сегменты (например, 44.01 — Продукты питания, 44.02 — Непродовольственные товары).

Критическая важность учета ТЗР.

Особое внимание должно быть уделено Транспортно-заготовительным расходам (ТЗР), которые могут включать расходы на доставку, страхование товаров, оплату услуг посредников. В управленческом учете необходимо четко определить условия списания ТЗР:

  • Распределение на себестоимость: Если ТЗР существенны, они могут включаться в фактическую себестоимость каждой единицы товара, усложняя учет, но повышая точность.
  • Списание в периоде: Если ТЗР невелики, они могут списываться в расходы периода (через счет 44), что упрощает учет, но требует обоснованной учетной политики.

Таблица 2.3. Пример кодирования аналитики счета 44 в УПС

Уровень аналитики Код Наименование Примечание
Счет УУ 44 Расходы на продажу Базовый счет РСБУ
Субсчет 1 (ЦО) 44.11 Магазин «Центральный» Центр ответственности
Субсчет 2 (СЗ) 44.11.02 Расходы на аренду Постоянные затраты
Субсчет 3 (СЗ) 44.11.05 Расходы на рекламу Переменные/условно-постоянные затраты
Аналитика 1 44.11.05-Т Реклама ТВ Детализация канала
Аналитика 2 44.11.05-И Реклама Интернет Детализация канала

Четкое кодирование обеспечивает единообразие и систематизацию учета операций, а также исключает искажения при формировании внутренней отчетности.

Глава 3. Анализ поведенческих факторов и разработка методических рекомендаций по совершенствованию системы

Влияние поведенческих эвристик на достоверность управленческой информации

Традиционный управленческий учет исходит из предпосылки рациональности принимаемых решений. Однако в современных условиях доказано, что на достоверность управленческой информации и, как следствие, на качество решений, существенно влияют поведенческие аспекты и когнитивные искажения менеджмента. Менеджмент склонен использовать упрощенные стратегии (эвристику), что может привести к систематическим ошибкам.

Две наиболее распространенные поведенческие эвристики, влияющие на финансовые решения в торговле:

  1. Эвристика доступности (Availability Heuristic). Менеджеры склонны полагаться на легкодоступную, недавнюю или яркую информацию, переоценивая ее значимость, что искажает восприятие риска. Пример: Руководитель отдела закупок, получив крупный выигрышный заказ на партию товара, может переоценить потенциал этого товара в целом и заказать его с избытком, игнорируя долгосрочные статистические данные о низком спросе.
  2. Стадное поведение (Herd Behavior) / FOMO (Fear of Missing Out). Склонность следовать за действиями большинства, опасаясь упустить выгоду. Пример: Торговая компания может внезапно решить открыть новый, нетипичный для себя канал сбыта или начать агрессивную ценовую войну, основываясь не на детальном CVP-анализе, а на том, что «все конкуренты так делают».

Бихевиористические факторы, включая эмоционально-психологические качества специалистов по учету, также влияют на эффективность организации УУ. Например, стремление бухгалтера «сгладить» отчетность или нежелание внедрять трудоемкий, но точный АВС-метод, также ведет к искажению учетной политики и итоговых данных.

Методологические подходы к стоимостной оценке поведенческих рисков в системе контроллинга

Актуальной проблемой является стоимостная оценка поведенческих факторов с целью снижения их негативного влияния. Традиционные финансовые модели, такие как дисконтирование денежных потоков (DCF), не учитывают нерациональное поведение управленцев или инвесторов.

В поведенческих финансах для учета этих рисков используется концепция Поведенческой ставки дисконтирования (ПСД).

Поведенческая ставка дисконтирования — это модифицированная ставка дисконтирования, которая вводится в традиционные модели оценки стоимости бизнеса (и, по аналогии, оценки конкретного инвестиционного решения) для учета систематических ошибок, вызванных нерациональным поведением.

Традиционная ставка дисконтирования (r) часто базируется на модели САРМ или WACC:

r = rf + β (rm - rf)

Где rf — безрисковая ставка; β — коэффициент систематического риска; rm — рыночная доходность.

Для учета поведенческих рисков, ПСД может быть представлена как:

ПСД = r + ρбихевиор

Где ρбихевиор — поправка на бихевиористический риск, которая может быть положительной (если риск нерационального поведения высок) или отрицательной (если управление демонстрирует высокую степень рациональности и структурированности).

В контексте контроллинга, применение ПСД при оценке новых проектов (например, открытия нового магазина или инвестиций в новый логистический центр) позволяет:

  1. Повысить требовательность к прибыльности: Если менеджмент склонен к чрезмерному оптимизму (эвристика доступности), использование более высокой ПСД позволяет снизить вероятность одобрения рискованных проектов.
  2. Обосновать необходимость обучения: Стоимость обучения персонала и внедрения структурированных протоколов принятия решений может быть обоснована как инвестиция, снижающая ρбихевиор.

Таким образом, интеграция поведенческих факторов в систему контроллинга переводит анализ из чисто технической плоскости в междисциплинарную.

Практические рекомендации по совершенствованию системы управленческого учета и контроллинга в торговой компании

На основе проведенного анализа предлагаются следующие методические и организационные рекомендации по совершенствованию системы управленческого учета и контроллинга:

1. Методические рекомендации по детализации аналитического учета (Счет 44):

Необходимо разработать и утвердить внутреннее Положение об управленческом учете, которое закрепит обязательную детализацию счета 44 по следующей схеме:

  • Обязательное выделение ЦО: Каждое место возникновения затрат (МВЗ) должно быть строго закреплено за конкретным ЦО (магазином, отделом, складом). Это позволит оперативно проводить факторный анализ отклонений в рамках оперативного контроллинга.
  • Четкое разделение ТЗР: Внедрение аналитического учета, который позволяет точно определить, какая часть транспортно-заготовительных расходов связана с доставкой товаров, а какая — с их хранением и обработкой, для более точного расчета себестоимости и маржи.
  • Внедрение ABC-метода (для оптового сегмента): Провести пилотный проект по внедрению АВС-костинга, сфокусировав анализ на накладных расходах (административные, складские) и определив ключевые драйверы затрат, связанные с обработкой заказов, привязкой затрат к числу SKU (единиц складского учета) и количеству покупателей.

2. Организационные рекомендации по автоматизации и контроллингу:

  • Автоматизация для АВС: Обязательная автоматизация сбора данных о драйверах затрат (например, автоматический учет количества обработанных документов, звонков, отгруженных позиций) для устранения трудоемкости АВС-метода.
  • Развитие Диспозитивного контроллинга: Внедрение системы «раннего предупреждения», основанной на ключевых индикаторах (например, отклонение маржи от плана более чем на 5% за сутки) и требующей немедленного реагирования и подготовки ситуационного отчета.

3. Рекомендации по минимизации влияния поведенческих факторов:

  • Структурированные протоколы принятия решений: Внедрение обязательных шаблонов для обоснования крупных финансовых решений (закупки, открытие новых точек). Эти шаблоны должны включать многосценарный анализ (оптимистичный, пессимистичный, реалистичный), а также обязательное обоснование рисков, связанных с поведенческими факторами (например, «Риск чрезмерной уверенности»).
  • Применение Поведенческой ставки дисконтирования (ПСД): Ввести в методику оценки инвестиционных проектов поправку на бихевиористический риск (ρбихевиор), используя экспертную оценку уровня рациональности управления. Например, для проектов, предложенных новыми, неопытными менеджерами, ПСД должна быть выше, чем для решений, исходящих от проверенных ЦО.

Заключение

Проведенный анализ подтвердил, что управленческий учет и контроллинг являются критически важными управленческими технологиями для обеспечения конкурентоспособности торговых организаций.

В первой главе была установлена сущность управленческого учета как информационной системы, ориентированной на достижение целевых ориентиров. Особое внимание было уделено концепции контроллинга, которая, помимо традиционных стратегического и оперативного подходов, должна включать Диспозитивный (ситуационный) контроллинг для обеспечения гибкости и быстрого реагирования на отклонения.

Во второй главе был проанализирован методологический инструментарий. Доказана фундаментальная роль бюджетирования и CVP-анализа, включая расчет Точки безубыточности. Выявлена высокая целесообразность внедрения АВС-костинга в оптовой торговле, при условии автоматизации процесса сбора данных о драйверах затрат для преодоления трудоемкости. Кроме того, была разработана детализированная структура Плана счетов УУ для торговли, с акцентом на аналитике счета 44 «Расходы на продажу» по центрам ответственности и статьям затрат.

Третья глава, отличающаяся научной новизной, посвящена поведенческим аспектам. Было показано, как когнитивные эвристики (доступности, стадное поведение) искажают достоверность управленческой информации. В качестве методической инновации предложена концепция Поведенческой ставки дисконтирования (ПСД) для стоимостной оценки бихевиористических рисков при принятии решений.

Практическая значимость работы заключается в разработке конкретных, научно обоснованных рекомендаций: от детализации аналитического учета на счете 44 и внедрения АВС-метода до интеграции поведенческих факторов в систему контроллинга через использование ПСД и структурированных протоколов. Эти меры позволят торговым компаниям повысить точность управленческой информации и эффективность финансовых решений.

Список использованной литературы

  1. План счетов бухгалтерского учета финансово-хозяйственной деятельности организаций, утвержденный приказом Минфина России от 31.10.2000 № 94н.
  2. Аверчев И.В. Управленческий учет и отчетность. М.: Вершина, 2009.
  3. Гольдштейн Г.Я. Экономический инструментарий принятия управленческих решений. М.: Магистр, 2007.
  4. Горелик О.М. Управленческий учет и анализ. М.: КноРус, 2007.
  5. Друри К. Управленческий и производственный учет. М.: ЮНИТИ, 2007.
  6. Карпов А.Е. Постановка и автоматизация управленческого учета. М.: Результат и качество, 2008.
  7. Логинов А.Р., Макаренко О.А. Управленческий учет для директора. М.: Питер, 2009.
  8. Миддлтон Д. Бухгалтерский учет и принятие финансовых решений. М.: Юнити-Дана, 2009.
  9. Николаева О.Е., Шишкова Т.В. Управленческий учет. М.: КомКнига, 2006.
  10. Попова Л.В. Управленческий учет и анализ с практическими примерами. М.: Дело и Сервис, 2008.
  11. Пятов М.Л. Бухгалтерский учет для принятия управленческих решений. М.: 1С-Паблишинг, 2009.
  12. Смирнова И.А. Концептуальные основы международных стандартов финансовой отчетности. М.: 1С-Паблишинг, 2008.
  13. Соколова Н.А., Каверина О.Д. Управленческий анализ. М.: Бухгалтерский учет, 2008.
  14. Управленческий учет по видам деятельности: лекции и практикум в таблицах и схемах. М.: Финансы и статистика, 2009.
  15. Фолльмут Х.Й. Инструменты контроллинга. М.: Омега-Л, 2007.
  16. Horvath & Partners. Концепция контроллинга: управленческий учет, система отчетности, бюджетирование. 2-ое изд. М.: Альпина Бизнесбукс, 2006.
  17. Система счетов управленческого учета [Электронный ресурс] // FD.ru. URL: https://fd.ru/ (Дата обращения не указана).
  18. КОНЦЕПТУАЛЬНЫЕ ОСНОВЫ И СОВРЕМЕННЫЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА [Электронный ресурс] // Cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru/ (Дата обращения не указана).
  19. Новый План счетов и организация управленческого учета затрат [Электронный ресурс] // Neg.by. URL: https://neg.by/ (Дата обращения не указана).
  20. Бюджетирование как основной инструмент управленческого учета [Электронный ресурс] // Urfu.ru. URL: https://urfu.ru/ (Дата обращения не указана).
  21. Методы управленческого учета АВС и та: перспективы совместного применения [Электронный ресурс] // Cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru/ (Дата обращения не указана).
  22. АВС-метод — информационная система стратегического управленческого учета расходов по видам деятельности [Электронный ресурс] // Cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru/ (Дата обращения не указана).
  23. Особенности системы управленческого учета в торговых организациях [Электронный ресурс] // Ipbr.org. URL: https://ipbr.org/ (Дата обращения не указана).
  24. Управленческий учет по методу АВС в оптовой торговле [Электронный ресурс] // Vvsu.ru. URL: https://vvsu.ru/ (Дата обращения не указана).
  25. СОВРЕМЕННЫЕ МЕТОДЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА КАК ИНСТРУМЕНТ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ [Электронный ресурс] // Uprav-uchet.ru. URL: https://uprav-uchet.ru/ (Дата обращения не указана).
  26. Проводка управленческих расходов: на каком счёте бухгалтерского учёта учитывается [Электронный ресурс] // Moedelo.org. URL: https://moedelo.org/ (Дата обращения не указана).
  27. Поведенческие аспекты и их влияние на принятие решений в компаниях [Электронный ресурс] // Eg-online.ru. URL: https://eg-online.ru/ (Дата обращения не указана).
  28. Правила разработки плана счетов управленческого учета [Электронный ресурс] // Nalog-nalog.ru. URL: https://nalog-nalog.ru/ (Дата обращения не указана).
  29. Влияние поведенческих факторов на принятие финансовых решений [Электронный ресурс] // Cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru/ (Дата обращения не указана).
  30. План счетов управленческого учета (разработка плана по правилам) [Электронный ресурс] // Wiseadvice-it.ru. URL: https://wiseadvice-it.ru/ (Дата обращения не указана).
  31. АНАЛИЗ ПОВЕДЕНЧЕСКИХ ФАКТОРОВ В ИССЛЕДОВАНИИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА [Электронный ресурс] // Researchgate.net. URL: https://researchgate.net/ (Дата обращения не указана).
  32. Анализ поведенческих факторов в исследовании управленческого учета [Электронный ресурс] // Doi.org. URL: https://doi.org/ (Дата обращения не указана).
  33. РАЗВИТИЕ КОНЦЕПТУАЛЬНЫХ ПОДХОДОВ К ПОНИМАНИЮ СУЩНОСТИ КАТЕГОРИИ «КОНТРОЛЛИНГ» [Электронный ресурс] // Cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru/ (Дата обращения не указана).

С этим материалом также изучают

Учет, аудит и анализ затрат на оплату труда: комплексная методология и влияние на экономические показатели в условиях современного законодательства РФ

Комплексная методология учета, аудита и анализа затрат на оплату труда в РФ, включая изменения 2023-2024 гг. Узнайте о влиянии на себестоимость и оптимизации.

Учёт, контроль и анализ затрат на оплату труда в ООО Полбино

... системы бухгалтерского управленческого учёта и анализа затрат ... расходов на оплату тру-да………………………………20 1.4. Контроль и анализ затрат на оплату труда на предпри-ятии………………..27 Глава 2. Анализ ... и пути решения // Вестник ... для работников, так и для ...

Планирование, учет, контроль и анализ доходов и расходов по видам деятельности, сегментам, продуктам, центрам 2

... служит для выработки решений, позволяющих организации достичь оптимальных в определенной ситуации результатов ее деятельности. Цель курсовой работы – исследование системы бухгалтерского управленческого учета доходов и расходов по ...

Учет и анализ доходов и расходов организации 3

... затратами/ Великая Е.Г. // Аудит и финансовый анализ. – 2013. - № 3. – С. 315 – 326. 18. Дружиловская Т.Ю.Проблемы учета доходов в системах ... – 112. 26. Гусева И.Б. Управление затратами в системе контроллинга // Российской предпринимательство. – 2012. - ...

Анализ Затрат, Себестоимости и Прибыли Предприятия: Теория, Методики и Оптимизация в Условиях Российского Рынка (На примере курсовой работы)

Глубокий анализ затрат, себестоимости и прибыли предприятия. Изучите CVP-анализ, методы оптимизации и специфику российского рынка. Практические рекомендации для устойчивого развития бизнеса.

Анализ затрат на производство продукции: методология, применение и управленческие решения

Изучите методологию анализа затрат на производство, его роль в управленческих решениях, CVP-анализ, факторный анализ и стратегии снижения себестоимости.

Бухгалтерский учет и анализ затрат на управление организации

... учета и анализа затрат на управление организацией 6 1.1. Система управления затратами организации в России в современных условиях 6 1.2. Классификация расходов организации 13 1.3. Бухгалтерский учет затрат ...

Анализ затрат на оплату труда работников предприятия.

... системы оплаты труда 5 1.2 Значение и задачи анализа затрат на оплату труда 11 1.3 Источники информации для анализа затрат ... обоснования решения. На любом предприятии по праву одно из центральных мест в системе бухгалтерского учета занимает учет труда ...

Структура и методология выполнения дипломной работы по анализу затрат предприятия

Изучите все этапы написания диплома по анализу затрат: от структуры и теории до практического анализа и методов снижения себестоимости. Пошаговое руководство для студентов.

Анализ затрат предприятия и методы их оптимизации в условиях цифровой экономики: комплексный подход к формированию дипломной работы

Комплексное руководство по анализу и оптимизации затрат предприятия. От теоретических основ до инновационных подходов и цифровых технологий в условиях современной экономики.

Похожие записи