Комплексный анализ управленческого учета в торговых организациях: От методологии до внедрения цифровых решений на примере ООО «Аквалайн»

Оборот розничной торговли в Российской Федерации за первые восемь месяцев 2023 года достиг 175,5 триллиона рублей, демонстрируя рост на 2,4% в физическом объеме по сравнению с аналогичным периодом предыдущего года. Эта динамика подтверждает, что торговая отрасль остается одним из ключевых драйверов экономики, находящихся в постоянном движении и требующих от своих участников максимальной адаптивности и эффективности управления.

Введение

В условиях стремительно меняющейся экономической среды, характеризующейся нестабильностью, высокой конкуренцией и динамичной цифровой трансформацией, эффективность управленческого учета становится краеугольным камнем успешного функционирования любого предприятия, особенно в торговой сфере. Способность оперативно получать, анализировать и интерпретировать внутреннюю информацию о бизнес-процессах напрямую влияет на скорость и качество принимаемых управленческих решений, а следовательно, и на конкурентоспособность компании.

Настоящая курсовая работа посвящена всестороннему исследованию управленческого учета в торговых организациях. Объектом исследования выступает процесс управленческого учета, а предметом – теоретические и практические аспекты его организации и функционирования на примере конкретного торгового предприятия ООО «Аквалайн».

Целью работы является разработка всесторонней курсовой работы по управленческому учету в торговле, включающей теоретические основы и практическое применение, а также формирование предложений по совершенствованию его системы в ООО «Аквалайн».

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

• Раскрыть сущность, цели и задачи управленческого учета в современной торговле.
• Проанализировать нормативно-правовое регулирование бухгалтерского учета и место управленческого учета в общей системе.
• Описать современные концепции и принципы управленческого учета в торговых организациях, включая его роль в антикризисном управлении.
• Изучить особенности классификации, калькуляции затрат и методы анализа прибыльности товаров в торговле.
• Детально рассмотреть методику расчета и анализа точки безубыточности.
• Охарактеризовать состав и особенности управленческой отчетности, включая сегментарный анализ.
• Провести общую характеристику и анализ текущей системы управленческого учета в ООО «Аквалайн».
• Выявить типичные проблемы внедрения и функционирования управленческого учета в российских торговых организациях.
• Представить обзор инновационных технологий и цифровых решений для оптимизации управленческого учета в торговле.
• Сформулировать конкретные рекомендации по совершенствованию управленческого учета в ООО «Аквалайн».

Структура работы включает введение, три главы, заключение, список использованных источников и приложения, что обеспечивает логичность и полноту изложения материала.

Глава 1. Теоретические основы и современные концепции управленческого учета в торговле

Торговая отрасль, как кровеносная система экономики, требует особого подхода к управлению, где каждый оборот, каждая транзакция должны быть не просто зафиксированы, но и проанализированы для принятия стратегических решений, что и делает управленческий учет невидимым, но жизненно важным компасом для руководителя.

1.1. Сущность, цели и задачи управленческого учета в современной торговле

Начать погружение в мир управленческого учета стоит с его фундаментального определения. Управленческий учет – это внутренняя, гибкая система сбора, регистрации, обобщения и представления информации о хозяйственной деятельности предприятия, предназначенная исключительно для нужд менеджмента. В отличие от финансового или налогового учета, он не является обязательным для ведения и не регламентируется строгими внешними нормами, что дарует ему уникальную свободу и адаптивность. Эта система служит «глазами» и «ушами» собственника и менеджмента, помогая им анализировать бизнес-процессы и принимать обоснованные управленческие решения по развитию компании.

Ключевые цели управленческого учета в торговле:

• Планирование: Предоставление данных для разработки бюджетов, прогнозов продаж, закупок и расходов. Это позволяет формировать реалистичные планы развития и адекватно реагировать на изменения рынка.
• Контроль: Мониторинг фактических результатов деятельности в сравнении с запланированными показателями. Через систему контроля выявляются отклонения и их причины, что дает возможность своевременно корректировать курс.
• Принятие решений: Обеспечение руководителей всех уровней оперативной, релевантной и точной информацией, необходимой для выбора оптимальных стратегий и тактик, будь то ценообразование, ассортиментная политика, оптимизация логистики или расширение сети.
• Оценка эффективности: Анализ результативности работы подразделений, продуктовых групп, сотрудников и инвестиционных проектов, что способствует повышению общей производительности.

Основные задачи управленческого учета:

• Определение и классификация затрат по видам, местам возникновения и носителям.
• Расчет себестоимости товаров и услуг, а также прибыльности отдельных сделок или товарных групп.
• Формирование внутренних управленческих отчетов, адаптированных под конкретные потребности пользователей.
• Бюджетирование и контроль исполнения бюджетов.
• Анализ отклонений и выявление причин их возникновения.
• Поддержка принятия решений по ценообразованию, инвестициям, расширению или сокращению деятельности.

Таким образом, управленческий учет в торговле – это не просто набор цифр, а мощный аналитический инструмент, позволяющий руководству видеть полную картину бизнеса, выявлять «узкие места» и стратегические возможности, а также принимать решения, ведущие к росту прибыльности и устойчивому развитию. И что из этого следует? Инвестиции в развитие управленческого учета — это прямые инвестиции в устойчивость и прибыльность компании, а не просто «бумажная работа».

1.2. Нормативно-правовое регулирование и место управленческого учета в системе учета предприятия

В системе учета любого предприятия существуют три взаимосвязанные, но при этом имеющие свои специфические цели и нормативные базы, подсистемы: финансовый, налоговый и управленческий учет. Если первые два строго регламентированы государством, то последний представляет собой полностью внутренний инструмент.

Финансовый учет базируется на Федеральном законе «О бухгалтерском учете» от 06.12.2011 № 402-ФЗ, который является основным документом, регламентирующим ведение бухгалтерского учета в Российской Федерации. Дополнительно правила и принципы ведения финансового учета, отчетности и анализа устанавливаются Положениями по бухгалтерскому учету (ПБУ), утверждаемыми приказами Министерства финансов России. Цель финансового учета – формирование достоверной информации о финансовом положении, финансовых результатах деятельности и изменениях в финансовом положении организации для внешних пользователей (инвесторов, кредиторов, государственных органов).

Налоговый учет имеет своим источником Налоговый кодекс РФ, который определяет правила формирования информации для расчета налоговых обязательств предприятия. Его главной задачей является обеспечение правильного и своевременного исчисления и уплаты налогов и сборов.

В отличие от этих двух систем, управленческий учет не имеет строгой формы и не регламентируется внешними нормативно-правовыми актами, такими как ФЗ № 402-ФЗ или ПБУ. Он находится в полном распоряжении администрации предприятий и собственников, и никто не вправе вмешиваться в его правила. Это ключевое отличие обеспечивает управленческому учету уникальную гибкость. Предприятие самостоятельно определяет:

• какую информацию собирать;
• как ее классифицировать и обобщать;
• в каком виде представлять отчетность;
• с какой периодичностью это делать.

Тем не менее, управленческий учет не существует в вакууме. Он тесно взаимодействует с финансовым и налоговым учетом, часто используя их первичные данные как основу для дальнейшего анализа. Например, данные о расходах из бухгалтерских проводок могут быть перегруппированы и детализированы для управленческих целей. Однако, если финансовый учет фокусируется на исторических данных и денежных показателях, то управленческий учет может оперировать прогнозными, оценочными и даже неденежными показателями, ориентируясь на будущее и оперативное реагирование.

Таким образом, место управленческого учета в системе предприятия – это роль внутреннего аналитического центра, который «переводит» формальные данные финансового и налогового учета на язык управленческих решений, добавляя к ним необходимую детализацию, оперативность и прогнозную ориентацию. Какой важный нюанс здесь упускается? Гибкость управленческого учета не означает вседозволенность, а скорее предполагает ответственность менеджмента за создание и соблюдение внутренних стандартов, обеспечивающих релевантность и достоверность данных для принятия решений.

1.3. Современные концепции и принципы управленческого учета в торговых организациях

В условиях динамично развивающейся торговой отрасли, где успех зависит от скорости реакции на рыночные изменения и эффективности внутренних процессов, управленческий учет не может оставаться статичным. Он эволюционирует, интегрируя новые концепции и принципы, которые позволяют менеджерам принимать более точные и своевременные решения.

Одной из основополагающих концепций, получивших широкое распространение, является принцип центров ответственности. Суть его заключается в децентрализации управления и четком разграничении сфер ответственности за доходы, расходы, прибыль или инвестиции между отдельными подразделениями или менеджерами. В торговой компании центрами ответственности могут быть:

• Центры затрат: Отдел логистики, склад, административно-управленческий аппарат (офис). Их руководители отвечают за минимизацию расходов при заданном уровне качества.
• Центры доходов: Отделы продаж, региональные представительства, интернет-магазин. Их задача – максимизация выручки.
• Центры прибыли: Отдельные торговые точки, продуктовые направления, филиалы. Их менеджеры несут ответственность как за доходы, так и за расходы, стремясь к увеличению прибыли.
• Центры инвестиций: Например, отдел развития, который отвечает за эффективность инвестиций в новые проекты, технологии или расширение.

Применение этой концепции позволяет не только контролировать финансовые показатели на каждом уровне, но и мотивировать руководителей центров ответственности к достижению поставленных целей.

Современные принципы управленческого учета в торговле также включают:

• Релевантность информации: Данные должны быть актуальными и непосредственно влиять на принимаемые решения.
• Своевременность: Информация должна предоставляться до момента принятия решения, а не после.
• Достоверность и точность: Хотя управленческий учет допускает использование оценочных данных, стремление к максимальной точности остается приоритетом.
• Аналитичность: Фокус не на простом сборе данных, а на их глубоком анализе, выявлении причинно-следственных связей.
• Гибкость и адаптивность: Система должна легко перестраиваться под меняющиеся потребности бизнеса и внешние условия.

Особое значение в современных условиях приобретает интеграция методов корпоративного управления в единую систему, обеспечивающую поддержку принятия экономически взвешенных управленческих решений и повышение конкурентоспособности предприятий. Этот принцип означает, что управленческий учет не просто фиксирует данные, но и становится частью комплексной системы, охватывающей стратегическое планирование, управление рисками, управление человеческим капиталом и взаимодействие со стейкхолдерами.

Интеграция методов корпоративного управления, особенно с использованием ИТ-решений, повышает скорость и прозрачность принятия решений. Современные компании, особенно после 2022 года, активно внедряют инновации и оптимизируют управленческие процессы. При этом цифровизация способствует эффективному взаимодействию между подразделениями и снижению корпоративных конфликтов, предоставляя единую платформу для обмена информацией и анализа. Ключевыми приоритетами для руководителей, как показывают исследования, являются:

• Гибкость и скорость принятия решений (26%).
• Прозрачность коммуникаций (24%).
• Способность выявлять риски и управлять ими (23%).

Таким образом, современные концепции и принципы управленческого учета в торговле ориентированы на создание динамичной, интегрированной системы, которая не только предоставляет информацию, но и активно участвует в формировании стратегических направлений развития, позволяя компании оставаться конкурентоспособной и устойчивой в быстро меняющемся мире.

1.4. Роль управленческого учета в антикризисном управлении и повышении конкурентоспособности

В условиях перманентной экономической турбулентности, характерной для современной российской экономики, роль управленческого учета выходит далеко за рамки простого информирования. Он становится критически важным инструментом антикризисного управления и мощным рычагом для повышения конкурентоспособности торгового предприятия.

Эффективная система управленческого учета позволяет адаптироваться к кризисным явлениям. Управленческий учет играет решающую роль в антикризисном управлении, позволяя компаниям распознавать кризисы на ранних стадиях, осуществлять их профилактику и преодолевать негативные последствия. Он предоставляет детализированную информацию для оперативного реагирования на изменения, оптимизации денежных потоков, выявления неэффективных расходов, а также для прогнозирования и сценарного планирования.

В периоды кризисов и нестабильности значительно возрастают требования к качеству и оперативности информации для принятия управленческих решений. Руководителям необходимы не просто цифры, а глубокий анализ, позволяющий предвидеть угрозы и использовать открывающиеся возможности. Кризис предъявляет более строгие требования к качеству информации для принятия управленческих решений, что делает критически важным использование всего арсенала системы управленческого учета.

Экономические кризисы приводят к переориентации управленческого учета на антикризисное управление. Это выражается в усиленном мониторинге денежных потоков, жесткой оптимизации затрат, расширенном прогнозировании и сценарном планировании, а также повышенном внимании к ликвидности и финансовой устойчивости. Ключевые требования к качеству управленческой информации включают:

• Объективность: Отсутствие предвзятости и искажений.
• Оперативность: Предоставление данных в режиме реального времени или с минимальной задержкой.
• Достоверность: Надежность и проверяемость информации.
• Точность: Минимизация ошибок и приближений, где это возможно.
• Актуальность: Соответствие текущей ситуации и потребностям менеджмента.
• Прозрачность: Понимание источников данных и методик их формирования.

Как управленческий учет способствует антикризисному управлению и конкурентоспособности:

1. Оперативное реагирование: Управленческий учет предоставляет данные для быстрого анализа изменений в спросе, ценах поставщиков, операционных расходах. Это позволяет мгновенно корректировать ценовую политику, управлять запасами, оптимизировать логистические маршруты.
2. Оптимизация денежных потоков: В кризис ликвидность становится приоритетом. Управленческий учет позволяет строить детализированные отчеты о движении денежных средств (ДДС), прогнозировать кассовые разрывы, управлять дебиторской и кредиторской задолженностью, обеспечивая финансовую устойчивость.
3. Выявление неэффективных расходов: Путем детальной классификации и анализа затрат управленческий учет помогает идентифицировать «жирные статьи» расходов, которые можно сократить без ущерба для основной деятельности. Это включает анализ затрат по центрам ответственности, по продуктам, по каналам сбыта.
4. Прогнозирование и сценарное планирование: На основе исторических данных и текущих тенденций управленческий учет позволяет строить различные сценарии развития событий, оценивать их последствия и разрабатывать планы действий для каждого сценария. Это особенно важно для оценки рисков, связанных с геополитической нестабильностью, изменениями в регуляторной среде, санкциями, волатильностью валютных курсов и сбоями в цепочках поставок.
5. Поддержка принятия стратегических решений: В кризис многие компании вынуждены пересматривать свои стратегии. Управленческий учет предоставляет информацию для оценки прибыльности различных продуктовых линий, каналов продаж, сегментов рынка, помогая определить, какие направления стоит развивать, а какие — сокращать или закрывать.
6. Повышение конкурентоспособности: Эффективная система управленческого учета позволяет компании быть более гибкой, быстро адаптироваться к рыночным изменениям, предлагать более конкурентные цены за счет оптимизации затрат, улучшать качество обслуживания клиентов на основе анализа их потребностей и прибыльности.

Таким образом, управленческий учет в современной торговле – это не просто функция, а стратегический актив, который в условиях экономической нестабильности становится решающим фактором выживания и роста, обеспечивая руководство необходимой информацией для своевременных и обоснованных действий.

Глава 2. Методы классификации, калькуляции затрат и формирования отчетности в торговом предприятии

Эффективное управление торговым предприятием невозможно без глубокого понимания структуры его затрат и умения точно рассчитывать прибыльность. Эта глава погружает нас в сердце управленческого учета – классификацию, калькуляцию и анализ затрат, а также принципы формирования отчетности, которая становится голосом цифр для менеджеров.

2.1. Классификация затрат в торговле для целей управленческого учета

Для принятия обоснованных управленческих решений в торговле крайне важно иметь четкое представление о структуре затрат. Различные классификации позволяют рассматривать расходы под разными углами, выявляя их влияние на себестоимость, прибыль и финансовую устойчивость.

Основные классификации затрат, актуальные для торговых организаций:

1. По отношению к объему продаж (или деятельности):
   • Переменные затраты: Изменяются пропорционально изменению объема продаж. В торговле это, прежде всего, себестоимость закупленных товаров, торговая наценка которых формирует выручку. Сюда же относятся комиссионные вознаграждения менеджерам по продажам, транспортные расходы на доставку товаров клиентам (если они зависят от объема продаж), упаковка.
   • Постоянные затраты: Не изменяются или изменяются незначительно при изменении объема продаж в определенном диапазоне. Примеры: арендная плата за торговые помещения и склады, заработная плата административного персонала, амортизация оборудования, коммунальные платежи, расходы на рекламу (если бюджет фиксирован), страховка.

   Значение для управления: Данная классификация критична для анализа безубыточности и планирования прибыли. Позволяет определить маржинальную прибыль – разницу между выручкой и переменными затратами, которая покрывает постоянные расходы и формирует прибыль.

2. По отношению к объекту калькуляции (продукту, услуге, центру ответственности):
   • Прямые затраты: Могут быть прямо и однозначно отнесены к конкретному товару, группе товаров или центру ответственности. В торговле это, опять же, себестоимость закупки товара.
   • Косвенные затраты: Не могут быть прямо отнесены к конкретному объекту калькуляции и требуют распределения. Примеры: арендная плата за весь магазин, зарплата уборщицы, расходы на общую рекламу, административные расходы офиса. Распределение косвенных затрат является сложной задачей и требует выбора адекватных баз распределения (например, площадь торгового зала, объем продаж, количество сотрудников).

   Значение для управления: Эта классификация необходима для точного расчета себестоимости отдельных товаров, оценки их прибыльности и анализа эффективности работы отдельных центров ответственности.

3. По функциям управления:
   • Затраты на закупку: Стоимость товаров, транспортные расходы на доставку до склада.
   • Затраты на хранение: Аренда склада, зарплата кладовщиков, расходы на складское оборудование.
   • Затраты на продажу (сбыт): Зарплата продавцов, расходы на мерчендайзинг, рекламу, логистику до покупателя.
   • Административные затраты: Зарплата управленческого персонала, аренда офиса, связь.

   Значение для управления: Позволяет анализировать эффективность каждой функции, оптимизировать процессы и сокращать затраты в конкретных областях.

Особенности учета товародвижения:
Учет товародвижения в торговле имеет свои нюансы, поскольку товар является одновременно и предметом учета, и основным источником дохода. Важно отслеживать не только фактическое движение товара (приход, расход, остатки), но и связанные с ним затраты на каждом этапе.

• Стоимость закупки: Основная статья затрат. Важно применять корректные методы оценки запасов (FIFO, LIFO, средневзвешенная) в зависимости от учетной политики.
• Транспортно-заготовительные расходы (ТЗР): Затраты на доставку, погрузку/разгрузку, страхование товаров до момента их оприходования на склад. Они могут включаться в себестоимость товаров или учитываться отдельно.
• Складские расходы: Затраты на хранение, обработку, инвентаризацию.
• Потери товаров: Естественная убыль, бой, порча, хищения. Управленческий учет должен давать информацию об этих потерях для принятия мер по их минимизации.

Пример: Торговое предприятие может анализировать рентабельность каждой партии товара, учитывая не только закупочную цену, но и все сопутствующие затраты на логистику, хранение и предпродажную подготовку. Это позволяет определить истинную себестоимость товара на полке магазина и установить оптимальную цену продажи.

Таким образом, многообразие классификаций затрат в торговле – это не усложнение, а, напротив, возможность получить многомерную картину финансовых потоков, что является основой для принятия взвешенных и эффективных решений.

2.2. Методы калькуляции себестоимости и анализа прибыльности товаров в торговле

В торговле, где прибыльность часто зависит от тонкой игры с ценами, объемами и ассортиментом, выбор правильного метода калькуляции себестоимости и анализа прибыльности становится стратегически важным. Управленческий учет уделяет особое внимание анализу затрат и прибыльности, предлагая ряд специализированных подходов.

Для анализа затрат и прибыльности в управленческом учете торговли используются такие специфические методы, как Activity-Based Costing (ABC) – функционально-стоимостный анализ, который распределяет затраты на основе фактического использования ресурсов и связанных с ним операций, и Direct Product Profitability (DPP) – прямая прибыльность продукта, разработанный специально для розничной торговли и включающий основные идеи метода ABC.

Рассмотрим основные подходы и методы учета затрат в торговых организациях:

1. Директ-костинг (Direct Costing):
   • Суть: Разделение затрат на постоянные и переменные. Себестоимость товаров включает только переменные затраты. Постоянные затраты (аренда, зарплата администрации) списываются на финансовые результаты периода, а не распределяются по товарам.
   • Преимущества: Позволяет легко определить маржинальную прибыль (выручка минус переменные затраты) и точку безубыточности. Упрощает анализ прибыльности отдельных товаров или продуктовых групп, так как не требует сложных распределений косвенных затрат.
   • Недостатки: Не дает полной себестоимости товаров, что может быть критично для долгосрочного ценообразования или стратегических решений.
   • Применение в торговле: Идеален для оперативного анализа ассортиментной политики, принятия решений о скидках или временном продвижении товаров, а также для оценки вклада каждого товара в покрытие постоянных расходов.
2. Фулл-костинг (Full Costing) или Метод полного поглощения затрат:
   • Суть: Вся совокупность производственных (в торговле — коммерческих) затрат, как переменных, так и постоянных, включается в себестоимость товаров. Постоянные косвенные затраты распределяются между товарами с использованием различных баз распределения (например, объем продаж, закупочная стоимость).
   • Преимущества: Дает наиболее полную картину себестоимости, что важно для долгосрочного ценообразования, оценки рентабельности инвестиций и составления финансовой отчетности.
   • Недостатки: Сложность распределения косвенных затрат может привести к искажению реальной прибыльности отдельных товаров. Изменения в объеме продаж могут влиять на себестоимость единицы товара из-за распределения постоянных затрат.
   • Применение в торговле: Используется для стратегического планирования, анализа рентабельности бизнеса в целом, формирования бухгалтерской отчетности.
3. Стандарт-костинг (Standard Costing):
   • Суть: Предполагает установление нормативных (стандартных) затрат на каждый товар до начала его закупки и реализации. Затем фактические затраты сравниваются со стандартными, выявляются отклонения, и анализируются их причины.
   • Преимущества: Мощный инструмент контроля затрат, выявления неэффективности, стимулирования персонала к экономии. Упрощает планирование и бюджетирование.
   • Недостатки: Требует тщательной разработки стандартов, которые должны регулярно пересматриваться.
   • Применение в торговле: Особенно эффективен для контроля затрат на логистику, хранение, обработку товаров, а также для анализа потерь и брака.
4. Activity-Based Costing (ABC) – Функционально-стоимостный анализ:
   • Суть: Распределяет косвенные затраты на основе видов деятельности (операций), которые их порождают. Вместо распределения затрат по товарам напрямую, сначала определяются затраты на выполнение конкретных функций (например, приемка товара, размещение на полках, консультирование клиентов, проведение маркетинговых акций), а затем эти функциональные затраты относятся к товарам в зависимости от того, сколько «активностей» они потребляют.
   • Преимущества: Повышает точность распределения косвенных затрат, что дает более реалистичную картину себестоимости и прибыльности товаров. Помогает выявить неэффективные процессы.
   • Недостатки: Сложность внедрения и поддержания системы, требует детального анализа всех бизнес-процессов.
   • Применение в торговле: Идеален для крупных торговых сетей с разнообразным ассортиментом и сложными операционными процессами, позволяет понять реальную прибыльность каждой категории товаров с учетом всех косвенных затрат.
5. Direct Product Profitability (DPP) – Прямая прибыльность продукта:
   • Суть: Метод, разработанный специально для розничной торговли, который расширяет идеи ABC-костинга. Он учитывает не только прямую себестоимость товара, но и все переменные затраты, связанные с его движением от поставщика до покупателя (транспортировка, хранение, выкладка, кассовое обслуживание), а также прямые доходы. DPP позволяет оценить чистую прибыль, приносимую каждым конкретным товаром, минуя постоянные расходы, которые не зависят от наличия этого товара.
   • Преимущества: Максимально точно показывает вклад каждого продукта в общую прибыль, учитывая все операционные затраты. Помогает принимать решения об ассортименте, ценообразовании, размещении товаров на полках.
   • Недостатки: Требует детального сбора данных по всем операциям, связанных с товаром.
   • Применение в торговле: Незаменим для оптимизации ассортиментной матрицы, категорийного менеджмента, оценки эффективности промоакций.

Маркетинговые затраты в торговле:
Отдельного внимания заслуживает учет маркетинговых затрат. Помимо таких элементов, как мерчендайзинг, ретроскидки (скидки, предоставляемые поставщиком по итогам периода при достижении определенных объемов), перспективные скидки и бюджет, маркетинговые затраты в торговле также включают расходы на рекламу (телевидение, интернет, печатные издания), стимулирование сбыта (программы лояльности, купоны), исследования рынка, связи с общественностью (PR) и оплату труда персонала, задействованного в маркетинговой деятельности.

Понимание и эффективное управление этими затратами через различные методы калькуляции позволяют торговым предприятиям не только контролировать расходы, но и принимать стратегические решения, направленные на максимизацию прибыли и удержание конкурентных позиций.

2.3. Расчет и анализ точки безубыточности как инструмент управленческого учета

Одним из важнейших инструментов управленческого учета, позволяющим оценить финансовую устойчивость и принять стратегические решения, является расчет и анализ точки безубыточности (ТБУ). Точка безубыточности – это такой объем продаж (в натуральном или денежном выражении), при котором общая выручка от реализации товаров равна общей сумме затрат (постоянных и переменных), то есть прибыль равна нулю. За пределами этой точки предприятие начинает получать прибыль, а до нее — несет убытки.

Точка безубыточности (ТБУ) может быть рассчитана в натуральном или денежном выражении.

Формула расчета ТБУ в единицах продукции (для однопродуктового бизнеса):

ТБУед. = Постоянные затраты / (Цена продажи за единицу − Переменные затраты на единицу)

Где:

• Постоянные затраты: Сумма всех расходов, которые не меняются с изменением объема продаж (аренда, зарплата администрации, амортизация и т.д.).
• Цена продажи за единицу: Средняя цена, по которой реализуется один товар.
• Переменные затраты на единицу: Стоимость закупки одной единицы товара плюс все переменные расходы, приходящиеся на нее (например, комиссия, упаковка).

Пример 1: Однопродуктовый магазин
Предположим, магазин продает только один вид товара.

• Постоянные затраты = 100 000 руб.
• Цена продажи за единицу = 500 руб.
• Переменные затраты на единицу = 300 руб.

ТБУед. = 100 000 руб. / (500 руб. − 300 руб.) = 100 000 руб. / 200 руб. = 500 единиц.
Это означает, что магазину нужно продать 500 единиц товара, чтобы покрыть все свои расходы. Продажи выше этого уровня принесут прибыль.

Формула расчета ТБУ в денежном выражении (для многопродуктового бизнеса или нескольких торговых точек):

ТБУденьгах = Постоянные затраты / Маржинальность

Где:

• Маржинальность (коэффициент маржинальной прибыли): Отношение маржинальной прибыли к выручке, выраженное в процентах.
  Маржинальность = (Выручка − Переменные затраты) / Выручка × 100%

Для многопродуктового магазина или нескольких торговых точек более корректно рассчитывать точку безубыточности в выручке, используя средний маржинальный коэффициент для всего бизнеса. Это связано с тем, что в торговом предприятии обычно продается множество товаров с разной наценкой и переменными затратами.

Пример 2: Многопродуктовый магазин или торговая сеть
Предположим, у торговой сети:

• Общие постоянные затраты = 500 000 руб.
• Общая выручка за период = 2 000 000 руб.
• Общие переменные затраты за период = 1 200 000 руб.

Маржинальная прибыль = Выручка − Переменные затраты = 2 000 000 руб. − 1 200 000 руб. = 800 000 руб.
Маржинальность = (800 000 руб. / 2 000 000 руб.) × 100% = 0,4 × 100% = 40%.

ТБУденьгах = 500 000 руб. / 0,4 = 1 250 000 руб.
Это означает, что торговая сеть должна получить выручку в размере 1 250 000 рублей, чтобы покрыть все свои расходы и выйти «в ноль».

Расчет ТБУ по каждой торговой точке:
Точка безубыточности по каждой торговой точке будет своя, представляя уровень постоянных и переменных расходов, при котором точка выходит «в ноль». Это позволяет оценить эффективность каждой точки продаж отдельно и принять решения о ее сохранении, развитии или закрытии. Для этого постоянные затраты, специфичные для каждой точки (например, ее аренда, зарплата ее персонала), а также переменные затраты и выручка должны быть выделены для каждой точки. Общие постоянные затраты (например, на центральный офис) могут быть распределены между точками по определенной базе или анализироваться на уровне всего бизнеса.

Необходимость статистики предыдущих периодов:
Для точного определения точки безубыточности необходима статистика предыдущих периодов. Это позволяет достоверно разделить затраты на постоянные и переменные, оценить среднюю цену продажи и переменные затраты на единицу. Без этой информации расчеты будут носить лишь приблизительный характер. Анализ динамики ТБУ также позволяет оценить, как изменения в структуре затрат, ценовой политике или объеме продаж влияют на финансовую устойчивость предприятия.

Таким образом, анализ точки безубыточности – это мощный инструмент для стратегического планирования, ценообразования, оценки инвестиционных проектов и управления рисками в торговом предприятии. Он дает менеджерам четкие ориентиры для достижения прибыльности и устойчивого развития.

2.4. Состав и особенности управленческой отчетности в торговых организациях

Управленческая отчетность – это сердце управленческого учета, его конечный продукт, который трансформирует массивы данных в осмысленную информацию для принятия решений. В отличие от жестко регламентированной бухгалтерской (финансовой) отчетности, управленческая отчетность гибка, адаптивна и ориентирована на внутренние потребности компании.

Традиционная бухгалтерская отчетность не всегда позволяет руководству своевременно принимать обоснованные решения из-за ограниченности предоставляемых данных. Ограниченность бухгалтерской отчетности для принятия управленческих решений обусловлена ее ориентацией на внешних пользователей (инвесторов, кредиторов, налоговые органы) и строгим следованием стандартам (ПБУ, МСФО). Бухгалтерский учет предоставляет общую картину финансового состояния компании без детальной разбивки по подразделениям или продуктовым линиям, фокусируется на исторических данных, денежных показателях и имеет строгие сроки предоставления отчетности. Управленческий учет, напротив, гибок, адаптируется под внутренние потребности, может использовать приближенные и неденежные данные, ориентирован на планирование будущего и предоставляет информацию по отдельным сегментам бизнеса.

Управленческая отчетность предоставляет пользователям всех уровней актуальную информацию о движении материальных и финансовых потоков организации. Она не просто констатирует факты, но и позволяет анализировать причины, прогнозировать тенденции и оценивать эффективность различных управленческих решений. Комплексный характер управленческой отчетности позволяет получать достоверные данные о текущем и перспективном развитии компании, значительно превосходя возможности финансовой и налоговой документации.

Основные формы управленческой отчетности в торговых организациях:

1. Отчет о движении денежных средств (ДДС):
   • Суть: Показывает поступления и выбытия денежных средств компании за определенный период. Формируется по трем видам деятельности: операционной (основной), инвестиционной и финансовой.
   • Особенности для торговли: В торговле особенно важен детальный анализ денежных потоков от операционной деятельности (поступления от продаж, выплаты поставщикам, зарплата, аренда), поскольку он напрямую влияет на ликвидность. Отчет ДДС помогает выявить кассовые разрывы, управлять оборотным капиталом и планировать платежи.
   • Отличие от ОПиУ: ДДС показывает фактическое движение денег, тогда как ОПиУ – прибыль, которая может быть еще не «обналичена» (например, отгрузка в кредит).
2. Отчет о прибыли и убытках (ОПиУ) или Отчет о финансовых результатах:
   • Суть: Отражает доходы, расходы и финансовые результаты (прибыль или убыток) компании за определенный период. Может быть детализирован по видам товаров, центрам ответственности, регионам продаж.
   • Особенности для торговли: В торговле ОПиУ может быть построен с детализацией по маржинальной прибыли для каждого товара или категории, что позволяет оценить их вклад в покрытие постоянных расходов. Важно включать в него как прямые, так и распределенные косвенные расходы.
   • План-фактный анализ: По ОПиУ регулярно проводится план-фактный анализ, который сравнивает запланированные показатели с фактическими, выявляя отклонения и их причины. Это позволяет оперативно корректировать стратегии.
3. Отчет по продажам:
   • Суть: Детальная аналитика по продажам, которая может быть представлена в различных разрезах: по товарам/категориям, по торговым точкам, по менеджерам, по регионам, по каналам сбыта (онлайн/офлайн), по среднему чеку, по количеству транзакций.
   • Особенности для торговли: Является одним из наиболее важных отчетов, так как торговля – это прежде всего продажи. Позволяет выявлять бестселлеры и аутсайдеров, оценивать эффективность промоакций, корректировать ассортимент и ценовую политику.

Отличия управленческой отчетности от традиционной бухгалтерской:

Критерий	Бухгалтерская (Финансовая) Отчетность	Управленческая Отчетность
Цель	Внешние пользователи (инвесторы, кредиторы, налоговые органы)	Внутренние пользователи (руководство, менеджеры)
Регламентация	Строгая, согласно ФЗ № 402-ФЗ, ПБУ, МСФО	Отсутствует внешняя регламентация, определяется внутренними потребностями
Форма и содержание	Унифицированные формы	Гибкие, адаптированные под нужды менеджеров
Периодичность	Ежеквартально, ежегодно (строгие сроки)	Ежедневно, еженедельно, ежемесячно (по мере необходимости)
Ориентация	На исторические данные	На будущие периоды (планирование, прогнозирование)
Тип информации	Точные, денежные данные	Денежные, неденежные, оценочные, прогнозные данные
Детализация	Агрегированная информация по компании в целом	Детализированная по центрам ответственности, продуктам, сегментам

Таким образом, управленческая отчетность – это динамичный, постоянно развивающийся комплекс информационных продуктов, который обеспечивает руководство торгового предприятия необходимой глубиной анализа для принятия оперативных и стратегических решений, значительно превосходя по своей информативности возможности традиционной бухгалтерской отчетности.

2.5. Сегментарная отчетность: построение и применение для анализа эффективности

В условиях многопрофильной деятельности торгового предприятия, имеющего различные продуктовые линии, филиалы, географические рынки или каналы сбыта, возникает острая потребность в оценке эффективности каждого такого направления. Именно здесь на помощь приходит сегментарная отчетность.

Сегментарная отчетность — это вид внутренней управленческой отчетности, которая представляет финансовые и нефинансовые данные о деятельности предприятия в разрезе его отдельных сегментов. Цель ее создания — дать руководству детальную информацию о вкладе каждого сегмента в общие результаты компании, выявить наиболее и наименее прибыльные направления, а также оценить эффективность работы менеджеров, ответственных за эти сегменты.

Нормативно-правовая база: Одним из действующих положений по бухгалтерскому учету, косвенно касающихся этой темы (хотя и ориентированных на внешнюю отчетность), является ПБУ 12/2010 «Информация по сегментам». Оно регламентирует раскрытие информации о сегментах для внешних пользователей, но его принципы могут быть адаптированы и для целей внутреннего управленческого учета.

Роль сегментарной отчетности:
Сегментарная отчетность позволяет анализировать финансовые результаты и эффективность отдельных подразделений, продуктовых групп или географических рынков торгового предприятия. Это мощный инструмент для:

• Оценки доходности: Позволяет увидеть, какие товары, отделы или регионы приносят наибольшую прибыль, а какие – являются убыточными или малорентабельными.
• Контроля затрат: Дает возможность контролировать расходы по каждому сегменту, выявлять неэффективность и принимать меры по оптимизации.
• Принятия стратегических решений: Основываясь на данных сегментарной отчетности, руководство может принимать обоснованные решения о расширении или сокращении деятельности в определенных сегментах, перераспределении ресурсов, изменении ассортиментной или ценовой политики.
• Мотивации персонала: Позволяет связать результаты работы менеджеров с финансовыми показателями их сегментов, создавая систему мотивации, ориентированную на достижение конкретных целей.

Виды сегментов в торговом предприятии:

1. Географические сегменты: Отдельные города, регионы, страны, где осуществляются продажи. Например, магазины в Москве, Санкт-Петербурге, регионах.
2. Продуктовые сегменты: Группы однородных товаров или услуг. Например, «бакалея», «молочные продукты», «овощи и фрукты», «бытовая химия».
3. Организационные сегменты (центры ответственности): Отдельные торговые точки, филиалы, интернет-магазин, оптовый отдел.
4. Сегменты по видам деятельности: Розничная торговля, оптовая торговля, онлайн-продажи.

Этапы построения сегментарной отчетности:

1. Определение сегментов: Четкое выделение видов деятельности или подразделений, по которым требуется раздельный учет и анализ. Выбор критериев сегментации (географический, продуктовый, организационный).
2. Разграничение доходов и расходов: Идентификация прямых доходов и расходов, относящихся к каждому сегменту.
3. Распределение косвенных расходов: Наиболее сложный этап. Общие расходы компании (например, затраты на центральный офис, общую рекламу, IT-поддержку) должны быть распределены между сегментами по справедливой и логичной базе (например, пропорционально выручке, площади, количеству сотрудников, объему продаж). Важно использовать прозрачные и обоснованные методики распределения, чтобы избежать искажений.
4. Формирование управленческих отчетов по сегментам: Составление отдельных отчетов о прибылях и убытках, а иногда и отчетов о движении денежных средств для каждого сегмента.
5. Анализ и интерпретация: Регулярный анализ показателей каждого сегмента, сравнение их с плановыми значениями, выявление отклонений и причин их возникновения.

Применение сегментарной отчетности на примере ООО «Аквалайн» (гипотетический пример):
Предположим, ООО «Аквалайн» – это торговая компания, занимающаяся розничной продажей бытовой техники через сеть магазинов и интернет-магазин.

• Сегменты: Можно выделить сегменты «Розничные магазины» (с дальнейшей детализацией по каждой точке) и «Интернет-магазин».
• Доходы: Прямые доходы от продаж каждого канала легко отслеживаются.
• Прямые расходы: Зарплата продавцов в рознице, аренда магазинов, расходы на доставку товаров клиентам из интернет-магазина.
• Косвенные расходы: Расходы на центральный склад, административный персонал, общую маркетинговую кампанию. Эти расходы могут быть распределены. Например, расходы на центральный склад – пропорционально объему товарооборота каждого сегмента; расходы на общую рекламу – пропорционально доле выручки сегмента.

Таблица: Фрагмент сегментарного ОПиУ для ООО «Аквалайн» (гипотетические данные)

Показатель, руб.	Всего по компании	Розничные магазины	Интернет-магазин
Выручка	10 000 000	7 000 000	3 000 000
Себестоимость продаж	6 000 000	4 200 000	1 800 000
Валовая прибыль	4 000 000	2 800 000	1 200 000
Прямые коммерческие расходы	1 500 000	1 000 000	500 000
Распределенные косвенные расходы	800 000	560 000	240 000
Прибыль сегмента	1 700 000	1 240 000	460 000

Примечание: В данном примере распределенные косвенные расходы рассчитаны пропорционально выручке (70% на розницу, 30% на интернет-магазин).

Анализируя такую отчетность, руководство ООО «Аквалайн» может увидеть, что интернет-магазин, несмотря на меньшую выручку, демонстрирует достаточно высокую прибыльность сегмента, что может стать основанием для инвестиций в его дальнейшее развитие. В то же время, если бы какой-либо сегмент оказался убыточным, это стало бы сигналом для глубокого анализа причин и принятия корректирующих мер.

Таким образом, сегментарная отчетность является мощным инструментом децентрализованного управления, позволяющим повысить прозрачность, контролируемость и эффективность деятельности каждого направления торгового предприятия.

Глава 3. Организация и совершенствование системы управленческого учета в ООО «Аквалайн»

Переходя от теоретических изысканий к практике, мы обратимся к конкретному кейсу – торговому предприятию ООО «Аквалайн». Здесь мы проведем анализ его текущей системы управленческого учета, выявим потенциальные проблемы и, опираясь на современные тенденции и технологии, предложим конкретные шаги по ее оптимизации.

3.1. Общая характеристика ООО «Аквалайн» как торгового предприятия

ООО «Аквалайн» – это динамично развивающееся торговое предприятие, специализирующееся на розничной реализации бытовой техники и электроники. Компания функционирует на российском рынке более 10 лет, за это время успев занять свою нишу и сформировать лояльную клиентскую базу.

Местоположение и структура: Головной офис ООО «Аквалайн» расположен в крупном областном центре, а сеть продаж включает несколько физических розничных магазинов, расположенных в различных районах города, а также активно развивающийся интернет-магазин, обеспечивающий доставку по всей стране. Такая гибридная модель продаж позволяет охватывать как традиционные покупательские сегменты, так и активно растущий онлайн-рынок.

Основные виды торговой деятельности:

• Розничная торговля бытовой техникой: Холодильники, стиральные машины, кухонная техника, телевизоры.
• Розничная торговля электроникой: Смартфоны, ноутбуки, планшеты, аксессуары.
• Онлайн-продажи: Через собственный интернет-магазин, а также сотрудничество с крупными маркетплейсами.
• Дополнительные услуги: Доставка, установка, сервисное обслуживание.

Ключевые экономические показатели (на основе контекстных данных о торговой отрасли РФ и гипотетических показателей для ООО «Аквалайн»):

Показатель	Значение (гипотетические данные для ООО «Аквалайн» на 2024 г.)	Комментарий
Годовой оборот розничной торговли	120 000 000 руб.	Отмечается стабильный рост, коррелирующий с общими тенденциями в РФ (оборот розничной торговли в РФ за январь-август 2023 года увеличился на 2,4% в физическом объеме).
Доля онлайн-продаж в обороте	20% (24 000 000 руб.)	Превышает средний показатель по России (15,2% в 2024 году), что свидетельствует об активном развитии цифровых каналов сбыта и их значимости для компании.
Среднее количество сотрудников	50 человек	Штат включает продавцов-консультантов, менеджеров по логистике, специалистов по маркетингу, административный персонал. Средний ежемесячный доход занятого россиянина в сфере оптовой и розничной торговли в 2024 году составляет около 84 199 рублей, что является ориентиром для формирования фонда оплаты труда и расчетов.
Средний чек	15 000 руб.	Характеризует потребительскую способность целевой аудитории и специфику продаваемого ассортимента (бытовая техника и электроника).
Количество торговых точек	3 розничных магазина + 1 интернет-магазин	Отражает географическое присутствие и модель omnichannel (мультиканальные продажи), которая требует сложной координации и учета.

Особенности функционирования в текущей экономической среде:
ООО «Аквалайн», как и многие другие торговые предприятия, сталкивается с вызовами современной экономики:

• Волатильность спроса: Изменения в покупательской способности населения и потребительских предпочтениях.
• Конкурентное давление: Присутствие как крупных федеральных сетей, так и небольших региональных игроков, а также активное развитие онлайн-торговли.
• Логистические сложности: Проблемы с цепочками поставок, удорожание транспортировки.
• Цифровая трансформация: Необходимость постоянного обновления IT-инфраструктуры и внедрения цифровых решений для повышения эффективности и удержания клиентов.

В этих условиях, эффективная система управленческого учета для ООО «Аквалайн» является не просто желательной, но и жизненно необходимой для поддержания конкурентоспособности, оперативного реагирования на изменения и устойчивого развития.

3.2. Анализ текущей системы управленческого учета в ООО «Аквалайн»

Для объективной оценки системы управленческого учета в ООО «Аквалайн» необходимо рассмотреть ее ключевые элементы: структуру центров ответственности, используемые формы отчетности и общую организацию процесса.

Центры ответственности:
В ООО «Аквалайн» выделены следующие центры ответственности:

1. Три розничных магазина: Каждый магазин рассматривается как отдельный центр прибыли, где менеджер магазина отвечает за выручку, прямые переменные затраты (себестоимость проданных товаров, комиссионные продавцов) и прямые постоянные затраты (аренда магазина, зарплата персонала магазина, коммунальные платежи).
2. Интернет-магазин: Функционирует как отдельный центр прибыли, отвечающий за онлайн-продажи, расходы на рекламу в интернете, логистику доставки клиентам, зарплату операторов и упаковщиков.
3. Отдел закупок и склад: Являются центрами затрат. Отдел закупок отвечает за оптимальные цены и условия поставок, склад – за эффективное хранение и минимизацию потерь. Их деятельность оценивается по эффективности использования ресурсов и достижению плановых показателей по затратам.
4. Административно-управленческий аппарат (Центральный офис): Является центром затрат, включающим расходы на бухгалтерию, HR, IT-поддержку, общее руководство.

Используемые формы отчетности:
На текущий момент в ООО «Аквалайн» формируются следующие основные управленческие отчеты:

• Отчет о движении денежных средств (ДДС): Формируется ежемесячно на основе банковских выписок и кассовых операций. Позволяет отслеживать денежные потоки, но детализация по центрам ответственности может быть недостаточной.
• Отчет о прибыли и убытках (ОПиУ): Составляется ежемесячно, агрегированно по всей компании, а также по каждому розничному магазину и интернет-магазину. Включает выручку, себестоимость продаж, прям��е коммерческие расходы (зарплата продавцов, логистика) и общие административные расходы. Распределение косвенных расходов (аренда центрального офиса, общая реклама) осуществляется пропорционально выручке каждого сегмента, что является упрощенным подходом.
• Отчет по продажам: Ежедневный и еженедельный отчет, детализирующий продажи по товарам, категориям, торговым точкам, среднему чеку и количеству чеков. Является наиболее оперативным источником информации.
• Отчет по запасам: Ежемесячно отслеживаются остатки товаров на складе и в магазинах.

Сильные стороны текущей системы:

• Четкое выделение центров ответственности: Позволяет персонифицировать ответственность и мотивировать руководителей на достижение целевых показателей.
• Регулярность формирования основных отчетов: Обеспечивает систематический мониторинг финансовых результатов.
• Оперативный отчет по продажам: Позволяет быстро реагировать на изменения в спросе и корректировать ассортимент.
• Развитие онлайн-канала: Наличие детализированной отчетности по интернет-магазину отражает стратегическую важность этого сегмента.

Слабые стороны и потенциальные проблемы:

1. Упрощенный метод распределения косвенных затрат: Распределение общих административных и маркетинговых расходов пропорционально выручке может искажать реальную прибыльность отдельных сегментов. Например, если один магазин приносит много выручки, но требует минимальных усилий центрального офиса, на него может быть отнесена неоправданно большая доля общих расходов.
2. Недостаточная детализация ДДС: Отчет ДДС, хотя и формируется, вероятно, не имеет достаточной детализации по центрам ответственности, что затрудняет управление ликвидностью на уровне отдельных магазинов или интернет-магазина.
3. Отсутствие системы финансового планирования и бюджетирования: Вероятно, отсутствует комплексная система бюджетирования, которая бы связывала операционные планы с финансовыми показателями и позволяла проводить план-фактный анализ на более глубоком уровне, чем просто сравнение прибыли.
4. Отсутствие стратегии развития: Без четко сформулированной и увязанной со всеми уровнями управления стратегии развития, управленческий учет может быть реактивным, а не проактивным.
5. Несовершенство системы учета затрат: Возможно, не используются продвинутые методы калькуляции, такие как ABC или DPP, что ограничивает глубокий анализ прибыльности отдельных товаров или операций. Например, маркетинговые затраты могут агрегироваться без детальной привязки к конкретным продуктам или кампаниям, что затрудняет оценку их эффективности.
6. Ручной сбор и обработка данных: Большая часть данных может собираться и обрабатываться вручную или с использованием разрозненных программ (например, Excel), что увеличивает вероятность ошибок, снижает оперативность и требует значительных временных затрат.
7. Недостаточное использование прогнозной аналитики: Система ориентирована преимущественно на анализ исторических данных, а не на прогнозирование будущих тенденций и сценарное планирование, что особенно важно в условиях нестабильной экономики.

В целом, текущая система управленческого учета в ООО «Аквалайн» функционирует, но имеет ряд ограничений, которые могут снижать ее эффективность как инструмента для принятия стратегических и оперативных решений, особенно в условиях, когда требуется высокая гибкость и точность информации.

3.3. Проблемы внедрения и функционирования управленческого учета в российских торговых организациях

Внедрение и эффективное функционирование управленческого учета в российских торговых организациях, включая ООО «Аквалайн», сопряжено с рядом специфических вызовов, которые усугубляются особенностями национальной экономики и недостатками существующих подходов.

Проблемы развития управленческого учета в условиях нестабильной российской экономики:
Нестабильность российской экономики, обусловленная геополитическими факторами, санкциями, волатильностью валютных курсов и сбоями в цепочках поставок, предъявляет особые требования к управленческому учету.

К специфическим рискам и факторам неопределенности в российской экономике, влияющим на управленческий учет, относятся:

• Геополитическая нестабильность: Влияет на потребительские настроения, доступность импортных товаров, логистические маршруты.
• Изменения в регуляторной среде: Частые изменения законодательства (налогового, таможенного) требуют постоянной адаптации учетных систем.
• Санкции и контрсанкции: Ограничивают доступ к определенным товарам, технологиям, финансовым инструментам, что вынуждает компании перестраивать бизнес-процессы и искать новых поставщиков.
• Волатильность валютных курсов: Создает риски для импортеров и экспортеров, требует постоянного мониторинга и хеджирования валютных рисков.
• Сбои в цепочках поставок: Нарушения поставок из-за международных событий, транспортных ограничений или форс-мажорных обстоятельств.
• Возрастающие киберриски: Особенно в процессе цифровой трансформации, когда данные становятся ключевым активом, но при этом уязвимы для кибератак.

Эти факторы требуют более гибкой и адаптивной системы управленческого учета, способной к сценарному планированию, анализу данных в реальном времени и быстрой корректировке бюджетов и планов.

Экономический кризис оказывает влияние на методы управленческого учета внутри организаций.
Экономические кризисы приводят к переориентации управленческого учета на антикризисное управление. Это выражается в:

• Усиленном мониторинге денежных потоков: Особое внимание к ДДС, прогнозированию кассовых разрывов.
• Жесткой оптимизации затрат: Выявлении неэффективных статей, сокращении дискреционных расходов, по возможности, переводе постоянных затрат в переменные.
• Расширенном прогнозировании и сценарном планировании: Разработка нескольких вариантов развития событий для предвидения потенциальных проблем и подготовки соответствующих ответных мер.
• Повышенном внимании к ликвидности и финансовой устойчивости: Анализ показателей оборачиваемости, финансовой независимости.

Типичные недостатки действующих систем управленческого учета, ограничивающие возможности принятия сбалансированных управленческих решений, включают:

1. Отсутствие четкой структуры, иерархии и содержания управленческих отчетов: Отчеты могут быть разрозненными, неполными, не соответствовать потребностям конкретных менеджеров или не иметь единой методологии формирования. Это приводит к разрозненности информации и невозможности формирования полной картины.
2. Отсутствие системы финансового планирования и бюджетирования: Компании часто живут «от месяца к месяцу», не имея четких финансовых планов и бюджетов, что затрудняет контроль и оценку эффективности. Бюджетирование должно быть комплексным, охватывать доходы, расходы, денежные потоки и инвестиции.
3. Отсутствие стратегии развития компании: Если нет долгосрочной стратегии, то управленческий учет становится «бесцельным», ориентированным лишь на фиксацию прошлых событий, а не на поддержку будущего роста. Управленческий учет должен быть увязан с кратко-, средне- и долгосрочными горизонтами планирования.
4. Несовершенство системы учета затрат:
   • Неточное разделение затрат: Трудности с корректным разделением затрат на постоянные и переменные, прямые и косвенные.
   • Неэффективное распределение косвенных затрат: Использование упрощенных или устаревших баз распределения, что искажает реальную себестоимость товаров и прибыльность сегментов.
   • Отсутствие детализации: Затраты могут учитываться слишком агрегировано, без возможности анализа по продуктовым группам, проектам, каналам сбыта.
   • Нерегулярный анализ затрат: Отсутствие постоянного мониторинга и анализа динамики затрат.
5. Недостаточное использование современных технологий: Ручная обработка данных, использование устаревшего программного обеспечения, отсутствие интеграции между различными учетными системами.
6. Кадровые проблемы: Недостаток квалифицированных специалистов в области управленческого учета, неспособность персонала эффективно использовать аналитические инструменты.
7. Сопротивление изменениям: Нежелание сотрудников и менеджмента переходить на новые системы и процессы, что замедляет внедрение инноваций.

Для ООО «Аквалайн» эти проблемы также актуальны, особенно в части совершенствования системы учета затрат, внедрения комплексного бюджетирования и использования более точных методов распределения косвенных расходов. Устранение этих недостатков позволит компании значительно повысить эффективность управленческого учета и укрепить свои позиции на рынке.

3.4. Инновационные технологии и цифровые решения для оптимизации управленческого учета в торговле

В эпоху цифровой трансформации управленческий учет не может оставаться в стороне. Внедрение актуальных аналитических программ и цифровых решений становится не просто трендом, а жизненной необходимостью для повышения качества обработки информации, ускорения принятия управленческих решений и обеспечения конкурентоспособности торговых предприятий, таких как ООО «Аквалайн».

Современные аналитические программы и цифровые решения для управленческого учета включают:

1. ERP-системы (Enterprise Resource Planning):
   • Примеры: 1С:ERP, SAP S/4HANA, Microsoft Dynamics 365.
   • Возможности: Предоставляют высокий уровень кастомизации (настройки под специфику бизнеса), позволяют формировать комплексные количественные отчеты (например, для учета товаров на маркетплейсах), оперативно отслеживать движение документов и ресурсов. ERP-системы интегрируют все бизнес-процессы (закупки, продажи, склад, финансы, производство), обеспечивая единую информационную базу и исключая дублирование данных.
   • Применимость для ООО «Аквалайн»: 1С:ERP может быть отличным решением для интеграции всех учетных функций, автоматизации закупок, продаж, складского учета и формирования детализированных управленческих отчетов.
2. Специализированные SaaS-сервисы (Software as a Service) для управленческого учета:
   • Примеры: Adesk, Финтабло, МойСклад, ПланФакт, Аспро.Cloud, Mr.Doc.
   • Возможности: Предлагают готовые методологии управленческого учета, быстро внедряются, интегрируются с банками, CRM-системами и онлайн-кассами. Обеспечивают финансовое планирование, бюджетирование, детализированную аналитику (ОПиУ, ДДС, баланс). Позволяют отслеживать остатки товаров, продажи и фактическую себестоимость сделок в реальном времени. Многие из них обладают интуитивно понятным интерфейсом и не требуют глубоких знаний в программировании.
   • Применимость для ООО «Аквалайн»: Для среднего бизнеса эти сервисы могут стать оптимальным решением, обеспечивая быструю автоматизацию ключевых аспектов управленческого учета без значительных инвестиций в собственную IT-инфраструктуру.
3. CRM-системы (Customer Relationship Management):
   • Примеры: RetailCRM, Bitrix24, amoCRM.
   • Возможности: Автоматизируют продажи, маркетинг и взаимодействие с клиентами. Собирают данные о заказах, предпочтениях клиентов, истории покупок. Могут быть интегрированы с инструментами финансового учета для анализа прибыльности клиентов и эффективности маркетинговых кампаний.
   • Применимость для ООО «Аквалайн»: Помогут улучшить управление взаимоотношениями с клиентами, персонализировать предложения и повысить лояльность, а также предоставить данные для анализа прибыльности отдельных клиентов или сегментов.
4. RPA (Robotic Process Automation) – Роботизация рутинных процессов:
   • Возможности: Автоматизирует рутинные, повторяющиеся бухгалтерские и учетные задачи, такие как разнесение банковских выписок, ввод данных из первичных документов, сверка счетов. Это сокращает объем ручных операций, повышает точность и скорость обработки данных, освобождая время бухгалтеров и финансистов для более аналитической работы.
   • Применимость для ООО «Аквалайн»: Снижение операционных затрат и повышение точности данных, особенно при большом объеме транзакций.
5. ИИ-инструменты и агенты на базе больших языковых моделей (LLM) / Машинное обучение (ML):
   • Возможности: Способны анализировать огромные массивы данных, выявлять скрытые закономерности, прогнозировать тенденции (например, спрос на товары, оптимальные уровни запасов), автоматизировать сложные задачи, такие как анализ договоров, подготовка черновиков документов, проверка их на соответствие. Значительно повышают эффективность и снижают количество ошибок, предоставляя контекст и аналитические выводы.
   • Применимость для ООО «Аквалайн»: Прогнозная аналитика для управления запасами, оптимизация ценообразования, автоматизация анализа договоров с поставщиками и клиентами.
6. Облачные решения:
   • Возможности: Обеспечивают удаленный доступ к данным и инструментам для совместной работы (Google Drive, OneDrive, Microsoft Teams, Google Workspace, Slack). Повышают гибкость и мобильность работы сотрудников, особенно в распределенных командах или для удаленных сотрудников.
   • Применимость для ООО «Аквалайн»: Обеспечение централизованного доступа к учетным данным для всех ответственных сотрудников, упрощение обмена информацией между филиалами и центральным офисом.
7. Системы электронного документооборота (СЭД):
   • Возможности: Для мгновенной передачи документов, ускоренного согласования, подписания и исполнения. Сокращают время на обработку документов, снижают бумажный документооборот и риски утери.
   • Применимость для ООО «Аквалайн»: Оптимизация процессов согласования счетов, договоров, накладных.

Общий эффект от внедрения:
Автоматизация управленческого учета позволяет собственнику получать полную картину бизнеса, оценивать ситуацию в реальном времени и углубляться в отдельные аспекты, например, анализировать прибыльность конкретных товарных позиций или эффективность работы отдельного магазина. Финансистам такие системы позволяют легко собирать, обрабатывать и анализировать данные, сокращая рутинные операции и фокусируясь на стратегическом анализе. В целом, внедрение современных систем управленческого учета способствует значительному повышению эффективности работы с денежными потоками и снижению операционных затрат (организации, внедрившие автоматизированные системы управленческого учета, снижают операционные затраты на 30%).

Для ООО «Аквалайн» это означает возможность не только выжить в условиях жесткой конкуренции и нестабильности, но и получить значительное преимущество за счет скорости, точности и глубины управленческой информации.

3.5. Разработка рекомендаций по совершенствованию управленческого учета в ООО «Аквалайн»

Основываясь на анализе текущей системы управленческого учета ООО «Аквалайн», выявленных проблемах и обзоре современных технологий, можно предложить комплексные рекомендации по ее совершенствованию. Главный принцип – системный подход, который позволит повысить эффективность управленческого учета как инструмента повышения финансовой результативности.

Системный подход к управленческому учету включает несколько ключевых элементов:

• Целостный взгляд: Интеграция всех аспектов бизнеса, от управления ресурсами до стратегического планирования.
• Четкие цели: Определение конкретных, измеримых, достижимых, релевантных и ограниченных по времени (SMART) целей для системы учета.
• Оптимизация процессов: Упорядочение сбора, обработки и представления данных для обеспечения точности и своевременности.
• Интеграция технологий: Использование современного программного обеспечения и инструментов для автоматизации и улучшения учетных функций.
• Постоянный мониторинг и адаптация: Регулярный пересмотр эффективности системы и внесение корректировок в ответ на внутренние и внешние изменения.
• Культура, основанная на данных: Формирование культуры, при которой решения принимаются на основе точных и своевременных данных.

Рекомендуемые направления совершенствования системы управленческого учета в ООО «Аквалайн»:

1. Совершенствование структуры, иерархии, содержания и формы управленческих отчетов:
   • Разработка единого регламента отчетности: Определить четкие формы, периодичность и ответственных за каждый отчет.
   • Детализация отчетов по центрам ответственности: Включить в отчеты ДДС и ОПиУ более глубокую аналитику по каждому розничному магазину и интернет-магазину, а также по отделам закупок и склада.
   • Внедрение сегментарной отчетности: Помимо деления по каналам сбыта, рассмотреть возможность сегментации по продуктовым группам (например, «крупная бытовая техника», «мелкая бытовая техника», «электроника») для выявления наиболее прибыльных категорий и оптимизации ассортимента.
   • Расширение аналитики маркетинговых затрат: Детализировать расходы на мерчендайзинг, рекламу, ретроскидки, акции по конкретным товарам или кампаниям, чтобы оценить их ROI (Return on Investment).
2. Развитие системы финансового планирования и бю��жетирования:
   • Внедрение комплексного бюджетирования: Разработать систему операционных, финансовых и инвестиционных бюджетов на год с разбивкой по кварталам и месяцам.
   • Бюджетирование по центрам ответственности: Каждый центр ответственности должен иметь свой бюджет доходов и расходов, по которому будет осуществляться план-фактный анализ.
   • Прогнозная аналитика: Использовать данные управленческого учета для построения финансовых прогнозов на кратко- и среднесрочную перспективу, учитывая сезонность, акции и внешние экономические факторы.
   • Сценарное планирование: Разработка нескольких сценариев бюджета для различных экономических условий (оптимистичный, базовый, пессимистичный) для оценки рисков и подготовки к ним.
3. Разработка стратегии развития компании с последующей увязкой кратко-, средне- и долгосрочного горизонтов планирования:
   • Формализация стратегии: Четко определить стратегические цели ООО «Аквалайн» на 3-5 лет (например, расширение доли онлайн-продаж до 30%, выход в новые регионы, увеличение прибыльности на 15%).
   • Каскадирование целей: Разработать систему ключевых показателей эффективности (KPI), которые связывают стратегические цели с операционными задачами каждого центра ответственности и каждого сотрудника.
   • Интеграция с управленческим учетом: Управленческий учет должен предоставлять информацию для мониторинга достижения этих KPI и корректировки стратегических планов.
4. Совершенствование системы учета затрат:
   • Пересмотр классификации затрат: Провести детальный анализ и классификацию всех затрат на постоянные/переменные, прямые/косвенные для повышения точности расчетов.
   • Внедрение продвинутых методов калькуляции: Рассмотреть внедрение Activity-Based Costing (ABC) или Direct Product Profitability (DPP) для более точного распределения косвенных затрат и определения истинной прибыльности каждого товара или услуги. Это позволит ООО «Аквалайн» более обоснованно формировать ассортимент и ценовую политику.
   • Анализ «узких мест» в затратах: Регулярный анализ затрат по процессам (например, логистика, складское хранение, обслуживание клиентов) для выявления неэффективности и ее устранения.
5. Внедрение актуальных цифровых решений для автоматизации управленческого учета:
   • ERP-система или специализированные SaaS-решения: Для повышения качества обработки информации и ускорения принятия управленческих решений рекомендуется использовать:
     • ERP-система (например, 1С:ERP): Для комплексного управления ресурсами и создания пользовательских отчетов, интеграции всех бизнес-процессов.
     • Специализированные SaaS-решения (например, Adesk, Финтабло): Предоставляющие функции финансового планирования, бюджетирования, управления денежными потоками и анализа прибыльности, особенно если полномасштабная ERP пока нецелесообразна. Эти системы часто предлагают готовые шаблоны и легкую интеграцию с банками и онлайн-кассами.
   • RPA для рутинных задач: Например, для автоматизации сверки банковских выписок, ввода первичных документов. Это повысит эффективность и точность, освобождая персонал для аналитической работы.
   • ИИ-инструменты и машинное обучение (ML): Для продвинутого анализа данных, прогнозной аналитики (прогнозирование спроса, оптимизация запасов), оценки рисков и автоматизации сложных процессов принятия решений. Например, ИИ-агенты могут анализировать огромные объемы данных о продажах и предлагать оптимальные ценовые стратегии или рекомендации по ассортименту.
   • CRM-системы: Для управления взаимодействием с клиентами и данными о продажах, что позволит лучше понимать потребности клиентов и повышать их лояльность.

Конкретный шаг для ООО «Аквалайн»:
Начать можно с пилотного проекта по внедрению одного из SaaS-сервисов для управленческого учета (например, Adesk или Финтабло) в одном из розничных магазинов и для интернет-магазина. Это позволит протестировать новые подходы, обучить персонал и получить первые результаты, прежде чем масштабировать решение на всю компанию. Параллельно необходимо провести внутреннее обучение персонала по основам управленческого учета и работе с новыми системами.

Реализация этих рекомендаций позволит ООО «Аквалайн» не только оптимизировать свои внутренние процессы, но и получить мощный аналитический инструмент для принятия обоснованных управленческих решений, что в конечном итоге приведет к повышению финансовой результативности и укреплению конкурентных позиций на рынке.

Заключение

В современных условиях, когда торговая отрасль находится под постоянным давлением нестабильной экономической среды, цифровой трансформации и ожесточенной конкуренции, роль управленческого учета выходит на первый план. Проведенное исследование подтверждает, что управленческий учет – это не просто набор формальных процедур, а динамичная, гибкая система, жизненно важная для обеспечения прозрачности, контроля и эффективности бизнеса.

В ходе работы были раскрыты сущность, цели и задачи управленческого учета в торговле, подчеркнуты его отличия от финансового и налогового учета, а также проанализировано отсутствие строгой внешней регламентации, что делает его мощным инструментом внутренней аналитики. Мы рассмотрели современные концепции, такие как центры ответственности, и принципы, включая необходимость интеграции методов корпоративного управления и ИТ-решений для повышения скорости и прозрачности принятия решений. Особое внимание уделено возрастающей роли управленческого учета в антикризисном управлении, где оперативность, объективность и точность информации становятся критически важными для выживания и развития предприятий.

Глубокий анализ методов классификации и калькуляции затрат показал, что для торговых организаций актуальны различные подходы – от директ-костинга до специализированных методов Activity-Based Costing (ABC) и Direct Product Profitability (DPP), позволяющих точно оценить прибыльность отдельных товаров и операций. Расчет точки безубыточности был представлен как ключевой инструмент для оценки финансовой устойчивости и стратегического планирования. Также были описаны состав и особенности управленческой отчетности (ДДС, ОПиУ, отчеты по продажам), подчеркнута их ориентация на внутренние потребности менеджмента, а также значение сегментарной отчетности для анализа эффективности отдельных подразделений и продуктовых групп.

На примере ООО «Аквалайн» был проведен анализ текущей системы управленческого учета. Выявлены ее сильные стороны, такие как выделение центров ответственности, и слабые – включая упрощенные методы распределения косвенных затрат, возможное отсутствие комплексного бюджетирования и недостаточную глубину аналитики. Обсуждены типичные проблемы функционирования управленческого учета в российских условиях, связанные с нестабильностью экономики и необходимостью оценки рисков.

В заключительной части работы предложены конкретные рекомендации для ООО «Аквалайн» по совершенствованию управленческого учета. Они включают улучшение структуры и содержания отчетов, развитие систем бюджетирования и финансового планирования, совершенствование учета затрат с внедрением продвинутых методик, а также активное применение инновационных технологий. Рекомендовано внедрение ERP-систем или специализированных SaaS-сервисов, RPA для автоматизации рутинных операций, а также инструментов ИИ и машинного обучения для прогнозной аналитики и поддержки принятия решений.

Таким образом, цель курсовой работы – разработка всесторонней курсовой работы по управленческому учету в торговле, а также предложений по совершенствованию его системы в ООО «Аквалайн» – полностью достигнута. Важность управленческого учета для успешного функционирования и развития торгового предприятия в современных условиях неоспорима. Его системное внедрение и постоянное совершенствование, особенно с использованием цифровых технологий, позволит ООО «Аквалайн» не только эффективно управлять текущей деятельностью, но и формировать устойчивую стратегию развития, обеспечивая долгосрочную конкурентоспособность и высокую финансовую результативность.

Список использованных источников

1. Федеральный закон «О бухгалтерском учете» от 06.12.2011 № 402-ФЗ (последняя редакция).
2. Налоговый кодекс Российской Федерации (НК РФ).
3. ПБУ 12/2010 «Информация по сегментам», утверждено Приказом Минфина России от 08.11.2010 № 143н.
4. Андреева, С.А. Построение эффективной системы управленческого учета на предприятиях розничной торговли / С.А. Андреева // Вестник университета. – 2017. – № 6. – С. 138-142.
5. Волкова, О. Н. Управленческий учет : учебник и практикум для вузов / О. Н. Волкова. — Москва : Издательство Юрайт, 2021. — 461 с.
6. Волкова О. Н., Чуракова И. Ю. Управленческий учет. — М.: Юрайт, 2023. — 461 с.
7. Воронова Е. Ю. Управленческий учет. — М.: Юрайт, 2023. — 405 с.
8. Гуляева, О. В. Управленческий учет маркетинговых затрат в торговле / О. В. Гуляева // Вестник Волжского университета имени В.Н. Татищева. – 2020. – Т. 2, № 3. – С. 54-58.
9. Демченко, Н. Ю. Управленческий учет как инструмент повышения эффективности бизнеса / Н. Ю. Демченко // Современная экономика: проблемы и решения. – 2018. – № 10. – С. 67-73.
10. Камышанская, Е. Н. Функциональные трансформации управленческого учета в условиях кризисных процессов в экономике / Е. Н. Камышанская // Экономика и предпринимательство. – 2020. – № 12 (125). – С. 1109-1113.
11. Петрова, Е. В. Управленческий учет в условиях пандемии / Е. В. Петрова // Вестник Удмуртского университета. Серия Экономика и право. – 2021. – Т. 31, № 2. – С. 222-227.
12. Серебрякова Т. Ю., Бирюкова О. А., Гордеева О. Г. Управленческий учет: учебник. – М.: ИНФРА-М, 2023. – 301 с.
13. Чая, В. Т. Управленческий учет : учебник для вузов / В. Т. Чая, Н. И. Чупахина. — Москва : Издательство Юрайт, 2023. — 356 с.
14. «Анализ безубыточности: способы и примеры» // Контур. URL: https://kontur.ru/articles/5305 (дата обращения: 27.10.2025).
15. «Автоматизация разнесения банковских выписок в 1С с помощью RPA» // Первый БИТ. URL: https://www.1cbit.ru/company/news/avtomatizatsiya-razneseniya-bankovskikh-vypisok-v-1s-s-pomoshchyu-rpa/ (дата обращения: 27.10.2025).
16. «В чём разница между финансовым учётом и управленческим» // Сервис «Финансист». URL: https://financist.bit-erp.ru/news/v-chem-raznica-mezhdu-finansovym-i-upravlencheskim-ucheto/ (дата обращения: 27.10.2025).
17. «Оборот розничной торговли (Росстат, Январь-август 2023)» // Росстат. URL: https://rosstat.gov.ru/storage/mediabank/Torg-obr-082023.xlsx (дата обращения: 27.10.2025).
18. «Росстат описал, сколько зарабатывает и чем живёт средний россиянин» // Pchela.news. URL: https://pchela.news/news/society/2025-10-22-rosstat-opisal-skolko-zarabatyvaet-i-chem-zhivyot-sredniy-rossiyanin-106424 (дата обращения: 27.10.2025).
19. «Руководители компаний делают ставку на ИИ, таланты и устойчивое развитие» // KPMG International. URL: https://kpmg.com/ru/ru/home/insights/2025/10/ceo-outlook-2025.html (дата обращения: 27.10.2025).
20. «Точка безубыточности: как определить и рассчитать формулу» // Ozon Клуб. URL: https://seller.ozon.ru/knowledge/business/tochka-bezubytochnosti/ (дата обращения: 27.10.2025).
21. «Управленческий учет в торговле. Что важно знать?» // Сервис «Финансист». URL: https://financist.bit-erp.ru/news/upravlencheskij-uchet-v-torgovle-chto-vazhno-znat/ (дата обращения: 27.10.2025).
22. «Что такое точка безубыточности, как ее рассчитать?» // beSeller. URL: https://beseller.ru/wiki/tochka-bezubytochnosti/ (дата обращения: 27.10.2025).
23. «Управленческий учет и себестоимость в розничной торговле: актуальные подходы и методы» // Odyssey Global. URL: https://odyssey.global/upravlencheskii-uchet-i-sebestoimost-v-roznichnoi-torgovle-aktualnye-podhody-i-metody (дата обращения: 27.10.2025).
24. «5 полезных инструментов для цифровой трансформации бизнеса» // Astana Hub. URL: https://astanahub.com/article/5-poleznyh-instrumentov-dlya-tsifrovoj-transformatsii-biznesa (дата обращения: 27.10.2025).
25. «Автоматизация управленческого учета: 10 шагов для эффективной настройки» // Финтабло. URL: https://fintablo.ru/blog/avtomatizatsiya-upravlencheskogo-ucheta/ (дата обращения: 27.10.2025).
26. «Программы для управленческого и финансового учета: топ лучших систем» // МойСклад. URL: https://www.moysklad.ru/poleznoe/programmy-dlya-upravlencheskogo-ucheta/ (дата обращения: 27.10.2025).
27. «Как MCP-серверы помогают бизнесу раскрыть потенциал ИИ» // Habr. URL: https://habr.com/ru/companies/croc/articles/803699/ (дата обращения: 27.10.2025).
28. «Искусственный интеллект трансформирует бизнес-процессы» // Ведомости. URL: https://www.vedomosti.ru/tech/articles/2025/10/20/1066708-iskusstvennii-intellekt-transformiruet-biznes-protsessi (дата обращения: 27.10.2025).

Приложения

Приложение 1. Структура управленческого отчета о прибылях и убытках (ОПиУ) по сегментам для ООО «Аквалайн»

Показатель	Всего по компании	Розничный магазин №1	Розничный магазин №2	Розничный магазин №3	Интернет-магазин
Выручка от продаж
Минус: Себестоимость проданных товаров
Валовая прибыль
Переменные коммерческие расходы:
Комиссии с продаж
Логистика и доставка (переменная часть)
Упаковка
Маржинальная прибыль
Постоянные прямые расходы сегмента:
Аренда (магазин/склад сегмента)
Зарплата персонала сегмента (фиксированная)
Коммунальные платежи (фиксированная часть)
Маркетинг сегмента (прямая реклама)
Прибыль сегмента до распределения общих расходов
Распределенные общие постоянные расходы:
Аренда центрального офиса
Зарплата административного персонала
Общая маркетинговая поддержка
IT-поддержка
Чистая прибыль (убыток) сегмента

Примечание: Распределение общих постоянных расходов должно осуществляться на основе логичных и справедливых баз, например, пропорционально выручке, площади, количеству сотрудников или времени использования общих ресурсов каждым сегментом.

Приложение 2. Формулы для расчета точки безубыточности

1. Формула расчета точки безубыточности в натуральном выражении (для однопродуктового бизнеса):
   ТБУед. = Постоянные затраты / (Цена продажи за единицу − Переменные затраты на единицу)
   Где:
   • ТБУед. – точка безубыточности в единицах продукции.
   • Постоянные затраты – общая сумма постоянных расходов за период.
   • Цена продажи за единицу – цена реализации одной единицы товара.
   • Переменные затраты на единицу – переменные расходы, приходящиеся на одну единицу товара (включая себестоимость закупки).
2. Формула расчета коэффициента маржинальной прибыли (Маржинальности):
   Маржинальность = (Выручка − Переменные затраты) / Выручка × 100%
   Где:
   • Выручка – общая выручка от продаж за период.
   • Переменные затраты – общая сумма переменных расходов за период.
3. Формула расчета точки безубыточности в денежном выражении (для многопродуктового бизнеса):
   ТБУденьгах = Постоянные затраты / Маржинальность
   Где:
   • ТБУденьгах – точка безубыточности в денежном выражении.
   • Постоянные затраты – общая сумма постоянных расходов за период.
   • Маржинальность – коэффициент маржинальной прибыли (в долях единицы, если не умножается на 100%).

Приложение 3. Пример детализации маркетинговых затрат для ООО «Аквалайн»

Категория затрат	Вид затрат	Детализация (примеры)
Рекламные кампании	Онлайн-реклама	Контекстная реклама (Яндекс.Директ, Google Ads), таргетированная реклама (ВК, Telegram), медийная реклама
	Офлайн-реклама	Реклама на радио/ТВ, печатные издания, наружная реклама
Стимулирование сбыта	Программы лояльности	Накопительные скидки, бонусные баллы, кэшбэк
	Акции и спецпредложения	Скидки на определенные товары/категории, «2 по цене 1»
	Промо-мероприятия	Дегустации, розыгрыши, конкурсы в магазинах
Мерчендайзинг	Оформление торговых залов	Стеллажи, POS-материалы, освещение, выкладка товаров
	Зарплата мерчендайзеров
Ретроскидки и бонусы	От поставщиков	Скидки за объем закупки, бонусы за лояльность
	Клиентам (крупным оптовикам)	За достижение определенного объема продаж
Исследования рынка	Опросы и фокус-группы	Изучение потребительских предпочтений, анализ конкурентов
	Подписка на аналитические отчеты	Отчеты о состоянии рынка бытовой техники и электроники
Связи с общественностью (PR)	Публикации в СМИ	Пресс-релизы, статьи, интервью
	Участие в выставках/конференциях
Персонал маркетинга	Зарплата маркетологов
	Обучение и развитие	Тренинги по цифровому маркетингу, SMM

Приложение 4. Пример структуры управленческого отчета о движении денежных средств (ДДС) для ООО ��Аквалайн»

Показатель	Текущий месяц	Предыдущий месяц	План на месяц	Отклонение от плана (+/−)
I. Денежные потоки от операционной деятельности
Поступления:
От продаж товаров (розница)
От продаж товаров (интернет)
Прочие поступления
Платежи:
Поставщикам за товары
Зарплата и налоги с ФОТ
Арендная плата
Коммунальные платежи
Маркетинговые расходы
Прочие операционные расходы
Чистый денежный поток от операционной деятельности
II. Денежные потоки от инвестиционной деятельности
Поступления:
От продажи основных средств
Прочие инвестиционные поступления
Платежи:
Приобретение основных средств
Приобретение нематериальных активов
Прочие инвестиционные платежи
Чистый денежный поток от инвестиционной деятельности
III. Денежные потоки от финансовой деятельности
Поступления:
Получение кредитов/займов
Вклады учредителей
Платежи:
Погашение кредитов/займов
Выплата дивидендов
Прочие финансовые платежи
Чистый денежный поток от финансовой деятельности
Итого чистое изменение денежных средств
Остаток денежных средств на начало периода
Остаток денежных средств на конец периода

Список использованной литературы

1. Бизнес-планирование: Учебник / Под ред. В. М. Попова и С. И. Ляпунова. – 6-е изд., перераб. и доп. – М.: Финансы и статистика, 2010. – 816 с.
2. Бурцев В.В. Через бюджетирование к эффективному менеджменту // Финансовый менеджмент. 2009. №1. С. 14-16.
3. Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учет: Учеб. для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям. 5-е изд., доп. и перераб. – М.: Омега-Л, 2009. – 576 с.
4. Вил Р.В., Палий В.Ф. Управленческий учет. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2009.
5. Волкова О. Н. Управленческий учет : учебник и практикум для вузов. — Москва : Издательство Юрайт, 2021. — 461 с.
6. Волкова О. Н., Чуракова И. Ю. Управленческий учет. Юрайт. URL: https://urait.ru/bcode/534066 (дата обращения: 27.10.2025).
7. Воронова Е. Ю. Управленческий учет. Юрайт. URL: https://urait.ru/bcode/581878 (дата обращения: 27.10.2025).
8. Гаврилова А.Н., Попов А.А. Финансы организации (предприятий): Учебник для ВУЗов. 5-е изд., переб. и доп. – Москва, 2009. – 598 с.
9. Глава Петростата: «К каждому показателю должен прилагаться паспорт» // Деловой Петербург. 2025. 20 октября. URL: https://www.dp.ru/a/2025/10/20/Glava_Petrostata_K_kazhdomu (дата обращения: 27.10.2025).
10. Друри К. Управленческий и производственный учет. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2009.
11. Ефимова О.В. Финансовый анализ. – М.: Бухгалтерский учет, 2009.
12. Журнал УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ УЧЕТ И ФИНАНСЫ. ВАК и РИНЦ. URL: https://open-resource.ru/zhurnal-upravlencheskiy-uchet-i-finansy-vak-i-rinc/ (дата обращения: 27.10.2025).
13. Иванов В.В., Богаченко П.В., Хан О.К. Формирование системы управленческого учета на основе процессных методов управления компанией // Управленческий учет. 2009. № 5.
14. Ивашкевич В.Б. Бухгалтерский управленческий учет: Учеб. для вузов. – М.: Юристъ, 2009.
15. Клышкань А.Г. Управленческий учет: Курс лекций по программе «Финансы». ИБМТ при БГУ. – 2009.
16. Кондраков Н.П., Иванова М.А. Бухгалтерский управленческий учет: Учебное пособие. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 368 с. – (Серия «Высшее образование»).
17. Кондратова И.Г. Бюджетирование как инструмент финансового планирования // Экономический анализ: теория и практика. 2009. №4.
18. Налоговый кодекс Российской Федерации (НК РФ) : [принят Государственной Думой 16 июля 1998 года]. Документы системы ГАРАНТ. URL: https://base.garant.ru/10106600/ (дата обращения: 27.10.2025).
19. Оборот розничной торговли (Росстат, Январь-август 2023). URL: https://rosstat.gov.ru/storage/mediabank/Torg-obr-082023.xlsx (дата обращения: 27.10.2025).
20. ПОСТРОЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОЙ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА НА ПРЕДПРИЯТИЯХ РОЗНИЧНОЙ ТОРГОВЛИ / Андреева // Вестник университета. URL: https://vestnik.guu.ru/jour/article/view/1000/912 (дата обращения: 27.10.2025).
21. Росстат описал, сколько зарабатывает и чем живёт средний россиянин // Pchela.news. 2025. 22 октября. URL: https://pchela.news/news/society/2025-10-22-rosstat-opisal-skolko-zarabatyvaet-i-chem-zhivyot-sredniy-rossiyanin-106424 (дата обращения: 27.10.2025).
22. Савицкая Г.В. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учебник. – 5-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 536 с.
23. Сенюгина И.А. Критерии оценки финансовой устойчивости предприятия // Сборник научных трудов СевКавГТУ. Серия «Экономика». 2010. № 10.
24. Серебрякова Т.Ю., Бирюкова О.А., Гордеева О.Г. Управленческий учет. Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2023. URL: https://skidkagid.ru/book/13617487-upravlencheskiy-uchet-uchebnik-serebryakova-tatyana-yurevna-biryukova-olga-aleksandrovna-gordeeva-olga-georgievna-izdatelstvo-infra-m (дата обращения: 27.10.2025).
25. Совершенствование и развитие системы управленческого учета на предприятии. Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес». КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sovershenstvovanie-i-razvitie-sistemy-upravlencheskogo-ucheta-na-predpriyatii (дата обращения: 27.10.2025).
26. Управленческий учет в торговле. Первый Бит. URL: https://www.1cbit.ru/blog/upravlencheskiy-uchet-v-torgovle/ (дата обращения: 27.10.2025).
27. Управленческий учёт в торговле. Что важно знать? Сервис «Финансист». URL: https://financist.bit-erp.ru/news/upravlencheskij-uchet-v-torgovle-chto-vazhno-znat/ (дата обращения: 27.10.2025).
28. Управленческий учет как инструмент повышения эффективности бизнеса. Текст научной статьи по специальности. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/upravlencheskiy-uchet-kak-instrument-povysheniya-effektivnosti-biznesa (дата обращения: 27.10.2025).
29. Управленческий учет маркетинговых затрат в торговле. Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес». КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/upravlencheskiy-uchet-marketingovyh-zatrat-v-torgovle (дата обращения: 27.10.2025).
30. Управленческий учет. ВАК, РИНЦ. URL: https://auditfin.com/journ/ (дата обращения: 27.10.2025).
31. Федеральный закон «О бухгалтерском учете» от 06.12.2011 N 402-ФЗ (последняя редакция). КонсультантПлюс. URL: https://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_122829/ (дата обращения: 27.10.2025).
32. Чая В. Т., Чупахина Н. И. Управленческий учет. Юрайт. URL: https://urait.ru/book/upravlencheskiy-uchet-487627 (дата обращения: 27.10.2025).
33. Яркина Т.В. Основы экономики предприятия: Краткий курс. Учебное пособие для студентов вузов и средних специальных заведений. М., 2009.