Курсовая работа по управлению бизнес-процессами — полный образец с введением, анализом и проектированием

Введение

В условиях современной, крайне динамичной и непредсказуемой бизнес-среды, способность организации к адаптации и быстрому реагированию на изменения становится не просто конкурентным преимуществом, а ключевым фактором выживания. Руководство приобретает все более предпринимательский характер, требуя гибких инструментов для разработки и обоснования управленческих решений. Однако многие компании до сих пор придерживаются традиционного функционального подхода к управлению, что неизбежно ведет к возникновению «узких мест», разрывам в коммуникации между отделами, снижению скорости реакции и необоснованному росту издержек.

Процессный подход предлагает системное решение этой проблемы, смещая фокус с управления отдельными функциями на управление сквозными потоками работ, создающими ценность для клиента. Именно поэтому данная тема обладает высокой актуальностью.

Целью настоящей курсовой работы является изучение управления процессами на предприятии и разработка практических рекомендаций по их совершенствованию.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Изучить теоретические и методологические основы управления бизнес-процессами.
2. Провести комплексный анализ конкретного бизнес-процесса на действующем предприятии.
3. Спроектировать улучшенную (целевую) модель данного процесса с использованием современных нотаций.
4. Оценить потенциальный экономический и качественный эффект от внедрения предложенных улучшений.

Объектом исследования выступает деятельность условного предприятия ООО «Пример». Предметом исследования является бизнес-процесс обработки заказов клиента на данном предприятии. Теоретико-методологической основой работы послужили фундаментальные положения современной экономики, а в качестве ключевых методов использовались системный анализ, сравнение, синтез, индукция, дедукция и моделирование в нотации BPMN.

Глава 1. Теоретические основы управления бизнес-процессами как ключевого фактора конкурентоспособности

Чтобы эффективно применять процессный подход на практике, необходимо разобраться в его концептуальном аппарате. Бизнес-процесс — это устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует входы (ресурсы) в выходы (продукты или услуги), представляющие ценность для потребителя. В свою очередь, управление бизнес-процессами (Business Process Management, BPM) — это систематическая концепция управления, рассматривающая деятельность организации как сеть взаимосвязанных бизнес-процессов.

Как формальная дисциплина, BPM начал активно развиваться с конца 1990-х годов, вобрав в себя идеи из теорий качества, реинжиниринга и системного анализа. Основные цели внедрения BPM на предприятии можно свести к следующему:

• Повышение операционной эффективности: Оптимизация потоков работ для достижения результатов с минимальными затратами времени и ресурсов.
• Снижение затрат: Устранение дублирующих, избыточных и не добавляющих ценности операций.
• Улучшение качества продуктов и услуг: Стандартизация деятельности и минимизация ошибок, что напрямую влияет на удовлетворенность клиентов.
• Повышение прозрачности и управляемости: Четкое понимание того, как выполняется работа, кто за что отвечает и где находятся «узкие места».

В современной практике BPM часто используется в синергии с другими передовыми концепциями. Например, принципы Lean Six Sigma применяются для выявления и устранения потерь в процессах, а гибкие методологии Agile помогают быстро адаптировать и улучшать процессы в условиях неопределенности. Это доказывает, что BPM — не застывшая догма, а развивающаяся и современная система менеджмента.

Для структурирования деятельности компании принята следующая классификация бизнес-процессов:

1. Основные процессы: Создают непосредственную ценность для внешнего клиента и формируют доход компании (например, разработка продукта, производство, маркетинг, продажи, доставка).
2. Вспомогательные (обеспечивающие) процессы: Поддерживают основные процессы, обеспечивая их необходимыми ресурсами (например, управление персоналом, IT-поддержка, закупки, техническое обслуживание).
3. Процессы управления: Регулируют деятельность всей организации (например, стратегическое планирование, бюджетирование, корпоративное управление).

Эффективное функционирование компании возможно только при слаженной работе и постоянной оптимизации всех трех типов процессов.

Глава 2. Инструменты и методы анализа, моделирования и оптимизации бизнес-процессов

Переход от теории к практике управления процессами невозможен без соответствующего инструментария. Он позволяет не просто говорить о процессах, а анализировать, измерять, визуализировать и целенаправленно улучшать их.

Методы анализа и стандарты моделирования

Первым шагом к улучшению является анализ. Для оценки текущего состояния процессов применяются различные методы, например, SWOT-анализ (оценка сильных и слабых сторон, возможностей и угроз процесса) или картирование потока создания ценности (VSM) из методологии Lean. Однако ключевым инструментом для визуализации и понимания процесса является его моделирование.

Business Process Model and Notation (BPMN) — это общепринятый мировой графический стандарт для представления бизнес-процессов. Он подобен универсальному языку, понятному как бизнес-аналитикам, так и IT-специалистам. Использование BPMN позволяет создать наглядную и однозначную карту процесса. Его ключевые элементы включают:

• События (Events): Круги, обозначающие начало, промежуточные и конец процесса.
• Задачи (Tasks): Прямоугольники, представляющие собой отдельные шаги или операции.
• Шлюзы (Gateways): Ромбы, управляющие потоком процесса, обозначая ветвления и слияния (например, условия «если… то…»).
• Потоки (Flows): Стрелки, соединяющие элементы и показывающие последовательность выполнения.
• Пулы (Pools) и Дорожки (Lanes): Прямоугольные контейнеры, разделяющие участников процесса (например, «Отдел продаж», «Склад», «Клиент»).

Подходы к оптимизации и измерение эффективности

После анализа и моделирования процесса можно приступать к его улучшению. Существует два основных подхода:

1. Реинжиниринг: Радикальное перепроектирование процесса «с нуля» для достижения кардинальных улучшений в показателях. Применяется, когда текущий процесс безнадежно устарел или неэффективен.
2. Постоянное совершенствование (Кайдзен): Инкрементальные, небольшие, но регулярные улучшения процесса. Этот подход направлен на постепенную оптимизацию и вовлечение сотрудников.

Однако любое улучшение бессмысленно, если его нельзя измерить. Здесь на сцену выходят Ключевые показатели эффективности (KPI). Это количественные индикаторы, которые критически важны для оценки результативности процессов. Их можно классифицировать по разным параметрам:

• Показатели времени: Длительность цикла процесса, время выполнения отдельной задачи, время ожидания.
• Показатели стоимости: Себестоимость одного выполнения процесса, затраты на ресурсы, стоимость исправления ошибок.
• Показатели качества: Процент брака, количество ошибок, уровень удовлетворенности клиентов (CSI).

Именно анализ KPI позволяет объективно оценить текущее состояние процесса («Как есть») и доказать эффективность предложенных изменений после проектирования целевой модели («Как будет»).

Глава 3. Практический анализ и проектирование процесса на примере [Название компании]

3.1. Краткая характеристика предприятия и предпосылки для анализа

В качестве объекта для практического исследования было выбрано условное предприятие ООО «Пример», работающее в сфере оптовой торговли канцелярскими товарами. Это компания среднего размера со штатом около 50 человек. Организационная структура — линейно-функциональная, что является типичным для многих предприятий данного масштаба и часто служит источником проблем при выполнении сквозных, межотдельских процессов.

Для детального анализа и последующей оптимизации был выбран бизнес-процесс «Обработка заказов клиента». Этот выбор обоснован несколькими причинами:

• Стратегическая важность: Процесс напрямую влияет на доход компании и, что еще важнее, на лояльность и удовлетворенность клиентов.
• Высокая ресурсоемкость: В процесс вовлечены сотрудники нескольких отделов (продаж, склада, логистики), и его выполнение занимает значительную часть рабочего времени.
• Наличие явных проблем: Руководство компании отмечает регулярные жалобы клиентов на сроки выполнения заказов, а менеджеры по продажам жалуются на высокую загрузку и необходимость «вручную» проталкивать заказ по всем этапам.

Таким образом, оптимизация именно этого процесса может дать наиболее быстрый и заметный положительный эффект для бизнеса.

3.2. Моделирование и анализ бизнес-процесса в его текущем состоянии «Как есть» (As-Is)

Анализ текущего состояния процесса начался со сбора информации путем интервью с сотрудниками отдела продаж и склада. На основе полученных данных была составлена словесная модель, а затем и графическая схема процесса в нотации BPMN (см. Приложение А).

В текущем виде процесс выглядит следующим образом: Клиент отправляет заявку по электронной почте. Менеджер по продажам вручную регистрирует ее в Excel-файле, затем проверяет наличие товара на складе, позвонив кладовщику. После подтверждения наличия менеджер выставляет счет в 1С и отправляет его клиенту. После получения оплаты менеджер снова звонит на склад для сборки заказа. Кладовщик собирает заказ и передает информацию в отдел логистики. Этот процесс характеризуется множеством недостатков.

Ключевые проблемы и «узкие места» процесса «Как есть»:

• Отсутствие автоматизации: Заявки обрабатываются вручную, что приводит к риску потери данных и ошибкам при вводе.
• Последовательное выполнение задач: Проверка наличия товара и выставление счета происходят строго друг за другом, хотя могли бы быть оптимизированы.
• Разрыв информационных систем: Использование разрозненных инструментов (E-mail, Excel, 1С, телефонные звонки) приводит к дублированию ввода данных и задержкам.
• Высокая зависимость от человеческого фактора: Успех процесса зависит от внимательности менеджера и скорости реакции кладовщика.
• Длительные простои: Ожидание ответа от склада или подтверждения оплаты от клиента создает большие временные лаги.

На основе хронометража и анализа были рассчитаны текущие KPI процесса:

Среднее время выполнения заказа (от получения заявки до передачи в логистику): 48 часов.
Примерная стоимость одного выполнения (трудозатраты): 1500 руб.
Процент заказов с ошибками (неверная комплектация, просрочка): 10%.

Эти показатели наглядно демонстрируют неэффективность текущего процесса и создают прочную основу для необходимости его перепроектирования.

3.3. Разработка предложений по оптимизации и проектирование целевой модели «Как будет» (To-Be)

На основе анализа недостатков модели «Как есть» был разработан комплекс предложений, направленных на кардинальное улучшение процесса. Перепроектирование нацелено на повышение операционной эффективности, снижение затрат и улучшение качества обслуживания клиентов.

Ключевые предложения по оптимизации:

1. Внедрение CRM-системы: Автоматизировать прием и регистрацию всех заявок в единой системе. Это исключит потерю заявок и ошибки ручного ввода.
2. Интеграция CRM со складской программой: Обеспечить менеджеру по продажам возможность видеть актуальные остатки на складе в режиме реального времени, устранив необходимость в телефонных звонках.
3. Автоматическое создание задач: Настроить в CRM-системе автоматическую постановку задачи кладовщику на сборку заказа сразу после фиксации факта оплаты.
4. Упразднение лишних согласований: Менеджер сможет самостоятельно резервировать товар под клиента прямо в системе, что ускорит обработку.

На основе этих предложений была разработана целевая модель процесса «Как будет» (To-Be), также представленная в виде схемы BPMN (см. Приложение Б). В новой модели процесс становится гораздо более логичным и быстрым. Клиентская заявка автоматически попадает в CRM. Менеджер мгновенно видит наличие товара и в один клик выставляет счет. После оплаты система автоматически уведомляет склад о необходимости сборки. Весь процесс становится прозрачным, контролируемым и значительно менее трудозатратным.

3.4. Оценка ожидаемой эффективности от внедрения предложенных изменений

Для доказательства целесообразности предложенных изменений был проведен прогнозный расчет ключевых показателей эффективности для модели «Как будет». Внедрение автоматизации и устранение простоев позволяет ожидать значительного улучшения.

Прогнозные значения KPI для модели «To-Be»:

• Среднее время выполнения заказа: сократится до 24 часов.
• Стоимость одного выполнения: снизится до 900 руб. (за счет сокращения ручного труда).
• Процент ошибок: уменьшится до 2% (за счет автоматизации и устранения двойного ввода).

Для наглядности представим сравнительный анализ показателей в таблице.

Сравнение KPI моделей «As-Is» и «To-Be»

Показатель	«Как есть» (As-Is)	«Как будет» (To-Be)	Улучшение
Среднее время выполнения	48 часов	24 часа	-50%
Стоимость выполнения	1500 руб.	900 руб.	-40%
Процент ошибок	10%	2%	-80%

Помимо количественных выгод, компания получит и значительные качественные улучшения:

• Повышение прозрачности и контролируемости процесса для руководства.
• Рост удовлетворенности и лояльности клиентов за счет скорости и точности.
• Снижение операционной нагрузки и уровня стресса у персонала.

Предварительный расчет годового экономического эффекта (при условии обработки 100 заказов в месяц) показывает экономию только на трудозатратах в размере (1500 — 900) * 100 * 12 = 720 000 руб. в год, что многократно окупит затраты на внедрение CRM-системы.

Заключение

В ходе выполнения курсовой работы были успешно решены все поставленные задачи. Была изучена теоретическая база управления бизнес-процессами, которая послужила фундаментом для практической части. На примере условного предприятия ООО «Пример» был проведен детальный анализ реального бизнес-процесса «Обработка заказов клиента».

С помощью современных инструментов моделирования, в частности нотации BPMN, была создана наглядная модель текущего состояния процесса («Как есть»), позволившая выявить его ключевые недостатки: отсутствие автоматизации, разрывы в коммуникациях и информационных потоках, высокие временные и трудовые затраты.

Главным результатом работы является разработка и обоснование целевой модели процесса («Как будет»), основанной на внедрении CRM-системы и реинжиниринге потока работ. Количественный анализ показал, что предложенные изменения способны сократить время выполнения заказа на 50%, снизить его себестоимость на 40% и уменьшить количество ошибок на 80%.

Таким образом, цель курсовой работы достигнута. Доказано, что целенаправленное управление бизнес-процессами с использованием современных инструментов анализа и моделирования позволяет существенно повысить операционную и экономическую эффективность деятельности компании.

Практическая значимость работы заключается в том, что предложенная методика анализа и проектирования, а также сама целевая модель процесса могут быть использованы руководством ООО «Пример» в качестве готового руководства для реального внедрения. Работа представляет собой комплексный пример решения типичной управленческой задачи по оптимизации бизнес-процессов на предприятии.

Список литературы и Приложения

В данном разделе приводится перечень всех использованных в работе источников, оформленный в соответствии с требованиями ГОСТ или методическими указаниями конкретного учебного заведения. Список включает научные статьи, монографии, учебные пособия и электронные ресурсы.

В раздел «Приложения» выносятся объемные графические и табличные материалы, которые загромождали бы основной текст работы, но важны для полного понимания исследования. Каждое приложение должно быть пронумеровано и иметь информативный заголовок.

• Приложение А. Схема бизнес-процесса «Обработка заказов клиента» в текущем состоянии «Как есть» (As-Is) в нотации BPMN.
• Приложение Б. Схема бизнес-процесса «Обработка заказов клиента» в целевом состоянии «Как будет» (To-Be) в нотации BPMN.
• Приложение В. Детальные расчеты KPI и экономического эффекта.

Список использованной литературы

1. Авилова, В.В. Применение экономической потоковой модели товародвижения Нижнекамского промышленного округа для расчета его эффективности / В.В. Авилова, Р.И.Уразаев // Вестник Казан. технол. ун-та. -2008.-№4
2. Анфилатов В.С. и др. Системный анализ в управлении: Учеб.пособие / В.С. Анфилатов, А.А. Емельянов, А.А. Ку- кушкин; Под ред. А.А. Емельянова. – М.: Финансы и статистика, 2002
3. Архопова Н.И., Кульба В.В., Косяченко С.А., Чанхиева Ф.Ю. Исследование систем управления: Учебное пособие для вузов. – М.: «Издательство ПРИОР», 2002
4. Басовский Л.Е. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: Учебное пособие / Л.Е. Басовский. – М.: ИНФА – М, 2012
5. Беляев А.А., Коротков Э.М. Системология организации: Учебник / Под ред. д.э.н., проф. Э.М. Короткого. – М.: ИНФА – М, 2012
6. Беккер Й. Менеджмент процессов / под ред. Й. Беккера, Л.Вилкова, В.Таратухина, М.Кугелера, М.Роземанна. — М.: Эксмо, 2008
7. Железко, Б.А. Реинжиниринг бизнес-процессов / Б.А. Железко, Т.А. Ермакова, Л.П. Володько.- Минск: Книжный дом, 2006
8. Малин А.С. Исследование систем управления [текст]: Учебник для вузов / А.С. Малин, В.И. Мухин; Гос. ун-т – Выс- шая школа экономики. – 3-е изд. – М.: Изд. Дом. ГУВМЭ, 2005
9. Хаммер, М. Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе / М. Хаммер, Дж. Чампи.- СПб.: Изд. СПб ун-та, 1997