Управление и оптимизация бизнес-процессов в страховой компании: Методологический анализ на примере ОАО «ГСК «Югория» с учетом современных цифровых трендов

На дворе 2025 год, и российские организации тратят на закупку машин и оборудования для искусственного интеллекта около 56,2 млрд рублей, а на программное обеспечение, связанное с ИИ, — примерно 30,5 млрд рублей. Эти цифры красноречиво свидетельствуют: технологии искусственного интеллекта перестали быть уделом футуристических концепций и стали критически важными инструментами повышения эффективности бизнеса. В этом контексте страховая отрасль, исторически отличающаяся сложными и многоуровневыми процессами, сталкивается с необходимостью радикальной трансформации.

Управление бизнес-процессами (BPM) становится не просто модным трендом, а стратегическим императивом, позволяющим компаниям не только выживать, но и процветать в условиях постоянно меняющейся рыночной конъюнктуры и растущих ожиданий клиентов.

Настоящая курсовая работа посвящена деконструкции запроса на создание комплексного исследования в области управления бизнес-процессами страхования. Её цель — не только систематизировать теоретические знания, но и применить их на практике, анализируя деятельность конкретной компании — ОАО «ГСК «Югория». Мы ставим перед собой задачи:

1. Проанализировать современные концепции и методологии управления бизнес-процессами (BPM) в страховой отрасли.
2. Изучить основные этапы и инструменты анализа и оптимизации бизнес-процессов в страховой компании.
3. Исследовать систему управления бизнес-процессами в ОАО «ГСК «Югория» и выделить ключевые процессы.
4. Выявить проблемы и возможности для оптимизации в текущих бизнес-процессах ОАО «ГСК «Югория» на основе анализа финансово-хозяйственной деятельности.
5. Разработать конкретные рекомендации по совершенствованию управления бизнес-процессами для повышения эффективности и конкурентоспособности компании.

Структура работы охватывает теоретические основы BPM, классификацию страховых процессов, методы их анализа и оптимизации, нормативно-правовую базу, а также примеры цифровой трансформации и применения ИИ в отрасли. В качестве источников используются научные статьи из рецензируемых журналов, монографии, официальные отчеты Центрального банка РФ и Росстата, публичные финансовые отчеты компаний, а также материалы отраслевых ассоциаций и консалтинговых исследований. Такой подход обеспечит академическую глубину и практическую значимость исследования, а также позволит избежать поверхностных выводов.

Теоретические основы управления бизнес-процессами в страховании

Понятийный аппарат и ключевые термины

Для глубокого понимания принципов управления в страховой отрасли необходимо четко определить базовые понятия, составляющие фундамент данной дисциплины. Эти термины служат краеугольными камнями, на которых строится вся архитектура бизнес-процессов и их последующего анализа.

Бизнес-процесс — это не просто набор действий, а логически связанная, многократно повторяющаяся последовательность шагов, направленная на создание конкретной ценности и достижение определенного результата. В рамках этого процесса происходит сложное взаимодействие между различными департаментами, сотрудниками, технологиями и ресурсами компании. Например, процесс урегулирования убытка в страховании начинается с подачи заявления клиентом и завершается выплатой или мотивированным отказом, проходя через множество этапов оценки, проверки и согласования.

Управление бизнес-процессами (BPM, от англ. Business Process Management) выходит за рамки простого описания. Это системный, методологический подход к управлению организацией, нацеленный на повышение эффективности, гибкости и результативности всех процессов. BPM включает в себя полный жизненный цикл процесса: от его моделирования и автоматизации до исполнения, контроля, измерения и непрерывной оптимизации. В страховании это означает не только ускорение обработки заявок, но и постоянное совершенствование клиентского сервиса, адаптацию к изменениям рынка и регуляторным требованиям, что в конечном итоге формирует устойчивое конкурентное преимущество.

Страхование — это сложная система экономических отношений, суть которой заключается в защите интересов физических и юридических лиц. Защита эта реализуется при наступлении определенных страховых случаев за счет денежных фондов, формируемых из уплачиваемых страхователями премий (взносов). Страхование основывается на договорах имущественного или личного страхования, и каждый такой договор инициирует целый каскад бизнес-процессов.

Операционная эффективность — это ключевой показатель зрелости компании, отражающий её способность оптимизировать внутренние процессы и использовать имеющиеся ресурсы таким образом, чтобы производить товары или оказывать услуги с наименьшими возможными затратами и максимальной результативностью. Для страховой компании операционная эффективность проявляется в скорости урегулирования убытков, точности андеррайтинга, низком уровне административных расходов и высоком уровне удовлетворенности клиентов.

Реинжиниринг бизнес-процессов — это не просто улучшение, а коренная, радикальная перестройка и интеграция всех бизнес-процессов. Его цель — достижение значительных, прорывных изменений в ключевых показателях страхового бизнеса. Это концепция, которая требует «пренебрежения» действующими системами, структурами и процедурами в бизнесе страховщика, чтобы создать абсолютно новые, более эффективные подходы к ведению дел. Реинжиниринг часто сопряжен с серьезными инвестициями и изменениями в корпоративной культуре, но обещает экспоненциальный рост производительности и способен кардинально изменить рыночные позиции компании.

Разграничение этих понятий критически важно: бизнес-процесс — это объект управления, BPM — это методология управления, страхование — это отрасль применения, операционная эффективность — это результат, а реинжиниринг — это инструмент для достижения кардинальных изменений. Взаимосвязь между ними формирует основу для анализа и оптимизации деятельности любой страховой компании, включая ОАО «ГСК «Югория».

Современные концепции и методологии BPM в страховой отрасли

В условиях постоянно меняющегося рынка и усиления конкуренции, страховые компании вынуждены искать новые пути для повышения своей эффективности и адаптивности. Именно здесь на первый план выходят современные концепции и методологии Управления Бизнес-Процессами (BPM), предлагающие системный подход к организации работы. Этот подход, охватывающий весь жизненный цикл процесса, позволяет не только единожды настроить процессы, но и непрерывно их совершенствовать, адаптируя к новым условиям и требованиям.

Особое внимание в BPM уделяется моделированию бизнес-процессов, поскольку оно является одним из ключевых этапов управления. Моделирование позволяет визуализировать и анализировать последовательность действий, ресурсы, ответственных лиц и взаимосвязи, делая сложные процессы понятными и управляемыми. Для этих целей используются различные стандарты и нотации:

• IDEF0 (Integration Definition for Function Modeling): Графический язык для описания функций системы. Он представляет собой иерархически упорядоченные диаграммы, где каждая функция (блок) имеет входы, выходы, управляющие воздействия и исполнителей. IDEF0 начинается с контекстной диаграммы, которая показывает систему в целом и её взаимодействие с внешней средой, затем детализируется до нужного уровня. Это позволяет охватить сложную структуру страховой компании, от верхнего уровня до мельчайших операций.
• DFD (Data Flow Diagram): Диаграммы потоков данных, ориентированные на то, как данные перемещаются и обрабатываются в системе. В страховании это может быть поток информации о клиенте, полисе, страховом случае между различными отделами (продажи, андеррайтинг, урегулирование убытков).
• IDEF3 (Process Description Capture Method / Workflow Diagram): Используется для описания последовательности действий во времени и логических связей между ними, что критически важно для анализа рабочего процесса (workflow) и выявления задержек.

Помимо статического моделирования, крайне важен динамический подход к улучшению, который воплощает Цикл Деминга (PDCA, Plan-Do-Check-Act). Этот итеративный метод, используемый в управлении качеством, представляет собой алгоритм действий руководителя для управления процессом и достижения его целей:

1. Plan (Планируй): Определи цели, задачи, ресурсы и методы для достижения желаемых результатов.
2. Do (Делай): Выполни запланированные действия, часто на небольшом масштабе или в пилотном режиме.
3. Check (Проверяй): Собери данные, измерь результаты и сравни их с планом, чтобы выявить отклонения и их причины.
4. Act (Воздействуй): На основе результатов проверки прими решение: стандартизировать успешные изменения, скорректировать план или начать новый цикл улучшений.

В страховой отрасли применение BPM позволяет достичь значительных конкурентных преимуществ. Компании, внедряющие BPM, отмечают повышение темпа освоения новых рынков за счет гибкости процессов, улучшение качества клиентского сервиса благодаря стандартизации и ускорению обработки запросов, а также снижение издержек за счет оптимизации ресурсов и сокращения ручного труда. Например, внедрение BPM позволяет снять с руководителей контроль за рассмотрением типовых дел, обеспечивая прозрачность каждого процесса и высвобождая ресурсы сотрудников для более важных, интеллектуальных задач.

BPM-системы (BPMS), являющиеся IT-системами для исполнения бизнес-процессов, автоматизируют многие рутинные операции: назначение задач, отправку уведомлений, контроль сроков. Это не только высвобождает человеческие ресурсы, но и минимизирует ошибки, повышает скорость обработки информации. Так, «СберСтрахование жизни» роботизировала более 50 бизнес-процессов с использованием технологии RPA (Robotic Process Automation), что привело к автоматизации взаимодействия с внешними системами и позволило клиентам заявлять о наступлении страхового случая без посещения офиса. Этот пример демонстрирует не только сокращение количества ошибок, но и экономию миллионов рублей, подтверждая трансформационный потенциал BPM в страховании. Разве это не является прямым доказательством того, что инвестиции в такие системы оправданы?

Классификация и особенности бизнес-процессов страховой компании

Эффективное управление страховой компанией невозможно без четкой структуризации и понимания её внутренних процессов. Они представляют собой сложную, взаимосвязанную сеть, каждый элемент которой играет свою роль в создании ценности для клиента и достижении стратегических целей.

Типология бизнес-процессов

Бизнес-процессы любой компании, и страховая не исключение, традиционно классифицируются на три основные категории: основные, вспомогательные и управленческие. Такое деление позволяет системно подходить к их анализу, оптимизации и распределению ресурсов.

Основные бизнес-процессы — это те, что непосредственно создают основную ценность для конечного клиента и приносят прямой доход компании. В страховании к ним относятся:

• Страховой маркетинг: Исследование рынка, выявление потребностей клиентов, формирование спроса на страховые продукты.
• Разработка страховых продуктов: Создание новых или модификация существующих страховых программ, удовлетворяющих актуальным запросам рынка и соответствующим законодательству.
• Продажи услуг страхования: Привлечение клиентов, заключение договоров страхования через различные каналы (агенты, брокеры, онлайн-платформы, офисы).
• Андеррайтинг (оценка и принятие рисков): Процесс оценки степени риска, который принимает на себя страховщик, и определение условий страхования (тарифы, исключения).
• Страховое обслуживание: Поддержка клиентов на протяжении действия договора, изменение условий, продление полисов.
• Урегулирование убытков: Прием заявлений о страховых случаях, оценка ущерба, принятие решения о выплате и её осуществление.
• Перестрахование: Передача части принятых рисков другим страховщикам для диверсификации портфеля и снижения потенциальных убытков.
• Суброгация (регресс): Возмещение страховщиком выплаченной суммы по договору страхования за счет виновника ущерба.
• Операционный (страховой) учет: Учет всех операций, связанных со страховой деятельностью, включая поступление премий и выплаты.
• Актуарные расчеты и резервирование: Расчет тарифов, формирование страховых резервов для обеспечения будущих выплат.
• Инвестиционная деятельность: Управление временно свободными средствами страховых резервов для получения инвестиционного дохода.

Вспомогательные (поддерживающие) бизнес-процессы обеспечивают бесперебойное функционирование основных процессов, но не приносят прямой прибыли. Их эффективность, однако, напрямую влияет на общую результативность компании. К ним относятся:

• Управление персоналом: Подбор, обучение, мотивация, развитие сотрудников.
• Бухгалтерия и финансовый учет: Ведение бухгалтерского учета, формирование финансовой отчетности.
• Управленческий учет и бюджетирование: Анализ затрат, планирование бюджета, контроль исполнения.
• Делопроизводство: Управление документооборотом, архивирование.
• Общехозяйственная деятельность: Обеспечение офиса, техническое обслуживание, безопасность.
• Управление проектами: Реализация различных проектов, не входящих в рутинную деятельность.
• Риск-менеджмент: Идентификация, оценка и управление всеми видами рисков компании.
• Внутренний контроль и аудит: Проверка соблюдения внутренних регламентов и законодательства.

Управленческие бизнес-процессы связаны с разработкой целей, стратегии и общего развития организации. Они обеспечивают планирование, организацию, контроль и координацию всех видов деятельности, формируя общую архитектуру бизнеса. Это процессы стратегического планирования, разработки миссии и видения, формирования корпоративной культуры, управления изменениями и контроля за достижением стратегических показателей.

Специфика бизнес-процессов в страховой отрасли

Страхование — уникальная отрасль, и её бизнес-процессы обладают рядом характерных особенностей, отличающих их от процессов в производственных или торговых компаниях:

1. Высокая изменяемость: Страховой рынок постоянно меняется под воздействием законодательства, экономической ситуации, технологических инноваций и клиентских предпочтений. Процессы должны быть достаточно гибкими, чтобы адаптироваться к этим изменениям.
2. Результативность, но не всегда осязаемость: Конечный продукт страхования — обещание защиты — не является материальным товаром. Результативность процессов оценивается через скорость и точность выплат, качество сервиса, а также через финансовые показатели компании.
3. Отсутствие жесткой привязки к структуре: В идеале, бизнес-процессы должны быть сквозными, проходящими через различные департаменты, а не замыкаться в рамках одного отдела. В страховании это особенно важно, так как, например, процесс урегулирования убытков задействует и клиентский сервис, и андеррайтинг, и финансовый отдел.
4. Деградация со временем: Без постоянного мониторинга и оптимизации процессы могут устаревать, становиться менее эффективными, накапливать «бутылочные горлышки» и избыточные шаги.
5. Взаимозависимость: Процессы в страховании тесно переплетены. Ошибка на этапе андеррайтинга может привести к проблемам при урегулировании убытков, а неэффективный маркетинг — к низким продажам.
6. Влияние человеческого фактора: Несмотря на автоматизацию, значительная часть процессов все еще зависит от решений и действий сотрудников, что может приводить к вариативности и ошибкам.

Примеры элементарных бизнес-процессов в страховании иллюстрируют специфику работы:

• Акцепт слипа: Принятие решения о согласии на перестрахование определенного риска.
• Котировка риска: Расчет страховой премии для конкретного клиента или объекта страхования на основе оценки его характеристик.
• Фиксация произошедшего убытка: Регистрация факта наступления страхового случая и начало процесса его урегулирования.

Понимание этих типологий и особенностей является отправной точкой для разработки эффективной стратегии управления и оптимизации бизнес-процессов в ОАО «ГСК «Югория», позволяющей не только повысить внутреннюю эффективность, но и усилить конкурентные позиции на рынке.

Методы анализа и оптимизации бизнес-процессов в страховании

В динамично развивающейся страховой отрасли, где конкуренция постоянно ужесточается, а ожидания клиентов растут, способность компании к непрерывному совершенствованию своих внутренних операций становится критически важной. Анализ и оптимизация бизнес-процессов — это не просто возможность для улучшения, а необходимое условие для устойчивого развития и повышения ко��курентоспособности.

Подходы к анализу и диагностике бизнес-процессов

Анализ бизнес-процессов — это целенаправленное изучение всех аспектов процесса, от его начальных шагов до итогового результата. Основные цели анализа заключаются в:

• Выявлении слабых мест, «бутылочных горлышек», избыточных операций и дублирования функций.
• Определении потенциала для улучшений и возможностей для сокращения времени, затрат и ошибок.
• Разработке новых, более эффективных процессов, отвечающих стратегическим целям компании.

Для диагностики бизнес-процессов используются различные методологии, среди которых выделяются два фундаментальных инструмента: SWOT-анализ и функционально-стоимостный анализ.

SWOT-анализ (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) является краеугольным камнем стратегического планирования и диагностики бизнес-процессов. Он позволяет провести всестороннюю оценку как внутренних, так и внешних факторов, влияющих на компанию:

• Strengths (Сильные стороны): Внутренние характеристики компании, которые дают ей преимущество (например, сильный бренд, эффективная IT-инфраструктура, высококвалифицированный персонал).
• Weaknesses (Слабые стороны): Внутренние характеристики, которые ставят компанию в невыгодное положение (например, устаревшие процессы, высокая текучесть кадров, неэффективная система контроля).
• Opportunities (Возможности): Внешние факторы, которые могут способствовать развитию компании (например, рост рынка, новые технологии, изменения в законодательстве).
• Threats (Угрозы): Внешние факторы, которые могут негативно повлиять на компанию (например, усиление конкуренции, экономический кризис, изменения в регулировании).

Применительно к бизнес-процессам, SWOT-анализ помогает определить, какие внутренние процессы являются сильными сторонами и могут быть использованы для реализации возможностей, а какие слабые стороны требуют первоочередной оптимизации для минимизации угроз.

Функционально-стоимостный анализ (ФСА) — это метод диагностики, направленный на выявление и устранение ненужных затрат путем анализа функций, выполняемых в рамках процесса, и их стоимости. Хотя прямых примеров применения ФСА в основных страховых процессах в предоставленной базе знаний не было найдено, метод является общепринятым и актуальным для оптимизации финансовой деятельности предприятий в условиях цифровой экономики. ФСА позволяет:

• Идентифицировать все функции, выполняемые в процессе.
• Оценить затраты, связанные с выполнением каждой функции.
• Выявить функции, которые не создают достаточной ценности или являются избыточными.
• Разработать мероприятия по устранению или оптимизации таких функций.

Применение ФСА в страховании может быть особенно эффективно для анализа вспомогательных процессов (бухгалтерия, делопроизводство, IT-поддержка) и для детализированного анализа стоимости операций в основных процессах (например, стоимости обработки одного заявления об убытке или одного андеррайтингового решения), что позволит выявить скрытые резервы для снижения операционных издержек.

Инструменты и стратегии оптимизации

После тщательного анализа и диагностики наступает этап оптимизации, целью которого является не просто устранение проблем, но и повышение общей эффективности бизнес-процессов.

Одной из наиболее радикальных и мощных стратегий оптимизации является реинжиниринг бизнес-процессов. Как уже было сказано, это не улучшение, а коренное переосмысление и перепроектирование процессов для достижения кардинальных улучшений в ключевых показателях эффективности: затратах, качестве, сервисе и скорости. Реинжиниринг часто предполагает отказ от устоявшихся методов работы и создание совершенно новых подходов. В страховании это может означать полное перепроектирование процесса урегулирования убытков с нуля, с учетом современных цифровых технологий и клиентского опыта, а не просто автоматизацию существующих шагов.

Наряду с реинжинирингом, существуют и менее радикальные, но не менее важные инструменты и стратегии оптимизации:

• Сокращение времени на выполнение операций: Устранение задержек, параллельное выполнение задач, использование автоматизации.
• Снижение себестоимости товаров и услуг: Оптимизация использования ресурсов, снижение трудозатрат, рационализация закупок.
• Повышение качества: Стандартизация процессов, минимизация ошибок, улучшение обучения персонала.
• Достижение прозрачности операций: Внедрение систем мониторинга, четкое документирование процессов, визуализация их выполнения.
• Усиление контроля и совершенствование системы управления: Внедрение ключевых показателей эффективности (KPI), регулярный аудит, создание центров ответственности.

Важным аспектом является то, что оптимизация — это не разовое событие, а непрерывный процесс. После внедрения новых или оптимизированных процессов необходимо постоянно отслеживать их эффективность и соответствие поставленным целям. Использование различных метрик (например, время выполнения, процент ошибок, уровень удовлетворенности клиентов) и инструментов анализа позволяет оперативно реагировать на изменения, проводить корректировки и запускать новый цикл улучшений по методологии PDCA. Такой подход гарантирует, что бизнес-процессы страховой компании будут всегда актуальны, эффективны и конкурентоспособны.

Нормативно-правовое регулирование страховой деятельности в РФ

Страховая деятельность в Российской Федерации является одной из наиболее регулируемых сфер экономики. Это обусловлено её социальной значимостью, высоким уровнем доверия, которое требуется от страхователей, и необходимостью защиты их интересов. Системное и комплексное регулирование обеспечивает стабильность рынка, предотвращает недобросовестную конкуренцию и гарантирует выполнение страховщиками своих обязательств.

Ключевые законодательные акты, формирующие основу для функционирования страхового сектора, включают:

• Гражданский кодекс Российской Федерации (ГК РФ), в частности Глава 48 «Страхование». Этот раздел Кодекса является фундаментальным, определяя основные положения о договорах страхования. Он устанавливает принципы, на которых строятся страховые отношения, права и обязанности сторон, порядок заключения, изменения и расторжения договоров, а также общие правила осуществления страховых выплат. Глава 48 ГК РФ служит основой для всей последующей нормативно-правовой базы, касающейся страхования.
• Закон РФ «Об организации страхового дела в Российской Федерации». Этот закон является основным специальным актом, регулирующим непосредственно страховую деятельность. Он устанавливает правовые основы осуществления страховой деятельности на территории РФ, определяет требования к страховщикам и перестраховщикам, порядок их лицензирования, надзора, а также основы государственного регулирования и контроля. В нем детализируются вопросы формирования страховых резервов, инвестирования средств, требования к уставному капиталу и другие аспекты, обеспечивающие финансовую устойчивость страховых компаний.

Помимо общих актов, существуют специфические федеральные законы, регулирующие отдельные виды обязательного страхования, что является важной особенностью российского страхового рынка:

• Федеральный закон «Об обязательном страховании гражданской ответственности владельцев транспортных средств» (ОСАГО). Этот закон регулирует порядок осуществления одного из наиболее массовых видов обязательного страхования в России. Он устанавливает обязанность владельцев транспортных средств страховать свою гражданскую ответственность, определяет тарифы, порядок урегулирования убытков по ОСАГО и другие специфические нормы, призванные защитить интересы потерпевших в дорожно-транспортных происшествиях.
• Федеральный закон «Об обязательном медицинском страховании в РФ» (ОМС). Данный закон регулирует систему обязательного медицинского страхования, которая является составной частью государственной системы социальной защиты населения. Он устанавливает права граждан на бесплатное оказание медицинской помощи, обязанности участников системы ОМС (страховых медицинских организаций, медицинских учреждений), источники финансирования и порядок использования средств ОМС.

Роль государственных регуляторов в страховом секторе РФ является центральной и многогранной:

• Центральный банк Российской Федерации (Банк России) выступает в качестве мегарегулятора финансового рынка, включая страховой сектор. Банк России осуществляет лицензирование, надзор и контроль за деятельностью страховщиков, разрабатывает и принимает нормативные акты, устанавливающие требования к их финансовой устойчивости, управлению рисками, раскрытию информации, а также регламентирует порядок формирования отчетности и взаимодействия с клиентами. Его деятельность направлена на обеспечение стабильности и прозрачности страхового рынка, защиту прав потребителей страховых услуг.
• Министерство финансов Российской Федерации (Минфин России) также играет важную роль в формировании государственной политики в сфере страхования. Минфин осуществляет мониторинг правовых актов, необходимых для реализации федерального бюджета и других законодательных актов, включая вопросы страхования. Он участвует в разработке законопроектов, регулирующих страховую деятельность, и формирует общие принципы финансового регулирования, в том числе и для страховой отрасли.

Таким образом, деятельность страховых компаний в России функционирует в рамках строго регламентированной правовой среды. Понимание этих норм и требований является обязательным условием для эффективного управления бизнес-процессами, их оптимизации и обеспечения соответствия законодательству, что особенно актуально при анализе такой крупной компании, как ОАО «ГСК «Югория».

Анализ и оптимизация бизнес-процессов ОАО «ГСК «Югория»

Общая характеристика ОАО «ГСК «Югория»

ОАО «Государственная страховая компания «Югория» — один из крупных участников российского страхового рынка. Основанная в 1997 году, компания имеет богатую историю и широкую географию присутствия. Её деятельность охватывает как корпоративных, так и розничных клиентов, предлагая широкий спектр страховых продуктов: от обязательных видов страхования, таких как ОСАГО и ОМС (через дочерние структуры или в партнерстве), до добровольных видов, включая имущественное страхование, страхование жизни, ДМС и страхование ответственности.

Позиция на российском страховом рынке «Югория» традиционно занимает заметное место среди лидеров отрасли, особенно в регионах своего присутствия. Её стабильное положение поддерживается за счет диверсифицированного портфеля, развитой агентской сети и ориентации на клиентоориентированный сервис. Согласно публичным отчетам, компания демонстрирует устойчивые показатели по сборам страховых премий и выплатам, что свидетельствует о её надежности и выполнении обязательств перед страхователями.

Основные виды деятельности ОАО «ГСК «Югория» охватывают практически все сегменты страхового рынка. Это включает:

• Имущественное страхование: Страхование жилья, коммерческой недвижимости, автотранспорта (КАСКО, ОСАГО).
• Личное страхование: Добровольное медицинское страхование (ДМС), страхование жизни, страхование от несчастных случаев и болезней.
• Страхование ответственности: Страхование гражданской ответственности, профессиональной ответственности.
• Корпоративное страхование: Комплексные программы для бизнеса, страхование грузов, строительно-монтажных рисков.

Обзор организационной структуры (исходя из общедоступных данных и типовой структуры крупных страховщиков) «Югория» имеет типичную для крупных страховых компаний иерархическую структуру, включающую:

• Головной офис: Высшее руководство, стратегическое планирование, финансовый менеджмент, актуарные расчеты, юридический департамент, IT-департамент.
• Региональные филиалы и представительства: Развитая сеть, обеспечивающая покрытие территории и близость к клиентам. В каждом филиале, как правило, представлены отделы продаж, андеррайтинга, урегулирования убытков и клиентского сервиса.
• Вспомогательные службы: Управление персоналом, бухгалтерия, административно-хозяйственная деятельность.

Понимание этой структуры и масштабов деятельности является отправной точкой для дальнейшего анализа бизнес-процессов и выявления потенциала для их оптимизации.

Выделение и анализ ключевых бизнес-процессов «Югории»

Для глубокого анализа и последующей оптимизации необходимо выделить наиболее значимые бизнес-процессы ОАО «ГСК «Югория». В качестве примера мы рассмотрим один из центральных процессов — урегулирование убытков, используя нотацию IDEF0 для его концептуального моделирования. Этот процесс выбран не случайно: он напрямую влияет на клиентский опыт, репутацию компании и её операционные издержки.

Пример моделирования процесса: Урегулирование убытков в нотации IDEF0

Представим процесс урегулирования убытков как функцию верхнего уровня на контекстной диаграмме IDEF0.

Контекстная диаграмма (Уровень А-0): «Урегулирование убытков»

• Входы (Inputs):
  • Заявление о страховом случае
  • Документы, подтверждающие страховой случай (справки, акты, фото)
  • Договор страхования (полис)
  • Нормативные требования (ГК РФ, Законы РФ, внутренние регламенты)
• Выходы (Outputs):
  • Решение о выплате / отказе в выплате
  • Страховая выплата (или отказ)
  • Обновленная база данных убытков
  • Отчетность по урегулированным убыткам
• Управление (Controls):
  • Внутренние регламенты и процедуры
  • Законодательство РФ
  • Политика компании по урегулированию убытков
  • Бюджет на урегулирование убытков
• Исполнители (Mechanisms):
  • Отдел урегулирования убытков (эксперты, специалисты)
  • Юридический департамент
  • Финансовый отдел
  • IT-системы (BPMS, CRM)
  • Независимые эксперты (оценщики)

Далее, на следующем уровне декомпозиции (А0), функция «Урегулирование убытков» может быть разбита на более мелкие, последовательные подфункции:

Диаграмма декомпозиции (Уровень А0): «Урегулирование убытков»

1. Прием заявления и первичная регистрация:
   • Входы: Заявление, подтверждающие документы.
   • Выходы: Зарегистрированный убыток, запрос дополнительных документов.
   • Исполнители: Специалист клиентского сервиса, IT-система.
2. Экспертиза страхового случая и оценка ущерба:
   • Входы: Зарегистрированный убыток, документы, информация из баз данных.
   • Выходы: Экспертное заключение, расчет размера ущерба.
   • Исполнители: Эксперт по урегулированию, независимый оценщик.
3. Принятие решения о выплате/отказе:
   • Входы: Экспертное заключение, расчет ущерба, договор страхования, нормативные акты.
   • Выходы: Решение о выплате/отказе, уведомление клиента.
   • Исполнители: Руководитель отдела урегулирования, юридический департамент.
4. Осуществление страховой выплаты:
   • Входы: Решение о выплате, реквизиты клиента.
   • Выходы: Перечисленная сумма, запись о выплате.
   • Исполнители: Финансовый отдел, IT-система.
5. Архивирование и отчетность:
   • Входы: Все документы по убытку, данные о выплате.
   • Выходы: Архивированное дело, статистические отчеты.
   • Исполнители: Специалист, IT-система.

Диагностика текущего состояния процессов, выявление «узких мест» и неэффективностей

На основе такого моделирования и эмпирических наблюдений (а в реальной курсовой работе — на основе интервью с сотрудниками и анализа внутренних документов «Югории»), можно выявить типичные «узкие места»:

• Длительность этапа сбора и проверки документов (А1): Часто возникает из-за неполного пакета документов от клиента, ручной обработки, сложностей во взаимодействии с внешними органами (ГИБДД, медицинские учреждения). Это увеличивает время ожидания для клиента и нагрузку на персонал.
• Недостаточная автоматизация оценки ущерба (А2): Если значительная часть оценки проводится вручную или требует выезда эксперта, это замедляет процесс и увеличивает затраты. Отсутствие интегрированных систем может приводить к дублированию ввода данных.
• Бюрократия при принятии решения (А3): Многоуровневая система согласований, необходимость получения подписей от нескольких руководителей, отсутствие четких регламентов для нестандартных случаев.
• Ошибки в ручных операциях (все этапы): Человеческий фактор при вводе данных, расчетах или пересылке документов.
• Отсутствие прозрачности для клиента: Клиент часто не понимает, на каком этапе находится его заявление, что приводит к звонкам в контакт-центр и недовольству.

Эти «узкие места» напрямую влияют на операционную эффективность, увеличивают время цикла процесса, повышают операционные издержки и снижают удовлетворенность клиентов, что в итоге отражается на финансовых показателях компании. Что же следует из этого для «Югор��и»? Необходимость немедленной модернизации и внедрения цифровых решений, чтобы оставаться конкурентоспособной и привлекательной для клиентов.

Анализ финансово-хозяйственной деятельности ОАО «ГСК «Югория»

Для объективной оценки проблем и возможностей оптимизации в бизнес-процессах ОАО «ГСК «Югория» критически важен анализ её финансово-хозяйственной деятельности (ФХД). Публичные отчеты, доступные на официальных ресурсах компании и Центрального банка РФ, позволяют оценить динамику ключевых финансовых показателей за последние 3-5 лет.

Предположим, на основе анализа публичных отчетов, мы имеем следующие гипотетические (но основанные на реальных тенденциях рынка) данные по ОАО «ГСК «Югория» за 2022-2024 годы (все значения в млн руб.):

Показатель	2022 год	2023 год	2024 год
Выручка (страховые премии)	25 000	28 000	31 000
Страховые выплаты	15 000	17 000	19 000
Операционные расходы	8 000	8 800	9 500
Административные расходы	2 000	2 200	2 400
Чистая прибыль	1 000	1 500	1 800

На основе этих данных можно рассчитать ключевые коэффициенты и выявить тенденции.

1. Рентабельность страховых операций (отношение прибыли от страхования к страховым премиям):

• Прибыль от страхования = Выручка — Страховые выплаты — Операционные расходы
• 2022: (25000 — 15000 — 8000) = 2000 млн руб.
• 2023: (28000 — 17000 — 8800) = 2200 млн руб.
• 2024: (31000 — 19000 — 9500) = 2500 млн руб.

Рентабельность страховых операций = (Прибыль от страхования / Выручка) × 100%

• 2022: (2000 / 25000) × 100% = 8%
• 2023: (2200 / 28000) × 100% ≈ 7,86%
• 2024: (2500 / 31000) × 100% ≈ 8,06%

Вывод: Рентабельность страховых операций остается относительно стабильной, но не показывает значительного роста, несмотря на увеличение объемов выручки. Это может указывать на то, что рост премий компенсируется ростом выплат и операционных расходов, или на недостаточную эффективность управления этими статьями.

2. Коэффициент убыточности (отношение страховых выплат к страховым премиям):

Коэффициент убыточности = (Страховые выплаты / Выручка) × 100%

• 2022: (15000 / 25000) × 100% = 60%
• 2023: (17000 / 28000) × 100% ≈ 60,7%
• 2024: (19000 / 31000) × 100% ≈ 61,3%

Вывод: Незначительный рост коэффициента убыточности. Это может быть связано как с общим ростом числа страховых случаев, так и с недостаточной эффективностью андеррайтинга или с завышением размера выплат из-за неоптимизированных процессов урегулирования убытков.

3. Коэффициент расходов на ведение дела (отношение операционных и административных расходов к страховым премиям):

• Общие расходы = Операционные расходы + Административные расходы
• 2022: 8000 + 2000 = 10000 млн руб.
• 2023: 8800 + 2200 = 11000 млн руб.
• 2024: 9500 + 2400 = 11900 млн руб.

Коэффициент расходов = (Общие расходы / Выручка) × 100%

• 2022: (10000 / 25000) × 100% = 40%
• 2023: (11000 / 28000) × 100% ≈ 39,3%
• 2024: (11900 / 31000) × 100% ≈ 38,4%

Вывод: Коэффициент расходов на ведение дела демонстрирует незначительную положительную динамику (снижение). Это может свидетельствовать о некоторых успехах в контроле над расходами, но потенциал для дальнейшего снижения, вероятно, остается.

Взаимосвязь финансовых показателей с эффективностью бизнес-процессов

• Высокий коэффициент убыточности (≥60%) может указывать на проблемы в процессах андеррайтинга (недостаточно точная оценка рисков, приводящая к заключению убыточных договоров) или в процессе урегулирования убытков (неэффективный контроль за выплатами, возможность мошенничества).
• Значительная доля операционных и административных расходов (в совокупности почти 40% от выручки) свидетельствует о наличии неэффективностей во вспомогательных и основных процессах. Это могут быть избыточные ручные операции, длительные циклы согласований, неоптимизированное использование ресурсов, устаревшая IT-инфраструктура.
• Незначительный рост рентабельности при росте выручки сигнализирует о том, что компания не в полной мере использует свой потенциал для повышения прибыли. Оптимизация процессов может привести к снижению затрат и, как следствие, к увеличению маржинальности.

Определение проблем и возможностей для оптимизации на основе анализа ФХД

На основе вышеизложенного анализа, можно определить следующие проблемы и возможности для оптимизации в ОАО «ГСК «Югория»:

Проблемы:

1. Потенциальная неэффективность андеррайтинга: Рост коэффициента убыточности может быть связан с недостаточно точной оценкой рисков при заключении договоров, что приводит к принятию слишком «дорогих» для компании обязательств.
2. Длительные и ресурсоемкие процессы урегулирования убытков: Высокие страховые выплаты и операционные расходы могут быть следствием неоптимизированных процессов, включающих много ручных операций, длительные сроки рассмотрения, необходимость привлечения внешних экспертов без достаточной автоматизации.
3. Избыточные операционные и административные затраты: Несмотря на незначительное снижение коэффициента расходов, его абсолютное значение остается высоким. Это указывает на возможность дальнейшей оптимизации процессов, связанных с документооборотом, управлением персоналом, IT-поддержкой и другими вспомогательными функциями.
4. Недостаточная прозрачность и скорость взаимодействия с клиентами: Это может проявляться в увеличении расходов на клиентскую поддержку (контакт-центры) и снижении лояльности.

Возможности для оптимизации:

1. Автоматизация андеррайтинга: Внедрение систем на базе искусственного интеллекта и машинного обучения для более точной и быстрой оценки рисков, что позволит снизить коэффициент убыточности.
2. Цифровизация процесса урегулирования убытков: Использование BPMS, Computer Vision для распознавания повреждений (для автострахования), чат-ботов для первичного приема заявлений. Это сократит время урегулирования, снизит операционные расходы и повысит удовлетворенность клиентов.
3. Оптимизация вспомогательных процессов: Внедрение BPMS для управления персоналом, делопроизводством, финансовым учетом, что приведет к снижению административных издержек.
4. Повышение качества клиентского сервиса через ИИ: Использование ИИ-помощников для персонализации предложений и ускорения обработки запросов, что может снизить расходы на маркетинг и повысить конверсию в продажи.
5. Применение функционально-стоимостного анализа: Детальный ФСА для выявления избыточных функций и затрат во всех ключевых процессах, что позволит точечно воздействовать на неэффективные элементы.

Итоговый анализ ФХД ОАО «ГСК «Югория» позволяет не только выявить текущие проблемы, но и обосновать необходимость инвестиций в цифровизацию и управление бизнес-процессами для достижения устойчивого роста и повышения конкурентоспособности.

Цифровая трансформация и роль искусственного интеллекта в оптимизации бизнес-процессов страхования (на примере российских компаний)

Современная страховая индустрия переживает эпоху беспрецедентной цифровой трансформации, где технологии перестают быть вспомогательным инструментом и становятся ядром операционной деятельности. На Западе этот процесс уже породил целое направление — InsurTech, обозначающее инновационные компании, использующие передовые технологии. Российский рынок, хоть и с некоторой задержкой, активно следует этим трендам, фокусируясь на онлайн-продажах и, что особенно важно, на глубокой оптимизации внутренних бизнес-процессов с помощью ИТ, а в последние годы — и искусственного интеллекта.

BPM-системы (BPMS) и автоматизация в страховании

BPM-системы (BPMS) представляют собой мощные IT-платформы, предназначенные для моделирования, автоматизации, исполнения, контроля и оптимизации бизнес-процессов. Их ключевые функции включают:

• Автоматизация рутинных операций: Системы могут автоматически назначать задачи сотрудникам, отправлять уведомления, генерировать документы и выполнять базовые проверки.
• Управление потоками работ: BPMS обеспечивают четкую последовательность выполнения задач, гарантируя, что каждый шаг процесса будет выполнен вовремя и нужным исполнителем.
• Контроль сроков и качества: Системы позволяют отслеживать время выполнения каждого этапа, выявлять «узкие места» и обеспечивать соблюдение регламентов.
• Сбор и анализ данных: BPMS аккумулируют информацию о ходе процессов, которая затем может быть использована для дальнейшей аналитики и оптимизации.

Примеры внедрения BPMS для сокращения ручного труда и повышения качества сервиса в страховой отрасли многочисленны. Внедрение BPMS позволяет значительно сократить долю ручного труда, тем самым высвобождая ресурсы сотрудников для более сложных, аналитических задач. Это также способствует повышению качества клиентского сервиса за счет ускорения обработки запросов и минимизации человеческих ошибок. Для руководителей BPMS-системы обеспечивают беспрецедентную прозрачность каждого процесса, а для сотрудников — сокращение трудозатрат и повышение качества выполнения повседневных задач.

Ярким примером российского InsurTech-проекта, использующего BPMS как ядро своей технологической платформы, является онлайн-платформа Mafin (проект «АбсолютТех»). Она позиционируется как первый российский InsurTech-проект полного цикла, который достиг 100% автоматизации основных процессов автострахования. Это включает не только продажи, но и андеррайтинг, и первичное урегулирование убытков, демонстрируя огромный потенциал комплексной автоматизации.

Другой пример — «СберСтрахование жизни», которая роботизировала более 50 бизнес-процессов с использованием технологии RPA (Robotic Process Automation) от UiPath. Эта роботизация позволила автоматизировать взаимодействие с внешними системами и сервисами, а также дала клиентам возможность заявлять о наступлении страхового случая без посещения офиса и сбора подтверждающих документов. Результатом стало существенное снижение количества ошибок и экономия миллионов рублей, что подчеркивает трансформационное влияние BPMS и RPA на операционную эффективность.

Искусственный интеллект и машинное обучение в страховании

Инвестиции российских организаций в технологии ИИ в 2025 году (56,2 млрд рублей на оборудование и 30,5 млрд рублей на ПО) убедительно доказывают, что ИИ перешел из разряда футуристических концепций в критически важные инструменты для повышения эффективности бизнеса. В страховом секторе это проявляется особенно ярко.

Применение ИИ в различных аспектах страховой деятельности:

• Анализ рынка и клиентских баз: Более 60% страховых компаний используют ИИ для глубокого анализа больших объемов данных, что позволяет выявлять тренды, прогнозировать спрос и формировать таргетированные предложения.
• Генерация маркетингового контента: Примерно 53% компаний применяют ИИ для создания персонализированных маркетинговых материалов, что сокращает расходы и повышает эффективность рекламных кампаний.
• Расчет тарифов: 40% страховщиков используют алгоритмы машинного обучения для более точного и персонализированного расчета страховых тарифов на основе анализа огромного количества факторов риска.
• Коммуникации с клиентами: Чат-боты и голосовые помощники на базе ИИ обеспечивают круглосуточную поддержку, быстро отвечают на типовые вопросы, что повышает скорость реакции на запросы и улучшает клиентский опыт.

Кейсы российских компаний, демонстрирующие трансформационное влияние ИИ:

• «СберСтрахование жизни»: Как уже упоминалось, роботизация более 50 бизнес-процессов с помощью RPA не только автоматизировала взаимодействие с внешними системами, но и позволила клиентам заявлять о страховом случае удаленно, что привело к сокращению ошибок и значительной экономии.
• «КАПИТАЛ LIFE»: С 2024 года компания активно интегрирует нейросетевую модель GigaChat в свою цифровую платформу. ИИ применяется для:
  • Повышения качества дистанционного обслуживания клиентов.
  • Ускорения процессов урегулирования убытков и страховых выплат.
  • Развития цифровых ресурсов и ИИ-помощников для агентской сети.
  • Персонализации страховых продуктов и маркетинговых кампаний.
• «РЕСО-Гарантия»: Активно использует машинное обучение (ML) для андеррайтинга и кросс-продаж полисов ОСАГО, что позволило в несколько раз увеличить конверсию в продажи, благодаря более точной оценке рисков и персонализации предложений.
• «СОГАЗ»: Применяет ИИ для широкого круга задач, включая расчет рисков, оптимизацию процессов урегулирования убытков, анализ медицинских услуг в ДМС и даже для работы с персоналом.
• Страховой Дом ВСК: Внедрил технологию Computer Vision для автоматического распознавания повреждений авто по фотографиям при цифровом урегулировании страховых событий. Это существенно снижает нагрузку на экспертов и ускоряет процесс. Также ВСК использует ИИ для автоматической проверки счетов и гарантийных писем в медицинском страховании.

Влияние ИИ на точность оценки рисков, снижение операционных издержек и ускорение процессов:

ИИ позволяет страховым компаниям повышать точность оценки рисков за счет анализа огромных массивов данных, которые недоступны человеческому анализу. Это приводит к более справедливому ценообразованию и снижению убыточности. Одновременно ИИ способствует снижению операционных издержек, автоматизируя рутинные операции, сокращая время обработки заявлений и минимизируя необходимость человеческого вмешательства. В результате происходит существенное ускорение процессов андеррайтинга и урегулирования убытков, что напрямую улучшает клиентский опыт и повышает конкурентоспособность компании на рынке. Внедрение генеративного ИИ в конкретные бизнес-функции (вертикальные кейсы) позволяет не только автоматизировать, но и качественно улучшать процессы, например, в клиентском сервисе, где эффективность легко измеряется через понятные метрики. Таким образом, цифровая трансформация и активное внедрение ИИ не просто изменяют страховую отрасль, а формируют её новое лицо, где скорость, точность и персонализация становятся ключевыми факторами успеха. ОАО «ГСК «Югория», как и другие крупные игроки рынка, не может оставаться в стороне от этих глобальных трендов, если стремится к устойчивому развитию и лидерству.

Рекомендации по совершенствованию управления бизнес-процессами в ОАО «ГСК «Югория»

Анализ теоретических основ BPM, специфики страховой отрасли, а также гипотетических финансовых показателей ОАО «ГСК «Югория» и успешных кейсов внедрения ИИ в российских компаниях позволяет сформулировать конкретные рекомендации по оптимизации её бизнес-процессов. Эти предложения направлены на устранение выявленных проблем, повышение операционной эффективности и усиление конкурентных позиций.

Конкретные предложения по оптимизации процессов

1. Внедрение комплексной BPM-системы (BPMS) для сквозной автоматизации ключевых процессов:
   • Для урегулирования убытков:
     • Модуль цифрового приема заявлений: Разработка онлайн-портала или мобильного приложения, где клиенты могут подавать заявления, загружать документы, отслеживать статус дела. Это снизит нагрузку на клиентский сервис и сократит время первичной регистрации (этап А1).
     • Интеграция с внешними базами данных: Автоматическая проверка информации о клиенте, полисе, транспортном средстве (для ОСАГО/КАСКО) с ГИБДД, базами страховщиков.
     • Computer Vision для оценки ущерба (для автострахования): Внедрение ИИ-систем, способных анализировать фотографии повреждений и автоматически формировать предварительную оценку ущерба (аналогично ВСК), что ускорит этап экспертизы (этап А2) и снизит потребность в выезде экспертов.
     • Автоматизация принятия типовых решений: Для простых и однозначных страховых случаев разработка алгоритмов, позволяющих BPMS принимать решения о выплате или отказе без участия человека, но под контролем ИИ (этап А3).
   • Для андеррайтинга:
     • Модуль предиктивного андеррайтинга на базе ML: Использование алгоритмов машинного обучения для анализа больших данных (история клиента, аналогичные риски, демографические данные) для более точной оценки рисков и формирования персонализированных тарифов. Это позволит снизить коэффициент убыточности.
     • Автоматизация проверки данных: Интеграция с внешними источниками для быстрой проверки предоставленной клиентом информации (например, проверка автомобиля по VIN, кредитной истории).
   • Для продаж и маркетинга:
     • CRM-система с функциями BPMS: Управление клиентскими взаимодействиями, автоматизация воронки продаж, персонализация предложений на основе ИИ-анализа потребностей клиента.
     • Чат-боты и голосовые помощники: Для обработки типовых запросов клиентов, предоставления информации о продуктах, записи на консультацию.
2. Применение Ф��нкционально-стоимостного анализа (ФСА) для вспомогательных и административных процессов:
   • Провести детальный ФСА для таких процессов, как делопроизводство, управление персоналом, IT-поддержка, бухгалтерия.
   • Выявить функции, которые не создают достаточной ценности или являются избыточными (например, многократный ручной ввод одних и тех же данных).
   • Разработать меры по их устранению или автоматизации, что позволит значительно сократить административные и операционные расходы (снижение коэффициента расходов на ведение дела).
3. Внедрение цикла Деминга (PDCA) для постоянного улучшения:
   • Разработать систему KPI для каждого ключевого бизнес-процесса (например, среднее время урегулирования убытка, процент ошибок в андеррайтинге, конверсия в продажах).
   • Регулярно (ежеквартально/полугодично) проводить анализ этих показателей (Check), выявлять отклонения и их причины.
   • На основе анализа разрабатывать и внедрять корректирующие мероприятия (Act) и новые инициативы (Plan), запуская следующий цикл улучшений.
4. Развитие корпоративной культуры, ориентированной на процессы и данные:
   • Обучение персонала работе с новыми BPMS и ИИ-инструментами.
   • Формирование команды по управлению бизнес-процессами (BPM-офис) для постоянного мониторинга, моделирования и оптимизации процессов.

Оценка потенциальной эффективности и ожидаемые результаты

Внедрение предложенных рекомендаций может привести к следующим ожидаемым результатам для ОАО «ГСК «Югория»:

1. Повышение операционной эффективности:
   • Сокращение времени урегулирования убытков: За счет автоматизации и применения ИИ время от заявления до выплаты может сократиться на 30-50%, что значительно повысит удовлетворенность клиентов.
   • Снижение операционных и административных затрат: Автоматизация рутинных операций, оптимизация вспомогательных процессов через ФСА и BPMS позволит снизить коэффициент расходов на ведение дела на 5-10 процентных пунктов в течение 2-3 лет. Это эквивалентно экономии сотен миллионов рублей ежегодно.
   • Увеличение пропускной способности: Способность обрабатывать больший объем заявок и договоров без пропорционального увеличения штата.
2. Снижение коэффициента убыточности:
   • Благодаря более точному андеррайтингу на базе ML, «Югория» сможет более эффективно оценивать риски и избегать заключения заведомо убыточных договоров. Прогнозируемое снижение коэффициента убыточности на 2-3 процентных пункта.
3. Улучшение качества обслуживания клиентов:
   • Персонализированные предложения, быстрый и круглосуточный клиентский сервис (чат-боты), прозрачность всех этапов взаимодействия с компанией. Это приведет к росту лояльности клиентов и снижению оттока.
4. Усиление конкурентоспособности:
   • Быстрая адаптация к изменениям рынка, возможность оперативного запуска новых продуктов и сервисов.
   • Формирование имиджа инновационной и клиентоориентированной компании, способной конкурировать с ведущими InsurTech-проектами.
5. Рост прибыльности:
   • Сокращение издержек и снижение убыточности в совокупности с ростом выручки (за счет повышения качества сервиса и конкурентоспособности) приведут к значительному увеличению чистой прибыли и рентабельности компании.

Конечно, внедрение таких масштабных изменений потребует значительных инвестиций и усилий, но опыт других российских компаний показывает, что эти вложения многократно окупаются, превращая цифровую трансформацию из опции в ключевой драйвер развития и успеха.

Заключение

Настоящая курсовая работа была посвящена всестороннему анализу управления и оптимизации бизнес-процессов в страховой отрасли, сфокусированному на методологическом подходе и применению к конкретному примеру — ОАО «ГСК «Югория», а также с учетом современных цифровых трендов. Исследование успешно деконструировало исходный запрос, предоставив детализированный план и глубокий анализ каждой его составляющей.

В процессе работы были достигнуты следующие цели и задачи:

1. Проанализированы современные концепции и методологии BPM в страховой отрасли, включая систематический подход к управлению процессами, обзор стандартов моделирования (IDEF0, DFD, IDEF3) и итеративный цикл Деминга (PDCA). Была подчеркнута роль BPM в достижении конкурентных преимуществ за счет повышения темпа освоения рынков, улучшения сервиса и снижения издержек.
2. Изучены основные этапы и инструменты анализа и оптимизации бизнес-процессов, такие как SWOT-анализ и функционально-стоимостный анализ (ФСА), а также стратегии реинжиниринга, сокращения времени операций и повышения качества.
3. Рассмотрена система управления бизнес-процессами в ОАО «ГСК «Югория», что позволило выделить ключевые процессы и на примере урегулирования убытков продемонстрировать возможности моделирования и диагностики «узких мест».
4. Выявлены проблемы и возможности для оптимизации в бизнес-процессах ОАО «ГСК «Югория» на основе гипотетического анализа финансово-хозяйственной деятельности, что подтвердило взаимосвязь между операционной эффективностью процессов и финансовыми показателями.
5. Разработаны конкретные рекомендации по совершенствованию управления бизнес-процессами, включая внедрение BPMS, ИИ-технологий (Computer Vision, ML для андеррайтинга, GigaChat для клиентского сервиса), применение ФСА и цикла PDCA, с оценкой потенциальной эффективности и ожидаемых результатов.

Таким образом, поставленные цели и задачи курсовой работы были полностью достигнуты. Анализ показал, что управление бизнес-процессами, подкрепленное современными цифровыми технологиями, является не просто инструментом для улучшения, а стратегическим императивом для страховых компаний. Нельзя отрицать, что игнорирование этих изменений может привести к потере конкурентоспособности и доли рынка в долгосрочной перспективе.

Перспективы дальнейших исследований в области BPM и ИИ в страховании огромны. Они могут включать:

• Детализированное моделирование всех ключевых бизнес-процессов ОАО «ГСК «Югория» с применением специализированного программного обеспечения и проведением реальных интервью с сотрудниками.
• Количественная оценка экономического эффекта от внедрения каждой из предложенных рекомендаций на основе реальных данных компании.
• Исследование этических и регуляторных аспектов внедрения ИИ в страховании, таких как вопросы конфиденциальности данных, алгоритмической предвзятости и ответственности.
• Анализ влияния внедрения BPM и ИИ на корпоративную культуру и требования к квалификации персонала в страховой отрасли.

Цифровая трансформация страхования продолжается, и роль аналитика, способного не только выявлять проблемы, но и предлагать инновационные, научно обоснованные решения, будет только возрастать.

Список использованной литературы

1. Российская Федерация. Конституция (1993). Конституция Российской Федерации. М.: Маркетинг, 2010. 39 с.
2. Российская Федерация. Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть первая и вторая. М.: НОРМА: ИНФРА-М, 2009. 560 с.
3. Российская Федерация. Налоговый кодекс Российской Федерации. Часть вторая. М.: Ось-89, 2008. 144 с.
4. Российская Федерация. Законы. Об акционерных обществах: Федеральный закон от 26 декабря 1995 года № 208-ФЗ (с изменениями и дополнениями от 21.11.2011 N 327-ФЗ). URL: http://www.consultant.ru (дата обращения: 28.10.2025).
5. Амуржуев О.В. Неплатежи, способы предотвращения и сокращения. М.: Аркаюр, 2009. 400 с.
6. Анализ хозяйственной деятельности предприятия / Под общ. ред. Л.Л. Ермолович. Минск: Высшая школа, 2009. 383 с.
7. Алексеева А.И., Васильев Ю.В. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: учеб. пособие. M.: Финансы и статистика, 2009. 529 с.
8. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: учебное пособие / Под ред. П.П. Табурчака, В.М. Гумина, М.С. Сапрыкина. Ростов-на-Дону: Феникс, 2009. 352 с.
9. Анализ хозяйственной деятельности в промышленности / Под ред. В.И. Стражева. М.: Высшая школа, 2010. 678 с.
10. Анализ хозяйственной деятельности: учеб. пособие / Под ред. В.И. Бариленко. М.: Омега-Л, 2009. 414 с.
11. Баканов М.И. Теория экономического анализа. М.: Финансы и статистика, 2011. 416 с.
12. Банк В.Р., Банк С.В. Финансовый анализ: учеб. пособие. М.: TK Велби, Изд-во Проспект, 2011. 344 с.
13. Бердникова Т.Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: учеб. пособие. М.: Инфра-М, 2009. 215 с.
14. Балабанов И.Т. Финансовый анализ и планирование хозяйствующего субъекта. М.: Финансы и статистика, 2009. 393 с.
15. Балабанов И.Т. Финансовый менеджмент. М.: Финансы и статистика, 2009. 542 с.
16. Барсуков А.В., Малыгина Г.В. Финансы предприятий. Ч. 1. Новосибирск: СибУПК, 2009. 296 с.
17. Белолипецкий В.Г. Финансы фирмы. М.: Инфра-М, 2009. 245 с.
18. Бланк И.А. Основы финансового менеджмента. Киев: Ника-Центр, 2009. 412 с.
19. Бондаренко Е.А. Учет и анализ формирования финансовых результатов // Экономический анализ: теория и практика. 2011. №5. С. 20-25.
20. Бочкарева И.И., Левина Г.Г. Бухгалтерский учет. СПб.: ОЦЭ и М, 2009. 336 с.
21. Бреславцева Н.А. Проблемы формирования финансовых результатов на торговом предприятии // Российский налоговый курьер. 2011. №11. С. 34-42.
22. Бекетов Н.В. Проблемы и перспективы инновационного развития экономики России // Проблемы современной экономики. 2012. № 2. С. 12-22.
23. Васильева М.Г. Критерии новых инновационных товаров // Управление персоналом. 2012. №1. С. 45-56.
24. Горский И.В. Выручка, прибыль предприятия и налоги // Налоговое обозрение. 2012. № 2. С. 3-14.
25. Грибков А.Ю. Налогообложение прибыли // Бухгалтерский учет. 2012. № 3. С. 12.
26. Елисеева Н.И. Прогнозирование финансового положения фирмы. М.: Финансы и статистика, 2009. 254 с.
27. Ермолаева Н.В. Составление отчета о прибылях и убытках // Бухгалтерский учет. 2011. № 8. С. 15-20.
28. Ефимова О.В. Финансовый анализ: предварительная оценка финансового состояния. Анализ платежеспособности и ликвидности. М.: Бухгалтерский учет, 2010. 146 с.
29. Данилов И.В. Оценка финансовой обеспеченности фирмы // Финансовый менеджмент. 2011. №10. С. 66-70.
30. Ильенкова С.Д., Гохберг Л.М., Ягудин С.Ю. Инновационный менеджмент / под ред. С.Д. Ильенковой. М.: ЮНИТИ-Дана, 2010. 343 с.
31. Что такое бизнес-процессы, BPM: определение, примеры и классификация. URL: https://elma365.ru/bp-wiki/chto-takoe-biznes-processy-i-bpm/ (дата обращения: 28.10.2025).
32. Все об управлении бизнес процессами. URL: https://www.comindware.com/ru/upravlenie-biznes-processami/ (дата обращения: 28.10.2025).
33. Гражданский кодекс РФ (ГК РФ) ГЛАВА 48. СТРАХОВАНИЕ. URL: https://gkodeks.ru/gk-rf-glava-48-strahovanie.htm (дата обращения: 28.10.2025).
34. Бизнес-процессы: определение и виды. URL: https://cors.academy/biznes-processy-opredelenie-i-vidy/ (дата обращения: 28.10.2025).
35. Классификация бизнес-процессов — Страхование. URL: https://studme.org/168339/strahovanie/klassifikatsiya_biznes_protsessov (дата обращения: 28.10.2025).
36. Что такое Цикл Деминга (PDCA) и из каких этапов состоит. URL: https://www.calltouch.ru/glossary/tsikl-deminga-pdca/ (дата обращения: 28.10.2025).
37. Какие бывают бизнес-процессы управления? Этапы управления бизнес-процессами. URL: https://www.business.ru/guide/193-biznes-processy-upravleniya/ (дата обращения: 28.10.2025).
38. ГК РФ Статья 932. Страхование ответственности по договору. URL: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_9027/9380a0680e957388047f5255018f3a2283a0ae74/ (дата обращения: 28.10.2025).
39. Глава 48 ГК РФ. Страхование. URL: https://gkrf.ru/glava-48-gk-rf-straxovanie/ (дата обращения: 28.10.2025).
40. ГК РФ — Глава 48 — ст.927-970 • Справочник по законодательству. URL: https://gkodeks.ru/glava-48-gk-rf-strahovanie/ (дата обращения: 28.10.2025).
41. Перспективы автоматизации бизнес-процессов в страховании. URL: https://www.comindware.com/ru/blog/avtomatizaciya-biznes-processov-v-strahovanii/ (дата обращения: 28.10.2025).
42. ОКВЭД (Новый 2025) — Общероссийский классификатор видов экономической деятельности. URL: https://regfile.ru/okved/razdel-k (дата обращения: 28.10.2025).
43. Разработка моделей описания деятельности страховой компании // Современная техника и технологии. 2015. URL: https://technology.snauka.ru/2015/07/55498 (дата обращения: 28.10.2025).
44. Цикл Деминга (PDCA): что это такое простыми словами и как его использовать. URL: https://intexsoft.ru/blog/pdca-cycle-deming/ (дата обращения: 28.10.2025).
45. Карта бизнес-процессов верхнего уровня — Страхование. URL: https://bpm-system.ru/content/biznes-processy-v-strahovanii-karta-biznes-processov-verhnego-urovnya (дата обращения: 28.10.2025).
46. РАЗВИТИЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ СТРАХОВОЙ ОРГАНИЗАЦИИ: Текст научной статьи по специальности. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/razvitie-biznes-protsessov-strahovoy-organizatsii (дата обращения: 28.10.2025).
47. Моделирование бизнес-процессов страховой компании с помощью современных информационных технологий. Раздел «Стратегический менеджмент». URL: https://dis.ru/library/detail.php?ID=1194 (дата обращения: 28.10.2025).
48. Бизнес-процессы в страховом предпринимательстве. URL: https://studref.com/393539/strahovanie/biznes_protsessy_strahovom_predprinimatelstve (дата обращения: 28.10.2025).
49. PDCA простыми словами. URL: https://pdca.su/pdca-prostymi-slovami/ (дата обращения: 28.10.2025).
50. Цикл Деминга // Википедия. URL: https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%A6%D0%B8%D0%BA%D0%BB_%D0%94%D0%B5%D0%BC%D0%B8%D0%BD%D0%B3%D0%B0 (дата обращения: 28.10.2025).
51. «Как есть», Разработка модели «как должно быть» — Разработка базы данных «Страхование населения» для ОАО «Согаз-Мед» в среде Delphi 7.0. URL: https://studfile.net/preview/16208577/page:10/ (дата обращения: 28.10.2025).
52. Цикл Шухарта-Деминга: что это, этапы PDCA и примеры. URL: https://www.kaiten.ru/blog/pdca-cycle/ (дата обращения: 28.10.2025).
53. Как могут измениться полисы страхования жизни с инвестиционной составляющей // Ведомости. 2025. 21 октября. URL: https://www.vedomosti.ru/investments/articles/2025/10/21/1069698-polisi-strahovaniya-zhizni (дата обращения: 28.10.2025).
54. Применение BPM в страховании | Бизнес-Консоль. URL: https://business-console.ru/stati/primenenie-bpm-v-strakhovanii/ (дата обращения: 28.10.2025).
55. Платформа BPMSoft. Управление маркетингом, продажами и сервисом. Конструктор low-code. URL: https://bpmsoft.ru/ (дата обращения: 28.10.2025).
56. РАЗРАБОТКА ИНФОРМАЦИОННОЙ СИСТЕМЫ ДЛЯ АВТОМАТИЗАЦИИ РАБОТЫ СТРАХОВОЙ КОМПАНИИ // Международный студенческий научный вестник. URL: https://eduherald.ru/ru/article/view?id=14138 (дата обращения: 28.10.2025).
57. Тема 4. Процесс проектирования и производства по. Структурная методология. URL: https://www.intuit.ru/studies/courses/2301/476/lecture/11100 (дата обращения: 28.10.2025).
58. ТОП-17 лучших BPM-систем 2025: рейтинг и обзор решений для управления бизнес-процессами. URL: https://iaas-saas-paas.ru/luchshie-bpm-sistemy-v-2025-godu-obzor-rejting/ (дата обращения: 28.10.2025).
59. ОСАГО — Российский Союз Автостраховщиков. URL: https://autoins.ru/osago/ (дата обращения: 28.10.2025).
60. BPM, машинное обучение и чат-боты: как IT меняет автострахование. URL: https://prokachestvo.ru/articles/bpm-mashinnoe-obuchenie-i-chat-boty-kak-it-menyaet-avtostrahovanie.html (дата обращения: 28.10.2025).
61. Реинжиниринг бизнес-процессов страховой компании. URL: https://core.ac.uk/download/pdf/19728257.pdf (дата обращения: 28.10.2025).
62. Статья 12. Порядок осуществления страхового возмещения причиненного потерпевшему вреда // КонсультантПлюс. URL: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_9027/9380a0680e957388047f5255018f3a2283a0ae74/ (дата обращения: 28.10.2025).
63. Как искусственный интеллект преобразует российский бизнес в 2025 году. URL: https://vc.ru/u/2330456-igor-shapiro/1126780-kak-iskusstvennyy-intellekt-preobrazuet-rossiyskiy-biznes-v-2025-godu (дата обращения: 28.10.2025).
64. Постановление Правительства Российской Федерации от 27 декабря 2024 г. № 1940 “О Программе государственных гарантий бесплатного оказания гражданам медицинской помощи на 2025 год и на плановый период 2026 и 2027 годов”. URL: https://www.garant.ru/products/ipo/prime/doc/409383637/ (дата обращения: 28.10.2025).
65. Официальные документы Минфина России. URL: https://minfin.gov.ru/ru/document/?section_id=106 (дата обращения: 28.10.2025).
66. Дума приняла в первом чтении поправки в № 326-ФЗ «Об ОМС». URL: https://vshouz.ru/news/duma-prinyala-v-pervom-chtenii-popravki-v-no-326-fz-ob-oms/ (дата обращения: 28.10.2025).
67. 25 методов анализа и оптимизации бизнес-процессов с примерами применения. URL: https://www.youtube.com/watch?v=kY38054D_5Q (дата обращения: 28.10.2025).
68. BPM-системы: управление бизнес-процессами на новом уровне. URL: https://www.bitrix24.by/articles/chto-takoe-bpm-sistemy/ (дата обращения: 28.10.2025).
69. ОМС с изменениями: почему к поправкам в закон много претензий? // Интерфакс Россия. URL: https://www.interfax-russia.ru/view/975147 (дата обращения: 28.10.2025).
70. Реинжиниринг бизнес-процессов как перспективное направление развития страхового менеджмента. URL: https://www.elibrary.ru/item.asp?id=25573432 (дата обращения: 28.10.2025).
71. Реинжиниринг страховых компаний как инструмент повышения конкурентоспособности страховой отрасли: Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес». URL: https://cyberleninka.ru/article/n/reinzhiniring-strahovyh-kompaniy-kak-instrument-povysheniya-konkurentosposobnosti-strahovoy-otrasli (дата обращения: 28.10.2025).
72. Компания КАПИТАЛ LIFE стала обладателем премии «Эврика» за внедрение искусственного интеллекта в страховании жизни. URL: https://www.asn-news.ru/news/85363 (дата обращения: 28.10.2025).
73. Как внедрять genAI в бизнес так, чтобы видеть результат в P&L. URL: https://vc.ru/u/1042571-andrey-shagov/1125219-kak-vnedryat-genai-v-biznes-tak-chtoby-videt-rezultat-v-p-l (дата обращения: 28.10.2025).
74. Для личного состава Минобороны России — АО «СОГАЗ». URL: https://www.sogaz.ru/contacts/special-programs/minoborony-rossii/ (дата обращения: 28.10.2025).