Управление человеческими ресурсами организации, Государственное и муниципальное управление

Пример готовой курсовой работы по предмету: Государственное и муниципальное управление

Содержание

ГЛАВА I. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ ОРГАНИЗАЦИИ

Непосредственно понятие «управление человеческими ресурсами» (human resources management) впервые возникло в западном менеджменте, отразив изменения роли и места человека в трудовом процессе, и прочно утвердилось в научной терминологии в 70-е годы ХХ века 1.

В целом это понятие выдвигалось как новая стадия управления персоналом, вызванная переходом от индустриальной экономики, в которой человек был придатком станка, к постиндустриальной экономике, где человек является источником интеллектуального капитала. По мнению сторонников УЧР, человек не источник расходов и издержек организации на рабочую силу, а, напротив, основной ее актив, который нуждается в инвестициях, возвратом которых является прибыль компании. Причиной появления этой концепции стало расширение класса «белых воротничков» в компаниях. Если раньше, в эпоху тейлоризма, а позднее и «школы человеческих отношений», предметом изучения менеджмента являлось повышение производительности труда рабочих на производстве («синих воротничков»), то теперь этих методов стало недостаточно, и возникла потребность в новой модели управления сотрудниками.

Однако некоторые авторы и по сей день утверждают, что управление персоналом и управление человеческими ресурсами — это синонимы.

В Приложении 1 приведен перечень наиболее известных определений понятия управление человеческими ресурсами

Как видно из приведенных выше определений, представления современных специалистов в области менеджмента и управления персоналом о понятии «управление человеческими ресурсами» варьируются в очень широком диапазоне: от части кадровой политики до целой науки. Такой разброс во многом обусловлен тем, что очень трудно четко выстроить границы УЧР, понять область его применения и выявить явные отличия от управления персоналом, в том числе ответив на вопрос: УЧР — часть УП, или отдельная область?

Можно отметить, что в современной теории менеджмента понятие «управление человеческими ресурсами» только строится, и такой разброс во многом обусловлен отсутствием научного осмысления специфики менеджмента в сфере управления человеческими ресурса 1.

Причиной этой проблемы можно назвать то, что нет единых представлений о том, что такое человеческие ресурсы (чем это понятие отличается от персонала, человеческого капитала и трудовых ресурсов), где протекает УЧР (в организации, отдельном проекте или в каком—либо ином месте), кто является субъектом УЧР и какие цели при этом преследуются?

Ответить на эти вопросы необходимо, поскольку для того, чтобы выяснить сходства и различия между управлением персоналом и управлением человеческими ресурсами, важно не только отчетливо фиксировать смысл обоих понятий, но и определить их соотношение .

В отличие от понятия «человеческий капитал», «трудовые ресурсы» — это устоявшийся термин из области статистики. Приведем определение, которое используется для составления отчетов Всемирного банка: «трудовые ресурсы — совокупность работников (мужчин и женщин) в стране, относящихся к экономически активной возрастной группе (от

1. до

6. лет).

К таким работникам относятся военнослужащие и безработные. В рабочую силу не включают учащихся, домохозяек и других лиц, занятых неоплачиваемым трудом». В Российской Федерации численность трудовых ресурсов вычисляется следующим образом: «берется общая численность трудоспособного населения по возрасту, к которой прибавляется число работающих пенсионеров и работающих подростков (моложе

1. лет) и исключается количество неработающих инвалидов I и II групп (рабочего возраста), а также численность пенсионеров трудоспособного возраста, получающих пенсию на льготных условиях». Несмотря на некоторое различие этих двух методологий, можно сказать, что «трудовые ресурсы» — это показатель, измеряющий количество людей, представленных на рынке труда 1.

Последнее понятие, которое имеет смысл обозначить для последующего анализа, — это «персонал». В.А. Костин считает, что «персонал (от лат. personally — личный) — это личный состав организаций, включающий всех наемных работников, а также работающих собственников и совладельцев». Сходной точки зрения придерживается и В.Н. Парахина: «персонал включает в себя всех работников организации, всех занятых на предприятии, исключая его собственника, в том случае, если он не выполняет каких—либо производственных функций» 2

Таким образом, анализируя определения, и уточняя их конкретизацией понятий «трудовые ресурсы» и «человеческий капитал», можно прийти к выводу, что понятие «человеческие ресурсы» тяготеет к экономической терминологии, а точнее лежит в области макроэкономики. То есть это понятие рассматривает население определенной территории с целью выявления его полезных свойств как фактора экономической развитости и, как следствие, привлекательности данного региона. Наиболее емким в данном контексте представляется определение, используемое Всемирным банком. В свою очередь понятие «персонал» имеет ярко выраженный микроэкономический характер и используется в целях корпоративного управления.

Руководители большинства отечественных организаций концентрируют внимание на управлении производством, финансами, маркетингом, в то время как совершенствование такой важнейшей составляющей управления предприятием, как человеческие ресурсы, продолжает оставаться наиболее слабым звеном в общей системе управления.

Во-первых, управление человеческими ресурсами непосредственно влияет на капитализацию (стоимость) компании. Растет доля нематериальных активов (бренд, интеллектуальный потенциал персонала, кадровая политика) в общей сумме активов организации.

Во-вторых, управление человеческими ресурсами как важнейшая «внутренняя компетенция» организации является одним из факторов, обеспечивающих лидерство в конкурентной борьбе, поскольку выдвигается в число важнейших конкурентных преимуществ организации, становится гарантией ее успеха и выживаемости в условиях усиления конкуренции.

В-третьих, по оценкам ряда специалистов, именно управление человеческими ресурсами позволяет компаниям переходить из числа хороших, успешно работающих, в число лидирующих в определенном сегменте рынка.

Управление людьми — одна из наиболее важных областей управления организацией. Люди являются важнейшим ресурсом любой организации. Они создают новые продукты, аккумулируют и используют финансовые ресурсы, контролируют качество. Люди способны к постоянному совершенствованию и развитию. Их возможности и инициатива безграничны, в то время как другие ресурсы ограниченны 1.

Управление человеческими ресурсами может рассматриваться с разных точек зрения:

как система разработки и реализации взаимосвязанных, тщательно продуманных решений по поводу регулирования отношений труда и занятости на уровне организации;
как направление управленческой деятельности, в которой человеческий компонент (или персонал) организации рассматривается как: один из важнейших ресурсов ее успешного функционирования и развития, фактор ее эффективности и роста, средство достижения стратегических целей.

Ряд авторов употребляет понятия «управление человеческими ресурсами» и «управление персоналом» как синонимы, другая группа авторов считает, что термин «управление человеческими ресурсами» акцентирует внимание на стратегических аспектах принятия кадровых решений.

Ко второй половине XX в. в области теории управления человеческими ресурсами выделились и развивались три основных подхода — экономический, органический (организационный), гуманистический.

В рамках экономического подхода ведущее место отводится технической подготовке работников на предприятии (направленной на овладение трудовыми приемами), а не управленческой. Организация рассматривалась как огромный механизм, все части которого строго подогнаны друг к другу.

Такая организация покоится на следующих принципах:

обеспечение единства руководства — подчиненные получают приказы только от одного начальника;
строгое соблюдение управленческой вертикали — иерархическая цепь управления используется как канал для коммуникации и принятия решений;
фиксирование необходимого и достаточного объема контроля — число работников, подчиненных одному начальнику, должно быть таким, чтобы это не создавало проблемы в плане коммуникации и координации;
четкое разделение штабной и линейной структур организации — отвечая за содержание деятельности, штабной персонал ни при каких обстоятельствах не может осуществлять властные полномочия, которыми наделены линейные руководители;
достижение баланса между властью и ответственностью;
обеспечение дисциплины;
подчинение индивидуальных интересов общему делу с помощью твердости, личного примера, честных соглашений и постоянного контроля;
обеспечение равенства на каждом уровне организации, основанного на доброжелательности и справедливости, заслуженное вознаграждение, повышающее моральное состояние, но не ведущее к чрезмерной оплате или мотивации.

В рамках организационного подхода сформировался новый взгляд на персонал, который стали считать не трудовым ресурсом, а человеческим.

Человеческие ресурсы содержат совокупность социокультурных и социопсихологических характеристик, и их отличие от трудовых ресурсов состоит в следующем:

люди наделены интеллектом, следовательно, их реакция на внешнее воздействие (управление) эмоционально-осмысленная, а не механическая; процесс взаимодействия между субъектом управления и работниками является двусторонним;
обладая интеллектом, работники способны к постоянному самосовершенствованию и развитию, что является наиболее важным и долговременным источником повышения эффективности любой организации;
люди выбирают конкретный вид деятельности (производственный или непроизводственный, умственный или физический), осознанно ставя перед собой определенные цели.

Поэтому субъект управления должен предоставлять все возможности для реализации этих целей, создавать условия для воплощения мотивационных установок к труду. Человеческие ресурсы являются конкурентным богатством любой организации.

В 1970-е гг. отделы кадров, отделы управления персоналом многих американских компаний были переименованы в отделы человеческих ресурсов, что подразумевало деятельность руководства в таких направлениях, как 1:

человеческие отношения (упор делался на организацию группового поведения и взаимодействия работников);
трудовые отношения (совершенствование оплаты труда, взаимодействие с профсоюзами);
управление персоналом (набор кадров, их обучение и расстановка);
инженерное проектирование (учет человеческих возможностей при проектировании средств труда).

В данном подходе организация рассматривается как живая система, плотно упакованная и неразрывно связанная с окружающей средой, как совокупность элементов, соединенных линиями управления, коммуникации и контроля.

В общем и целом организационный подход фиксировал внимание на следующих ключевых моментах:

необходимость учета специфики окружающей среды, в которой функционирует организация;
понимание организации как взаимосвязи внутри- и межорганизационных подсистем, выделение ключевых подсистем и анализ способов управления их отношениями со средой;
необходимость баланса подсистем и устранения дисфункций.

В организационном подходе сформулирован ряд рекомендаций, направленных на повышение эффективности управления персоналом.

Во-первых, необходимо культивировать у работников такие качества, как открытость и рефлексивность, очень полезные при неизбежных столкновениях с внешней, сложной и непредсказуемой средой.

Во-вторых, следует вырабатывать у работников мультивариантный подход к анализу проблемы или ситуации, инициировать конструктивные конфликты и дискуссии между сторонниками различных точек зрения, это часто приводит к переосмыслению целей организации и переформулированию способов их достижения.

В-третьих, цели и задачи должны не задаваться сверху, а появляться в процессе работы. В планах указываются скорее ограничения (то, чего нужно избегать), чем то, что нужно сделать.

В-четвертых, нужно подбирать работников, создавать организационные структуры и поддерживать процессы, способствующие реализации этих принципов.

Гуманистическая парадигма (подход), развивающаяся в последнее время, исходит из представления об организации как о культурном феномене и фиксируется на собственно человеческой стороне организации:

насколько работники интегрированы в существующую систему ценностей организации (в какой степени они безоговорочно принимают ее как свою собственную);
насколько они чувствительны, гибки и готовы к изменениям в ценностной сфере в связи с переменами в условиях жизни и деятельности.

Данный подход играет позитивную роль в понимании организационной реальности, поскольку:

представление об организации как культурном феномене позволяет понять, каким образом, через какие символы и смыслы в организационной среде осуществляется совместная деятельность людей. Если экономический и организационный подходы подчеркивают структурную сторону организации, то гуманистический (организационно-культурный) показывает, как формировать организационную действительность и влиять на нее через язык, нормы, традиции и т.д.;
возникает понимание того, что эффективное организационное развитие — это изменение не только структур, технологий и навыков, но и ценностей, лежащих в основе совместной деятельности людей.

Выводы к главе I:

1.Таким образом, можно сделать следующие выводы:

Условия успешного управления человеческими ресурсами:

1) четкость и достижимость поставленных целей;

2) глубина, объективность и комплексность анализа воздействия на систему управления человеческими ресурсами и организацию в целом;

3) ясность и взаимосвязанность планов работы организации, а также обеспеченность их всеми вида- ми ресурсов;

4) соответствие уровня квалификации персонала выполняемой работе;

5) совместное участие предельно большого количества сотрудников в разработке и реализации стратегических планов;

6) высокое качество контроля реализации стратегического плана и требований оценки его социально-экономической эффективности;

7. внедрение и использование современных средств труда и технологий;

8) делегирование полномочий, создание гибких условий труда.

Необходимо обогащать труд, особенно создавать социально-психологический климат, недостаток которого способствует формированию высокой степени конфликтности между сотрудниками.

2.Факторы оценки профессионализма управления человеческими ресурсами:

1. профессиональная подготовка работников;

2) компетентность и мотивация профессиональной деятельности;

3) организационная среда реализации профессионализма.

ГЛАВА II. АНАЛИЗ КОНЦЕПЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ ОРГАНИЗАЦИИ

Концепция управления персоналом основывается на представлении о месте человека в организации. Можно выделить 3 основных аспекта:

Экономический – дал начало использованию трудовых ресурсов. Ведущее место осталось технологиям.
Единство руководства
Строгая иерархия
Дисциплина
Подчинение индивидуального общему
Баланс между властью и её ответственностью
Органический
Состоит из двух концепций (управления персоналом предприятия и управление человеческими ресурсами) – потребности, мотивы, а также понимание, что предприятие – это собрание частей, соединенных линией управления в виде контроля.
Гуманистический
Предприятие, как – гуманистический центр с присущей ему организационной культурой.

Организационная культура – представление о цели и ценностях, присущих данному предприятию, специфики поведения персонала и администраторов, способов реагирования на окружающую нас жизнь 1.

К числу основных задач управления персоналом относят:

1. Помощь фирме в достижении цели.

2. Обеспечение фирмы квалифицированными и заинтересованными работниками.

3. Эффективное использование мастерства и способностей персонала.

4. Совершенствование систем мотивации.

5. Повышение уровня удовлетворенности трудом.

6. Развитие систем повышения квалификации и профессионального образования.

7. Сохранение благоприятного климата.

8. Планирование карьеры, то есть продвижение по службе, как вертикальное, так и горизонтальное.

9. Поднималась творческая активность персонала.

10. Совершенствование методов оценки деятельности персонала.

11. Обеспечение высокого уровня условий труда и качество жизни в целом.

Наиболее общие 3 задачи управления персоналом.

• Обеспечение кадрами

• Эффективное использование кадров

• Профессиональное и социальное развитие кадров.

Все службы управления персоналом формируются исходя именно из этих целей.

Особенностью управления персоналом при переходе к рынку – возрастающая роль личности работника. Ситуация которая сложилась в настоящее время в нашей стране несёт как большие возможности, так и большие угрозы для каждой личности в плане устойчивости её существования. То есть сейчас существует крайне высокая степень неопределенности в жизни каждого человека. Следовательно, необходимо разработать новый подход к управлению персоналом.

Этот подход заключается в следующем:

1) создание философии управления персоналом.

2) создание совершенных служб управления персоналом.

3) применение новых технологий в управлении персоналом.

4) создание и выработка совместных ценностей, социальных норм, установки поведения, которая регламентирует поведение отдельной личности.

Философия управления персоналом – это формирование поведения отдельных работников по отношению к целям развития предприятия.

Рассмотрим основные типы управления, получившие широкое распространение в фирмах развитых стран, в которых нашли отражение основополагающие принципы современной концепции управления человеческими ресурсами.

Управление по результатам. Эта система управления с заданием результатов при децентрализованной организации руководства (корпоративные центры прибыли).

Задачи делегируются рабочим группам и определяется достижение конкретных результатов. Такая система имеет различные этапы задания результатов, этапы измерения результатов и этапы контроля результатов. Делегированные из центра задачи контролируются на основе их сравнения с полученными результатами.

Управление по результатам — это система не только управления, но и мышления и поведения членов организации. Авторы этой концепции Т. Санталайнен, Э. Воутилайнен, П. Поренне и Й. Ниссинен считают, что залогом успеха корпоративных стратегий является желание работников достичь определенных результатов. Поэтому целевое управление делает основной упор на мотивацию человеческих ресурсов, обеспечение сотрудничества между всеми членами трудового коллектива, развитие работников, постоянное обогащение труда.

Таким образом, управление по результатам можно определить как процесс, направленный на достижение поставленных задач и результатов, в котором:

с помощью процесса планирования определяются в разных интервалах времени устремления организации и ее членов (другими словами, требования к результатам и ожидаемые результаты);
настойчивое осуществление планов подкрепляется сознательным ежедневным управлением делами, людьми и окружением;
результаты оцениваются для принятия решений, ведущих к проведению последующих мероприятий

Управление посредством мотивации. Эта модель опирается на изучение потребностей, интересов, настроений, личных целей сотрудников, а также на возможность интеграции мотивации с производственными требованиями и целями предприятия. Кадровая политика при такой модели ориентируется на развитие человеческих ресурсов, укрепление морально-психологического климата, на реализацию социальных программ.

Как известно, в управленческой науке разработаны различные мотивационные модели, которые нашли широкое практическое применение в преуспевающих фирмах развитых стран. Среди них наиболее традиционными являются:

рациональная мотивационная модель, в основе которой использование материальных стимулов, то есть посредством награждения или взысканий по результатам работы;
мотивационная модель самореализации, суть которой состоит в активизации внутренних мотивов человека возможности самовыражения, творчество в труде, признание заслуг, расширение самостоятельности и ответственности, перспективы карьеры и профессионального роста;
мотивационная модель сопричастности (соучастия) через развитие сотрудничества, партнерства, участие в управлении, собственности, делегирование полномочий 1.

Рамочное управление. Эта модель исходит из того, что сотрудники могут самостоятельно принимать решения в пределах заранее установленных границ (рамок).

Рамки могут задаваться важностью процесса, его непредсказуемостью, нормами, которые нельзя нарушать. Технология рамочного управления предполагает следующую последовательность действий: определение задания, получение его сотрудником, создание надлежащей информационной системы, определение границ самостоятельности и способов вмешательства руководителя.

Рамочное управление создает условия для развития инициативы, ответственности и самостоятельности работников, повышает уровень организованности и коммуникаций в организации, способствует росту удовлетворенности трудом и развивает корпоративный стиль руководства.

Более совершенной системой управления человеческими ресурсами является управление посредством делегирования, при котором сотрудникам передаются компетенция и ответственность, самостоятельно принимать решения и осуществлять их.

Управление на основе делегирования. Делегирование полномочий давно используется в менеджменте, подразумевая передачу подчиненному функций, закрепленных непосредственно за его руководителем, то есть это перевод задач на более низкий уровень. Управление, основанное на делегировании полномочий и ответственности, принципиально отличается от вышеизложенного. Такая модель управления часто называется Бад-Гарцбургской моделью (основоположник-профессор Р. Хен, работавший в немецком городе Бад-Гарцбург), суть которой состоит в объединении трех действий:

ясная постановка задачи
четкое определение рамок принятия решений
четкое разграничение ответственности за действия и результат.

По своему замыслу эта модель направлена на изменение поведение сотрудников через «руководство в единстве с сотрудниками». Разработка этой модели была продиктована убеждением в том, что традиционный авторитарный стиль управления больше не соответствует демократическому общественному устройству, в частности требованиям и способностям современного высококвалифицированного и самостоятельно думающего работника. Гарцбургская модель была призвана активизировать нереализованный потенциал сотрудников и сформировать из простых исполнителей мылящих и действующих как предприниматели. Гарцбургская модель базируется на следующих принципах:

производственные решения должны приниматься на тех уровнях, на которых возникает необходимость в них и, где они реализуются;
производственные решения должны приниматься не отдельными высшими или средними в должностной иерархии руководителями, многими сотрудниками;
вместо отдельных поручений каждому сотруднику следует предоставлять четко очерченное поле деятельности, в рамках которого он может самостоятельно принимать решения,
ответственность не должна концентрироваться только у высшего руководства, ее часто должна делегироваться в подразделения, работникам, которые занимаются данными проблемами;
распределение задач должно следовать не сверху вниз, а снизу вверх по принципу передачи на высший уровень только тех решений, которые не могут компетентно приниматься на нижнем уровне;
принципы взаимоотношений руководителей и сотрудников должны быть четко определены и оформлены в специальном документе по руководству предприятием.

Следование этим принципам обязательно для всех.

Главным достоинством гарцбургской модели управления человеческими ресурсами является развитие у сотрудников инициативы, самостоятельности и трудовой мотивации, что в целом повышает эффективность функционирования организации нее конкурентные преимущества.

Партисипативное управление. Эта модель базируется на предпосылке: если работник принимает участие в делах фирмы, вовлечен в управление и получает от этого удовлетворение, то он работает более заинтересованно и производительно. Партисипативное управление может быть реализовано на базе следующих предпосылок:

работники получают право самостоятельно принимать решения по поводу планирования своей трудовой деятельности, ритму работы, технологии решения задач и т.д.;
руководство привлекает работников к подготовке и принятию решений по использованию ресурсов, форме оплаты труда, графику работы и т.п.;
работникам предоставляется право контроля качества продукции и установления ответственности за конечный результат.

В 70-е годы в американском управлении утвердились понятия «человеческие ресурсы» и управления ими взамен «персонала» и «управления персоналом». Большинство фирм отказались также от традиционных наименований кадровых подразделений в пользу «отделов (служб) человеческих ресурсов», ввели новую терминологию в служебные документы. Сегодня она используется и применительно к планированию потребности в трудовых ресурсах и комплектованию штата (планирование «человеческих ресурсов») и применительно к повышению квалификации и профессиональному развитию работников («развитие человеческих ресурсов»).

Изменения отражают переосмысление роли и места человека на производстве, происходящее в управлении в эпоху НТР, принятие новых теоретических концепций в основу управления персоналом и, как следствие, внедрение многими фирмами ряда новшеств в формах и методах кадровой работы.

Отличие концепции «человеческих ресурсов» от концепций управления персоналом, лежащих в основе школ «научного управления» или «человеческих отношений», состоит в признании экономической целесообразности капиталовложений, связанных с привлечением рабочей силы, поддержанием ее в трудоспособном состоянии, обучением и даже созданием условий для более полного выявления возможностей и способностей, заложенных в личности.

Концепция человеческих ресурсов является, прежде всего, практической концепцией, появившейся в ответ на изменения условий хозяйственной деятельности корпораций в производственной, технической, социально-экономической сферах. Проявлением этих изменений явилось повышение роли рабочей силы в производстве. Решающим фактором конкурентоспособности во многих отраслях стали обеспеченность квалифицированной рабочей силой (начиная с руководителей высшего звена и вплоть до операторов), уровень ее мотивации, организационные формы и другие обстоятельства, определяющие эффективность использования персонала. Американские специалисты ссылаются чаще всего на этот фактор и в объяснении причин успеха японских монополий

Один из постулатов теории «человеческих ресурсов» является приложимость ценностных категорий и оценок к использованию рабочей силы. При этом, с одной стороны, применение «человеческих ресурсов» характеризуется определенными затратами нанимателя, помимо выплачиваемой заработной платы. К ним можно отнести затраты на отбор персонала, его обучение, социальное страхование и т.п. С другой стороны, человеческие ресурсы характеризуются способностью создавать доход, поступающий в распоряжение работодателя. Именно эта способность определяет «ценностной» аспект использования человеческих ресурсов.

Величина дохода зависит от индивидуальной производительности труда, его продолжительности и эффективности. Понятно, что здоровый работник с высоким уровнем квалификации, обученности и мотивации приносит компании более высокий доход, которым определяется его «ценность» для фирмы.

В экономических исследованиях американские ученые приходят к выводу, что рост валового национального продукта США в послевоенные годы был в первую очередь связан с «фактором труда», в меньшей степени – с так называемым «фактором капитала», тогда как «фактор земли» почти не участвовал в этом процессе. Влияние фактора труда характеризуется двумя моментами: количественными (увеличение численности рабочей силы) и качественными изменениями, в которых наиболее ощутимо влияние НТР на производство. Это влияние осуществляется через изменение технологии и организации производства, рост обученности работников, изменение их профессионально-квалификационной структуры.

Основной теоретической посылкой концепции человеческих ресурсов является рассмотрение наемных работников как ключевого ресурса производства и отказ от представлений о рабочей силе как даровом богатстве, освоение которого не требует денежных средств и организационных усилий со стороны нанимателя. Тем самым человеческие ресурсы как бы «уравниваются в правах» с финансовыми и основным капиталом. В практике корпоративного управления функция управления персоналом до последнего времени не была в числе главных, что вполне объяснимо. Предпринимателю было значительно легче найти необходимую рабочую силу на рынке труда, чем получить доступ к свободным денежным ресурсам на рынке ссудного капитала. Приобретение нового оборудования обходилось все дороже, и корпорации создавали системы, обеспечивающие поддержание физического капитала в работоспособном состоянии на протяжении длительного времени. Наем же нового работника практически ничего не стоил, а уход работника или его преждевременный «износ» никак не отражались на состоянии активов и прибылях корпорации 1.

Начиная с 60-х годов, но особенно интенсивно в 70-80-х годах, большая часть крупных фирм стала перестраивать работу кадровых служб.

Прежде всего возросла активность крупных фирм на рынке труда. Они освоили методы вербовки высококвалифицированных управляющих и специалистов непосредственно в вузах. Корпорации увеличили бюджет кадровых служб на повышение квалификации персонала.

Крупным новшеством в кадровой работе является так называемое «планирование человеческих ресурсов». Оно включает прогноз перспективных потребностей, разработку схем замещения по группе управляющих высшего звена, выявление недостающих «человеческих ресурсов», а также планирование мероприятий, обеспечивающих их восполнение.

Перестройка кадровой работы начиналась с управляющих и высокооплачиваемых специалистов. С позиции концепции «человеческих ресурсов» инвестиции в этот персонал наиболее оправданы.

Компетентность и личная «заинтересованность в фирме» управляющих высшего уровня наиболее радикально влияют на общие результаты деятельности корпорации. Поэтому кадровая работа, включая систему вознаграждения, социального страхования и различных льгот, сориентирована на закрепление управленческой верхушки фирмы. Тогда как пренебрежение работой с рядовыми исполнителями способствовало высокой текучести этого персонала ввиду преждевременного физического или морального (устаревания профессиональных навыков) износа, низкого качества трудовой жизни. Резко дифференцированный подход к работе с персоналом сохранялся в 70-80-е годы, хотя ряд фирм вынужден был перенести новые методы работы на более широкий контингент персонала.

Наиболее значительные изменения происходят в отношении корпораций к тренировке профессиональных навыков и повышению квалификации работников. Общие затраты частного бизнеса на все виды обучения превысили

3. млрд. долл. в год. Например, в компаниях IBM и ATT они превысили

75. млн. долл. в каждой. Однако дифференциация в подходе к различным категориям персонала сохраняется даже в распределении расходов на обучение.

Откровенно прагматическая концепция человеческих ресурсов требует, чтобы подход к каждому человеку в производстве и управлении определялся экономическими критериями: полные затраты, «вложенные в человека» за счет капитала фирмы (начиная от расходов по его найму, подготовке и переподготовке и кончая расходами по созданию надлежащих условий труда), должны неизменно окупаться и в долгосрочном аспекте приносить прибыль.

Важным отправным моментом теории «человеческих ресурсов» является посылка различий в «ценности» человеческих ресурсов. Речь идет о способности работника приносить большую или меньшую прибавочную стоимость в условиях фирмы. Различия в ценности определяются характером должности и индивидуальными различиями работников, занимающих одинаковую одноименную должность.

Подход к рабочей силе как к ресурсу означает также осознание ограниченности источников отдельных категорий квалифицированных специалистов, управляющих, рабочих по сравнению с потребностями производства, что приводит к конкуренции за обладание наиболее важными и дефицитными ее категориями. Частнокапиталистическая система хозяйствования усиливает разрыв между быстро изменяющимися потребностями производства и общим уровнем и характером профессиональной подготовки работников. НТР требует увеличения затрат фирм на обучение, профессиональную подготовку, систематическое повышение квалификации и переподготовку. Погоня многих корпораций за наиболее квалифицированной рабочей силой, обладающей практическим опытом, решает их частные проблемы, но усиливает общие диспропорции на рынке труда. Отражением этого обстоятельства является конкуренция за рабочую силу высокого качества.

Выводы к главе II:

1.Концепция «человеческих ресурсов» прибегает к экономическим аргументам для обоснования новых подходов к использованию персонала и необходимости капиталовложений при освоении трудовых ресурсов. В тех же случаях, когда наниматель имеет дело с рынком избыточной рабочей силы, низкоквалифицированным персоналом или соответствующей экономической конъюнктурой, эта концепция поворачивается иными гранями и фактически сочетается с наиболее архаичными формами кадровой работы, интенсификации труда.

2.Наличие многих примеров крупных долгосрочных вложений и больших организационных усилий корпораций в части подбора, подготовки и развития персонала и создания условий для повышения производительности труда лишь подтверждает общее правило, согласно которому кадровая политика корпораций определяется экономической оценкой эффективности произведенных затрат. Выбор стратегии кадровой работы определяется реальными условиями функционирования корпораций. Они, в свою очередь, во многом обусловлены действующим механизмом государственно-монополистического регулирования.

За месяц, прошедший после референдума о государственной самостоятельности Донецкой и Луганской народных республик, ситуация в этих регионах многократно усложнилась. Вооруженное ополчение Новороссии понесло крупные потери в битве за донецкий аэропорт, за пограничные объекты в Луганской области, в Славянске — счет убитых пошел на десятки. Киевские власти перешли к применению авиации и артиллерии по целям в городах, в том числе в Донецке, который не страдал от бомбежек с 1944 года. Велики жертвы среди мирного населения: авиабомбы попадали в школы, детские сады Славянска, на центральную площадь Луганска, убивали мирных людей на улицах Донецка.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На основе изученного теоретического материала можно сделать следующие выводы:

1. Категория «человеческие ресурсы» позволяет отразить реальное представление о том, что профессиональные знания, опыт, творческие и предпринимательские способности работников обеспечивают экономическую эффективность и конкурентоспособность организации в рыночной среде.

2. Развитие человеческих ресурсов, повышение их качества, приводит к большей отдаче материальных ресурсов через их более эффективное использование, а это, в свою очередь, обеспечивает организациям дополнительный стимул для инвестирования в человеческие ресурсы.

3. Для осуществления каждого вида деятельности в области развития человеческих ресурсов у организации имеется широкий выбор методов практической работы.

4. Системная работа с кадрами, внимание к сотрудникам организации, забота об улучшении условий труда и быта, разработка и реализация соответствующих социальных программ – все это способствует укреплению кадрового потенциала и более эффективному использованию фактора производства – человеческого ресурса. От грамотного осуществления этой работы зависит успешность деятельности организации, а это, в свою очередь, является резервом повышения ее эффективности.

5. Наука и практика управления персоналом обогатилась новыми теоретическими знаниями и прикладными кадровыми технологиями, в результате кардинально изменился подход к роли человека в общественном производстве, произошла трансформация управления персоналом в управления человеческими ресурсами.

Таким образом, в современной науке и практике теории управления, как свидетельствует выше проведенный анализ, происходит постоянный процесс совершенствования, обновления и поиска новых подходов, концепций, идей в области управления человеческими ресурсами как ключевым и стратегическим ресурсом деловых организаций. На выбор той или иной управленческой модели влияют тип бизнеса, корпоративная стратегия и культура, организационная среда. Модель, успешно функционирующая в одной организации, может оказаться совсем не эффективной для другой, так как не удалось ее интегрировать в организационную систему управления.

При всем многообразии существующих в мире подходов к управлению людьми в организации, отличиях в средствах и методах их практической реализации, можно сформулировать основополагающий принцип современной концепции управления человеческими ресурсами: главное — это признание человеческих ресурсов как решающего фактора эффективности и конкурентоспособности организации, как ключевого ее ресурса, имеющего экономическую полезность и социальную ценность.

За месяц, прошедший после референдума о государственной самостоятельности Донецкой и Луганской народных республик, ситуация в этих регионах многократно усложнилас

Выдержка из текста

ВВЕДЕНИЕ

Современный этап развития всех стран мира, включая Россию, характеризуется как переходный от индустриальной эпохи к постиндустриальной, когда взамен ограниченной концепции экономического роста предлагаются новые подходы в экономике – организационный, социальный, психологический и др., в которых человек рассматривается во всей совокупности его качественных характеристик.

Основная часть жизни человека протекает в организованной трудовой деятельности. В этой ситуации управление персоналом организации становиться особо значимым, поскольку оно оказывает непосредственной влияние на процессы формирования и развития личностного потенциала сотрудников, обеспечивает его профессиональную реализацию, адаптацию к внешним и внутренним условиям производственной среды.

Человеческие ресурсы организации приводят в движение, организуют взаимодействие всех остальных ресурсов, в этом заключается их ключевая и стратегическая роль. В производственной системе все ресурсы находятся во взаимосвязи, и только в результате их взаимодействия достигается экономическая эффективность.

До последнего времени само понятие «управление человеческими ресурсами» в нашей управленческой практике отсутствовало. Правда, система управления каждым предприятием имела функциональную подсистему управления кадрами и социальным развитием коллектива, но большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли линейные руководители подразделений.

Основным структурным подразделением по управлению человеческими ресурсами до сих пор является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению работников, а также по организации их обучения, повышения квалификации и переподготовки. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы подготовки кадров или отделы технического обучения.

Службы управления персоналом, пока имеют низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении. В силу этого они не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормативных условий его работы.

Если раньше, в условиях командно-административной системы, эти задачи рассматривались как второстепенные, то при переходе к рынку они выдвинулись на первый план, и в их решении заинтересована каждая организация.

Актуальность работы обусловлена тем, что создавшаяся в нашей стране ситуация изменение экономической и политической систем одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости её существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека.

Управление человеческими ресурсами в такой ситуации приобретает особую значимость: оно позволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации человека к внешним условиям, учет личностного фактора в построении системы управления персоналом организации.

Степень разработанности темы. В исследовании использованы научные труды таких зарубежных специалистов, как А. Адлер, М. Акио, М. Альберт, И. Ансофф, Д. Бодди, М. Гетман, Дж. Голдсмит, Р. Дафт, П. Друкер, Д. У. Дункан, К. Йеспер, К. Клок, М. Коултер, К. Макхэм, М. Мескон, Р. Пейтон, С. П. Роббинс, Р. Салмон, Ф. У. Тейлор, Ф. Хедоури и др.

Развитию отечественной теории управления человеческими ресурсами и рассмотрению его аспектов посвящены научные исследования и публикации Л. Е. Басовского, А. С. Белоусова, Т. В. Бутовой, Р. С. Гальковича, Л. А. Журавлевой, Н. И. Кабушкина, A. В. Карпова, С. В. Катрич, П. А. Кохно, А. И. Кравченко и др.

Объект работы- человеческие ресурсы.

Предмет работы- исследование основных концепций управления человеческими ресурсами

Цель работы- анализ эволюции концепций управления человеческими ресурсами

Задачи:

рассмотреть понятие «человеческие ресурсы организации»
проанализировать основные школы и теории управления персоналом.
выявить особенности развития и применения основных концепций управления человеческими ресурсами в организации.

Теоретико-методологическая база исследования. Теоретическую основу исследования составляют отдельные положения общей теории управления, экономической теории.

Методологической основой работы является научная теория познания и ее диалектический метод изучения явлений и процессов реальной действительности, системный подход, а также, методы: анализа, синтеза, сравнения.

Структурно курсовая работа состоит из введения, основной части, заключения и списка использованной литературы.

Во введении курсовой работы определена актуальность, цели, задачи, объект, предмет исследования, а также описана теоретико-методологическая база исследования.

Первая глава курсовой работы посвящена теоретическим вопросам управления человеческими ресурсами организации.

Во второй главе курсового исследования рассмотрены особенности концепций управления человеческими ресурсами.

Заключение содержит выводы по проделанной работе, список литературы включает в себя

2. источников литературы.

Список использованной литературы

1.Бурганова, Л. А. Теория управления [Текст]

/ учеб.пособие / Л.А. Бурганова — М.: Инфра-М, 2005. — 139с. — (Высшее образование).

2.Бурков, В.Н. Введение в теорию управления организационными системами [Текст]

/ Учебник / В.Н. Бурков, Н.А.Коргин, Д.А. Новиков – М.: Либроком, 2009. – 264 с.

3.Гончарова, Н.Е. Теория управления [Текст]

/ конспект лекций / Н. Е. Гончарова. — М.: Приор-издат, 2006. — 224с.

4.Граждан, В.Д. Теория управления [Текст]

/ Учеб.пособие / В. Д. Граждан. — М.: Гардарики, 2006. — 416с.

5.Егоров, А. И. Основы теории управления [Текст]

/ А.И. Егоров — М.: Физматлит, 2004. — 504с.

6.Зайцева, О.А. Основы менеджмента [Текст]

/ Учебное пособие для вузов / О.А. Зайцева — М.: Центр, 1998. – 432с.

7.Кнорринг, В. И. Теория, практика и искусство управления [Текст]

/ Учебник для ВУЗов по специальности «Менеджмент» / В.И. Кнорринг – М.: НОРМА-ИНФРА-М, 1999. – 528 с.

8.Коробко, В.И. Теория управления [Текст]

/ учебное пособие. / В.И. Коробко- Издательство: Юнити-Дана, 2012 г. -383 с.

9.Коротков, Э. М. Концепция менеджмента [Текст]

/ учеб.пособие / Э.М. Коротков — М.: ДеКА, 2007. — 304с.

10.Костин, В.А. Теория управления [Текст]

/ учеб.пособие / В.А. Костин — М. : Гардарики, 2004. — 224с.

11.Кочетков, В. П. Основы теории управления [Текст]

/ учебное пособие / В.П. Кочетков. — Абакан: ХГУ, 2001. — 264с.

12.Лавров, А.Ю. Теория организации [Текст]

/ учеб. пособие / А.Ю. Лавров– Чита: Поиск, 2002.- 232с.

13.Лавров, А.Ю. Основы менеджмента [Текст]

/ учеб.пособие / А.Ю. Лавров, О. И.Рыбакова — Чита: ЧитГТУ, 2003. — 368с.

14.Мескон, М.Основы менеджмента. [Текст]: / М. Мескон — Пер. с англ. — М.: «Дело», 1999. – 900с.

15.Мухин, В. И. Основы теории управления [Текст]

/ учебник / В.И. Мухин — М.: Экзамен, 2003. — 256с.

16.Мильнер, Б.З. Теория организации [Текст]

/ Учебник / Б.З. Мильнер — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2002. — 480 с. — (Серия "Высшее образование").

17.Парахина, П.И. Основы теории управления [Текст]

/ учеб. пособие / Под ред. В.Н. Парахиной, Л.И.Ушвицкого. — М.: Финансы и статистика, 2003. — 560с.

18.Плотинский, Ю.М. Теоретические и эмпирические модели социальных процессов [Текст]

/ Ю.М. Плотницкий — М.: Логос, 2008.- 280 с.

19.Семенов, А. К. Основы менеджмента [Текст]

/ Учебник / А.К. Семенов, В.И. Набоков — 5-е изд., перераб. и доп. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2008. — 556 с.

20.Семенова, И.И. История менеджмента [Текст]

/ учеб. пособие для вузов / И.И. Семенова – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. – 222 с.

21.Уткина, Э.А. Стратегическое планирование [Текст]

/ под ред. Э.А. Уткина, М. Ассоциация авторов и изданий. «Тандем», изд-во «ЭКМОС», 1999. — 440с.

22.Леоноа, Г.А.Теория управления [Текст]

/ учеб. пособие / Г. А. Леонов. — СПб.: С.-Петерб. ун-та, 2006. — 233с.

23.Гапоненко, А.Л.Теория управления [Текст]

/ Учебник / Под общ. ред. А.Л. Гапоненко, А.Л. Панкрухина. — М.: Изд-во РАГС, 2003. — 558 с.

24.Панкрухина, А.П.Теория управления [Текст]

/ учебник. Изд. 2-е / под общ. ред. А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухина. – М.: РАГС, 2005 .- 558 с.

25.Уколов, В.Ф.Теория управления [Текст]

/ Учебник для вузов/В.Ф.Уколов, А.М.Масс, И.К.Быстриков. — 2-е изд., доп. — М.: «Издательство Экономика», 2004. — 656с.

26.Поршнев, А.Г.Управление организацией [Текст]

/ учебник под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатиной. – 2-е изд. перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2009. – 669с.

Пример готовой курсовой работы по предмету: Государственное и муниципальное управление

Содержание

Такая организация покоится на следующих принципах:

Выдержка из текста

Список использованной литературы

Похожие работы